医院绩效考核管理精选(九篇)
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第1篇：医院绩效考核管理范文
关键词：人事制度改革绩效考核绩效工资
对于医院而言,一方面,其“绩效”必须最大程度地凸显其社会公益性,并抑制、克服其可能潜在的自利性和营利性;另一方面,其“绩效”还必须同时依循行业的内在特殊要求,凸显其独特的公益价值——救死扶伤。因此,在医院实施需要非常谨慎,既要防止医务人员因实行绩效工资对病人的“过渡治疗”(在某些医务人员缺乏职业自觉的情况下,这种激励是很可怕的),也要处理好医院庞大的行政后勤科室与临床科室间的劳动内容不同引起“绩效”差异。论文百事通因此,在实施绩效工资前必须做好绩效考核:
1绩效考核与绩效工资的定义
所谓绩效考核,就是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其的结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。绩效考核为医院对员工给予正确评价提供了依据,为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据,为制定合理的分配制度提供了依据,为调整医院人事资源战略提供了依据。
所谓绩效工资,又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资,是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以医院经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。
2绩效考核的内容和时间
(1)医务人员考核的内容基本分为德、能、勤、绩、廉五个方面进行。德:即政治、思想状况,在职业道德方面表现如何;能:指医疗业务水平,服务患者的专业能力和知识更新能力;勤:指工作态度,勤奋敬业精神,遵守劳动纪律情况;绩:即履行职责,完成本职工作的数量、质量、效率,产生的社会效益和经济效益;廉:即廉洁行医,廉洁奉公方面情况如何。考核的种类包括对临床工作人员的考核(医生的考核,护士的考核)、医技人员的考核、管理人员的考核等。
(2)考核的时间可以每年度进行1次,管理人员采用任期制,即2-3年考核1次。考核的形式可以采取民意测评、征求领导、同事之间的意见、对责任制的落实情况即规定工作指标完成情况考核,或根据各专业特点,工作性质分解不同项目指标,通过对各项目考核确定结果等等。通过考核分析员工绩效,来评定和测量医院职工在本职岗位上的工作行为和效果,落脚点在于更加激励员工,改善他们的工作行为,充分发挥他们的积极性和潜在能力,提高自身和医院的整体素质。
(3)绩效考核是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发医务人员的工作热情,挖掘医务人员的潜力;反之,则会挫伤医务人员的积极性,给医疗机构发展和声誉带来消极影响。结合医院人力资源绩效考核工作的特殊性提出以下几点建议:
1)让绩效考核思想深入全体医务人员心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效考核要以尊重医务人员的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系,在医疗机构中要形成价值创造的传导和放大机制。不能为考核而考核,考核是手段,而不是目的,如果考核不能激发医务人员素质的提高并整合为医疗机构的成长,那我们考核的结果可想而知。
2)进行工作分析,制定出切实可行的考核标准。
为了保证一套科学有效的考核标准,进行有效的工作分析、确认每个医务人员的绩效考核指标就成为确立医务人员考核标准的必要环节。因此,应通过调查问卷、访谈等多种方式,加强各主管和医务人员之间的沟通与理解,在医院中为每位医务人员作出工作岗位说明书,让医务人员对自己工作的流程与职责有十分明确的认识,也使医务人员从心理意识上进入状态,接受考核。不同的岗位,不同的职责要求,不同的工作职位说明书,考核指标也理所当然有所不同。
3)让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。医院管理的关键是要在管理中形成管理回路,形成医院成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配,也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看,主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面,要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置,并成为个人工资提高的主要因素。
当然,更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效医务人员,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为医院组织内部价值分配的客观、合理依据。
4)形成有效的人力资源管理机制。
绩效考核工作作为医院人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开医院的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为医院文化建设的价值导向。企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,让绩效考核与人力资源管理的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。医院建立不了人力资源管理的良性机制,就会被无情地淘汰出医疗市场。新晨
5)对考核过程要加强监督指导。
第2篇：医院绩效考核管理范文
【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 目标管理法； 360度绩效管理； 关键绩效指标法
Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China
【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.
【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator
随着医疗卫生体制改革的不断深化和医疗服务市场的逐步变革，公立医院的整体运营环境正在发生重大变化，现代医院管理逐渐从传统的经验管理转向科学的绩效管理［1］。为保证公立医院的正常、高效运转，越来越多的医院管理者开始关注医院的运营绩效情况，并尝试应用科学的绩效考核方法，优化激励机制，强化成本管理，实现医院社会效益与经济效益的双赢。
目前，国内外理论界提出并应用较广的几种绩效考核方法，分别为平衡计分卡、目标管理法、360度绩效管理、关键绩效指标法（KPI），上述4种方法均成为医院绩效管理的有力工具。
1 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用
平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，应用相当广泛且影响深远，在世界财富500强企业中，半数以上都是平衡计分卡的信徒。平衡计分卡主要从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度4个重要方面来衡量评价对象，注重的是绩效指标的完善和平衡［2］。
按照传统的绩效管理方法，公立医院往往过多的在乎财务考核指标，而忽视了其他方面。但财务指标只能说明过去的行动取得的结果，不能全面、动态的反映医院发展现状，不利于管理者及时改善医疗工作中的弊端。为解决这个问题，医院开始尝试应用灵活的平衡计分原理，全面考虑财政维度、顾客维度、内部流程及学习与成长维度，合理利用有限的资源，从而为实现医院战略目标提供坚实的保证。
医院建立平衡计分卡，财务维度考虑的是医院的收支关系，通过量化医院的人力、财力、物力资源的使用情况，力求在不断提高医疗质量的基础上，以尽可能少的成本耗费，取得尽可能好的医疗技术效果和经济效益；考虑到公立医院独特的正外部性特点，顾客维度的设计应以患者为中心为原则，重视患者满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，力求最大限度的发挥医院的正外部效应。公立医院社会效益与经济效益的实现，需要医院内部的良好运转来支持，因此，在内部流程维度应重视医疗质量、感染控制质量、病历质量、护理质量、合理用药、出院患者平均住院日等指标的考核，不断优化医院内部流程，提高医疗服务质量。医院的成长与员工能力素质的提高息息相关，在医疗技术不断推陈出新的背景下，惟有不断学习与创新，才能更好地为患者服务。因此，可将学习成长维的重点放在科研、教学等方面，对医务工作者提出阶段性要求，就其科研产出、教学能力予以适当的奖惩，从而改变单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，激发医务工作者的学习积极性。上述4个维度考核指标的设定，成功的将医院的使命与战略转变为可衡量的目标和方法，合理的体现医院工作量和工作质量的导向，并促使医务工作者更好的完成目标，在医院绩效管理中的效果明显。
2 360度绩效考核法在医院绩效管理中的应用［3］
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。这种绩效考核过程不同于传统的绩效考核和评价方法，它注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。它不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，包括被评价者的上级、下级、自己、同事，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）等。
随着各公立医院现代管理理念的不断深化，医院行政人员的工作绩效对医院的发展有着越来越深远的影响。一方面，只有将医院的发展目标和行政人员个人目标联系起来，才能充分调动行政管理人员的积极性；另一方面，只有行之有效的考核测评方法，才能更好地约束医院行政管理人员的行为，使医院的整体效益不断提高。在对行政管理人员进行绩效评价的过程中，考核方法的选择尤为重要。在这种背景下，360度绩效考核法以其人本主义的管理思想，多角度的考核维度，得到了广泛的应用和关注，尤其适用于对公立医院中层行政管理人员的绩效考核。
在使用360度绩效考核法对中层行政管理人员进行评价的过程中，应以评价行政管理人员的基本业绩与促进行政管理人员的个体发展为原则，以促进、激励、帮助行政管理人员提高工作能力和自身素质为标准，尽量将考核项目与其工作行为相联系，并以一定的标准来量化、细化指标；在评价结果反馈汇总的过程中，要坚持对事不对人的原则，客观对待来自于上级的评价、同事的评价以及下属的评价，尽量避免因主观因素造成的误差，以实现相对的客观与公平。
3 目标管理法在医院绩效管理中的应用［4］
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果［5］。该方法是一种由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的管理方式，由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。鉴于目标管理法的评价标准直接且易于观测，利于组织结构的职责分工，且强调员工的共同参与，很多医院尝试应用该理念指导临床工作，优化临床路径。
公立医院运营的宗旨是将有限的医疗资源合理配置，为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗模式，其核心就是要不断优化临床工作流程，持续改进临床路径，提高医疗质量。运用目标管理法的4个实施步骤，可以对临床路径管理的流程分别按以下4个阶段设计和实施：一是计划准备。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。医院的病种错综复杂，临床路径的梳理更不可能一蹴而就，因此，在计划阶段应充分调动临床科室人员积极性，就相关人员进行培训，在全面分析现状的基础上，确定工作方向。二是确定目标，制订临床路径。临床路径强调的是把传统的弹性诊疗过程转变成标准化、规范化的诊疗计划。需通过讨论确定实施目标的方针、政策以及方法，完成流程的优化设计，建立较为完整的临床路径文件体系，确定标准诊疗项目。三是实施目标，即临床路径的实施，包括资料收集，变异统计。这一过程要循序渐进，并实时检查，根据阶段性成果进行变异分析，调整路径，优化流程。四是检查实施结果及奖惩。在信息反馈处理处理的基础上，纠正偏差，并根据结果进行相应的奖惩，以确保临床路径的不断优化与持续改进。
4 关键绩效指标法（KPI）在医院绩效管理中的应用［6］
关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI），是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：即具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。作为科学的量化考核指标，关键业务指标法（KPI）得到了很多医院管理者的关注，笔者所在医院亦在此方面进行了积极的探索和大胆的实践。
2009年以来，笔者所在医院以关键业务指标法（KPI）为基础，根据SMART原则，不断提炼和归纳科室运营过程中的关键成功要素，根据各学科特点，制订了个性化的奖金激励方案。该方案跳出了传统考核项目的禁锢，创新性的确定了内科、外科、医技科室不同的考核指标，其中，外科科室以主要手术量和手术总量等为考核标准，内科科室以主要病种出院患者数和门诊量等为考核指标，医技科室采用检查完成率为考核指标。同时，医院通过历史数据分析，结合不同学科特点确定了具有激励作用的人均奖金基数，并建立与其工作量挂钩的分级别奖励机制，激发各学科带头人和科室工作人员的工作热情，这种因地制宜的考核方式不但有利于提高员工的积极性，更增加了学科带头人的主动性。医院管理层在考核指标制定过程的适当引导可保证科室发展方向与医院整体发展方向一致，不同学科的发展壮大更能助力医院整体医疗水平的提高。实践证明，这是实现医院综合效益的有效方法。
伴随我国医疗技术水平的整体提高，医疗机构间的竞争也愈加激烈，为保证医院在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，就必须持续探索、研究和尝试新的绩效考核方法。文中介绍的4种绩效考核方法均可为医院管理所用，但适用范围各有侧重，在医院管理实践中，应坚持因地制宜的原则，根据医院实际情况灵活选择绩效考核方法，在科学的绩效评价基础上，做出正确决策，保证医院稳步、持续发展。
参 考 文 献
［1］ 张霞,李彤娟.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证研究［J］.中华医院管理杂志,2011,31(5):42-44.
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［3］ 陆昌勤,方俐洛,凌文辁,等.360度反馈及其在人力资源管理中的效用［J］.中国管理科学,2001,9(3):74-79.
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［5］ 尤卫红，刘璇，刘厚明，等. 量化管理在护理人员绩效考核中的应用［J］.中华现代护理，2010,16（35）：4236-4238.
第3篇：医院绩效考核管理范文
[关键词]公立医院；行政后勤职能科室；绩效考核；管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000
[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-0-01
0 引 言
在新医改背景下，公立医院绩效改革要想获取整体性的突破，就需创新行政后勤职能部门绩效考核的方式。公立医院应该针对医院实际情况，明确绩效考核设计思路，切实做好绩效考核工作。另外，公立医院也需要将行政后勤职能部门分为3个主要的级别，分别是“服务保障”“技术管理”和“战略运营管理”，按照其不同的属性以及类别部门的工作重点，构建评价考核绩效的体系。
1 公立医院职能部门综合绩效考核的设计思路
公立医院职能部门的综合绩效考核主要依靠量化指标，在满足医院战略需求的基础上，设计绩效考核内容和形式，确定绩效考核的对象，提高临床服务的效率及质量，提高患者就医满意度。
1.1 绩效考核内容和形式的设计
结合医院发展战略，医院可通过分析考核的对象，来确定考核的形式及内容。在设计有关考核行政职能部门绩效的内容时，需要结合个人发展、科室发展以及医院的发展进行综合考虑。因此，在思路上需要把握医院岗位工作及战略目标的主要特点。在实现医院战略发展目标的过程中，倘若医院正处于发展扩张期，其考核指标就可以合理超前，适当考虑创新管理指标以及效率指标；倘若医院正处于发展稳定期，那么考核指标就适当保守，适当考虑工作业绩及质量等。在个人发展方面需要考虑其创新以及学习的能力，在科室发展方面需要考虑科室的整体工作效率。另外，由于医疗机构普遍关注临床服务的效率以及质量，所以还应该考虑以结果为导向的考核为主，还是以行为过程考核为主。终末期考核是指通过临床满意度以及评价业务指标来实施以结果为导向的考核，在形式方面也会更多地采纳以结果为导向的考核。
1.2 绩效考核的对象设计
在开展工作之前，首先应该分析绩效考核的对象。服务保障类科室主要为后勤服务管理科、保卫部、设备科、基建科、总务科及工会；技术管理类科室主要为信息网络部、医保科、院感科、护理部及医教部；运营管理类科室主要含有拓展宣传部、监审部、运营管理部、财务部、人力资源部、医院办公室及党委办公室。
通过分类考核对象的工作内容，将同类科室的相同点归纳为：“战略运营管理”科室，其主要的工作目的就是运营管理以及完成医院整体战略目标，全面执行各项院部以及党委的指令性任务，其工作特点主要是监督、协调运营管理，执行院领导指示；“技术管理”科室，其主要工作内容就是负责医疗业务数据、把握医疗政策法规、掌握临床业务开展情况、指导临床规范诊疗等；“服务保障”科室，其主要工作内容就是协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障以及满足临床科室需求，为行政以及临床工作提供更加舒适以及便捷的环境。
2 绩效考核体系的构建
2.1 考核体系构建的主要内容
在构建公立医院考核体系前，有关人员需要参考常用的评价指标，从实用性以及权威性进行考虑。在《医院管理评价指南》中有明确界定经济运行状态、工作效率以及社会效益。在开展实际工作的过程中，需要结合考核对象类别，通过借鉴以及查阅文献、国内外先进医疗机构以及企业部门的考核指标，将指标分成4部分：满意度指标、创新及学习指标（可持续发展能力）、效率指标（工作业绩）与职能完成指标（科室管理能力）。
2.2 对指标体系进行量化考核
由人力资源部、党纪办以及院办共同组建行政管理绩效考核小组，在每月底根据职能部门完成指标情况对小组进行考核。根据百分制对每个考核项目打分，单项基础主要分成60分及100分，而扣分形式的基础分就是100分，加分形式的基础分就是60分，对科室满意度情况采取随机抽查的方式进行考核。
在建立这样的考核体系时，需要职工代表参与访谈会议，将前期考核科室执行模拟考核的实际情况报告上去，这样上级才能够深入了解参与考核人员以及被考核科室对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，也能够减少执行考核过程中出现的问题。另外，前期和每个层面的职工进行交流，获得更多科室人员以及职能部门的支持和认可，有助于提高工作效率，提高员工的创新意识及执行力，将职能部门的价值充分地体现出来。
3 结 语
在构建公立医院职能部门综合绩效考核体系的过程中，不仅完善考核体系的内容，同时还对指标体系进行了量化考核。在改革公立医院绩效的过程中，可获得整体性的突破，改变行政后勤职能部门以“衙门机构”“官本位”自居的思想观念，利用有效的绩效考核方式提高行政后勤人员的工作质量及效率。
主要参考文献
[1]黄毅，王倩，尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院，2015（6）.
[2]刘元明，刘欢.医院行政后勤绩效考核精益化管理问题分析与探讨[J].经济师，2012（12）.
第4篇：医院绩效考核管理范文
摘要公立医院采取科学的绩效管理方式，有助于激发知识性医务人员的积极性和创造性，增强其市场竞争能力。其中绩效考核是公立医院管理的重要组成部分，绩效考核在基础管理、薪酬管理、培训开发、促进沟通等方面都有着重大作用。本文强调了绩效考核在公立医院管理中的重要作用，同时分析指出了在实施绩效考核过程中所存在的一些问题，并提出了一些解决办法及加强绩效管理地相关策略。
关键词公立医院激励管理绩效考核问题及策略
随着公立医院对医疗质量、医疗安全和服务质量的重视程度越来越高，以及对公立医院管理制度的全面改革，绩效管理已经成为提高公立医院管理水平的重要手段，而绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键。所谓绩效考核是指医院在既定的工作目标下，运用特定的标准和指标，对医务人员过去的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。无论公立医院处于何种发展阶段，绩效管理能有效促进医院及医院人员个人绩效的提升，还能促进医院管理流程和业务流程的优化，从而对于提升医院的竞争力具有巨大的推动作用，并且绩效管理对于处于成熟期公立医院而言尤为重要，医院管理中没有有效的绩效管理，医院的管理水平就得不到提高，从而就会阻碍公立医院的发展前景，由此可见绩效管理是公立医院管理的重要组成部分，是医院管理中不可或缺的。
一、绩效考核体系及管理中所存在的问题
公立医院绩效管理是一个完整的系统工程，其目的是通过设计一套切实可行的绩效考核体系来评估医务人员的工作业绩及效果，从而为员工的薪酬提供依据。但在实施绩效管理的过程中，还存在着许多亟待解决的问题。
1.缺乏完整的绩效考核体系
由于公立医院是属于公立性质，一些医院领导者在工作中缺乏应有的责任心，在医院管理者缺乏绩效管理意识，缺乏一套完整的绩效管理体系，极大地阻碍了绩效管理在公立医院管理中的应用。并且现在大部分公立医院的绩效管理还在沿用传统考核制度，不同工作人员使用同一考核标准进行绩效考核的，因这种绩效考核方法具有笼统性，难以真正反正出各工作人员的工作业绩及效果，从而使得绩效考核流于形式，由于绩效管理体系缺乏完整性，导致绩效管理作用难以发挥。
2.绩效管理与战略目标脱节
绩效管理的根本目标是通过不断提高医院和医务人员个人的工作业绩及效果来实现医院的总体战略目标，而绩效计划是根据提高工作人员绩效目标和实现医院总体战略目标制定的。然而大部分医院却没有明确区分战略目标、绩效目标和绩效计划，工作人员对其缺乏充分的认识和了解，导致工作人员无法得知医院的发展战略，不能明确自己的工作方向，导致绩效管理与战略目标脱节现象的发生。
3.缺乏有效的沟通和反馈机制
绩效计划是根据医院总体战略目标而制定的，其所制定绩效计划的实施需要医院管理者及医务人员共同参与的过程，并且绩效考核还涉及每个工作人员的切身利益，因此医务人员有权利得知了解其绩效计划，以便共同实现其总体战略目标。但大部分公立医院在绩效计划的制定过程中缺乏工作人员的参与，按医院管理层意思去制定，缺乏与下级工作人员的沟通。再者管理者没有意识到绩效管理在医院管理中的重要性，对绩效考核结果不进行过多分析评价和及时反馈，没有显现出绩效管理的真正作用导致工作人员的绩效难以有其本质性的提升，阻碍了医院总体战略目标的实现。
二、加强绩效管理的相关策略
绩效管理是提升工作人员的绩效和实现医院总体战略目标的重要手段，对其公立医院管理有着重要作用。对于如何加强绩效管理，提出了以下几个方面的对策。
1.明确医院绩效管理职责
医院绩效管理是现代医院管理的重要内容,是系统地对一个医院或员工所具有的价值进行评价,并给予奖励,以促进系统自身价值的实现。全力推进绩效管理工作，将绩效管理与公立医院各管理有机结合，最终达到提高医院绩效目标的目的。
2.树立科学绩效观
绩效管理作为提升工作人员绩效和实现医院总体战略目标的一种手段，在医院管理中起着越来越重要的作用。在绩效管理中，应摒弃一些陈旧的管理观念，努力开发建立一些符合现代医院情况的绩效管理计划，树立科学发展观，从而建立科学的绩效管理体系。
3.建立绩效管理的反馈机制
绩效反馈是绩效管理的重要环节，有效的反馈不仅能使医院管理层及时掌握工作人员的绩效水平和了解实现总体战略目标的进展情况，还能让工作人员认清自身的工作业绩及效果，了解其在工作过程中的不足。医院通过对绩效考核结果的研究分析，及时采取切实可行的解决措施，用以提高工作人员的绩效水平，共同实现医院总体战略目标。
4.建立完整的绩效考核体系
要想建立完整的绩效考核体系首先需满足以下条件：明确部分和科室的职能及职责，确定各部门职位，完善全院所有职位分析，制定出职位说明书。这是制定绩效计划和目标的基础。绩效考核体系是一整套评估体系，在绩效考核体系中，各工作环节是紧密联系、环环相扣的，应重视每个环节的工作。而绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础，在绩效考核过程中，只有制定优化绩效方案和保证沟通工作的不断进行，才能发挥绩效考核的真正作用，使得医院与工作人员能得到共同发展，从而促进医院管理工作的正常进行，提高其管理水平。
三、结束语
公立医院绩效管理作为一种科学的管理体系，必将在现代医院管理中发挥着重要作用，各医院应对其多加重视，通过建立科学的绩效考核体系，促进工作人员绩效的提升，增强医院的管理水平，最终实现医院的总体战略目标。
参考文献：
[1]杨银学,卜让吉,丁惠敏.医院绩效评估的探讨.中华现代医院管理.2005(4).
[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理.北京:人民卫生出版社.2006(3).
第5篇：医院绩效考核管理范文
【关键词】科室主任 管理绩效
公立医院的科室主任不但是技术骨干，也是医院基层管理的最直接领导，整个医院的管理水平影响很大。现在医院对科室主任的业务考核很重视，但是大多数对管理考核基本忽视，这对医院长远发展是不利的。
科室主任一般都是由任职十年以上的专业医生担任，他们医技经验丰富，水平较高，但是在管理科室团队方面都较欠缺，需要不断提升。
管理绩效考核是帮助科室主任发现短板，不断提升的重要一环。目前国内对科主任的考核一般由德、能、勤、绩4个方面展开，体现出考评的民主性、合理性、客观性[1]。但是在具体实施过程中，往往出现大家相互投票决定，你好我好一团和气的情况，很少有针对性的绩效考核，这对科室主任管理水平的提升实际上是不利的。
我院从2009年开始，应用绩效考评制度科室主任进行管理绩效考核，由此也提升了科室主任的责任感和工作积极性。
一、科室主任管理绩效考核体系的做法
（一）科室主任的职责及管理绩效考核体系
首先要明确管理责任，才有可能建立合理的管理绩效考核体系。我们借鉴新加坡的岗位管理职责，制定了科室主任的岗位管理职责，主要是：医疗标准、资源管理、财务管理和教育科研4个方面。
医疗标准：制定和维护医疗实践水平的能力。最高层次是能提供专科的医疗发展方向、制定行为标准，并具备不断改进的能力；中等水平是提供优质的医疗服务，执行专科医疗实践标准。
资源管理：资源管理主要是团队管理，包括绩效管理、解决冲突和纪律维护。最高层次是有效组织，团结协作，培养多个后备人才；较高层次是，维持团队的工作动力和团队精神和凝聚力。
财务管理：主持专科病种的医疗预算和审查，控制医疗开支。最高层次是利用财务模型来评估医院投入/收入的可行性，同时考虑社会效益，并能进行预测，提出改进方案；较高层次是能够预先估算成本偏差，并制定纠正措施。
教育科研：能够接收实习生并适当开展医疗科学研究工作。最高层次是，能够在国际期刊和会议上，承担国家级科研项目，带研究生2名以上；较高层次是，能够在核心期刊，承担科研项目，带实习生1名以上。
（二）管理绩效现状调研
我们在绍兴人民医院和绍兴第六人民医院进行了试点运行。为了能够获得效果对比，我们在运行前，先进行了调研，然后进行试运行1年。
我们的研究对象是绍兴市人民医院的12位医技岗位的科室主任和绍兴第六人民医院的3位科室主任。这些科室主任的年龄34～52岁，平均43.7岁；任现职2.5～17.0 年，平均4.6年；正高级职称5例（ 33.3%），副高级职称9例（60.0%），中级职称1例（ 3.7%）；博士2例（13.3%），硕士7例（ 46.7%） ，本科5例（33.3%） ， 大专1例（6.7% ） 。
然后进行面对面的调研，根据管理绩效考核体系，建立5个方面的设计调查问卷。通过调查发现，绝大多数在这5个管理方面都不甚理想，有待提高的。
（三）管理绩效考核体系配套措施及效果
为此，由绍兴市卫生局的牵头，在绍兴市人民医院的口腔科、心内科和和第六人民医院的感染科作为试点科室。口腔科是在蓬勃发展的科室，队伍很年轻；心内科是非常老的科室，很多医生年龄很大；感染科是老中青结合团队，但是诊疗技术和手段在不断变化和发展，这三个科室非常典型，管理上难度较大，具有代表性。主要措施如下：财务管理方面试点科室主任很大的独立权，积极协调科室成员进行制定年度预算，而且要考虑到耗材、折旧等方面的因素。资源管理方面：试点科室主任需要制定资源方面政策和措施，特别是人才引进、护理队伍建设方面，促进医护队伍的科学发展。医疗标准方面：试点科室主任需要根据牙科、能提供专科的医疗发展方向、制定行为标准，并具备不断改进的能力。教学科研方面：在论文、项目和实习生培养方面，也制定相关的规划。
这三个试点科室在一年的试运行后，进行了回访，这三个科室诊疗都建立了病种的医疗标准、制定了年度的财务预算，在病人数量和病人满意度方面都有显著提高的同时，成本没有显著上升。也有很大提升，培养绍兴市拔尖人才1个，使科主任的管理水平和能力有了显著提升。
二、小结
在借鉴国外制度的基础上，我们队科室主任管理绩效考核体系方面进行了一些初探，主要关注的是管理方面，并进行了试点，效果显著。
以前对科室主任的工作内容以被动应付为主，如执行医院的各项制度和医疗标准。而新的标准要求科室主任具备独立的策划能力，如制定适合本科室的医疗标准，人力配备，财务管理、质量改进和教育科研方面，与原有方案相比，更加能够培养科室主任的管理能力和创新精神。
我国的在医技管理团队的选拔和培养上，绝大多数医院都缺乏系统的措施。本管理绩效考核体系的核心以人才团队培养的为考核管理的核心，只有培养出合适的继任者才有可能进行职位和薪水上的提升。
参考文献：
第6篇：医院绩效考核管理范文
关键词：绩效考核 公立医院 人力资源管理 运用与意义
在我国的公立医院管理过程中，建立起行之有效的绩效管理，对于医院管理工作的开展有着重要的正面作用。在实际的绩效管理过程中，绩效考核的开展是当前医院的一项重要考核工作内容。在医院日常工作中，良好的绩效考核工作的开展是我们提高医院医疗服务质量与效率的重要保证。正因如此，在医院考核管理研究中，我们结合绩效考核的主要运用方式，以及绩效考核开展的意义，进行了综合性的分析研究。这一研究的开展对于医院考核工作与整体工作的质量提升，具有极大的实践性作用。
一、公立医院绩效考核实践运用研究
在当前实际工作过程中，医院管理工作者根据医院人力资源管理的实际情况，运用实践性工作方法开展绩效考核工作。这些工作方法包括了以下几点。
（一）以绩效平衡卡模式开展绩效工作
在公立医院的绩效考核实践过程中，平衡记分卡的应用对于绩效管理的开展有着重要的促进作用。平衡记分卡在实际的绩效考核中具有良好的平衡性能，其应用可以保证医院绩效考核工作中对于人力资源在财务、市场、内部运营以及学习与成长中的具体表现进行考核。这种全面考核的开展，对于医院绩效考核质量与效率的提升，有着重要的作用。如在实际工作中，我们利用平衡记分卡对人力资源开展绩效考核过程中，对于其各项工作进行平衡管理，发现其实践工作中存在的单方面问题，并进行绩效管理，是较为有效地实践工作方法。
（二）加强对绩效考核的监督管理
在医院绩效管理过程中，绩效监督工作的运用是我们开展绩效管理的重要内容。在实际的绩效管理过程中，绩效监督工作主要包括了以下内容。一是对绩效管理执行的监督。在作为绩效管理的重要组成部分，绩效考核工作的开展与绩效管理密不可分。在这种情况下对于绩效管理工作进行监督，使其保证绩效考核的顺利开展，就成为了我们重要的实践性工作内容。二是注重考核细节的监督。细节决定成败，细节内容出现的问题可能会影响绩效考核的整体质量。所以在考核监督过程中，我们必须加强对考核内容中细节的监督工作，提高考核监督的质量。三是监督记录工作，在考核监督过程中，我们需要实时记录监督的整体过程，将监督中发现的问题进行汇总与分析，提出有效地解决方法为绩效考核质量提高提供支持。
（三）落实绩效制度管理模式
在绩效考核过程中，考核制度的确立是我们开展考核的重要保证。在实际工作过程中，制度运用包括了以下内容。一是建立制度需要符合医院实际情况。在绩效考核制度的制定过程中，我们必须从医院与医务工作人员的实际情况出发，建立起符合实践内容的考核制度，确保考核制度可以顺利执行。二是确保制度的人性化因素。在医院绩效考核过程中，我们需要建立起为患者服务的意识，所以在考核制度中确立人性化因素，保证医院管理的服务与道德性质是我们开展工作的重要内容。三是保证制度的执行。在绩效考核过程中，做好制度执行的落实工作是我们考核管理的重要内容。在落实过程中，我们需要以责任制管理模式，确立在各治疗科室、管理部门、行政部门的专人管理责任制，确保绩效考核制度执行得到落实。
（四）完善绩效考核的审查模式
在医院绩效考核过程中，考核的审查开展对于绩效考核的完成有着重要的作用。良好的审查工作是绩效考核工作中的主要组成部分，也是考核开展的必备条件。一是在考核过程中，良好的审查工作是考核的依据。只有经过对人力资源与科室工作的严格审查，绩效考核的成绩才有效。二是审查工作对绩效考核的意义。在绩效考核过程中，我们可以通过对医院整体绩效的审查过程，发现医院实际工作中的绩效问题，并汇总上报为医院绩效管理的开展提供支持。所以做好医院绩效考核的审查工作，对于绩效考核的开展有着重要促进作用。
二、绩效考核在公立医院开展意义分析
在公立医院的绩效管理过程中，做好绩效考核工作对于医院整体发展与医院医疗服务水平的提高有着重要促进意义。
（一）有助于建立服务绩效的模式
在医院绩效考核中，服务绩效考核的开展是我们考核工作的重要内容。区别于经济绩效与工作量绩效模式，服务绩效考核的确立是我们提高医疗服务质量的核心模式。同时在医院管理过程中，服务水平的提升也是医院整体管理质量的提升的重要保证。较之以往的绩效考核内容，服务绩效的应用是公立医院绩效考核新型模式，也是我们绩效考核研究的重要内容。
（二）便于对工作创新开展指导
开展医院绩效考核工作，对于医院创新工作的开展有着重要促进作用。在绩效考核过程中，绩效考核监督与审查过程可以为我们管理创新的开展提供指导作用。这种指导的开展包括了两个内容。一是工作缺陷的指导。对于医疗工作中的缺陷性内容，如制度中的缺陷、执行中的缺陷等，我们都可以通过绩效考评发现问题，并开展医院管理的指导工作。二是新型工作模式的考核。在新型工作模式的应用中，绩效考核的开展可以为医院新型工作模式的实际效果进行全面的绩效考核，提高工作的实用效果。这些工作内容的开展，对于医院工作创新的开展有着良好的指导作用。
三、结束语
为做好公立医院的绩效管理工作，确保医院医疗服务水平与整体工作质量的提升，我们以医院实际工作内容开展了绩效考核运用与意义的实践研究工作。在研究过程中我们运用了平衡记分卡、绩效监督管理、绩效制度管理以及绩效审查模式等多种工作模式，提高医院绩效考核工作质量与实际意义。
参考文献：
第7篇：医院绩效考核管理范文
近年来，我国的医疗体制紧随着时代的潮流，在发展过程中进行不断地深化。我国的各大中型医院为了保证其自身的生存和更好的发展，通过种种改革来创新自身的管理模式，从而达到在激烈的市场竞争中一直处于不败之地的目的。以绩效考核管理体制的应用作为明显。绩效考核管理体系的实施能是医院管理水平的体现，能够有效地提高医院的市场竞争力。就我国各医院的现实情况来说，目前还没有建立起一套科学合理的管理体系来实现医院管理者对员工的有效管理。因此，探索出一套适合我国医院发展的管理体系迫在眉睫。该文就医院实施绩效考核的现状和意义进行了简单的分析，并提出了相应的意见。
[关键词]
绩效考核；管理体系；科学合理
随着我国医疗体制的改革的不断推进，医院为了保证其自身的经济效益和提高自身的竞争力，在相关的管理中积极创新管理体系，逐步强化了绩效考核体系在管理的运用。绩效考核以其全面性、系统性等特点在各大医院中得到了广泛的运用，在现代人力资源管理中发挥了重要的作用。现如今，很多医院以自身的利益为目标，过于注重其自身的经济利益和财务指标，而忽视了医院是一个非盈利性组织这一特效。而医院如何正确、有效地使用绩效考核体系及绩效考核体系的实施过程中所出现的问题已经成为医院管理中的一个重要的研究话题。绩效考核体系的有效实施对于提高医院的市场竞争力和可持续发展具有重要意义。
1医院绩效管理的内涵和意义
绩效管理是一个包括绩效考核、绩效评估在内的对各要素的绩效实现有效管理的一种管理体系，无论是政府机构还是企业个体，绩效考核的运用已经是一件常见的事情。传统的考核制度缺乏各部门之间的沟通和联系，考核方法相对来说比较单一，该医院也存在着管理种类繁多、管理工作复杂等问题。而绩效管理能够全面、系统地帮助管理人员实施科学有效的管理。而医院因其的特殊性，采用绩效考核的管理提升是通过公平、公正、公开的方式来实施特定的目标和措施，最终来实现医院和员工的共同发展目的。绩效考核管理体系不仅在现代人力资源管理中发挥着重要的作用，同时也是医院实现管理的一种重要的工具。沟通是实现有限管理的基础环节，绩效考核体系的实施有利于加强科室与科室之间，同时与同事之间、领导与同事之间的沟通。医院实施绩效考核通过调动医院员工的积极性、合理地配置资源来不断提高医院工作者的工作能力和医院的组织管理能力，从而提升团队的工作效率，使医院在其市场竞争中一直处于不败之地。同时作为管理者而言，绩效考核体系的实施能够通过给手下员工制定绩效目标，让员工自身积极主动地投入到工作当中，从而有时间能够进行其他一些相关的管理。通过晋升、奖惩等各种措施来实现人力资源的最优化配置。最终实现医院和个人共同发展的目标[1]。
2当前医院绩效考核中存在的问题
传统的管理制度往往缺乏有力的科学指导，只有科学、合理的绩效考核指标才能实现提升绩效考核的管理质量。一些医院把绩效考核当成是一种单纯的以提高收入为目的的方式，没有做到科学、细化的其战略目标，绩效考核体系没有得到相应的规范。战略目标不明确使得员工对生产错误产生了影响，医院内部管理的混乱，对绩效考核的意识还不够，各个岗位没有明确的职责分布，很多基层的员工把绩效考核当成是一种提升自己工资的手段，因此员工的责任感受到了一定的影响。另外在目标的实施过程当中，由于沟通、传达、执行等方面的问题导致了目标的实施大打折扣。一些医院即使采用了绩效考核管理体系，虽然在实施的过程中能够做好相应的工作，但是他们往往忽略了对绩效考核的反馈，没有及时、准确的绩效反馈同样对员工的工作和医院的发展没有起到有效的作用。这样的绩效考核管理不仅影响了员工的积极性，同时在一定程度上也影响了医院的发展[2]。一些医院的考核方法不正确，使得绩效管理没有实现相应的效果。医院的管理者往往只注重医院的财务和业绩指标能够得到上升，而忽视了其最重要的环节———过程，导致了员工的积极性受到一定的影响。在出现一些相应的问题时，不能有效地解决问题，从而影响了绩效管理的有效性。以上种种问题的出现，最终影响了医院的服务，给患者们带来了不应有的经济负担，对医院产生了负面影响，影响了医院的效益。
3医院绩效考核管理的设计
医院是一个以非盈利为目的的公益性组织，作为医院的工作人员要一切以病患为中心，不只是片面地追求其经济效益。另外作为医院的管理者，在医院实施绩效考核的过程中首先要明确发展战略，在以医院的总体发展战略为目标的指导下根据各科室和个人的实际情况创建科学合理的绩效考核指标，制定出相应的岗位系统和岗位职责，将责任和目标具体分配到个人身上，以便在出现问题时能够第一时间找到问题的根本，从而迅速、科学、合理、有效地解决问题。为了提高医院员工的积极性，在结合医院的实际的情况下，可以将医院的发展战略进行有效的分段管理，对各个岗位实现不同的考核指标，在年初或者每季度初让各部门及个人提出符合自己的目标，并且将这些目标的实现列入年度或季度的考核指标中。通过这些考核指标分析和评价各员工在工作中的职责的履行情况，从而能够让员工在考核中发现自己的不足之处，帮助员工进行自我完善。其次公平、公正、公开地实施绩效考核管理，要广纳民意，争取让每一个员工都参与到相应的考核当中。成立专门的考核部门，对各科室和个人按照一定的工作流程来进行相关数据的汇总和专项的考核评估。医院的财务发展是其经济命脉，在不断提高医院的财务现状的同时，科学地将财务融合到绩效考核当中，对员工进行科学、合理的绩效考核管理，从而来加强医院自身的竞争力[3]。综上所述，医院绩效考核管理体系的制定和实施过程中要注意各个细小的环节，让每一位员工根据医院和个人的实际情况来参与制定相关科学合理的目标，通过公平公正的考核评价来对医院和员工进行有效的科学管理。在制定和实施过程中要加强各部门之间的沟通。
4绩效考核的管理措施
为了实现绩效考核的有效实施，医院首先要让为自己的员工明确医院的战略目标，建立起一个专门的考核部门来辅助绩效方面的考核，对员工进行合理、科学的绩效考核，为医院的发展提供考核方面的指导。有了相关的考核部门之后就要建立健全相应的考核管理制度，结合各科室和个人的实际情况通过晋升、薪资、福利等手段来将员工的绩效和相关政策结合起来，要弄清楚各科室及个人各自的职责和权力，提高相关人员的职业素质，始终以患者为中心。不断加强员工的责任感，将责任和目标分布到具体的人上，对于不同的科室、不同的工作人员要采取不同的考核标准，从而更好地完善绩效考核的相关制度。对医院的全体员工进行相应的宣传和培训工作，让所有员工真正能够理解绩效考核管理的意义，人事到绩效考核对医院管理的重要性。提高员工对绩效考核体系的重视度，提高员工的参与度，在绩效考核的制定和实施过程中，争取让每一位员工都能参与其中，这样在绩效考核的实施过程中对员工才具有说服力。同时，每一个季度或者每年年底进行一次绩效的评估，将员工和各科室的绩效目标的实现情况进行陈述，对过去一个季度或者一年的结果进行罗列，对于没有实现的目标进行分析，找出原因，并且给出相应的整改想法和应对措施，让每一位员工都能明确自己接下来的目标和下一步的发展方向，各位员工为医院更好地发展提出自己的意见[4]。合理、有效的绩效考核体系有利于加强员工与管理者之间的沟通，为医院创造出一种和谐的工作氛围，从而不断提高医院在日益激励的市场竞争中的地位。让绩效考核管理的体系真正地落到实处。绩效考核管理其实就是让医院的各级管理者和相关的工作人员都参加与绩效考核的制定和考核等过程中，以实现他们特定的目标为目的一种管理体系。每一项体系和措施的实施都不是十全十美的，只有通过不断地实施，从实践中不断摸索经验，从而更好地为自身以及单位的发展做出自己的贡献。因此，医院要根据自己的实际情况和自身的特点合理、科学的来建立健全绩效考核管理体系，从而不断提高医院的核心竞争力和加速医院的发展[5]。
5结语
我国社会经济的不断发展，人们的生活水平不断的提升，人们对医疗服务和就医水平越来也重视，在这样的情形下，医院的管理水平和管理制度面临着新的挑战。因此，医院只有不断加强自身的管理，采取科学的管理措施，才能不断提高自身在市场竞争中的地位，关于绩效考核管理体系的建立和健全在医院的发展中起到了至关重要的作用。
作者：徐扬 单位：南京医科大学附属南京医院（南京市第一医院）财务科
[参考文献]
[1]于长海,李晓妹,孙长华,等.某三甲医院临床科室主任绩效考核评价体系的建立及应用[J].卫生软科学,2016,30(4):217-219.
[2]吕久来.医院绩效管理中平衡计分卡的应用与实践探究[J].中国管理信息化,2016,19(12):87-89.
[3]李能江.绩效考核评价体系在公立医院经营管理中的应用分析[J].航空航天医学杂志,2014(4):442-443.
第8篇：医院绩效考核管理范文
北京第二炮兵总医院医务部，北京 100088
[摘要]近年来，随着医疗改革的不断深化，各种体制的医院的竞争日益激烈，为了保证医院的生存和发展，必须积极转变管理理念，创新管理模式。而绩效考核管理在医院管理中的作用日益凸显。绩效考核管理是提升医院管理水平的重要方式，可有效促进医院核心竞争力的提高。该研究基于绩效管理的内涵，根据当前绩效考核管理实施的现状，设计出科学合理的绩效考评体系，并提出相应的管理措施。
[
关键词 ]医院；绩效考核体系；设计；管理措施
[中图分类号]R197[文献标识码]A[文章编号]1672-5654（2015）02（c）-0149-02
Analysis of Hospital Performance Evaluation System Design and Management
Measures
YANG Hongguang
Medical Department Of The Second Artillery General Hospital PLA，Beijing，100088 China
[Abstract]In recent years， with the deepening reform of medical treatment， all kinds of system of the hospital competition is increasingly fierce， in order to assure the survival and development of hospital， must actively change management ideas， innovative management model.But the role of performance appraisal management in hospital management increasingly prominent.Performance appraisal management is the most important way to enhance the level of hospital management， can effectively improve hospital core competence.
[Key words] Hospital；Performance Evaluation System；Design；Management measures
[作者简介]杨洪广（1972.2-），男，吉林长春人，本科，主治医师，医疗管理。
新时期，我国医院面临着多种体制医疗机构并存的现状，随着医疗改革的推进，医院不仅要保证自身持续的经济效益，还必须担负一定的社会效益，加大了医院的管理难度[1]。所以，医院必须积极创新管理模式，强化绩效管理，提升自身的竞争力[2]。而医院要如何设计和自身发展相适应的绩效考核管理体系，成为医院管理研究中的一个重要课题。
1 医院绩效管理的内涵
对于医院而言，因其特殊性，绩效管理就是医院或员工为实现其发展目标，通过实施特定的程序和制度，以实现两者的目标[3]。从医院管理视角看，绩效的作用就是系统、全面的反映出员工的工作效率和质量[4]。绩效考核不仅仅是一种人力资源管理方式，还是一种重要的具体的管理工具。对于医院而言，绩效考核的根本目的就是达成医院既有目标，并充分调动所有员工的工作积极性和主动性，促进员工工作能力的提升，提高人力资源的利用效率，最终强化医院的核心竞争力，以增强市场竞争优势。
2 当前医院绩效考核中存在的问题
2.1 绩效考核体系不完善
目前，一些医院的绩效考核体系不够规范，未把绩效工资考核制度提升到战略高度，未体现医院的发展目标和要求。单纯的把考核当成医院内部效益分配和提升收入的方式，会对员工产生错误的影响，而直接影响到医院的服务和医疗水平，增加患者的经济负担，大幅降低医疗满意度，给医院带来极大的负面效应，进而影响到医院的经济效益和社会效益。
2.2 考核指标不科学
科学合理的绩效考核指标是提升绩效管理质量的前提条件。一些医院没有建立系统、全面的绩效考核指标，只关注财务指标和业绩指标。对经济和业绩指标过于关注会影响医院的整体发展，且与医院的发展目标无法契合，直接影响到医院运营管理的效率。同时，由于考核指标未明确，会影响员工的责任感，降低员工工作的主动性和积极性[5]。
2.3 考核方法不正确
如果考核方法不正确，则很难实现绩效管理应有的效果。大部分医院重结果，轻过程，使得员工不能积极主动的工作；且绩效考核一般由财务人员来计算和分析的，对于临床实际的绩效却没有真正的考评。当绩效出现不平衡时，没有有效的途径来解决，影响绩效管理的有效性。
3 医院绩效考核评估体系的设计
3.1 绩效考核设计的基本原则
医院建立科学合理的绩效管理考评体系应遵循这3个原则：①战略导向，医院要明晰发展战略，分解战略到各个科室，结合员工的实际情况，以医院总体发展战略为导向；②目标管理，将医院的发展战略进行分段管理，比如：短期、长期及中期目标。通过目标的分段，让医院的全体员工积极的参与进来，将战略目标深入到每个人的思想内心，形成医院的核心目标和价值观；③公平公开，在实施绩效考核中，要公平公开开展，并征询员工的意见，让员工积极参与到考核中。
3.2 绩效管理考核评估体系的构建
创建科学合理的绩效考核指标：首先，应该制定和分解医院的战略发展目标，根据目标，分阶段建设，突出各个阶段的重点；其次，要重视财务指标，医院的发展需要经济的支持，所以要将财务指标纳入到绩效考核中，并进行科学的融合，以增强医院的发展实力；再次，要设计出相关的考核指标，并引入非财务指标，可应用BSC将财务和非财务指标有机的结合起来。医院在设计考核指标过程中，还应该重视非财务指标的设立，可从患者、内部管理、学习及教育发展等方面来进行绩效考核；最后，还应该将关键性的因素转化成绩效考核的指标，通过对比关键性指标和医院的目标，对员工进行系统全面的绩效考核。
确立绩效考核的岗位系统：医院可根据各个科室的实际情况、工作量、技术量及权责风险等方面，设立岗位系统，并制定相应的系数，包括：①临床类，该类型的工作量高，强度大，且风险承担力度重，技术含量较高，主要负责医院的重要学科建设；②护理类，该岗位的工作量较多，且强度大，操作项目较为繁多，但其技术含量相对较弱；③医技类，该类型的岗位工作量高，强度大，且技术量高，对医疗设备的依赖性较强，还需要配合临床岗位；④药剂类，主要负责医院的医疗器材、药品采购和供应，并提供药品相关的咨询工作，该类型岗位需要高度的责任心；⑤后勤类，主要为医院各科室、各部门提供必需的后勤服务和保障，担负医院行政管理工作。
选定考核指标和设计权重：在设计完绩效考核岗位后，应根据医院的实际情况和发展目标，确立各个岗位的考核指标，包括：①财务指标，有业务增长、业务收支及资产周转率；②客户满意度指标，有患者满意度和服务投诉；③内部流程指标，有医疗规范、医疗质量、制度执行情况等；④学习指标：有参与培训的次数、先进技术的引进及科研成就等。
4 绩效考核的管理措施
4.1 建立健全绩效考核管理制度
为有效管理绩效考核的实施，医院应建立一个专门的考核部门，负责医院绩效的全面考核，为医院的考核进行指导[6]。同时，还应建立健全绩效考核的管理制度，包括医院的业务流程、内部分配及权责关系等方面，可将有关政策和员工的绩效进行结合，比如：福利、薪资及晋升评优等。健全完善的制度是提高绩效考核管理水平的基础。
4.2 强化绩效考核的技能培训
为有效实施绩效管理，必须对医院全体员工进行有效的宣传和培训，只有当所有人员真正理解绩效考核和管理的意义，认识绩效管理的重要性，才能给予成分的配合，促进绩效管理考核体系的完善。在培训过程中，要对容易忽略的问题开展专项培训，要让员工认识到，绩效考核是整个医院的大事，必须积极、配合参与；绩效考核是作为调薪、评优、晋升等方面的主要参考。
4.3 加强绩效考核的日常管理
要重视员工的参与度，要建立科学合理的激励机制，坚持以人为本，以充分调动员工的工作积极性和主动性为目的。每个科室可根据自身情况设置目标，以激励每个员工，激发他们的工作激情。绩效考核体系的建立有利于强化员工和管理人员的有效沟通，以创造和谐的氛围。另外，医院应强化自身的信息化建设，以提高绩效管理体系的日常运行效率，并促进绩效考核质量的提升。
5 结语
随着社会经济的不断发展，人们生活水平得到显著提高，人们对医疗卫生服务的质量提出了更高的要求，为医院的管理和发展提出了新的挑战。因此，医院应该加强内部管理，建立科学合理的绩效管理体系，强化绩效考核的力度，促进人力资源管理的效率的提高，进一步提升医院管理水平，实现医院稳定、可持续发展。
[
参考文献]
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第9篇：医院绩效考核管理范文
关键词：人力资源管理；绩效考核管理；策略
中图分类号： C93 文献标识码： A
现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。如果运用不得当，员工的工作热情消极，员工流失严重，那么企业的效益就会大打折扣。现在我们也能看到普遍存在的现象，许多企业招不进去人才，自身内部的人才流失又非常的严重。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。
一、人力资源管理的深度和在企业中重要地位
我们国家大多数企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有几大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。
绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。
绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么?无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢?就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。
另外，绩效考核在现在的人力资源管理中将扮演越来越为特殊的重要地位，它是企业自身长足发展的需要，也是企业提升核心竞争力和进入国际市场要做的最为优秀的“功课”。绩效考核好比作战计划，对企业的其他管理活动有指导作用。人又是各种活动的支配着者，也是企业管理的主体。俗话说：毛驴拉磨，马套车。如果企业的人力资源管理能做到人尽其才，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，从而就用顺利的完成企业的既定目标。
二、绩效考核存在的问题
每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题
1.绩效考核的单一性
很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。
2.绩效考核主要看业绩或者利润
这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。
3.绩效考核走形式
很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。
4.考核的结果得不到真实的反馈
考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。
三、绩效考核的策略
1.考核要制定客观的标准。
绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。
2.及时反馈考核信息，考核与薪酬并重
绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。
