品牌战略精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的品牌战略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：品牌战略范文

如果说现代公司是依靠它们各自的品牌来实现自己的扩张之梦的话，那么，对于后现代公司来说，品牌则是其生存的基础。一个成熟的品牌代表着一种话语和权力。

品牌的重要性已超过土地、货币与人力资本

在后现代社会，品牌已成为企业最重要的无形资产。可口可乐的总裁说，即使把可口可乐在全球的工厂全部毁掉，它仍可在一夜之间东山再起。原因就在于，品牌作为巨大的无形资产，其重要性已超过土地、货币、技术和人力资本等构成企业的诸多要素。世界性品牌的拥有量已成为衡量一个国家实力的重要标准。象美国、日本等发达国家，其世界性品牌的拥有量与其国家的实力都是十分匹配的。因此，后现代社会的全球经济竞争将演变为一场品牌之争，品牌战略可视为一种国家战略。在这样的背景下，以后现代企业模式进行大规模的联合、兼并与重组，构筑后现代企业集团和集团联盟的现象将成为21世纪一道壮丽的经济风景线。

品牌的塑造是一个系统、科学而漫长的过程

无论在现代还是后现代，品牌的塑造都是一个系统、科学而漫长的过程，但后现代企业模式可以加速这一进程。东方赢在《超速模式》一书中所总结的后现代企业超速成长模式，具有十分重大的现实意义，值得大力研究与推广。

关于后现代企业成长与品牌塑造理论的建构只是刚刚开始，更多更优秀的模式尚等待实践者与理论家的共同总结与创造。在运用后现代企业超速成长模式实施企业扩张与品牌塑造时，应注意以下问题：

（1）后现代企业的超速成长模式是相对于现代企业模式的，它比现代企业模式能更快地实现自己的经营与品牌扩张目标，相对于现代企业可以实现一定程度上的跨越式发展。但后现代企业经营模式不是一种“神话模式”，实践这一模式与实践现代乃至古典企业模式同样是一个系统、科学而漫长的过程，它的系统性和科学性与现代企业相比有过之而无不及。象微软、戴尔、雅虎等在短时间之内成长为世界性品牌的事实，无不蕴涵着其在品牌塑造与扩张过程中对新的经营管理模式的精心研究与运用；

（2）后现代企业的品牌塑造不能为超速而超速。后现代品牌塑造的超速模式本质上是在新的后现代社会与经济条件下，企业为立于不败之地而作出的无奈的选择。后现代企业如不运用超速扩张模式，在风云变换的后现代社会将无立足之地。

品牌是一个复杂的文化系统

有人说，品牌的背后是文化。以后现代文化经济的观点来看，这话只说对了一半。因为品牌作为一种文化现象乃至文化系统，文化是构成它的本质要素，是它的内容与形式，是它的全部，而不是它的装点和附庸。

首先，一个品牌的基础——构成其产品的成熟的技术系统本身就属于文化的范畴。其次，产品的营销全程——从产品的定位到包装、推广与传播，没有一个环节可以脱离文化；甚至销售与售后服务过程中的每一个环节都必须运用文化手段并传达品牌的文化内涵。而绿色营销的兴起更使得后现代营销成为一种纯粹的文化之旅，在高扬企业对自然与社会生态的责任的同时，绿色营销开启了一个文化营销的新时代。而营销是品牌塑造的核心部分。企业品牌的塑造在以产品品牌塑造为基础的前提下，本身也属于大营销的范畴。

要想成功塑造一个后现代品牌，必须对品牌作为复杂文化系统有着充分的认识。要改进品牌的背后是文化的观念，以文化经济的观点来塑造作为超级文化系统的后现代品牌。

品牌、权力与话语

一个成功的品牌具有强大的力量，会引发目标消费群的迷信，这就是品牌的权力。一个品牌一旦形成这样的权力，就会同时拥有巨大的话语权，对公众和社会产生重大的影响力。强势品牌还会成为国家实力的象征，成为国家与民族的象征。尽管在跨国公司越来越成为全球经济主角的后现代时期，公司的国籍已被淡化，民族国家的影响已被淡化，但品牌却一直独立于跨国公司经营本土化过程之外。不论跨国公司的分支机构如何本土化，它的品牌总是脱离不了强烈的母公司国家或民族的色彩。甚至跨国公司越成功，它的品牌就越具有其母公司国家的色彩。就象可口可乐永远改变不了其美国品牌的形象，梅塞德斯—奔驰永远改变不了其德国品牌的形象一样。因此，从这一意义上讲，跨国公司在本土化的同时，永远都不会停止其本质上的母公司文化扩张。在这一扩张过程中，跨国品牌将拥有越来越大的话语权。

2、后现代企业的品牌—文化战略

后现代企业的品牌战略就是文化战略

如前所述，品牌是一个复杂的文化系统。因此，从文化经济的观点来讲，品牌战略就是文化战略。在进行品牌文化的建设时，须充分体现人文理性与工具理性的有机融合，并力避对文化做狭义的理解。否则，文化将走向其对立面，所谓后现代企业的品牌文化战略也将背离其宗旨。

站在过去、现在与未来的坐标点上创造后现代品牌

后现代品牌的塑造既是一项庞大的文化工程，就需要品牌创造者站在过去、现在与未来的坐标点上，对古典、现代以及后现代文化之间的关系进行深入的洞悉。后现代品牌创造者尤其要对后现代社会和后现代文化有着深刻的认识，这样才能掌握后现代消费者的需求与文化取向。

在了解后现代消费者的需求与文化取向的基础上，优秀的品牌创造者应该走在消费者的前面，针对不同的目标消费群去创造需求。

品牌战略的制定应由知识总监与营销总监共同负责

品牌战略，尤其是产品品牌战略的制订应由知识总监和营销总监共同完成。在很多没有设立知识总监职位的企业中，营销总监实际上同时也是知识总监。但这不是一种理想的做法。在后现代企业时代，知识总监的设立对于企业是一项战略性的决策。

品牌战略必须贯穿CEO和首席文化官的意志

第2篇：品牌战略范文

品牌战略是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，它是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。

先做对的事，然后把事情做对。品牌战略就是做对的事，如果事情一开始就错了，那么不管过程如何努力，都会是事倍功半的哦结果。尽管品牌战略的规划是如此重要，然而在市场实战中，似乎并没有引起企业的广泛重视，许多企业热衷于不断开发新的产品，却很少对品牌的方向做出严格的决策，仍然是走一步看一步。

必须指出的是，如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费。

多品牌战略

一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球实施多品牌战略最成功的企业当数宝洁公司，旗下的独立大品牌多达八十多种，这些品牌与宝洁及品牌彼此之间都没有太多的联系。

在洗发护发用品领域，就包括了海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣等品牌；在清洁剂领域，有汰渍、碧浪、波得、依若、起而、利纳等品牌。 多品牌战略尽管有很多企业采用，但获得宝洁这样成功的企业几乎没有，事实上，多品牌战略是地地道道的强者的游戏，非强势企业不能轻易尝试。

多品牌战略的实施有两个特点：

一是不同的品牌针对不同的目标市场。汰渍是“适合难清洗的工作”；起而“适合在各种温度下使用”；波得“含有衣料柔软剂”。飘柔、潘婷、海飞丝的电视广告也充分表现了品牌之间的区别：飘柔是“头发更飘，更柔”，于是广告中模特的头发拍得飘逸柔和、丝丝顺滑，其中梳子一放到头发上就掉下来的镜头特别传神地表现出这一点；潘婷是“拥有健康，当然亮泽”，于是，广告中头发主要突出乌黑亮泽，模特在发油上下了很大一番工夫；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”，于是广告中头发上的头屑被迅速的去除。

二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。

实施多品牌战略可以最大限度的占有市场，对消费者实施交叉覆盖，且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有多大的影响。事实上，很多消费者根本就不知道汰渍、碧浪、舒肤佳是同一个企业的。

在国内企业中，实施多品牌战略的典型当数科龙，在科龙集团的旗下，拥有科龙、容声、华宝等品牌。其实以科龙的实力，根本就不宜实施多品牌战略。但这里面有历史的原因，当年由政府做媒，科龙和容声合并，而容声已经是一个全国知名品牌，弃之不用实在可惜，在这种背景下，科龙只有实施多品牌战略，但是这条路，注定了走得很艰难。

单一品牌战略

单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如佳能公司生产的照相机、传真机、复印机等产品都统一使用“Canon”品牌。

企业采用单一品牌战略的好处主要是：

一、所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品。

二、有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。

三、众多产品一同出现在货架上，可以彰显品牌形象。

当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应，株连九族。而且，当同一品牌下不同产品之间差异性太大时，可能引起消费者心理不适，造成品牌稀释。例如活力28的旗下，曾经既有洗衣粉，又有纯净水。但这样的纯净水大多数消费者是不敢喝的，因为总感觉有洗衣粉的味道。

单一品牌战略比较适合于目前中国的大多数企业。

在国内，海尔可以说是单一品牌战略的成功典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家族。北京名牌资产评估有限公司2001年中国最有价值品牌报告中，海尔的品牌价值达到436亿元人民币。

毫无疑问，海尔已经成为中国最具影响力的家电品牌。然而，海尔进军金融业，同样在使用海尔的品牌，2001年年末，海尔与纽约人寿保险公司共同组建一家合资人寿保险公司，定名为海尔纽约人寿保险公司。

我们也许还清楚地记得，1996年10月，海尔进军药业，组建了青岛海尔药业有限公司，而今天，当年豪气万丈的海尔药业已经悄无声息了。

彼此毫无关联的产品，也一律使用海尔品牌，这已经成为“海尔悬念”。

一牌多品战略

一牌多品即多种产品使用同一个品牌的情形。它又可分为两种情况：一种是企业有多个品牌，每一品牌下有多种产品；另一种是企业只有一个品牌，而在这一品牌下有多种产品。

前者如雨润企业，其旗下有雨润、旺润、雪润、福润得四个品牌。其中雨润品牌下又有脆皮牛肉肠、澳洲烤肉、腊肉、牛肉方腿等产品；旺润的品牌下有鱼肉火腿肠、鸡肉火腿肠等产品；雪润的品牌下有水饺、汉堡、汤圆等产品；福润得的品牌下有回卤干、梅菜扣肉等产品。这样众多的品牌及产品组成一个庞大的品牌家族。

后者如海王，企业只有海王一个品牌，且旗下三十多种产品都使用海王这一品牌，比如海王金樽、海王银杏叶片、海王博宁、海王冠心丹参、海王金牡蛎等等。

海王实施一牌多品战略的好处是显而易见的。2001年，海王在中央电视台及全国十大卫视台展开了大规模的广告投放，其主推产品只有三个：海王银得菲、海王金樽及海王银杏叶片。据来自海王的消息，目前这三个产品都供不应求，这亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并没有做广告的产品，销量也都有不同程度的上升，甚至在医院销售的处方药，也越来越走俏。但隐藏的危险是，如果某一产品出现危机，将影响海王旗下所有产品，出现危机的产品影响力越大，危险也越大。

一牌一品战略

一牌一品战略是指一个品牌下只有一种产品的情形。和一牌多品战略一样，它也可以分为两种情形：一种是多品牌战略下，每一品牌下只有一种产品；另一种是单一品牌战略下，每一品牌下只有一种产品。前者如松下公司，音像制品以Panasonic为品牌，家用电器产品以National为品牌，立体音响则以Technics为品牌。后者如金嗓子。

实施一牌一品战略的最大好处是有利于树立产品的专业化形象。例如万科，几乎就是房地产的代名词。

格力，就是空调的权威专家。“好空调，格力造”，这句简单明了的广告口号，在消费者心目中树立起格力空调第一品牌的概念。据中国制冷商情讯最新统计资料显示，在2001年空调赛季中，格力以14.86%的市场占有率高居榜首，年产量超过200万台。在众多竞争对手竞相多元化经营的浪潮下，格力反其道而行之，将所有的鸡蛋放进一个篮子里，形成自己无人匹敌的技术壁垒，格力标准俨然已成行业标准，格力的专业化路线已越来越得到市场认同。

格力是这样理性地描述其专业化经营的：企业可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军，成为这个行业的权威和巨人。只有“专”，才能保证“精”和“高”。

企业/品牌同名战略

企业/品牌同名战略是指企业下属产品所使用的品牌与企业名称相同的情形。例如三九、燕京等企业就实施了企业/品牌同名战略；而万宝路、红旗则与企业名称不同，万宝路的生产企业是菲里浦·莫里斯公司，红旗的生产企业是一汽轿车股份有限公司。

实施企业/品牌同名战略有利于减少传播费用，在宣传企业的同时宣传了品牌，在宣传品牌的同时又宣传了企业，消费者会将每一次的品牌行为都归结为（是）企业的行为，也会将每一次的企业行为都积累到品牌的身上，这种互动的形式对品牌资产的积累将更加快速有效。

当然，实施企业/品牌同名战略也有不利的一面，由于企业行为就是品牌行为，对品牌的伤害也会造成对企业的直接伤害，品牌失败了，企业也要改名换姓，一荣俱荣，一损俱损。

副品牌战略

单一品牌战略的一种形式。采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。

美的是国内副品牌战略运用最为成功的企业之一。美的空调的产品类别特别多，有100多款，这么多产品怎样让消费者记住？消费者记忆点怎么解决？副品牌战略是良好的解决之道。考虑到美的是以明星巩俐的广告响彻海内外的，于是决定利用“星座”来命名，一来可以同明星联系起来，不致使原有品牌资产流失；二来“星”代表宇宙、科技；三来“星”是冷色调，代表夜晚、安静、凉爽，和空调本身的属性相吻合。于是一系列副品牌如“冷静星”“超静星”“智灵星”“健康星”等呼之而出，由于定位准确，投放市场即引起强烈反响，创造出空调界的一个个销售奇迹。

利用副品牌战略的具体做法是：

1、品牌传播的重心是主品牌，副品牌处于从属地位。

这是由于企业必须最大限度地利用已有的成功品牌。相应地，广告受众识别、记忆及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。人们之所以买海尔―帅王子，是因为海尔而不是帅王子，实质上，人们购买的是海尔所代表的科技、服务和其它出色的表现。

2、副品牌比主品牌内涵丰富、适用面窄。

副品牌由于要直接表现产品特点，与某一具体产品相对应，大多选择内涵丰富的词汇，因此适用面要比主品牌窄。而主品牌的内涵一般较单一，有的甚至根本没有意义，如海尔、万科等。这样即使用于多种产品都不会有认知和联想上的障碍。

背书品牌战略

有一个现象引起了我们的注意，浏阳河、京酒、金六福等品牌在短短的时间里，成为中国酒市的新贵。它们的成功不是偶然的，仔细分析，它们有一个共同的特点，都是由五粮液酒厂生产，并且在传播时有意将这一信息传达给消费者，为它们的主张提供支持和可信度。而与其它品牌关系相比，它们与五粮液之间的关系实际上又比较松散，在包装上，五粮液所在的位置并不突出，只是起到背书和担保的作用。

这就是背书品牌战略。同样实施背书品牌战略的还有P＆G，不管是潘婷，还是汰渍，或是舒肤佳，都会告诉你，它们是P＆G出品的。

对背书品牌而言，其主要角色是向消费者再次确定，这些产品一定会带来所承诺的优点，因为这个品牌的背后是一个已经成功的组织，这个组织只可能生产优秀的产品。背书品牌在某一个特定的领域里可能会具有特别的可信度，例如五粮液在白酒方面，P＆G在日化方面，康师傅在食品方面，当然，背书品牌也具有伞状的影响力。

当一种产品是全新的且消费者从未尝试过的时候，背书品牌的这种再保证就显得更有意义。因为这种保证，消费者会觉得与这个产品之间有了某种联系，而不再陌生。

但是，对于背书品牌而言，有时在提供这种保证之后就会褪色。就像一个人，为另一个人作担保，而被担保的人有一天违背了承诺，那么担保人的信用也将受到损伤。

对于被担保品牌而言，背书品牌既是支持，同时也是制约。背书品牌的形象可能会抑制被担保品牌走出一条属于自己的路。因此，有一种可能，当被担保品牌变得较为强大之后，可以从背书当中走出来。

品牌特许经营战略

品牌特许经营始于美国，在中国正方兴未艾。

特许人与受许人共同借助同一个品牌，在相同模式的约束下实现品牌的扩张，达到双赢或多赢。特许人向受许人提供统一的品牌、技术、管理、营销等模式，受许人向特许人支付一定费用。

需要指出的是，很多人将品牌特许经营与连锁经营混为一谈，实际上两者并不相同：特许经营的加盟店由受许人投资，由受许人所有，其核心是品牌经营权的转让；而连锁经营的分店由同一资本投资，决策权在总部，分店经理只是总部的一名雇员，并不涉及到品牌经营权的转让。

品牌特许经营战略可以实现品牌的快速扩张，由于借助他人的资金，相对低风险、低成本。受许人则可以背靠大树好乘凉，但必须正面一个现实，品牌永远都不会属于自己。

实施品牌特许经营战略最为成功的企业当数麦当劳。麦当劳在中国的加盟店目前便已达到380多家，在全球更以数以十万计。其近50年特许经营积累的宝贵经验值得称道：

一是标准化的服务。其服务的最高标准是QSC＆V原则，即质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value）。例如汉堡包的时限是10分钟、炸薯条的时限是7分钟，过时即丢弃不卖。

二是独特的检察制度。包括常规性月度考评、公司总部检查和抽查，地区督导常以顾客的身份悄悄进行考察。

三是完善的培训机制。位于芝加哥的汉堡大学是对加盟店经理和重要职员进行培训的基地。

四是设立联合广告基金。一方面集中资金做全国性广告，同时在不同地区根据当地价值观做区域性广告。

五是店面出租策略。由麦当劳公司租赁店面，再出租给加盟店，获取差额，这成为麦当劳公司的重要收入来源。

品牌虚拟经营战略

作为普通的消费者，也许很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香烟、喝的浏阳河酒并非真正由这些企业所生产，而是委托他人加工而成。当然，加工费是相对低廉的，但贴上品牌的标志后，立即身价倍增。

品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，而专注于技术、服务与品牌推广。

耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。由于运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，公司的生产成本必然居高不下。从70年代初开始，耐克决定把精力主要放在设计与营销上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家——大多数是远东地区的工厂，以此降低生产成本，清除一般企业都可能遇到的经济障碍。因此，现在美国市场上出售的耐克运动鞋，基本上都是在海外工厂生产，然后返销回美国的。正是这种虚拟经营，使耐克在国际市场上获得了强大的成本竞争优势。

这种“借船出海”的营销策略似乎不错，但从长远来看，并非万全之计，企业从根本上要依赖别人的品牌生存。在这方面，索尼给了我们很好的启示：

当60年代初索尼公司的产品刚开始打入美国市场时，美国一家公司便许诺代销10年，每年包销10万台，条件是使用美方商标。决心走品牌之路的索尼公司拒绝了美方的“好意”，坚持打造自己的品牌，虽然刚开始遇到不少挫折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

第3篇：品牌战略范文

关键词：多品牌；拓展；延伸

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅谈企业的多品牌战略

收录日期：2014年9月11日

一、引言

在《牛津大辞典》里，“品牌”是这样解释的：“用来证明所有权，作为质量的标志或其他途径”。而关于“品牌”的含义，也有很多种说法，总的来说，就是用于辨别企业之间产品与服务的不同，并且吸引消费者。美国著名的营销学者凯文・莱恩・凯勒认为，品牌是比企业产品更为重要、更加持久的无形资产，也是企业的核心竞争力。因此，品牌对于企业来说至关重要，那么，企业就要制定出完美的品牌策略，来提升企业的知名度，稳固企业的地位。而多品牌战略，则是品牌策略中的一种，很多企业为了吸引更多的消费者、扩大企业的经营范围、拓宽企业的目标客户群，在本企业实施多品牌战略，而多品牌战略也确实为不少的公司提供了很多的机遇和利益。

多品牌战略，是品牌战略中运用最为广泛的战略。它针对消费者的不同需求，创造出不同的品牌，从而树立企业形象，打响企业知名度。多种多样的品牌，会根据消费者的各种特质提供服务，以寻求消费者的满意。宝洁公司作为多品牌战略的首创者，已经成功地示范了多品牌战略在企业运营中的优越性，为众多企业品牌战略的实施提供了依据。

二、多品牌战略的优越性

品牌战略就是指企业决策者对企业的品牌进行管理，如品牌特质、品牌名称等。多品牌战略是品牌策略中的一个重要策略。多品牌战略，就是企业为自身的一种产品延伸开发出另外两个或以上的产品进行竞争。消费者的需求是有差别的，消费者们会因地域风俗、生活习惯、自身体质、爱好审美等因素，产生不同的需求，而企业实施多品牌战略，则是为了满足不同消费者的不同需求。

说到多品牌战略的优点，中山大学新华学院的李燕珍曾作出总结，并且也被很多专家学者所认同。那么，接下来本文就针对李燕珍对此的看法进行分析论述。首先，多品牌战略具有能够灵活运用的优点。多品牌战略注重打造多个品牌，它会根据消费者的需求来创造出满足他们的产品或服务。而各个品牌都有自己的风格和个性，可以满足更广泛的消费者群体，这样一来，企业在经营方面就具有很强的灵活性，这也能够为企业将来进行业务拓展和产品升级更新提供保障；其次，这一战略也拥有适应市场之间各种差异的优点。同样的，因为消费者之间的需求不同，市场的开发方向及发展目标就会有所差异，而多种类的品牌会根据市场上所需求的方向来进行延伸扩展，这样就能够很容易地适应市场上的各种变化差异；第三，多品牌战略能够更加有效地提高企业在市场上占有的份额，提高企业在市场范围内的知名度。道理很简单，因为产品种类较多，使用的消费人群就会相对更多，对于拥有这一品牌的企业本身就会有所了解，这样就能够大大提高企业的知名度，从而增加客户源，有效地占领市场；第四，提高企业的对抗危机的能力。近年来，很多企业生产的一些产品都出现了问题，如产品质量不合格、食品中某添加剂的添加超标、食物的某种配料不合格等等，如果企业运用的是多品牌战略，就会发现优势。企业所打造的各个品牌都有自己的风格、特点，相互之间处于独立的状态，因此即使其中一个品牌的产品出现问题或者遭到质疑，也不会给其他的产品带来太大的影响，这样一来，企业的危机风险就大大缩小了。例如，宝洁公司的产品帮宝适纸尿裤曾经遭到质疑，有很多顾客称婴儿使用后出现过敏现象，这一事件使帮宝适产品的销量大大降低了，但是却并未给宝洁的其他产品带来影响，因此也没有使宝洁公司受到太大的损失。而相反的实施单品牌战略的三鹿集团，则因它的液态奶含有三聚氰胺，导致三鹿集团于2009年2月12日宣告破产；第五，这一战略能够增加企业产品的销售量，提高企业的利润。同一类产品如果有多个品牌，在零售店铺内的货架上摆放的就会更多，这样就减少了竞争对手的产品的选购率，从而增加自己企业产品的销量。并且，有一些消费者会有这样的心理：这几种产品全部是这家公司的，那么这家企业的规模应该很大，产品应该会有保障；这样也更容易吸引顾客；最后，多品牌可以更有效地塑造品牌形象。一个品牌若针对某一特定的顾客群进行价格定位、包装设计、规划广告等，那么这一品牌就能最大限度地满足这类消费者的需求，以便在顾客心中建立良好的品牌形象，也更容易于建立顾客对这一品牌的忠诚度。而如果企业能让自己的每一品牌都有其特定的销售对象，具有高度的统一性，自然能在消费者的心目中建立深刻的品牌形象。

三、多品牌战略的缺点及克服

多品牌战略虽有很多优点，但同时也存在一些弊端。因为品牌众多，企业就必定要投入更多的资金。因此，对于一些中小型企业来说，这种多个品牌的战略是很难实行下去的。中山创雅诺制衣公司的总经理何德强曾说过：企业应该专一的做一个品牌，因为如果企业没有太多的资本，那么集中做一个品牌就会比做多个品牌节约资金。另外，由于企业拥有多个品牌，对各个品牌的关注度以及投入的精力都会比专做一个品牌的要少很多，不利于企业打造出具有优势的品牌，也会使企业的资源更加分散。

对于多品牌战略带来的弊端要如何克服，也是一些大型企业正面临的问题。关于克服多品牌战略的弊端，威丝曼服饰公司的管理者们曾根据自己公司出现的问题总结出了经验教训，而这些经验对多数实施多品牌战略的企业也是适用的。首先，实施这一战略要有清晰明确的体系规划，一定要确定众多品牌的培养地位，是共同发展，还是以一带多，清晰地规划能够避免企业走太多的弯路；二是企业的多个品牌之间要避免矛盾冲突，品牌定位要避免重复。对于品牌的形象定位，一定要明确、条理清晰，品牌之间不能有过多相同因素的存在，否则会造成企业内部的激烈竞争；三是要有高素质的储备人才。人才不够，企业的组织结构就会失去科学性和合理性，并且人员之间的协作就会比较薄弱，降低企业的生产效率，这样一来，企业的决策和发展方向的制定就会受到影响；四是企业的各品牌之间要形成良好的互助协作关系，即使品牌是相互独立的，但品牌之间在生产经营上应该相互合作，共享企业的资源，避免不必要的开销。因此，多品牌战略的弊端也不是不可避免，只要管理者在实施这一战略的时候有相应的准备、制定出科学合理的规划，就能使多品牌战略发挥出最大的优势，为企业的发展带来更大的效益和更深入持久的形象。

四、宝洁公司的多品牌战略

提到多品牌战略，很多营销学者们就会想到宝洁公司，因为宝洁公司是多品牌战略的首个执行者，并且宝洁公司能够如此成功，有很大一部分原因是宝洁公司实行了这一品牌战略。宝洁公司旗下拥有多个品牌，潘婷、玉兰油、佳洁士、吉列、帮宝适、汰渍等，这些品牌就是根据不同的消费者需求所创造出来的，这些品牌有洗发类、清洁类、护肤类，还有食品、饮料、剃须刀等，而同一类产品中则又有多个品牌，例如洗发类中有潘婷、海飞丝、伊卡璐沙宣等等。宝洁公司是企业实施多品牌战略的一个很好的典范，它开发出的多种品牌充分地满足了不同消费者的多种需求，这一点提高了各类消费者们的满意程度，也为宝洁公司带来了大量的客户群体。与此同时，宝洁公司的多品牌战略也提高了自身的市场占有率，并且它的多种品牌也因满足了不同的消费者，扩大了客户源，提高了企业顾客的忠诚度，使企业实现自身的价值。

宝洁公司作为多品牌战略的首创者，在这一战略的实施上是十分成功的。一个盈利性的公司应该做到不断地扩大企业的规模、稳固企业现有的市场占有率、增加企业新的市场份额，而这也正是宝洁公司向前发展的目标。宝洁公司为了扩大自己的市场占有率，提高企业的知名度，一直在不断地开发新产品，打造新品牌。从1937年成立至今，宝洁公司从以销售香皂和蜡烛为主，现在已经发展到洗发水、剃须刀、食品、生活用品等市场，不仅种类繁多，而且每一种的品牌也众多。如洗发水类，有多个品牌。以柔顺为主的飘柔，以去屑为主的海飞丝，以香薰为主的伊卡璐等等，各种功能适用于更加广泛的人群，因此也增加了宝洁公司的销售额。除此之外，宝洁公司还针对不同的目标人群开发出不同的品牌，有用于男士的吉列剃须刀，用于婴儿的帮宝适纸尿裤，用于爱美女性的彩妆及香水等多个品牌，也有日常所需的清洁品、卫生用品等。这些都为宝洁公司的发展带来的不少的优势及良好的发展前景。

保洁公司的多品牌战略之所以会如此成功，原因之一是它拥有科学的管理和优秀的人才。公司的一位前任董事长曾经说过：如果带走了我们的人，我们的公司就会垮掉；可相反的如果拿走了资金和品牌，留下我们的人那么我们将在十年内重建一切。宝洁公司将人才看作是企业最宝贵的财富，也因此宝洁的所有优秀人才愿意为企业贡献自己的知识和力量。另外，宝洁公司能够将多品牌的战略实施的如此成功，也因为它拥有雄厚的资金实力。多个品牌需要更多的资金投入，而宝洁公司自成立以来，盈利的情况一直都非常好，因此才会为它的品牌战略实施提供足够的物质资产上的帮助。除此之外，宝洁公司也十分注重技术上的创造与革新，对于产品的研发也从未间断过，因此宝洁旗下的品牌才会备受消费者们的青睐。

五、实施多品牌战略的原因及注意问题

在经济全球化的攻势下，全球的各个同类行业之间相互碰撞、相互竞争，形成了越来越激烈的竞争大潮，消费者们也因为可选择性的增加，对某一品牌的忠诚度也逐渐降低，大大缩短了产品的生命周期，而在这种情况下，企业为了生存、为了在市场上占据有利的地位就要不断地对产品进行更新和延伸，这样一来便形成了众多其他的品牌。这些品牌之间相互独立，但也存在着一定的竞争关系。而企业打造多个品牌，不仅仅是为了延长产品的的生命周期，同时也是为了扩大企业的顾客群，提高企业在市场上的知名度，扩大企业的市场占有率，达到盈利的目的。

多品牌战略虽然对企业的发展有很大的帮助作用，但是如果在实施过程中出现了问题，也会给企业带来损失。因此，在实施多品牌战略的时候要注意一些问题。首先，最重要的当然是产品的质量问题。这个问题不管实施什么样的品牌战略，都是要注意的。产品的质量是产品最根本的基础，也是一个企业在经济市场上的信誉和形象。因此，不管做多少品牌，都不能忽略了产品本身的质量。产品的质量够高，自然会吸引更多的消费者；其次，要注重品牌的核心价值。品牌的核心价值，是指品牌对消费者做出的价值的承诺，因为是承诺给消费者的，所以要更加重视起来。但是，创造品牌的核心价值并不是说说而已那么简单，要创造出企业的核心价值，就要从企业内部开始，无论是员工、管理人员还是决策者，都要参与到其中来，调整好企业的组织结构，使产品的核心价值真正地体现在研究开发、生产创造、销售等各个环节。除此之外，外部层面的广告宣传也是必不可少的。如果企业的每一个品牌都拥有自己的核心价值，那么企业要想快速发展就指日可待了；第三，企业的品牌一定要创新。每一个产品都拥有自己的生命周期，或长或短。要想使企业的品牌不断地延长生命，就要对这一品牌进行不断地创新。很多的消费者都会喜欢新鲜事物，如果某一品牌在质量受到顾客满意的基础上，再定期对这一品牌进行更新创造，那么这一品牌一定会受到消费者的欢迎，这样就可以抢占这一顾客群体的市场了。

六、总结

品牌已成为企业的核心竞争力，品牌战略则成为企业发展必不可少的关键。品牌作为一个企业的代表，一定要将企业的文化底蕴展示出来，因此企业实施何种品牌战略显得尤为重要。多品牌战略作为品牌战略中应用最广的战略，对企业的发展有着很大的影响力。在实施多品牌战略时，一定要避免多品牌战略可能带来的弊端，充分发挥对品牌战略的竞争优势，利用多品牌战略为企业的发展开辟道路，使企业能够在国际经济舞台上站稳脚跟，在激烈的竞争中立于不败之地。

主要参考文献：

[1]凯文・莱恩・凯勒.李乃和等译.战略品牌管理[M].中国人民大学出版社.

[2]万后芬.市场营销学[M].华中科技大学出版社.

[3]张世贤.现代品牌战略[M].经济管理出版社.

第4篇：品牌战略范文

一、企业采取多品牌战略的要因

首先，多品牌战略遵循着产业发展规律，产业成长的特点是首先市场逐渐扩大，然后不断细化的发展过程；单一品牌不能满足所有的细分市场中消费需求，多品牌战略则可以根据不同细分市场的需求特征来定位品牌，使企业更好地实现市场进入。其次，随着人们对于品牌的认识提高，个性化的需求开始凸显，为满足不同需求，要求企业提供的产品和品牌具有明显的差异性，对这些不同需求的满足为企业实行多品牌战略提供了客观条件。再有，在市场竞争日趋激烈的今天，消费者对于某些产品常常缺乏忠诚度，如何扩大潜在消费群体成为一个关键性课题；多品牌战略成为企业扩大规模、增加市场份额以及提高市场占有率的有效途径之一。还有，从竞争角度来看，企业实行多品牌战略是打击对手、保护自己的最有效手段；在买方市场上，多个品牌就意味着能够占有更广阔的市场空间，无形中增加了产品被选中的概率，市场份额也将随之提高。另外，多个品牌的同时运作不会将企业经营建立在一个品牌的成败上，某个品牌的经营不善，不会直接影响企业其他产品的销售，会降低企业运营过程中的风险。同时，不同品牌经营者之间适度的竞争，可以提高该产业的竞争意识及市场绩效。

二、企业多品牌战略分析

（一）多品牌战略的影响因素从企业的内在环境来看，企业文化、创新能力以及企业实力等影响企业多品牌战略。首先，企业的战略选择使企业具有了明确的发展方向，企业文化是企业战略的实施关键，为企业提供动力和精神支持，适时的企业文化更有利于多品牌战略的实施。其次，创新是企业的生命之源，提高创新能力不仅会满足消费者日益增长的需求，更会给企业带来巨大的经济利益，同时技术、知识等具有创新较快的特征，可为企业的多品牌战略提供有效的智力支撑，持续的创新能力为消费者带来更多的感知价值，增加其对品牌的信任。另外，推出新品牌需要巨大的资源投入，因此，企业实力如何、资源是否充足、是否具有整合能力等对多品牌战略实施能否成功具有重要的影响。从企业的外在环境来看，原有品牌形象、顾客忠诚度及竞争对手实力等影响企业多品牌战略。首先，如果新品牌与原有品牌具有较高的相关度，且原有品牌形象较好，则新品牌会受益于原有品牌；如果品牌间相关度较低，且原有品牌已经在消费者中形成深刻印象时，那么新品牌的推广就会有难度。其次，一个成功的品牌会形成消费者对产品的重复购买，高忠诚度消费者会首先尝试购买此企业推出的新品牌；但也具有一定的风险，因为新品牌如果不被认可，会造成原本忠诚消费者流失。另外，如果企业要进入的产业中没有强有力的竞争者或竞争者的实力较弱，企业就容易利用其良好的原有品牌形象来获得消费者认可；但如果竞争者实力较强，那么企业通过争夺此细分市场的难度较大，除非新品牌具有明显的差异化。

（二）多品牌战略的利弊多品牌战略的优势。一是品牌溢价能力强；根据消费者具有情感需求的同一类产品，情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低这一特点，有利于提高市场占有率，。据相关统计数据显示，单一品牌在市场的占有率不一般超过30%，但如果运用多品牌战略，市场占有率一般会超过50%。二是增强了进入壁垒；多品牌战略能够有效提高潜在进入者的进入壁垒，当市场已经充分细分，各品牌之间激烈竞争，增加了潜在进入者进入该产业的风险和难度。三是为品牌延伸提供了空间；有时消费者购买某个品牌的产品时，不仅是要获得产品的某种功能，更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张，这为多品牌战略的运用提供了发展空间。四是有效降低企业经营风险；由于单品牌战略很容易由于一个品牌的经营失败而关联到其它产品，而多品牌战略可以有效规避风险。五是利于提高企业内部效率；在同一个企业中，让不同品牌的同类产品进行竞争，各个品牌经理都能尽最大的努力使自己主管的品牌做到生产销售最优化，进而能够创造更多的利润。多品牌战略的弊端。一是研发投入巨大；多品牌战略需要巨额投入，这就不可避免的造成成本上升，增加企业压力。二是增加了品牌管理复杂度；多品牌战略对管理是极大的考验，例如许多模仿宝洁公司的品牌管理战术大多都失败，原因就在于低估了管理难度。三是难以打造强势品牌；企业拥有多个品牌，即使对品牌进行巨额投入，但是分摊到每个品牌后投入并不充裕，培育强势品牌的难度增大。四是易造成品牌混淆；产品的多个品牌不仅使人感到眼花缭乱，且还易使消费者对不同品牌的特点相互混淆，会造成市场分区的重复，因此，虽然企业的不同品牌的产品在同一个市场内争夺市场份额，但企业的整个市场份额却未必上升。五是各品牌关联性不强；由于品牌的这一特性，即使企业拥有一个名牌，也很难对其他名牌产生带动作用，致使新品牌从创立到得到消费者认可时间延长。

三、多品牌经营的模式

（一）多品牌经营的功能品牌多品牌经营的功能品牌主要包括形象品牌、竞争品牌、利润品牌及边际品牌等的组合。良好的品牌形象能够获得顾客的信赖，在品牌竞争中形成示范作用，可以继续提高品牌知名度，对其他品牌的推广起着提携作用。竞争品牌是针对在同类产品市场上的竞争对手的品牌而做出的品牌战略，在同一个市场细分下，利用价格、知名度等排挤竞争对手，虽然它不一定给企业带来可观利润，但它是企业参与市场竞争的有力手段，也最具有潜在价值。利润品牌能给企业带来巨大利润，是因为其代表了企业独特的竞争优势，这些优势包括企业拥有独特技术、较高的顾客信誉度、超前的品牌服务意识等。企业对于边际品牌不需进行资本追加投入，边际品牌是该细分市场处于停滞或衰退，但企业可利用其收回前期投入，为其他品牌提供支持，为企业利润最大化服务。

（二）多品牌经营的品牌组合多品牌经营的品牌组合主要有独立产品组合、产品线品牌组合、分层品牌组合及母子品牌组合四种方式。独立产品组合方式是企业通过市场细分让每个有特点的品牌进入目标市场，这种组合方式的实施重点是市场细分要准确，品牌定位要明确，而且要不断挖掘品牌价值，迎合消费者的增长需求。产品线品牌组合方式是在每个大类的生产线下使用一个品牌，这种方式得益于最初品牌的成功而带动其他品牌发展，有利于提高生产线整体的销售能力，节约广告推销成本，提高整体利润水平。分层品牌组合方式是对企业的产品依据档次不同进行分层，这种组合方式可以满足消费者差异化需求，更符合市场细分原则，更容易满足消费者品位需求，也有利于品牌价值的提升，高品位品牌有利于品牌形象提升，而低品味品牌有利于企业实行规模效应。母子品牌组合方式是对一个产品既给其命名一个品牌名称，又在其前面冠以共同母品牌名称。母品牌对子品牌进行品牌支持和信用担保，子品牌对母品牌进行补充和修饰。

四、多品牌战略的实施策略

（一）保持竞争优势，有效利用资源多品牌实施企业可利用品牌集合优势节约成本。因为多品牌战略需要巨大的资源投入，无论是技术、资金、人力、管理水平都是一些企业一时难以实施的。实施多品牌战略的企业在不断的发展过程中，积累了很多竞争优势，应有效地利用已有竞争优势和可利用资源，研发新产品，发掘新市场。

（二）注重消费认知，明确品牌定位消费者对品牌的认知是先入为主，企业通过宣传也很难左右其印象，所以实施多品牌要充分考虑其在消费者心中的固有认知。产品的品牌，除了其统一标志的作用，还需要满足其树立整体形象的作用，以确定品牌所刺激消费的人群。特别是实施多品牌策略时，每个品牌都应该有明确的竞争领域，形成互相补充，互相搭配的效应。

（三）明确品牌差别，避免形成内耗同一个企业施行多品牌战略的目的是使用差别品牌去占领目标市场，联手夺取竞争对手的市场份额。如果新品牌与原有品牌没有明显的差别，就会造成原有品牌和新品牌之间的内耗。每一个新品牌都必须具有自己的成长空间，利用差别化来满足消费者的不同需求，使各个品牌协同作战，即有市场区分又具有市场的交叉覆盖，以达到提高市场占有率的目的。

第5篇：品牌战略范文

四大品牌

中国重汽集团总经理蔡东宣布并解读了中国重汽的“多品牌战略”。他介绍，中国重汽现有产品将全部囊括在SITRAK、HOWO、斯太尔、HOHAN四大品牌之下。他表示：“实行品牌战略不仅是中国重汽在全球树立民族品牌的责任，更是建设百年企业的需要。多品牌战略，是中国重汽集团对未来发展路径充分分析研判做出的战略决定。要在全球参与商用车的竞争，要参与多个细分市场的竞争，要保持并发展大规模的经营业态，必须走多品牌发展战略。”

中国重汽集团董事长马纯济强调道：“品牌是旗帜，是文化，是民族传承之根基、企业管理之精髓。实施品牌战略、提升质量效益，任务十分繁重，但是中国重汽相信，共同的利益、共同的事业、共同的努力，一定能够为打造中国重汽品牌增光添彩，形成正能量，创造新优势。”

SITRAK上市后反响强烈

2013年下半年，重汽SITRAK产品成功导入高端重卡市场并销售300台，得到用户的广泛好评，树立了中德合资国产高端重卡品牌的良好形象。至今，SITRAK重卡在江苏、辽宁、新疆等地都已实现销售。值得一提的是，运行中的300台SITRAK重卡未发生一起车辆故障，以其高可靠性、安全性和高舒适性而得到用户的青睐。

据悉，SITRAK品牌是目前重汽产品家族中最顶端的品牌，包括了C7、C5两个平台。该产品在许多方面具备优势。一是针对甩挂运输企业要求的速度快、油耗低、甩挂简单的需求，推出了6×2气囊后提升平原高速区域的甩挂车型，该车型自重降低1吨左右，主副双油箱，续航里程可达3000公里，主副油箱可实现-30号柴油和0号柴油的切换，保证车辆在寒区行驶的可靠性。二是针对西南区域和综合路况的运输特点，推出了6×4板簧悬架和气囊悬架牵引车，该车选装液力缓速器，可增强刹车稳定性，有效减少刹车片的损耗。三是针对烟草运输车要求可靠性高、运输速度快、运输效率高的特点，推出4×2气囊牵引车，主副双油箱可满足运输里程往返超过2000公里的用户需求。四是搅拌车，其发动机寿命可达150万公里，采埃孚9挡变速箱使操控更轻便，双层车架和轮边减速桥的高承载性可有效满足用户的要求。

HOWO、HOHAN双雄并立 曼技术全面开花

第6篇：品牌战略范文

盲目提价  曲高和寡

品牌是消费者创造的，没有广大消费者的认可，没有市场的承认，即使获得再多的奖牌也成不了名牌。名牌是精品，价位高些，合情合理，部分高档名牌高价针对少数高收入者，亦不失为一种策略。但时下，我国一些拥有名牌产品的企业，认为名牌即高价，名牌创成之时，便是价格倍增之日，有的甚至自恃名大，只把销售对象定位在少数高消费的人群或集团身上，以致“曲高和寡”，落得个置身高处不胜寒的境地。浙江一服装厂生产的男式西服以其面料优质、款式新颖和做工精美见长，备受消费者喜爱。1988年起，该厂开展了一系列创牌活动。1992年起，该厂在上海几家大商场进行了限量提价销售，产生了较好的“高价效应”，购买者踊跃，但从1993年、1994年开始，该厂在提高服装档次的基础上，又连续三次大提价，专攻各大商场精品柜台，结果事与愿违，几经提价后，许多消费者虽仍对其产品爱不释手，但也只能望价兴叹，最后，该厂的产品在各营销点积压严重，虽削价销售也无济于事，企业至今也未恢复元气。

不搞创新  坐吃山空

市场竞争是推陈出新的过程，品牌产品也必须不断创新、不断提高、不断发展，才能充满活力，尤其是在科学技术日新月异的今天，企业离开了创新，便失去了前进的动力。目前，我国一些企业在经过不懈的努力，创出和拥有了自己的品牌后，便认为是万事大吉了，就可以坐收渔利了，从此，忽视创新，认为品牌是永久牌，结果使自己辛辛苦苦创出的牌子如昙花一现，尚未在市场上站稳脚跟便消失了。生产“康巴丝”系列石英钟的山东济南钟表厂，曾有过一段辉煌的历史：该厂一度创下和保持了全国石英钟生产的质量第一、效益第一，“康巴丝”也因此成为同行业和广大消费者公认的名牌。也正因为如此，他们开始陶醉了，厂家说，光凭“康巴丝”这块牌子，至少能吃上10年，然而好景不长，很快该厂产品市场萎缩，产销形势直下，陷入困境。

借光立名  昙花一现

明星效应由来已久，企业在创名牌过程中利用明星影响和潜在效益，提高自己的知名度的确不失为一记妙策，各种明星广告确也为企业创造了满意的效果。但时下，不少企业在实施品牌战略过程中，创新的举动不多，靠打名人牌的成分却不少，他们苦思冥想的是如何使自己的产品与某明星挂起钩来，不惜重金请明星推荐商品或证明商品的品质，认为这样一来自己的企业和产品便可驰名中外，成名了。苏北某企业为使自己的产品变成名牌，千方百计和某大牌明星联系，在一掷几十万的宣传后，一段时间内确也引起不小的轰动，但由于产品质量并不过硬，很快便不被消费者认同了，销售始终火不起来。这说明，品牌蕴含在产品和服务的质量中，扎根在用户的心底里。

唯美包装  金玉其外

好的包装不但能产生附加值，还能将企业形象和产品形象淋漓尽致地体现出来，而国内不少名牌货外观粗陋陈旧，犹如“出土文物”，体现不出产品创新意识与现代意识，根本无法从视觉与理念上激发消费者的购买欲。而同时，又有不少企业把心思过分花在包装上，认为产品只要有这个奖那个奖的光环包裹，亦或精美绝伦的外表就成。某食品企业其产品一般而已，但为扩大知名度，增加销售额，十分注重这个奖那个优，对这个或那个单位的评优评等津津乐道，一段时间内拿下不少奖，随后，他们借着这些奖将产品包装后推向市场，而消费者根本就不买账。

综上所述，在我国加入世贸组织之际，国内企业若想与国外品牌企业比个高低，首先要令自己产品的质量和服务质量有足够的保证，为广大消费者所熟悉，具有超常的市场占有率，具有超常的良好价值，有公众肯定倾向的客观依据或权威机构客观公正的正式认定，特别是良好的产品质量。因为，我们的市场呼唤的是真正的名牌产品，呼唤的是在竞争中创出产品质量过硬的真正品牌。

 

第7篇：品牌战略范文

近期，笔者就自己对品牌战略的一些看法和对品牌战略咨询经验的一些总结，得到了众多中小企业的关注，每天都能收到/接到欲做品牌战略规划的中小企业内部人员的邮件或电话，笔者在认真回复来自中小企业方面的每一个问题外，针对容易导致品牌战略失败的一些关键点，提出自己的看法，供那些正准备规划品牌战略或是已经开始规划品牌战略的中小企业参考！

笔者结合自己对一些品牌导入企业的研究和自己品牌战略咨询的经验，提出致使品牌战略失败的六个关键点，即品牌战略导入方式、品牌战略咨询公司选择、品牌战略理念、品牌战略管理组织、品牌战略的恒定信念、品牌战略如何软着陆。

就此，笔者将对这六个关键点进行逐一分解。本期内容：品牌战略失败之谜（三）——错误理念是品牌战略的“毒瘤”

引子

两年前与一个广告公司策划部经理的谈话让我至今难忘。

应该是在12月份，接到同城一个大型广告公司李女士的电话，说是他们的一个客户有做品牌战略规划的需求，看能不能合作帮助其为客户提供品牌战略方面的服务，由于这个客户他们已经合作多年，所以在这方面他们也想一并拿过来。

“业务”来了，不能不谈，于是就约时间见面谈。见面的时除了这位自称姓李的女士还有他们的策划部经理，简单的寒暄后，就直接切入主题，我首先讲了我对品牌战略的理解并讲述了我在品牌战略咨询方面的一些经验，同时向他们详细的阐述了我提供品牌战略咨询时的工作思路和方法。

可是，我的这些对于品牌方面的理解似乎并没有大动这个“大”公司的策划部经理，她很直接的表达了对我关于品牌战略观点的不赞同，她说：“我不赞同你所讲的品牌战略方面的观点，我认为品牌战略就是CIS。”

“比如说，我和她”她指着与我联系的李女士说，“我们两个人名字不同，这是说我们的品牌不同，而我们的气质不同则是我们的个人形象不同，那么造成气质不同的原因就主要源自于我们的CIS建设。”

听了她的话，我很惊愕。于是我婉拒了这个合作。

最终，他们还是说服了客户为提供了品牌战略咨询服务，可是他们的这种以CIS为主导的品牌战略思想本身就具有先天的缺陷，结果果然与我预想的一样，在完成规划后，和许多企业导入CIS一样，厚厚的文本就躺在柜子里睡觉了。

与品牌战略混淆的错误理念

上述这种思想上的误导只是对品牌战略错误理解的一种。归纳起来主要有这样三种思想经常与品牌战略混淆。

1、品牌战略与CIS混淆

前边所述的策划部经理是把品牌战略与CIS混淆的“杰出”代表，他们只是单方面的把品牌战略的理念、外在形象的展示，与CIS中的理念和视觉形象展示混为一谈，自认为CIS可以代替品牌战略帮助企业把品牌建设起来。

殊不知，品牌战略和CIS有这本质的区别。CIS的主体是企业。它是企业内在素质的一种强化形式，指企业有意识、有计划地将自己企业的各种特征向社会公众主动地展示与传播，从而使公众对企业有一个标准化、差别化的印象和认识。它的目标是塑造企业形象，更多的是规范企业形象与行为。

而品牌则是一个以消费者为中心的概念，没有消费者就没有品牌，其价值始终体现在品牌与消费者的关系之中，是企业内在素质的一种外化表现。她的工作重点是打造与竞争品牌的有效区隔，形成与消费者的特殊关系，同时品牌战略还肩负着不断累加品牌资产这一重要使命。

当然，品牌战略也与CIS这密切的联系。任何品牌战略都是由内而外的过程，也就是说品牌战略需要企业形象的硬支撑，尤其是对于工业企业而言更是如此。但是，CIS只是品牌战略成功的充分条件，而非必要条件。

2、品牌战略与定位混淆

这是业界经常出现的错误理念。谈到品牌就会有人在讲该如何如何为品牌进行定位，如何进行有效的区隔，如何准确的抢占消费者的心智等。这样理念的真正来源是品牌的基本特征之一——差异化，其理念持有者将目光仅仅盯住差异化，而对品牌的附加值和丰富联想这两个特征却视而不见，这显然是犯了“品牌近视症”，没有有效的将定位理论与品牌战略理论结合起来。

定位的主要思想是寻找并占有消费者心智中未被占领的观念空间，从而为产品概念赢得独有的空间，主要是以竞争导向为主。

事实上，品牌战略除了品牌定位之外还存在诸多的品牌识别体系，如品牌文化、个性识别体系，品牌产品识别系统、符号识别系统、销售识别系统、成长识别系统等。正确的品牌定位就是把品牌识别系统中能够形成与竞争对手区隔，并能够得到消费者认可的那一部分进行放大或作为宣传、传播的重点。

所以，如果企业主只关注品牌或产品定位，而忽视企业或产品的其他因素，那么，你所占领的这个独有的空间是非常脆弱的，很容易被竞争对手跟进或模仿。

3、品牌战略与传播混淆

这种观念的混淆经常出现在广告公司策划方案中。在很多广告公司的操作中我们不难发现，前边一小部分写着品牌规划或品牌战略规划，里边可能会涉及一些品牌核心、品牌个性等内容，但是这本方案的关键在后边，就是媒体传播策略或促销活动方案。

实际上，这种理念是在肯定品牌战略是企业营销传播核心的基础上，对品牌战略肤浅的理解。他们通常认为品牌战略只是规划品牌核心价值、传递给消费者的品牌性格特征、消费者能够联想到的产品利益点、产品特征、消费群体定位等方面内容，然后配以广告传播及促销活动策划就可以完成品牌塑造了。事实上，这只是品牌传播规划中的内容而已，并不是品牌战略规划的全部内容。

正是因为这种不全面理念的误导，使一些企业以为自己已经导入了品牌战略，而实际上他们并未真正实施品牌战略规划。

去伪存真，揭开品牌战略真面目

关于品牌战略管理与品牌打造，我们研究了大量的国内外成功品牌，可以说一个强势品牌打造并不是条条大路通罗马，而是存在品牌建设的不二法门。也就是说，如果进行科学合理的品牌战略规划就可以完成强势品牌打造的过程。

那么，品牌战略规划该规划哪些内容呢？

首先，决定品牌属性，即品牌化决策。也就是说企业决策者要决定是选择制造商品牌还是中间商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是收购、加盟品牌？不要以为这个看似不重要的问题，在实际的操作中，却是让很多企业误入歧途，让很多企业在操作中浪费了很多银子。

其次，品牌愿景，即品牌愿景的设立和品牌目标制定。品牌愿景就像灯塔的光线为行船指引着清晰的方向。简单的讲就是告诉你的消费者、股东、员工，你今天代表什么？明天代表什么？我们将来要打成什么样的目标？与此同时，再制定品牌愿景的同时也要规划好实现这个愿景需要几个阶段？各个阶段的目标又是什么？要清晰、具体、可行。

第三，品牌结构，即品牌架构的选择。主要是帮助企业解决如何处理企业品牌与产品品牌之间的关系？如何处理企业中产品品牌与产品品牌之间的关系？是选择单一品牌还是选择多品牌？是联合品牌还是主副品牌？各个品牌在整个品牌群众是什么样的地位和角色？一个科学、清晰的的品牌架构能够有效地整合企业资源，减少内耗，提高效能，并且能够加速品牌资产的累加。

第四，品牌内容，即品牌核心价值与品牌系统规划。一方面要提炼品牌核心价值，这是一件技术性加创意性的工作，是整个工作的核心，因为后边规划的内容都要围绕着品牌核心价值来展开；另一方面品牌个性、文化识别体系，这是品牌的核心识别体系，要演绎和展示品牌核心价值；最后一个方面是品牌着陆识别系统，这个识别系统主要原则是要更充分、具体的演绎品牌核心价值，真正落实到企业的经营层面上、产品层面上、符号层面上等等。譬如，根据品牌核心价值的定位，如何规划企业的人力资源、生产工艺、产品特点、产品研发、品牌符号等因素，通过这些方面的落实，品牌核心价值就能够成功着陆。

第五，品牌范围，即品牌延伸战略。主要是指对品牌未来发展所适宜的事业领域进行清晰的界定，明确未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在减低风险与规避品牌稀释情况下，谋求品牌价值最大化。

第8篇：品牌战略范文

公司品牌战略成为新主流

进入新世纪以来，在全球各地市场上出现了一种崭新的趋势，那就是越来越多的著名企业在品牌战略的选择上，纷纷倾向于由打造产品品牌向打造公司品牌转变。这种转变绝对不是偶然现象，而是形成了一种潮流，一种显著的战略方向性转变的潮流。

作为“全球品牌制度之父”的P&G（宝洁）公司，以其成功的产品品牌战略而享誉全球，成为全世界的企业学习和仿效的“标杆”。然而，2001年P&G公司宣布对其品牌战略作重大调整，把打造公司品牌战略的计划纳入到全球战略中去，在全球各地销售的产品包装甚至广告上显著地贴上了P&G的企业品牌标识。P&G公司的品牌战略转变并不是心血来潮，由于多年来没有能够打造出具有货币价值的主导品牌，直接导致了2000年P&G公司市场资本估价的下跌，这在P&G公司近20年的历史上是第一次。

同样以多品牌战略而著称的联合利华（Unilever）公司，旗下拥有1600多个品牌，其中一些著名品牌如：立顿（Lipton）、多芬（Dove）、和路雪（Wall’s）、Birds Eye等消费者耳熟能详。然而，1999年联合利华收入锐减、股价一路下滑，给公司内外部投资者带来了严重损失。2000年2月，联合利华董事长尼尔·菲兹杰拉德向媒体宣布，在全球范围内推行“品牌精简”活动，挥动大刀将1600多个品牌中不能促进公司发展的1200个毫不手软的砍掉，而只保留400个品牌。正如联合利华公司发展部负责人巴特勒所说：“公司总共有1600多个品牌，但却没有1600个好的经营理念！公司再也无法容忍众多小品牌一方面耗费着公司有限的广告资源，另一方面又不能给公司带来规模效益的局面持续下去了。”

2000年6月15日，富士通（Fujitsu）公司启动了一项打造全球性公司品牌战略项目。Fujitsu集团在包含大约 500家的不同公司统一使用“Fujitsu”品牌，而且采取合作的努力以在全球范围内上提升公司品牌价值。为了保持 Fujitsu 品牌的一致性，Fujitsu集团建立了关于Fujitsu标识使用的清楚的指导方针。从6月20日开始，Fujitsu集团开始在电视、报纸杂志上启动了一个公司品牌广告运动，该运动以“为每个消费者和客户提供理想的英特网解决方案" 为主题，并扩展到全球市场。全球品牌打造项目旨在全面提升消费者对Fujitsu 集团更大网络服务能力的认知，以在21世纪的全球范围内把Fujitsu集团打造成为一个为顾客提供最佳英特网解决方案的可信赖的伙伴。

从二战炮火废墟中成长起来的索尼公司，为什么能够多年来一直居于世界品牌100强前列？为什么能够靠索尼一家企业的力量就改变了日本产品劣质低价的国家形象？关键是靠其多年来集中资源打造了一个高价值的公司品牌——索尼。打造公司品牌是一个消费者对一个公司的所有的体验、遭遇和感觉的合成物。它意味着所有的内部和外部沟通表现一个单一的、自成一体的信息。根本的促进因素：建立对公司的信任——并不是一个特殊的产品或服务。索尼可能被认为是以它的名字牢牢地附加于从DVD到游戏站到随身听到笔记本电脑等所有产品的最好的公司背书者。正如索尼公司创始人盛田昭夫所说：“我一直相信公司的名字就是企业的生命。它承载着巨大的责任，也是产品质量的担保。”

品牌战略进入第四阶段

回顾品牌演进的历史，从古希腊和古罗马时期一直到19世纪60年代，人们对品牌的认识还局限于符号、标志、名称或它们的组合上，甚至直到今天的市场营销教材还仍然强调品牌是区分的工具。如美国市场营销协会对品牌的定义：“品牌是名称、符号、设计、或它们的组合，以使销售商的产品或服务与竞争对手相区别”。

可以说，19世纪末发生的一场由批发商到制造商的力量转变，是品牌演进的一个重要里程碑。也就是说，人类真正进入现代品牌运作，可以从20世纪初期制造商对创立品牌兴趣不断增加、品牌成为可以影响购买者态度、个性以及传递信息的情感空间开始算起，到今天也不过短短一个世纪多点的时间。

曾为IBM和英国石油公司（BP）提供广告，现任奥美广告公司高级合伙人和集团策划经理的科林·米切尔（Colin Mitchell）认为，现代品牌运作的发展历程，大概经历了三个阶段：产品战略阶段、消费者战略阶段、颠覆（定位）战略阶段。科林·米切尔果敢的判定，品牌发展的第四个阶段——公司品牌战略阶段已经出现，而且不久将成为主流。

品牌战略发展的四个阶段：

品牌战略 起源 主流思想 关注焦点 典型广告风格

产品战略 批量产品品牌的产生、早期的广告哲学 USP独特销售主张 理性的产品效益 产品演示论证、解决问题

消费者战略 艾里克森的产品差异化理论、市场调查的兴起 关注消费者 感性的品牌效益 生活片段、品牌亲和力

颠覆战略 市场饱和、消费者的挑剔和排斥 刺激消费者 竞争环境、媒体竞争 冲击感、超现实的广告、变化的市场

公司品牌战略 品牌被赋予新角色、服务部分的重要性 组织的观点 企业价值和目的 高唱赞歌式的广告

资料来源：《修炼品牌》p043　科林·米切尔（Colin Mitchell）

在产品战略阶段下，产品的差异化成为品牌建设的重点，从产品本身的物理功能、原材料甚至包装本身进行深入剖析和挖掘，成为各大广告公司绞尽脑汁争夺客户的最有力的武器。达彼斯广告公司的里夫斯的独特销售主张（USP）理论成为这个阶段广告的主流。甚至直至今日，产品差异的战略仍然在全世界各地被广泛使用着。

20世纪50年代后期，由于食品、化妆品和清洁用品的大批量生产，厂家竞相对有特色产品的刻意模仿，导致产品之间的差异化优势无法保持，更多的企业认识到品牌远较产品本身难于为竞争对手所模仿，所以注重建立与顾客的情感关系成为企业实现长期利益的关键。而1960年李维特提出的“营销短视症”，更让苦思冥想的企业一下了顿悟，企业更多的由产品导向转变为消费者导向。

到了20世纪80年代，媒体更加分散，而消费者所接触到的信息极其庞大，消费者对充斥感官的广告信息由习惯到产生厌烦，越来越多的广告信息被进入消费者脑海前被无情地屏蔽掉。以法国广告传播集团为代表的法国广告流派提出了“颠覆”战略，主要是基于消费者对广告信息越来越变得麻木、没有感觉，所以需要广告必须挑战消费者已有的观念，否则广告就没有任何影响力。与之遥相呼应的是，美国的里斯和特劳特提出了“定位”理论，强调占领或者新开辟消费者心智中的“阶梯”，来达到区分和迅速建立品牌的目的。

第四阶段的品牌运作战略即公司品牌战略，更关注于打造公司品牌本身。在这种战略下，所有企业的行为和内外沟通活动都以公司品牌的价值提升为核心和最高指导原则，资产价值不断得到倍乘效应的公司品牌也就成为企业的一种最具战略意义的商业资产。不同产业/产品的协作优势更加明显，从而为企业节省大笔的广告和促销费用。而用公司的核心价值观和良好的声誉为产品或服务提供强大的担保，又可以使消费者减少疑虑、增加信任。

公司品牌战略成为主流的原因

1、品牌体验时代的来临：随着消费体验时代的全面来临，消费者更关注构成体验的一切事物，而不仅仅是产品本身。也就是说，消费者需要对品牌了解得更多，再也不单纯是产品、包装及其功能，更要对产品在公司内部是如何制造的，公司高层甚至最基层的员工是否真正关心消费者的需求等等。这就要求品牌的竞争已不能再停留在产品层面上的竞争，要讨好消费者，创造好的消费体验，就要求企业在各个方面、各个角度做到言行一致、表里如一，遵守对客户的品牌承诺。因此，打造公司品牌成为消费者越来越挑剔、越来越精明、越来越缺乏信任感的必然的应对战略。

2、差异化竞争优势的难题：从企业战略角度上考虑，企业想生存，就必须因应环境和竞争的变化，持续长期地创造出核心竞争优势。随着产品同质化越来越严重，寄希望于靠产品本身创造差异化的竞争优势已变得越来越不现实。而公司品牌则不像价格或者产品那样易于模仿，每一个公司都有其独一无二的价值观、不同的成长历史和风格、个性迥异的领导者。因此，打造一个高威望的公司品牌，依靠公司品牌形象和声誉树立持久的差异化竞争优势，成为一个企业能否取得生存和进一步发展的战略选择。

3、打造产品品牌越来越昂贵：在产品品牌战略中，树立、管理、维护和复兴一个产品品牌，无不需要极其高昂的营销成本，而维持不断壮大的品牌组合更使得企业的财务问题越来越突出。在产品品牌战略中，由于各个品牌需要保持自己的差异和个性，所以对每一个品牌的打造都需要单独投资的产品研发、单独投资的广告和促销，而各个产品品牌之间却不能从根本上共享广告、促销等方面的营销资源。而打造一个强大的公司品牌， 当公司品牌的整体营销活动替代了个别产品的营销努力后，营销费用和广告费用的降低将带来明显的成本节约效率。

第9篇：品牌战略范文

论文摘要:近年来,我国企业实施品牌战略取得了显著成效,但是,企业在实施品牌战略上缺乏紧迫感,对实施品牌战略的理论缺乏,品牌营销空白,缺乏相应的机制等问题影响企业实施品牌战略｡解决这些问题的对策是建立和完善企业制度,树立企业的品牌战略意识,准确地进行市场定位,运用资本经营和充分利用信息网等｡

随着市场经济的深入发展,企业间的竞争已由过去的质量､价格竞争转变为质量､品种､信誉､企业形象和服务水平等综合素质的竞争,进而发展为品牌､品牌战略的竞争｡谁能创出品牌,谁就拥有了称雄市场的资本,也就能够独占鳌头｡之所以如此,是因为品牌具有不可估量的“多米诺骨牌效应——品牌效应”｡所谓品牌效应,就是质量､信誉的影响力,是产品满足社会而获得的经济效果｡本文即对我国企业实施品牌战略存在的问题及对策进行探讨｡

一、品牌战略在我国企业运作的问题

目前,我国企业在实施品牌战略上的情况是怎样的呢?从总体来说,对实施品牌战略､发展自己的品牌商品还是刚刚意识到｡这种意识一是来源于政府的引导,二是来源于市场竞争的实践｡特别是市场的实践,使许多企业在日趋激烈的市场竞争中,使尽各种竞争招数左冲右突而难以奏效,而看到一些同行另辟蹊径,发展自己的品牌商品却连连获胜｡在上海,就有三枪牌内衣､开开牌服饰､古今牌胸罩､真丝大王､爱建衣料,等等｡这些企业,由于发展了自己的品牌商品,而使企业在同样激烈的竞争中,杀出重围,转眼之间,发展成为令人惊羡的大企业｡更有春兰牌空调,已经踏上了世界的征程｡于是许多企业觉悟到,市场经济发展到今天,再走传统的道路不行了,应走现代经营之路,去实施和推进品牌战略,发展自己的品牌商品｡但是,企业意识到品牌战略是一回事,在付诸实践时又是一回事｡当前,我国企业在实践品牌战略上存在着不容忽视的一些问题｡主要是:

1.缺乏实施品牌战略的紧迫感

许多企业领导认为,实施品牌战略是一个系统工程,不是一蹴而就的,需要慢慢来｡当前最要紧的是把销售抓上去,其他的事都要放一放｡把销售抓上去诚然重要,但怎样抓上去呢?不是已采取了各种扩销､促销措施都收效不大吗?与其屡战屡败,倒不如狠下心来研究品牌战略,从这里找寻突破口,从而找准方向｡商业企业应有实施品牌战略的紧迫感｡

2.不知从何着手

或囿于实施品牌战略的理论缺乏,或囿于企业实施品牌战略､发展自己的品牌商品的物质条件不充裕,一些企业在当前实施品牌战略时茫然无措｡其中,一个迷茫的举动是想看别人怎么做,特别是自己的同行搞什么品牌,然后去跟着学样｡其实,这是最要不得的｡因为,实施品牌战略是一个崭新的知识,并没有太多现成的东西可以照搬｡再说,创新本身就是追求一个新字,要各显神通｡万事要抱定一个宗旨,从自己的实际出发｡唯有从实际出发,才能开发出自己的具有个性的品牌商品来,那才是有生命力的｡

3.缺乏相应的机制

目前,许多企业正在建立现代企业制度｡其中一个关键的问题是实行资产所有权与经营权的分离｡唯有实行这种分离,企业的经营者才有独立的人格｡这对实施品牌战略是必须的｡但现在不少企业还没有实行资产所有权与经营权的分离,或虽实行了分离,但界定不严格､不清晰,仍然使经营者缺乏完整的独立人格｡这在实施和推进品牌战略时,难免产生短期行为｡而品牌战略是很忌讳短期行为的｡因为,实施品牌战略是一个过程｡这个过程要有连续性,短期行为是搞不好品牌战略的｡所以,我国企业实施和推进品牌战略一定要解决好企业的经营机制问题｡

4.受国家政策保护及限制的行业,品牌战略尚未提上日程

在中国市场,外资品牌通过合资､独资或兼并收购等多种方式,创造了一个个成功的本土化品牌｡相比之下,我国除了开放较早､竞争比较完全的行业,如家电､化妆品､食品饮料等行业品牌发展较好以外,受国家政策保护及限制的行业,品牌营销仍是一片空白,真正的强势品牌几乎没有｡

5.消费者中民族品牌意识的淡薄,不利于民族品牌的成长

我国大城市消费者已有很强的品牌消费意识,中小城市及农村市场品牌意识也渐渐增强｡年轻人以追求知名品牌的消费来实现自我价值已成为一种时尚,但他们从小消费外国品牌,如雀巢､麦当劳以至于发展成以追求外国品牌为时尚,这不能不让有识之士为国内民族品牌担忧｡

二、改进企业运作品牌战略的对策

当前企业应该怎样实施和推进品牌战略?根据前述存在的问题,笔者认为应采取以下几个方面的对策:

1.要树立强烈的品牌战略意识

企业的经营者,首先是大型企业(集团)的经营者,要通过学习现代营销知识,审时度势,及时抓住机遇,实施和推进本企业的品牌战略｡深刻认识实施品牌战略是现阶段争夺市场份额,求得企业生存与发展的根本手段之一｡更是企业为国家､为民族做出应有贡献的一个大途径｡应从这样的高度和理念,树立起强烈的品牌开发战略意识,以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略｡

2.选准市场定位,确定战略品牌

一个企业实施品牌战略要经过市场调查,从本企业的实际出发,开发一､二个品牌在现代科学技术和社会化大生产使消费品越来越趋于同质化的情况下,开发的同质化商品要体现出异质性｡唯其这异质性才是品牌开发的成功之处,关键所在｡这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的｡