企业规划精选(九篇)

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第1篇：企业规划范文

关键词：数据规划；数据管控；数据编码；数据清理；主数据平台

中图分类号：F207

文献标识码：A

文章编号：1009-2374(2011)27-0008-05

一、概述

随着企业持续发展以及信息化建设应用的持续深入，各种各样大大小小的系统如办公自动化系统、财务管理系统等已经多达几十个。在这些应用系统中产生了大量的甚至海量的业务数据，存在着大量有价值的信息，但由于各个应用系统采用的技术不尽相同，数据格式及编码不同，导致在企业内部形成许多信息孤岛，在各业务系统之间同一业务数据各自独立，缺乏数据交互以及汇总提炼的基础，形成了一定程度的信息孤岛，无法有效的支持企业的精细化管理提升，严重影响企业的进一步发展。

越来越多的企业开始重视并迫切希望解决或避免这种状况的存在与发生，故企业数据规划愈来愈受重视。企业数据规划就是全面系统地对企业级主数据进行规划，规范企业级数据标准，作为企业未来信息化建设和信息应用的核心标准；并通过有效的数据管控手段保证数据标准的有效执行。

二、企业数据规划概论

信息化的最大效益来自信息的最广泛共享、最快捷的流通和对信息深层次的挖掘。信息化建设中的根本性问题是如何将分散、孤立的各类信息变成网络化的信息资源，将众多“孤岛式”的信息系统进行整合，实现信息的快捷流通和共享。

数据是企业的灵魂，是企业的宝贵财富，信息资源是企业最重要的资源之一，因此建设高质量的数据体系，是开发企业信息资源、建立全面支持企业信息化运行的IT资源平台的基本工作。

(一)基础概念

主数据：是指描述业务实体的，在业务发生中相对静止不变的，在企业范围内有必要共享的数据。例如，客户、供应商、工厂、产品、账户、员工和组织部门相关数据等。与记录业务活动，波动较大的交易数据相比，主数据变化缓慢。

交易数据：是指描述企业的运作状态和行为，在主数据之间活动产生的数据。比如客户购买产品的销售订单记录、工厂生产产品的生产记录、财务发生收付款的财务凭证等。交易数据建立在主数据基础之上的，主数据必须存在并加以正确维护，才能保证交易数据的参照完整性。

企业级主数据：是指那些具备全局性(该主数据在企业内分布在两个以上的信息系统或部门内，存在跨系统跨部门的数据交互需求，或是跨系统跨部门的统计分析需求)和关键性(该主数据在企业范围内属于关键性数据)的主数据。

企业级主数据是企业实现有效的信息交互，发挥信息价值和促进管理标准化的核心数据基础，而业务单元级主数据仅限于各业务部门内使用，由各业务部门进行管理；交易数据则以主数据为基础，在后续的企业应用集成中实现有效的管理和应用。

(二)企业数据规划定义

为避免企业在其信息化发展过程中随需所建的各类应用系统因其主数据不统一、不正确而造成信息无法得到有效汇总和共享，或为解决这一既成事实的问题企业需要从战略高度宏观规划企业的数据标准和管理策略的工作，这类工作一般称为企业数据规划。

谈及企业数据规划时，业界人员总会想起主数据管理(Master Data Management，MDM)。主数据管理是用于决定和建立单一、准确、权威的事实来源，以了解有关公司的信息资产，并在需要时以服务的形式提供。主数据管理是将各种企业数据合并为有关客户、订单、产品、原料或者供应商的单个“记录系统”或“一个数据版本”。主数据管理将数据从应用和流程中独立出来，并且将数据呈现为一系列可重用的服务。企业将从此获得共享的、完整的、准确的主数据。主数据管理在保证最高水平的数据质量和标准化的前提下，实现了数据在不同数据库之间进行传输和同步的自动化，以及在使用这些数据的不同应用系统之间传输和同步的自动化。

企业数据规划以主数据管理为核心理念，而相对于通常的主数据管理，企业数据规划更强调面向未来的规划，即根据企业当前业务管理以及信息系统的需要以及未来发展方向系统地规划出企业数据标准，并通过管理和技术手段将其成果固化下来。

三、企业数据规划意义

(一)对信息化工作的基础性意义

企业数据规划对整个企业的信息化具有基础性意义。通过企业数据规划工作，实现企业级主数据的统一编码和有效管控，提升数据质量，能够为企业实现从数据转化为信息，从信息再转化为知识乃至分析决策提供坚实的支撑；同时为未来的应用系统集成打下良好的数据基础。

(二)对企业管理工作的基础性意义

提供整个企业的统一数据管理标准与规范，准确、一致、完整的数据亦将进一步提升企业的精细化管理的能力。在横向上将进一步完善企业特别是跨部门的沟通协作，在纵向上完善业务信息的采集汇总分析，并能够有效地支持企业各个层面的绩效管理和考核。

1．横向跨部门沟通协作：统一标准的信息可以在各个部门和单位无缝共享。如企业用户资产／设备管理的系统一般包括用于财务价值管理的固定资产管理系统、用户设备管理部门的的资产管理系统以及用户相关使用部门的其他设备绩效和监控系统等，统一的资产编码和资产属性数据使跨部门、跨系统的数据整合成为可能，使部门之间、系统之间具备了统一的语言进行沟通，使在很多企业中需花费很多时间进行的资产价值管理体系与资产实物管理体系的信息同步、盘点、分析等工作可以高效、准确的进行。

2．纵向数据采集汇总：数据规划还可以进一步加强数据的汇总，大型企业，特别是央企组织庞大，分子公司层级较多，各级的数据汇总往往需要花费大量的人力和财力，其主要原因就是数据标准的不统一，需要进行大量的映射、转换和校对清洗工作，通过数据规划，使数据采集汇总可以通过系统方便的开展。四、企业数据规划内容

一般来说，企业数据规划工作主要包括方案设计以及系统实施两个阶段，在方案设计阶段，首先梳理企业当前与未来业务及信息化系统需要的各类数据并进行数据的建模，根据数据的共享性以及关键性确定企业级主数据范围，然后通过设计数据编码对所有企业级主数据确定统一的编码标准，同时通过设计数据管控方案指导对企业级主数据的有效管理；而系统实施阶段通过信息系统(即主数据管理平台)的实施实现规划方案的落地，主要工作包括了数据清理、主数据管理平台的设计、开发、测试、部署、培训、上线等工作。

(一)数据建模

第2篇：企业规划范文

今年的经营工作方针是：“夯实基础狠抓质量强管理，构建和谐增收降耗创效益”。

企业管理的指导思想为：“立足内部挖潜，打好基础，向管理要效益，走质量、品种、效益稳定发展型的路子。”以提高企业经济效益为中心，从强化企业基础管理入手，以深化专业管理和现场管理为重点，通过“一治理、二整顿、三改进”的措施和手段（即彻底治理环境的脏、乱、差，整顿劳动纪律和工艺纪律，改进劳动者的工作责任心和思想观念，改进产品质量，改进对用户的服务），为实现本年度企业经营目标打下良好的基础。

二、认真抓好企业管理的基础工作。

根据我厂管理工作现状，今年企业管理工作的重点应放在加强基础管理上，全厂各车间科室在2月底以前要对各自管理工作进行一次全面的清理，从存在的问题和矛盾着手，认真分析找管理之不足，从每道工序上找差距抓管理，树立下道工序就是用户的思想。从用户的要求上找差距抓管理解决质量之不足，从安全、消耗、效益上找差距抓管理；从职工思想动态、劳动表现上抓管理，针对问题进行整改。当前加强企业管理基础工作的主要内容和具体要求是：

1、逐步建立和完善工厂管理标准化体系，使管理工作有章可循。企业的产品必须按标准组织生产，质量才有保证。生产过程、工序要求，操作要求等应有明确的规章说明，建立起以技术标准为主体、质量标准为保证、包括管理标准、工作操作标准、安全生产标准在内的标准化体系。过去工厂的各类制度也订了一些，但未形成体系，监控方面如何逗硬不配套，这次基础管理工作，要把制度建设从奖罚配套着手，形成可操作性，办得了多少订多少，逐步完善，反对搞形式主义。

2、严格计量管理，对计量薄弱环节要加强研究，制订措施使工作到位。扩大计量业务范围和准确性，搞好计量台帐、数据的统计、分析和储存，使其有效地为生产经营和财务核算工作服务。

3、搞好信息管理，按生产过程建立完善各种原始记录、凭证、台帐和统计报表资料。做到准确、真实、及时，以便使用方便，管理有效。

4、加强班组建设，搞好职工生产技能和操作要求的传帮带活动。这项工作是落实各项基础管理工作的起点，因人是企业经营之本，各车间要结合工作要求来规范班组行为，把班组建设作为一件大事来抓。

5、整顿现场管理，改善生产现场和工作环境，从治理脏、乱、差着手，对全厂生产、办公区域，划定环境卫生管理责任区，厂区的原辅材料和设备物资必须按作业要求存放。特别要抓好生产现场的管理，排除不安全隐患。逐步推行定置管理，严格工艺纪律，合理调整工艺流程和设备布局，建立起环境整洁，工、器具放置有序，人流物流运转通畅的文明生产秩序。

班组建设和现场管理是切实加强基础管理工作的重点，因此，我们要培养和选聘好合格的敢抓、敢管、敢逗硬的班组管理骨干，结合工资奖金待遇挂钩，努力提高班组管理工作。

三、加强专业管理工作。

围绕提高产量、质量、降低消耗，增加经济效益这个目标，协调和加强各项管理工作，使之较好地发挥管理的整体功能。当前，特别重要的是抓好质量和资金的管理工作。

（一）质量管理工作

1、质量管理今年总的要求是，胶粘带质量稳定提高率达98%以上，瓶盖的质量稳定提高率达95%以上。

2、从解决人的问题入手，加强责任心和质量意识教育，树立质量关系企业存亡的意识，落实质量工作一票否决制度。

3、严格质检工作，从原辅材料购进、投入生产过程到产品出厂、质检部门人员必须严格按制度实行定期和随机采样检测，提高质量数据的准确性和有效性。生产单位必须严格操作规程，认真控制工序质量，加强“质量点”的把关考核，强化工序控制能力，使产品质量由事后检验转变到预防、改进上来，反对用“死后验尸”的办法来管理质量。

4、建立质量保证体系，推行质量责任制，厂生技、劳资、质管等部门要研究，通过一定的规章制度，体现岗位职工在质量工作中的责、权、利考核办法。加强产品生产过程中的质量预防、监督、控制水平。要强化质检部门的权威，质检部门在工厂质量管理过程中，要独立行使质量否决和质量管理奖惩的权力。

5、提高操作人员技能，保障工作质量的稳定。以提高工序质量来保证产品质量的稳定。结合今年基础工作的整顿，逐步对生产工艺、设备操作要求，每道工序的质量指标，控制数据等，要公布上墙上板，看板操作，便于操作者和管理人员随时提醒，对照检查。

（二）资金管理，主要采取以下措施。

1、加紧货款的清收和回笼工作，加强私人欠款的清收工作，完善销售货款的往来管理，促进资金的周转。

2、严格控制储备资金，合理安排原材料库存，不允许存在多余的物资积压，将储备资金平均余额控制在30万元以下。

3、严格控制企业管理费和车间经费的支出。主要从压缩行管人员编制，减少办公费、差旅费、修理费、低质易耗品，人、机、物料消耗中节支。

4、坚持流动资金归口管理制度和现金管理制度，实行收支两条线，收入必须逐笔进入帐户，不允许小金库和坐支行为，做到费用开支有计划，归集有条理。

（三）销售管理

1、严格按财经制度办理，认真执行货款对单位、责任在个人的制度，汇出货款须有经办人签字，销出货款经办人必须负责清收。做到物清、帐清、钱清。及时完备差旅费报销手段。

2、将货款回笼和资金安全列入销售工作考核的依据和主要工作指标，如给企业造成损失，将在工资和销售提成中扣除。

（四）设备管理

1、提高设备利用率，通过“填平补齐”合理配置，挖掘和发挥设备效能，保障生产形成一定规模。降低消耗，降低生产成本。

2、对重点设备实行单台专管制，责任明确到人头。分管生技和车间设备维修的技术人员要对现有设备，包括在用设备、备用设备、闲置设备和备品备件进行清理，建卡建档，以便于管理使用。

3、设备管理从购进（或技改）、安装、调试、验收、使用、维护保养、报废审批要有制度约束，不足部分，要及时制定规章进行管理。

4、重视对设备的检查与维护工作，生产运行设备完好率达95%以上，保证常规设备安全正常运行。

（五）安全管理工作

1、认真贯彻“预防为先、万无一失”的方针，总的要求是安全为了生产，生产必须安全。加强各级领导的安全生产责任制考核，做到安全教育，安全工作提醒和布置，安全工作检查经常化，确保工厂全年安全生产率达95%以上。

2、在生产过程中，要严格执行安全规程，严守劳动纪律和安全法规，不得违章指挥作业，特别要注意冲床、酒库、电器、涂料库、油库、车辆等物资、设备安全法规的贯彻执行。

3、狠抓隐患的整顿治理工作，发现的“问题点”要及时进行治理，最好系统分析一步到位，不要今天解决这方面问题，明天又冒出那方面问题，即被动又不经济。

四、做好职工思想信息沟通和企业内部改革工作，逐步建立和推动内部管理经济责任制。

第3篇：企业规划范文

关键词：战略规划；层级；初步发展模式

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、战略规划的内涵

企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。

二、企业战略规划的层级

（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。

（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。

（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。

（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（Random Search Strategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（Prefabricated Strategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形 （Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。

（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。

从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。

三、战略规划初步发展模式

战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。

参考文献：

第4篇：企业规划范文

    威海恒邦化工有限公司将紧紧围绕集团公司“科学发展、做强做大”的目标，实施市场引导、创新驱动战略，积极做好化肥产能释放、适度扩规、结构调整，抓好品牌建设、市场开拓、成本管控、化肥增值等方面具体工作,实现企业扭亏增盈、持续盈利和健康发展。

    二、公司现状

1.现有装置生产能力：磷肥21万吨,复合肥10万吨,硫酸8万吨,黄金1000公斤,氨醇4万吨,掺混肥5万吨。

2.目前生产规模：磷肥产量17万吨，复合肥产量5万吨，掺混肥产量0.3万吨，硫酸产量9万吨，黄金产量1.1吨，白银产量0.5吨，液氨产量3.1万吨，甲醇产量0.4万吨。

3.营业收入：5.4亿元

4.利润：-638.2万元

    三、2017-2020经营规划目标

1.第一阶段，2017年，扭亏增盈期。规划2017年实现销售收入4.7亿元，利润110万元。

2.第二阶段，2018-2020年，持续增长期。规划到2020年实现销售收入10亿元，利润3000万元。

    四、2017-2020发展规划目标

通过开拓市场,释放产能、树立品牌,实现盈利。具备IPO申报条件，公司进行更名、改制。

    五、具体保障措施

 1.2017年，公司规划原有磷复肥装置产能全部释放，降低管理费用摊销，提升总体效益。

（1）15万吨磷肥装置，除检修外，年产磷肥13万吨；

（2）10万吨复合肥装置，除检修外，年产复肥7.1万吨；

（3）6万吨磷肥装置，根据市场情况启动开车，降低固定资产摊销。

（4） 产品结构调整，复肥增值继续突破，完成产量7.1万吨，其中海藻酸等高附加值肥料销售5000吨以上。

（5）冶炼及合成氨装置，年实现黄金1000公斤，白银430公斤，硫酸8.1万吨，氨醇3.3万吨。

2.2018-2020年，公司规划原有磷复肥装置产能全部释放，产品结构进一步调整，提高肥料复合率，提高增值复合肥产品比重。

（1）15万吨磷肥装置，保持现有产能不变，年产磷肥15万吨。

（2）6万吨磷肥装置，改造调转为喷浆造粒复合肥装置，利用现有的氯化钾转化系统，带10万吨氨化造粒复合肥装置、6万吨喷浆造粒复合肥装置，规划实现4万吨喷浆造粒硫基复合肥。

（3）将原有年产5万吨掺混肥装置扩建至10万吨，投资200万元，年产销各类掺混肥8万吨。

（4）继续增加海藻酸等增值复合肥料比重，到2020年复合肥及掺混肥中海藻酸等增值肥料年产销量达3万吨。

（5）冶炼及合成氨装置，年实现黄金1000公斤，白银600公斤，硫酸8.1万吨，氨醇3.3万吨。

（6）把握市场规律，降低自用原料采购成本，适时、适度开展化肥贸易。利用公司临港优势，以及积累的销售网络，在研判市场把握规律基础上，实施肥料原料及产品淡采年用降低生产成本，并积极开拓化肥贸易市场，年贸易量力争5万吨。

3.加强自主创新，做好新产品策划实施落地。

（1）为保证公司的长远发展规划，控制海藻酸源头市场，保证长期利益，2017年公司实施海藻酸研发项目，并在研发项目基础上计划投资500万元建设一期2000吨/年海藻酸生产装置，满足10万吨海藻酸复合肥生产需求，降低外购原料成本。

（2）做好缓控释复合肥、缓控释掺混肥的产品策划工作，办理产品许可，配置产品生产单元，适应市场需求，为生产增值复肥做好配合工作。

4.推进实施品牌建设，打造恒邦化肥品牌。

在山东、河南、河北、安徽、福建、东三省等肥料主要销售业务区域选择媒体投放广告宣传，提升恒邦肥料品牌知名度，提升企业形象和影响力。

5.销售团队和销售网络建设。

（1）2017-2020年，根据公司肥料产能及肥料结构变化，建立起一支素质优良、业绩突出、与公司发展和产品规模相适应的销售团队，到2020年销售队伍人员达到50人，增加具有专业知识大学生销售员比例。

（2）在现有销售网络基础上，继续扩充空白区域网络建设，投放业务团队，通过公司内部销售团队和外部销售团队结合、竞争等方式，进一步扩充销售网络布局。

6.磷石膏的开发利用。

充分认识磷石膏这一未来制约企业发展问题的重要性，从以下途径加大磷石膏的利用率。

（1）磷石膏的水洗脱酸脱磷，提高品质和用量。在磷肥流程末端增加水洗环节，降低磷石膏酸度，提高泰山石膏的利用率（由30%提高至60%，由10万吨增加至20万吨）。

（2）磷石膏做筑路材料。与相关院所联系，买断技术配方，充分利用好文莱高速建设期有利时机，将库存磷石膏全部转化为筑路材料。

（3）磷石膏下游建材产品研发。与相关院所联系，合作研究磷石膏下游产品的开发、利用，做好技术储备和工业化转化工作。

 

第5篇：企业规划范文

在企业文化中，“以人为本”是最能吸引人才的一条内容。银行业的竞争，实质上是人力资源能力、水平和忠诚度的比拼和检验：谁拥有高素质的人才，谁就能在竞争中赢得胜利；谁拥有忠诚的员工，谁就会赢得忠诚的客户。每位员工都渴望有一个展示自我价值的舞台，都对未来充满希望，并为之不懈的努力。在理念上，农行“伴你成长”本身具有在伴随客户成长的同时，也伴随员工成长的内涵，因此要求领导要尊重、关心、理解、爱护员工，了解员工的工作、生活及环境情况，解决好遇到的困难问题，把维护员工的切身利益为工作的着力点，真正让员工以行为家，安居乐业；让员工和领导同心同德，齐心协力，心往一处想，劲往一处使，上下形成合力。同时加强员工的素质建设，围绕“打造学习型银行、培育知识型员工”，精心打造“三支队伍”，努力培育“五类人才”，确保“四大工程”的顺利实施。在发展空间方面要制定相关措施，为员工搭建职业发展平台，把员工个人成长与农行发展结合起来，调动员工参与农行的经营管理和决策，使员工在参与管理和决策的过程中，发挥自己的主动性，创造性；并切实完善用人机制和对人才的考核机制、培训机制，实行双向选择，竞争上岗，变对管理人员“相马”式的委任制为“赛马”式的竞争聘任制，努力创造，公开、平等、竞争的用人环境，坚持“以业绩论英雄”，使优秀人才脱颖而出，做到人尽其材，各显所能，使他们主动投身到农业银行改革和发展大潮中，实现人才与农行和谐发展。

二、加强组织领导，规划企业文化

企业文化建设，往往与领导者的意识、经营管理思想、管理风格以及气量品质等有很大的关系。首先，领导者是企业文化的首席设计师，提高领导者素质，强化领导者作用，重视各级行领导班子的选配、教育、培训、评价和监督，做到说话办事言简意赅，清除垃圾发言谈话和会议，坚持以政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好为标准，全力推进“四好”领导班子建设。其次，要建立党委（支部）领导，行长负责，工会协调，各部门共同参与，相互配合，齐抓共管的企业文化建设领导机制和工作机制。第三，构造领导与职工交流的平台，广开言路，对于员工的进言，虚心倾听，细致分析和甄别，从而使广大员工也跟着来关注企业文化建设，逐步形成企业文化建设的良好氛围。使全行上下以与时俱进、昂扬向上的精神风貌，求真务实、团结协作的工作作风和奋发有为、开拓创新的拼搏精神，让农业银行参与有序竞争、有效开拓业务经营，促进全行业务经营的稳健发展和经济效益的不断提高。

三、弘扬奉献精神，塑造服务文化

服务文化是优质服务的不竭之源，银行同业竞争实际上就是服务的竞争。首先，要加大硬件设施建设，要因地制宜地进行网点改造升级，开设不同功能区，将农行城区网点打造成精品网点，利用科技手段提升服务效率；其次，必须在全行树立以客户为中心的经营理念，实现后台部门为前台服务，前台部门为客户着想，共同为客户提供全方位、多功能、综合性、系统化的金融服务；第三，努力提高高端客户的市场份额，促进银行对理财产品及理财服务不断进行创新，从而推动银行中间业务的提升，推动整个银行战略转型。在办理业务时，应讲究文明用语，改善服务态度，提高办事效率，提供超值服务，将简单的办事程序升华为高层次的服务文化，一切以客户的需求为出发点，以客户的满意为落脚点，不断完善服务功能。在具体服务环节上密切关注客户排长队的问题，着力改善和提高临柜服务效率和质量，严肃查处服务领域的违规现象，坚决消除不利于提升服务形象的错误思想和做法，不断提升员工服务意识。优质服务是成功营销的基础，维护则是保证营销和服务成果的必要补充，要及时了解客户的需求，和企业的经营走向，以调整我们的服务手段，努力在客户中树立优质、诚信形象，在社会公众中树立负责任、讲奉献形象。

四、完善激励机制，激活企业文化

实践使我们悟出一个道理：考核出效益，激励促发展。坚持积极探索适合自身，行之有效的考核机制，对单位和个体实施有效的激励，激活企业文化，最大限度地调动员工的积极性和能动性。一是充分发挥工资的激励功能，将基本工资、岗位工资、绩效工资统一在一个体系之中，从各个不同的角度出发，提高薪酬的竞争力，全面推行岗位工资制，技能、岗位价值决定岗位工资，贡献、绩效决定年度总收入。二是努力创建权责明确、奖罚对称的个贷业务发展机制，专列效益工资挂钩存款组织与不良贷款清收工作；同时完善中间业务激励办法，匹配专项效益工资与费用进行挂钩激励考核。三是把实际工作中过多的负激励转为正激励，实行多种激励手段，探索行之有效的激励方式，如目标激励、人本激励、情感激励；比如为员工提供加薪、旅游、住房、名誉等多种形式的激励方式，供员工个人选择适合自己需要的激励方式；改变对员工动不动就扣奖金、扣工资的做法，通过正面的引导，提升员工士气，助长其积极行为，避免消极行为。同时也要加大对违规违纪行为的处理力度，以达到警示教育的目的，功过分明，瑕不掩瑜，瑜不避瑕。给员工更多的展示自我、受鼓励的机会，对员工的工作予以肯定、表扬和奖励，让他们从自己的工作中获得人生的乐趣，让他们因自己的潜力得以发挥而倍感舒畅，让他们因为自己的梦想在工作中得以实现而获得满足。

五、致力服务三农，唱响品牌文化

品牌文化是一种特殊的文化，品牌文化的差异性客观地影响着品牌市场的大小，所谓“愚者推销产品，智者经营品牌“，伴随信息技术的快速发展，金融产品日趋同质化，必须赋予文化的品味与灵魂，实施文化营销、才能形成品牌偏好和品牌忠诚，成为真正的强势品牌，领跑市场。服务三农是国务院交给农行的光荣使命，是农民的需要，亦是农行效益之所在，更是农行独有的文化品牌，比如象发行“惠农卡”，推出“公司+农户”贷款等。首先，农行利用在资金、网络和专业等方面优势，面向县域经济，服务“三农”，将支持农业产业化、小城镇建设、农村基础设施及扶贫开发等作为工作重点，有力地支持农业产业化龙头企业的发展，促进县域产业结构调整，积极参与基础设施建设，营造县域经济发展的良好环境，带动广大农民增收致富，促进农村经济的快速发展。可以肯定的是，只要选准支持项目，强化风险控制，农行支持“新农村”建设必将是互利双赢；其次，积极培育中小企业，对成长型中小企业实行差异化服务，支持企业技术进步、补充流动资金，制定合理扩大再生产的贷款定价政策，在信贷授权权限内实行灵活的利率政策，创新金融产品，开发和推广多样化信贷产品，不断扩大金融产品服务的广度和深度；第三，优化县级支行资源配置，要将县城及中心集镇作为农行“面向三农”的主要支点，做到网点布局随资源而动，利用银行卡、电子银行、转账电话等现代金融产品和渠道，为客户提供快捷、便利的结算服务，加快农村商品流通企业的资金周转速度。我们要推进城市业务和县域业务有机联动，用心做实做细做好贯通城乡文章，着力构建“服务三农，关注民生”的新型支农金融生态圈，致力打造金融经济和社会发展共生共赢的局面，让农行在尽社会责任和追求利润的本质能够在服务“三农”中得到有机统一。

第6篇：企业规划范文

对于企业规划，很多人都有这样的感受，在制订之初公司上上下下都为之加班加点，从结构到思路、从逻辑到文采、从口号到数据无不经过精心打造，一番劳心劳力之后，终于实现了企业年度规划从零碎口语向华丽书面语的蜕变。

当老板们看到或厚或薄精心装帧的《企业规划》时，却并不是一边倒地喜笑颜开，而是有着欲说还休的恻隐。一方面，他们欣慰，觉得自己公司的运营又进一步符合了经典的营销理论，离大师所说的失败企业十大致命缺陷又远了一步；可另一方面，几年规划下来也没见因此而多收三五斗，更没见管理水平更上一层楼。

这样的企业规划，让人不由就想起了“鸡肋”两个字，食之无味，弃之可惜。“企业规划中看不中用，太不给力了”成了许多人心中的腹语。为什么被一些企业奉为“定海神针”、“经营将军令”的企业规划，到了国内化妆品行业就被扣上了“不给力”的帽子呢?

“走神”的企业规划

古语有日“三岁看老”，意思大概就是说看一个人的小时候就可以看出这个人的将来。套用到企业规划上来，要看企业未来一段时间的命运，在制订规划之初就可以猜出个一二来，许多企业规划之所以最后落得个“暮去朝来颜色故，门前冷落鞍马稀”的命运，与其“走神”的先天不足脱离不了干系。

没有规划的企业规划

国内中小型化妆品企业发迹于乱世，兴起于混战，成长于一个缺少“管教”的环境之下，其迅速发展也不过短短的30余年，众多企业尚未完成决策人的换代。很多第一代企业决策人习惯想到哪里就打到哪里，在没有充分考虑市场走势与公司所具备的资源下，制订目标放卫星、部署工作；指标多、措施少、口号套话多、可供实施的方案少、对风险的评估少，再加上长期“一言堂”企业文化熏陶下，员工或沉默或信誓旦旦拍胸脯表示拥护和支持的推波助澜，导致部分企业规划成了一场鲜活的“二人转”。

黑马情结让企业规划沦为一场盗梦游戏

行业的沉闷与暴发户式的发展使得一部分企业黑马情结浓郁，朝思暮想的就是如何让自己的企业、品牌成为行业内那匹让人惊呼的黑马。在并未发现机会并找到有效营销模式的情况下，依靠突然的灵感、经验与点子，甚至是单相思式的愿景，就想通过一个别致的方案得出业绩翻几番的增长规划。由黑马情结所衍生出来的企业规划，策略与战略等理论性的东西占据了大量篇幅，与实际脱节的策略连篇累牍，目标分解毫无依据，致使规划的执行者――区域经理、销售经理、美导等无所适从。盗梦般的企业规划，即使高层下达了很明确的目标，下面的实施者也还是会将目标化解于无形。别说做黑马，就是增长1％也只能是举头望明月。

企业自恋，缺乏风险应对措施

国内中小型化妆品企业受成长环境的宠爱，对风险意识有着迟钝的一面。虽然近年来发生的一些案例让他们有所警惕，但很大一部分企业在制订企业规划时，对风险的敏感依然不足，倔强地以为市场发展一定能100％按照他的计划实施下去。企业规划或狂突猛进，视政策法规如；或缺乏风险应对措施，没有一套应付突发事件的系统。导致一旦出现诸如产品质量缺陷、成本上升、高层人动、现金流风险、投资失败、负面的媒体报道危机等突发事件时，就慌了手脚，变成头痛医头脚痛医脚的救火式忙活。这也是为什么国内许多的化妆品企业往往只能辉煌个3～5年的关键所在。

“走形”的企业规划

先天不足的企业规划固然难以结出令人满意的呆子来，但是有些企业制订了比较合理的规划，方案本身结构完善、文采辞藻恰当、口号煽情动人、逻辑严谨，最终效果却还是“不给力”，重要原因就在于企业对规划的落实与行动没有很好掌控。

过于关注执行力，忘记控制力

计划的制订是为了更好地实施，强调对实施过程的管理和指导，但是很多企业忽略了这一点。一些企业做了十多年，却没有成就与之匹配的规模与竞争力，只重视执行结果，不重视对过程的控制，年年为“稻粮谋”，为销量奔波，见到市场上哪个热、哪个促销火、哪个方式回款快，就立马否定原有规划，重新山寨一套最新、最流行的规划，使得企业规划成了纸上谈兵，最终使得人才聚集、企业文化形成、品牌忠诚度等都成了浮云。

失去控制力，目标分解走样

衡量年度规划的一个重要指标是年度目标。作为年度规划的大脑，年度目标的指令如果没有真正落实到每个人身上，就不能真实反映企业规划的意图和期望。例如当公司制订了以增加利润为目标的企业规划时，总监拟通过主推新品A来实现，但大区经理认为现在条件不是很具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润，因此主推产品B成了完成利润的主要手段。而业务代表则认为，自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认可这个产品，回款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，因此没把心思放在A、B上。上下目标不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位，虽然可能在数字上完成了目标，但却离公司的规划相差甚远，形成恶性循环。

失去控制力，各部门配合走样

第7篇：企业规划范文

“轻资产运营”模式具有减少投资、快速成长等优势，其中，生产外包是产业链资源分配效率的必然结果，但渠道外包只是品牌服装企业快速成长的途径，若从产业链整体结构来看，渠道外包并不是真正的“轻资产”。同时，需要企业对上游生产商和下游渠道商有很强的协调控制能力。在这种情况下，加强供应链管理正在成为当今品牌服装企业培养核心竞争力的关键。从规划咨询的角度来看，服装行业的供应链规划应关注以下几点：

一、供应链必须有效支持企业的商业模式

首先，供应链战略是企业核心战略之一，任何企业的供应链都必须支持其商业模式。服装行业的商业模式具有很大的特殊性，一般来说，服装行业的商业链通常由四部分组成，即设计研发、生产制造、物流网络、销售渠道。目前，大部分品牌服装企业都是将生产外包，而设计研发是自己必须投入的核心价值链环节，成品之后的物流过程和销售渠道策略成为不同企业商业模式战略规划的重点。物流管理控制是供应链的核心部分。必须自己建设，实物流的过程运作存在自营和外包两种模式，这主要是基于品牌服装企业对供应链反应速度和效率的不同考虑。销售渠道基本上同时存在自营与加盟两种模式，不同的品牌服装企业采取的模式差异很大，有的偏向于自营为主，有的偏向于加盟为主。自营有利于品牌建设以及管理控制，加盟有利于快速拓展市场。在末端渠道，大部分品牌服装企业目前仍然是以门店销售为主，而一些新的品牌已经走向电子商务的真正轻资产商业模式。

企业经营者必须认识到，不同的商业模式对供应链的要求重点存在着很大的差异，当供应链支持无效时，商业模式将不可能成功，这并不是商业模式本身的问题，而是供应链战略的错误，或供应链能力建设不足。当然，商业模式的战略决策必须认识到对应该商业模式发展所需的供应链战略的可实施性、社会相关物流服务的可获得性，以及企业自身的供应链运营管理资源，好的战略并不见得都能成功。

二、品牌服装的供应链建设必须从支持末端零售开始

服装的消费者是个体，品牌影响力、市场细分策略、设计研发以及销售促进决定了销售产品结构和销售量，供应链是为了实现高绩效销售而建设，如果没有满足从末端零售来建设供应链的各个环节，该供应链一定是无效的。在这里，不能单纯区分销售渠道是自营还是加盟，如果渠道以为主，以加盟为主，而品牌服装企业供应链主体能力从“批发物流”开始建设，势必造成供应链的分段，即品牌企业的供应链与分销商的供应链，而由于规模或管理的原因，大部分分销商的供应链是低效的。此外，对末端没有形成有效支持的供应链无法真正及时掌握末端零售的销售和库存，因此也就无法对供应链库存进行调配管理，这种供应链将是低效率高成本的。

因此，品牌服装企业在进行供应链规划和建设时，不管是自营渠道还是经销加盟渠道，都需要建设供应链在末端的能力，一切的拉动都要从末端零售开始，从零售需求管理开始，掌握末端需求的特点，由此建设各个环节，同时考虑满足需求的程度和服务水平，只有这样才能保证投入的资源效率最优。

三、供应链建设需要重点考虑价值链环节

价值链理论是由著名战略学家迈克尔・波特提出，从价值创造的角度来分析企业经营中的各个方面，将企业的活动分为基本活动和支持性活动。供应链覆盖了企业基本活动的各个方面，包括原料入厂物流、生产、成品出厂物流、分销、售后服务。从零售末端订单下达，经历了订单合并、计划排产、原料购买、生产、出厂、各层级网络库存、门店上架等很多环节过程。这些过程的运营管理，最终体现为供应链反映周期(各环节所需时间的叠加)和服务成本(库存成本、运输成本、运营成本)，这两者是供应链运营的重要KPI，是供应链效率的重要衡量指标。对于服装行业而言，季节性特点使得供应链的组织难度很大，所以严格计划其中的过程，即价值链的分析，分析每一环节的效率，优化每一环节的时间周期和成本，使得供应链效率最大化。

四、物流网络和库存设置

供应链效率的主体是在满足企业商业发展战略所需的服务水平的前提下最大限度的降低供应链的运营成本，即服务水平与成本水平的最优平衡。对于服装行业的供应链规划来说，工厂生产出的产品无论是采取哪种销售模式，都要送到终端的门店或消费者手中，这个过程如何实现就是物流网络要解决的问题。物流网络规划包括DC的数量、位置、层级结构，网络库存配置，不同物流策略对应的网络动线等，这些是物流战略的考量，都涉及到具体的运作问题，是供应链战略的落地工程，在整个服装供应链规划中发挥着重要作用。影响供应链效率的还有工厂的位置。随着工厂位置的变迁，以及销售市场区域的变化，物流网络战略也需要做出相应调整。因此，物流网络不是一成不变的，需要随企业的发展而不断优化。

在库存设置方面，目前服装行业存在计划库存和订单库存的方式。计划库存主要是根据需求预测产生；订单库存则是以订货会信息为依据，组织生产、库存、配送。这里需要明确的是，为销售订单准备的库存实际上仍然是供应链的主体库存，只不过性质不同，但仍然是供应链的成本；而通过市场需求预测主动建立的库存，不见得就是高的库存量，目前少部分品牌服装企业的实践已经确认了这一点。影响库存成本的要素包括：市场需求预测的可靠性、工厂生产供货的可靠性、物流网络设置、物流网络动线策略等。当这些方面都做到最佳，库存成本自然得到优化。

因此我们必须清晰地认识到。服装行业供应链的竞争是品牌企业间对应的整条供应链之间的竞争，而不是品牌服装企业自己的那一段供应链。供应链的分段是商业模式的问题，但供应链效率的评估必须包括整条供应链。

五、电子商务供应链建设

第8篇：企业规划范文

人力资源规划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究，发展至今，理论与方法体系建设不断完善，已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。

2、水电行业企业的人力资源规划现状

2.1因循守旧，观念更新慢

水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。

2.2缺乏创新，制度保障不完善

目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。

2.3资源匮乏，人才流失严重

目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。

3、加强水电行业企业的人力资源规划的建议

任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：

（1）加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构,设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；

（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据水电行业企业自身的特点,设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识,使他们明确人力资源规划的重要性,关系到企业整体的管理水平和绩效水平,影响到企业整体战略的实现。

（4）加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。

4、结束语

第9篇：企业规划范文

关键词:民营企业 职业生涯 职业生涯规划

中图分类号:F123.1 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(c)-0165-01

我们正处在一个不断改变的时代。在过去的20年间,“职业生涯”在人们的理解认识中有了翻天腹地的变化,它不是来自某一种职业生涯规划的理念或技术,而是来自于外部环境,来自于整个社会和经济环境。在这种背景下,人们需要做的是首先理解这种转变;其次,才是在理念和技术上有所创新。

1 职业生涯规划理论概述

职业发展又称职业计划,职业生涯是以人的全面发展为主要思想。始于20世纪60年代,90年代中从欧美传入中国,最早对职业生涯系统研究的是美国麻省理工学院施恩(E.H.Sichein)教授。职业生涯是指一个人一生的工作经历,特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业发展是人力资源管理的一项活动它与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切联系。

2 我国民营企业员工职业生涯规划现状

在知识多元化、经济多元化、思想多元化的今天,人力资源早就被企业看作一种“特殊资产”,甚至比企业的固定资产还重要的资产,成为衡量企业核心竞争力的重要指标,对企业的发展起着越来越重要的作用。

近年来由于用人市场的进一步开放,就业问题已成为老百姓关注的大问题,再加上2008年下半年一场由美国次贷危机导致的全球性经济危机,致使全球就业形势雪上加霜,中国的就业形势也不容乐观,特别是我国中小型民营企业更是命悬一线。而有赖于这些企业生存的员工也在这场大风暴中岌岌自危,茫然惶恐。在这样的大背景下,探讨“职业规划”,尤其是探讨中小型民营企业员工的“职业规划”的意义就显的尤为重要和迫切。

3 民营企业员工职业生涯规划的方法

当前,由于受金融危机的影响,许多民营企业已经开始关注内部管理问题。无论是外企还是国有企业,员工职业生涯规划已经成为企业管理的重要组成部分。而在民营企业里,员工职业生涯规划相对会受到局限与制约,未能在企业中得到广泛推广,现在的当务之急是如何帮助民营企业把握和发现企业内部员工职业生涯规划方向,进而通过寻求有效、合理、科学的方法,从民营企业员工个人和企业两个角度进行把握和实施。

首先,从民营企业员工个人职业生涯规划方面:制订企业内部岗位晋升与发展路径图,帮助员工认识自己,找出发展的源动力,找到企业与个人结合点,不断促进和融合。

其次,从民营企业职业生涯规划的方面,民营企业的管理者要树立“以人为本”的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一,帮助员工全面发展的观念深入人心,将组织对人力资源的需求与个人的锻炼和发展的愿望相结合,在日常工作中多去关心员工,挖掘员工的潜力,从更广泛的意义上理解职业生涯规划的意义,不断寻找企业职业生涯规划中存在的问题,使其不断完善与成熟。通过人力资源部门引导、用科学的方法帮助员工认识自我,以及在与员工反复交谈、沟通、听取员工意见的基础上,使员工的发展与企业的目标相融合。

4 结语

总的来说企业的成功在很大程度上取决于人。企业只有观注员工的职业生涯发展,为人才提供良好的职业发展通道,创造良好的发展环境,才能实现企业和员工的共同成长,才能在未来日趋激烈的竞争中赢得优势。曾经有人说过这样一句话:若是想要造船,不是应该给他的船员造船所用的锤子和钉子,而应该是唤起他们对大海的渴望。因此,以员工的全面发展与企业的共同进步为宗旨的职业生涯规划,即如何充分合理地利用职业生涯规划这一方法,使员工获得个人成长、有所成就,在实现个人人生价值的同时实现企业的可持续发展、促进社会的进步已经成为企业人力资源管理领域的一个重要课题。职业生涯规划研究方兴未艾,本文只是在企业员工的职业生涯规划方面作了一些粗浅的尝试性的研究,尚有许多待讨论和研究的疑难问题,有待在今后的研究和实践中加以补充和完善。

参考文献

[1] 韩伟,武浩,谷阳.关于我国中小企业员工职业生涯规划的研究[J].中国商界,2010(10):256～258.

[2] 蔡珍美.做好员工职业生涯规划增强现代企业竞争力[J].黑龙江教育学院学报,2011(8):201～203.