企业人力资源精选(九篇)

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第1篇：企业人力资源范文

企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：

1.重管理、轻开发的现象普遍存在

人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。

2.对提高管理者素质重视不够

我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

3.人力资源管理与企业发展战略脱节

直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。

4.人力资本投资严重浪费

人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。

这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。

二、企业人力资源管理优化的作用意义

人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。

1.极大地调动员工积极性

优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔·盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

2.合理地利用信息技术

信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。

3.最大值的节约投资

人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。

4.有效提升企业核心竞争力

企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。

三、企业人力资源管理的优化策略

1.更新观念，突出对人才的人本终极关注

现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素（知识、技能、人格动力），调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等.

2.积累增值，强调人力资本的节约

由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。

所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。

3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组

业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的MichaelHammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。

第2篇：企业人力资源范文

[关键词]人力资源外包人力资源外包风险

一、概念阐述

人力资源外包(HRO：human resource outsourcing)是指企业为了专注发展自己的核心竞争力和降低人力资源管理的成本，以合同的方式将人力资源管理中的全部或部分工作委托给专业机构承担。“外包”即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让他们为企业提供某种产品或服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。

二、人力资源外包风险分析

人力资源外包作为社会分工和专业化的一项重大突破，它的实施对企业有非常多的益处。它能使企业摆脱事务性的繁琐工作，集中财力、人力、物力，专注的发展自己的核心竞争力。但在这种“委托一”的过程中，由于委托商和承包商各自追求的利益和价值观等不同，很可能会导致外包中出现一些风险，给企业造成严重损失。

1.人力资源外包初始阶段的风险

(1)供应商的选择风险。

由于信息不对称，企业在面对市场中数目众多。良莠不齐的劳务提供商时很可能“挑花了眼”。选择正确的劳务提供商可以为企业节约成本、提高效率、强化核心能力，但是选错了就会打乱企业经营管理秩序，给企业带来无法估量的损失。

(2)高额转换成本的风险

当企业决定进行人力资源外包后，为了使外包后的管理服务和企业相契合，企业首先需要花大量的时间和外包商进行管理信息沟通，以确保外包商真正熟悉企业内部状况。其次，企业还需要对组织内部不同层面进行重新调整以便和外包商提供的管理服务相协调。可见，外包企业与服务商顺利渡过“磨合期”之前，会产生潜在的转换成本。这可能造成在外包初期，人力资源管理成本不降反升。

2.人力资源外包进行过程中的风险

(1)信息泄露风险

企业在外包人力资源管理业务时需要向服务商公开相关的信息，而服务商也直接派工作人员进驻公司，这样服务商肯定对雇主公司的企业战略和发展计划甚至商业秘密都有或多或少的了解。同时，该服务商极可能也向与雇主公司同行业的其他公司提供类似的人力资源外包服务。服务商无形中成为行业信息的集散地。由于外包商和企业间仅是契约关系，所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手，进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多，机密信息泄露的潜在风险就越大。由于公司决不会频频更换服务商而把机密数据到处泄漏，于是公司有时候对服务商提供的一些低质低效服务虽有怨言但无可奈何。

(2)文化沟通和人员流失的风险。

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，是指全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及企业组织行为规范的总和。而通过外包方式获取的人员对企业难以建立归属感，对企业文化没有认同感，忠诚度低，流失率高。重要岗位上的员工还有可能带走企业的重要客户。同时，高人员流失率也不利于企业文化的积累和形成。

(3)过度依赖导致丧失学习和创新能力风险。

很多公司在决定进行人力资源职能外包后会裁减大量的HR工作人员。如果外包失败，公司很难在短期内重新建立起完整的人力资源体系。也有些公司进行外包后完全把相关方面的工作交给服务商。渐渐忽视人力资源管理的重要性，使企业丧失不断学习、不断创新的机会，进而也丧失了构建未来核心能力的机会。因而外包后企业不得不寄望于外部服务商的不断创新，从而失去了内在动力。

三、人力资源外包风险控制方法分析

鉴于人力资源外包存在上述风险，企业有必要采取相应措施，使得人力资源外包效用最大的，风险最小化，把外包可能对企业造成的损失减小到最小。

1.谨慎选择人力资源外包内容

企业要在充分分析内外环境的基础上，谨慎选择人力资源外包内容。因为人力资源管理各项活动相互交织形成一个整体战略，所以很难完全拆分。严格来说，在适合外包和不适合外包的人力资源管理活动之间，并没有绝对的界限。从人力资源管理所有活动来看，相比较而言，适于外包是相对“可以分离”的活动和超出企业内部管理能力的活动。可分离的活动是指不需要依靠企业内部大量资源、知识和各部门的参与就可以履行的人力资源管理活动，主要包括：招募和甄选、培训、开发管理、工资管理、劳动关系和法律问题。而不可分离活动主要有：人力资源规划、管理开发计划和绩效评估。当然，不同企业的可分离性划分会有所不同。根据这一原则确定外包内容，有助于减少企业对外包商的依赖风险，同时，也可适度避免信息泄漏风险并保证了企业人力资源管理核心能力的持续。

2.审慎选择外包商并建立基于战略伙伴关系的外包合同

在正式确定外包商之前，发包企业应该多列出几个候选服务商，保证潜在外包商之间具有一定的竞争性。当存在竞争对手时，服务商的危机感会增加，有利于发包企业获得更加质优价廉的服务。

由于人力资源管理外包服务的有些内容是一个无形的服务过程，看不见、摸不着，没有具体形态；再则，人力资源管理外包的生产与消费具有同步性，企业在消费过程中即使感到服务质量差，也难以立即“退货”。所以，选择外包服务商就成为外包成败的关键所在。

审慎选择服务商之后，签订完备的外包合同也很重要。合同应以构建企业和服务商之间基于信任的战略伙伴关系为出发点，兼顾双方利益。为了防范服务商的道德风险，外包合同内容要尽可能完备，除了外包内容、价格外，还应详细约定双方责、权、利，明确外包的阶段性目标、服务标准、评估方法、风险与责任及相应的补偿机制。有时，需要和外包商签署保密协议，以保证企业的信息安全。

3.充分沟通，积极的变革管理

鉴于变革会引发冲突，所以，在人力资源外包正式开展之前，企业必须在最大程度上预测可能出现的各种冲突并事先制订好完善的冲突解决方案。具体地说，企业应采取正式沟通的方式告知所有员工外包的动因和能够带来的战略性优势，使员工形成正确的认知。而针对可能出现的不同冲突，可以采取不同的应对方法。对于企业和服务商之间存在的文化；中突，可以采取不同形式的双向沟通和培训，以增加双方对彼此文化背景、价值观和行为方式的理解；对于内部人力资源管理者的抵制冲突，企业可以支持内部人力资源管理人员的重新定位，以对其岗位变动给予支持、介绍新工作机会等不同形式帮助内部人力资源管理者实现转型；4.持续的外包商关系管理与绩效监测

在人力资源管理外包项目正式启动后，发包企业不能从此对外包出去的人力资源管理事务不闻不问，而指望一切都会按照事先签订的合同和进度表进行。恰恰相反，为了避免服务商因长期契约关系的存在而出现不良行为，企业还需建立长效的风险控制机制。

首先，企业应进行持续的服务商关系管理，以保证服务商和企业之间具有良好的战略合作关系。对于企业外包的人力资源管理内容，在企业内部，必须安排足够的有经验的人力资源管理者对服务商的服务进行管理。管理者须对服务商内部的信息有比较充分的了解，此外。因为合作关系的长期性，应注意保持内部管理者的稳定性。

第3篇：企业人力资源范文

市场经济的快速发展，使得企业之间的竞争日益激烈，在所有影响企业竞争力因素中，人力资源可以说是主要因素之一。国内很多大型企业逐渐将人力资源规划上升到战略地位，但是在实际应用上还存在一定问题，人力资源战略规划系统与战略计划并没有有效融合，很大程度上影响了人力资源管理效率。本文以化工石化勘察设计院为背景，对设计企业人力资源战略以及人力资源规划实践进行了分析研究。

【关键词】

设计企业；人力资源；战略规划；供需关系

随着市场经济体制的改革，企业之间的竞争逐渐转变为人才之间的竞争，这就对企业人力资源管理工作提出了更高的要求。但是就现状来看，虽然更多的企业意识到人力资源管理的重要性，但是在实际应用过程中仍存在一定问题，还未实现人力资源规划与公司战略之间的有效融合，没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合，在很大程度上影响了人力资源管理的工作效率[1]。

1 企业人力资源战略规划概述

对于设计企业人力资源战略规划的分析，首先应该确定人力资源战略的要点，结合企业发展实际情况，通过制定合理的规划方案以帮助企业能够更好的应对各种变化，降低未来发展过程中将会面对到的各种不确定性，进而能够保证人力资源管理能够正常进行，并不断提升管理工作效率。人力资源战略规划是人力资源管理的基础保障，能够对管理工作进行战略性、前瞻性的指导管理。但是，在制定人力资源战略规划时往往会存在问题，例如规划过于广泛，仅停留在工作表面，没有与企业实际发展向联系；或者细节过深，在管理过程中往往过度追求定量化，不但会增加工作量同时也会降低规划的可操作性[2]。

2 设计企业人力资源战略规划要点

2.1 确定出发点以及目的

动态战略性人力资源规划系统是设计企业战略规划的重要组成部分，结合企业总体经营目标，与企业发展实际情况相联系，制定出可操作性强的规划方案。在制定战略性人力资源规划时，应将重点放在对人才的管理上，制定相应的培育方案，保证员工专业技能能够满足企业发展需求。设计企业要想做大做强，在激烈的市场竞争中立于不败之地，一是靠实力，如丰富的设计经验、拥有其他设计企业所没有的专利、专有技术等等；二是靠人才，拥有各专业资深设计师及设计精英。这两点，归根到底，最后还是人才对企业的发展起了决定性作用。所以，企业对人才的管理与运用至关重要，需要做到物尽其用，避免造成人才的缺失和浪费。另外，战略性规划还需要促进企业形成人才梯队，适当的储备人才，并及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。

2.2 明确规划核心

成功的战略性人力资源规划，能够不断提升企业核心竞争力，并在原有基础上进行全面、科学的规划，从核心出发，不断丰富规划，以便有效的提升其保障性。战略性人力资源规划的核心是企业人才管理，而核心人才的规划应按照要求进行。第一，明确核心人才定义与范围。以对战略所具有的价值性作为标准，可以将核心人才归分为核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才等，与其企业的发展紧密联系。为了满足企业战略人力资源规划，必须加强对此方面的重视。就设计企业而言，企业核心人才可以包括在该企业已有工作基础并从事技术管理岗位的总工、副总工、主任工程师、副主任工程师、带资质的资深主设计人员等等。第二，全面考察核心人才。采取有效的措施对企业核心人才进行全面考察，确定企业发展所需人才种类和数量，了解核心人才现状与所需要求之间的差距。第三，结合市场人才稀缺程度。对企业内所存人才的提升速度以及成长进度进行比较，掌握企业核心人才队伍未来的发展空间，以及其与企业经营业务之间的匹配状况。第四，在全面掌握所有核心人才现状后，确定现状与计划之间的差距，并以此为基础对人才的培育做出详细的规划，例如人才吸纳计划、培养计划以及激励计划等。

2.3 根据需求不断调整

战略性人力资源规划将会对企业整个经营发展过程产生影响，是在企业发展过程中将现实与计划距离逐渐缩小的过程与保障。企业在发展过程中受市场环境、政策环境以及自身方面等因素影响，如果想要保证人力资源规划的可操作性，就需要应现状发展要求不断进行改善，通过不断调整与改进以便能够更好的适应环境。在对人力资源产生影响的所有因素中以薪酬管理最为主要，企业薪酬设计是否合理，决定了能否有效刺激员工工作积极性并提高工作效率。研究资料表明，设计行业市场人才流动方向是向收入高的地方流动，每流动一次，收入能提升50%以上。因此，在企业战略性人力资源规划过程中，应加强对薪酬制度的研究，对员工支付劳动报酬、奖励报酬等结构以及原则进行分析，确定其能满足企业发展需求，保证能够满足企业员工需求，巩固企业对人才管理的有效性。

3 设计企业战略性人力资源规划实践策略分析

3.1 合理制定战略性人力资源规划

随着我国改革开放三十年来经济获得飞速的发展，设计行业也取得了长足进步，但是竞争也越来越激烈，国外设计公司也纷纷来抢滩中国市场。近几年国家对经济结构做了些调整，石油化工调整格局已定，显现到设计行业会给化工石化勘察设计行业带来滞后反应。在此情景下，就更加需要企业根据外部环境条件，结合自身的发展实际情况，将人力资源规划与企业战略计划相结合，具体操作即通过对单位发展外部环境进行全面分析，确定发展现状存在的不足以及将要面对的挑战，并在此基础上对计划能够满足单位发展所需的人力资源管理机制，制定出与之相对应可操作性高的评价与监控体系，将人力资源管理工作建立成为一个完整的战略系统。在制定管理规划时，如果将组织战略与人力资源相分割，实施战略发展过程中没有与之对应的人力资源，就容易造成人力资源管理效率低下。因此，需要结合国外先进理念与经验，将人力资源规划与战略计划相结合，即将规划与企业发展战略愿景、目标等相结合，并全面分析工作现象，对员工工作能力、工作任务以及任职资格等进行评估，了解市场人力资源数量、质量、分布以及结构等，对单位的人力资源需求进行预测，并制定相应的方案。通过规划的制定，最主要的目的就是缩小现实与计划的差距，不断提高单位核心人才能力，提高单位的核心竞争力[3]。

3.2 招聘高素质综合型人才

化工石化设计企业对人才具有较高的要求，必须要熟练掌握化工、石化与勘察设计等专业知识，在此背景下想要有效提升人力资源管理工作，增强单位核心竞争力，就需要招聘具有更高专业技能的综合型人才。在市场经济体制改革的背景下，化工石化勘察设计企业仍然面对核心人力资源不足的情况，除了内部培养为主外，可以通过外部招聘的方式，吸取更多专业技能高的综合型人才。在这个过程中除了要对应聘人员化工石化以及勘察等专业知识进行验测评估，同时还应注重考察其是否具备职业素养，例如保密意识、专业能力以及职业道德等，既要求工作人员在日常工作中能够完成基本工作任务，同时也能够通过各种信息的搜集不断提高工作质量，并且能够自觉遵守职业道德，不利用自身职位之便进行违法获利等。特别是对一些技术力量比较薄弱的设计企业，外聘此种方式较为适宜。企业可以通过聘请一两个在业内知名度较高的德高望重的技术专家来企业，负责工程项目带领团队，造就和培养企业骨干力量，以此达到提升队伍素质的目的。

3.3 建立有效绩效考评制度

人力资源的管理需要制定完善的绩效考评制度，合理的绩效考核可以激发员工工作积极性，加强设计工作的实施效率。首先，应明确化工石化勘察设计战略目标，从企业发展实际出发，依据对不同岗位人员的定位及职责要求，明确不同岗位职责与任务范围，然后在此基础上合理制定考核制度。如对技术管理岗位，在完成生产任务的同时，还需强调技术、质量、带教方面的工作；对一般设计人员，更多强调的是日常生产任务完成情况和质量控制。对技术干部的考核，要进一步强化院技术委员会的职责，如对审定质量的把控、各类技术评审、审查、指导工作的考核等。在明确职责划分的基础上，优化和规范绩效考核流程，设计考核流程中的各类单表。其次，做好绩效反馈，即结合化工石化设计行业工作的特点，以及不同岗位实际工作任务需求，对每个员工工作现状进行考评后，由专业人员对其考评结果进行分析研究，确定员工存在的优缺点，通过面谈使其能够明确认识到自身水平与岗位任职资格之间的差距，以便促进其不断前进，体现绩效的激励作用。同时，优化绩效申诉流程和方法，体现公平公正，保证员工申诉的权利。

4 结束语

人力资源管理对企业的持续发展具有重要意义，其管理效果如何直接决定了企业的核心竞争力。因此，企业在发展过程中，应重视人力资源战略规划的实践管理，从自身实际出发，对人力资源管理规划不断进行调整与改进，以求能够不断提高管理效果，提高企业竞争力。

【参考文献】

[1] 李小明，陈敬良.后危机时代企业人力资源管理提升研究[J].中国人力资源开发.2011，（06）：21-22

第4篇：企业人力资源范文

一、企业人力资源会计基本原理

1、企业人力资源的资产特性

根据《企业会计准则》，资产是指企业所拥有或者控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权利。企业人力资源完全符合资产的定义。

(1)企业和职工通过签定合同，支付薪酬，在法定工作时间内，有权控制并使用职工的劳动力，即取得或控制劳动力资源的使用权。

(2)企业人力资源具有未来服务潜力和效益。在知识经济时代，生产的核心要素是知识，企业效益的高低，将取决于人的能力的充分发挥，取决于人力资源的利用程度。

(3)企业人力资源是可以计量的。人力资源的可计量体现在人力资源成本的可计量性以及人力资源价值的可计量性上。

因此企业人力资源是能够为企业所控制，可以计量，并且能为企业带来经济利益的经济资源，是企业一项重要、特殊的资产。人力资源的本质是人的能力，基于企业人力资源的资产特性，就要求企业必须对作为知识载体的人力资源进行确认、计量和报告。

2、人力资源会计的目标、对象和职能

企业人力资源会计主要是由于企业对人力资源经济信息的需求而产生的。因此，研究企业人力资源会计首先应研究人力资源会计的目标、对象和职能。

(1)企业人力资源会计的目标具体包括四个方面。一是企业正确制定人力资源政策以及合理计算企业盈亏提供会计信息。二是为企业各部门组织有效开发和安排人力资源提供会计信息。三是为企业所有者提供企业人力资本保值增值情况。四是为企业外部有关部门提供企业人力资源维护、开发、使用、调配决策信息。

(2)企业人力资源的会计对象。主要是以一个企业某一会计期间能以货币表现的人力资本投入和产出为会计对象。企业人力资本投入是指企业对其人力资源的取得、开发、使用、保障、离职等方面投入的资本。企业人力资本产出是指企业通过对人力资源一定时间的使用，所获得的人力资源价值。因此，企业人力资源会计主要分为人力资源成本会计和人力资源价值会计。

(3)企业人力资源的会计职能。一是核算与监督。主要是利用财务会计方法反映企业人力资源的财务状况以及对企业人力资源的投资全过程的监督。二是预测、分析与决策。主要是预测人力资源价值和需求量，分析人力资源投资收益，进行人力资源的投资决策。

3、企业人力资源会计的计量

企业人力资源会计的核心问题是计量问题。传统会计以货币作为计量尺度，但由于人力资源价值的许多特性是货币所无法体现的，因此人力资源会计除采用货币计量外，还必须合理地运用非货币尺度来反映。这种非货币信息，可在会计报表的附注中说明或以其他方式披露。企业人力资源计量的一般方法有：

(1)历史成本法。是以取得、开发、使用人力资源时发生的实际支出计量人力资源成本的方法，它反映了企业对人力资源的原始投资。

(2)重置成本法。是指在当前物价水平下，假设对企业现有职工重新取得、开发、培训及辞退所需发生的全部支出资本化的方法。重置成本估算的难度和工作量比较大，并且不可避免地带有主观性。但它一定程度上反映了人力资源的现实价值，该方法主要适用于对企业人力资源的预测和决策。

(3)机会成本法。是以职工离职或离岗使企业蒙受的经济损失，作为人力资产损失费用的计量依据。这种方法使机会成本更接近人力资源的经济价值，便于正确估算人力资源的成本。这种方法与历史成本法结合起来用于人力资源的帐簿核算，效果会更好。

二、企业人力资源会计的应用

1、知识资本的确认和分配

第5篇：企业人力资源范文

[论文摘要]人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。通过反复研究，人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的，人力资源投资经济效果可以采用企业改扩建投资项目评价的“有无”增量法来间接计算和评价。

目前,我国很多研究都集中在设备、工艺等物质资源投资经济效果的评价方面，而忽视了人才招聘、人才开发等人力资源投资经济效果的评价问题。其实，分析企业人力资源投资的经济效果可以指导人力资源投资决策，有利于减少在人力资源上的盲目投资造成的经济损失和机会成本，保证企业全部投资的经济效果，因此，对企业来说，人力资源投资经济效果评价与物质资源投资经济效果评价是同等重要的。通过反复研究，本文认为人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的，人力资源投资经济效果可以采用企业改扩建投资项目评价的“有无”增量法来间接计算和评价。

一、人力资源投资所产生的收入与支出的基本要素

企业进行人力资源投资所产生的收入是指企业由于人力资源投资而增加的有关收入，企业进行人力资源投资所产生的收入的基本要素有新增企业业务收入和回收流动资金收入。新增企业业务收入包括新增主营业务收入和新增其它业务收入，回收流动资金是指企业人力资源流动资金投资支出在人力资源退出企业时的收回额。企业进行人力资源投资所产生的支出的基本要素有新增企业人力资源收益性支出和人力资源资本性支出。其中，新增企业人力资源收益性支出包括人力资源管理费用、人力资源离职成本、人力资源使用成本。人力资源管理费用包括人力资源离职管理费用和使用管理费用，离职成本主要是离职补偿成本，使用成本包括基本工资等人力资源维持成本和奖金、奖励等人力资源激励成本；其中，人力资源资本性支出包括人力资源取得(招聘、寻求等)投资支出、人力资源开发(培训、深造等)投资支出和人力资源保障(养老保险、医疗保险等)投资支出，它又可分为人力资源流动资金投资支出和固定资金投资支出两种类型。

二、企业人力资源投资的内涵

若按照投资项目评价的一般理论，企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入与支出应直接进行预测和计算，即应直接预测新增企业业务收入、新增企业人力资源收益性支出等基本要素。但是，企业一定时期所获得的总收入是企业中包括新的和原来的管理人员、技术人员、生产人员、销售人员等在内的所有人力资源相互支持、相互配合而共同创造的，企业管理人员和技术人员在接受人力资源投资后所新创造的收入是难以计量的，企业人力资源投资是在原有人力资源基础上进行的，因此，把企业进行人力资源投资所新增的业务收入与企业原有人力资源基础所创造的业务收入准确地区别和分离开来是非常困难的，即使可以准确地区分，其工作量和难度往往超过人力资源投资经济效果评价本身。除非企业一定时期进行的人力资源投资全部用于新建一个地区销售分部，那么，这个新的地区销售分部的销售收入基本上可以看作是企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入，但是这种情况不具有代表性和一般性。另外，由于企业一定时期所发生的收益性支出中的人力资源管理费用是混合性的，把企业一定时期进行的人力资源投资所产生的人力资源管理费用与企业原有人力资源基础所产生的管理费用准确地区分开来，也是非常牵强和困难的。由此可知，企业一定时期进行的人力资源投资所新增的业务收入和收益性支出是不能直接预测和计算出来的。

尽管企业进行人力资源投资所产生的业务收入与收益性支出难以直接预测和计算出来,但我们可以利用"有无"增量法间接预测和计算出来。由于人力资源投资和企业改扩建投资均是在企业原有基础上进行的,企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的业务收入均与企业原有基础所产生的业务收入难以分开,企业一定时期进行的人力资源投资和改扩建投资所产生的收益性支出均与企业原有基础所产生的收益性支出难以分开,所以,人力资源投资与企业改扩建投资在本质上是相似的。由于企业改扩建投资经济效果评价采用的是"有无"增量法,因此,企业人力资源投资经济效果评价也可以采用"有无"增量法。"有无"增量法是用"有项目"条件下未来的现金流量减"无项目"条件下未来的现金流量，得出增量净现金流量,对增量净现金流量进行折现,根据增量净现值大小来判断改扩建项目投资经济效果的方法。

三、企业人力资源投资现金流量分析

根据“有无”增量法的基本原理，人力资源投资经济效果评价的过程为：首先，预测并计算“进行人力资源投资”条件下和“不进行人力资源投资”条件下的现金流出量与流入量；其次，计算人力资源投资现金流出量(增量)与流入量(增量)；然后，计算人力资源投资净现值；最后，根据净现值大小判断人力资源投资的经济效果。

（一）人力资源投资现金流入量(增量)分析。根据“有无”增量法，企业进行人力资源投资所产生的收入应通过企业“进行人力资源投资”条件下未来的收入与“不进行人力资源投资”条件下未来的收入之差，即二者之间的增量间接计算出来的。企业一定时期进行的人力资源投资所产生的收入(增量)，都可确认为人力资源投资中每期发生的现金流入量(增量)。通过对“进行人力资源投资”条件下现金流入量和“不进行人力资源投资”条件下现金流入量包括的基本要素进行分析，可得出人力资源投资现金流入量(增量)的计算公式为:“进行人力资源投资”条件下现金流入量=企业业务收入+回收流动资金收入“不进行人力资源投资”条件下现金流入量=企业业务收入人力资源投资现金流入量(增量)=“进行人力资源投资”条件下现金流入量-“不进行人力资源投资”条件下现金流入量=新增企业业务收入+回收流动资金收入。

第6篇：企业人力资源范文

一、目前服装企业人才状况

1、优秀设计人才匮乏

服装企业如此快的发展速度，使服装行业人才需求增大，尤其是诸如设计师、制版师、工艺师等设计技术类人才。服装业要发展强大、提高竞争力、创造更多的名牌，需要拥有一支在国内享有盛名的服装设计师及综合科研、开发创新的队伍；需要拥有更高层次的、把握企业总体设计思路又不乏个性独立的设计总监与首席设计师；需要拥有一支稳定的高层次设计师队伍，以维护企业品牌的长期性、一致性。?

2、现代服装企业管理人才难寻

?现代服装企业迫切需要创业人、经理人、技术人和财富人于一体的复合型人才，需要掌握WTO的规则和市场发展规律的管理人才。产品经理、采购经理，区域总经理，IT部经理是现在服装企业比较热门的招聘职位，特别是懂市场、懂技术、懂数据分析的全面管理人才更为紧缺。数据分析是很多港资企业制胜的一个法宝，但国内很多服装企业还是靠机遇、靠某个设计来享受暂时性的成功，很少会重视对IT、数据分析管理的投资。因此加强对数据分析人才的培养是国内服装行业长远之计。

二、服装企业人力资源管理存在的问题

人力资源管理通常是指管理组织对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充分的开发和利用，确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。目前服装企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得到充分发挥，从而影响了管理的效率。

1.缺乏对高级人才的培养和挖掘

目前服装企业的人力资源管理部门在制定计划时，有80%的企业考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训，劳动定额制定和福利待遇等问题，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责，这种"归口管理"导致了服装企业中人力资源管理无法系统开展。

2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调

服装企业在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门当成一种很具有行政意义的部门，只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能，而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理的过程中，缺乏制定一个切实可行的计划，更是缺乏通过对组织中人力资源的预测、分析，进行组织结构调整，平衡布局企业人力资源。

3.缺乏人力资源管理体制的创新

目前我国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。如在年底考核时，不管是高、中级管理者或高、中级专业人员，还是普通员工，统统用一个标准地进行"德、能、勤、绩"考核。

三、服装企业人力资源管理的措施

1、开发人力资源的基本原则是确立“以人为本”的思想

人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”。人力资源的开发是围绕着如何挖掘人的潜力、发挥人的积极性和主动性而进行的。因此服装企业要强化“以才为本”意识，加强服装人才平台建设，挖掘、开发、合理利用人力资源，提升服装产业的人员综合素质。

2、制定优惠政策吸纳国内外高端人才

全面梳理和完善现有人才政策，通畅人才引进的绿色通道，为高层次人才提供便利条件，逐步形成符合服装产业特点和顺应国际化要求的人才政策体系，吸引各地优秀人才来京施展才华。

3、健全教育培训机制，全面提高人才素质

依托现有服装专业院校，拓展教育培训渠道，开展多层次、多形式的教育培训工作，以补充学历教育的不足，满足服装企业对管理人员、设计人员和专业技术人员的需要，提升从业人员的业务素质；从制度建设入手，严格加强教育培训管理，注重教育培训考核，根据不同层次服装人才的特点确定教育培训的目标和任务，确实把单位和个人的教育培训权利和义务统一起来。

第7篇：企业人力资源范文

关键词 ：电力企业；人力资源；规划

Abstract: This paper describes the current electric power enterprise human resources management challenges,analysis the whole idea of human resources planning,and puts forward the Countermeasures of how to improve the human resource planning for electric power enterprises.

Keywords: electric power enterprise; human resources;planning

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

随着我国工业化步伐的加快，电力作为经济发展的基础，已经成为不可或缺的生产资料和生活资料。电力企业是国有经济的重要组成部分，经过近年来几轮大规模的电网改造，整体的电网结构、设备等均得到了很大程度的改善，为电力企业的发展打下了基础。随着统一坚强智能电网规划的逐步实施，电力行业技术更新的速度越来越快，电力企业对人才和人力资源管理都提出了新的要求。在新的历史时期，人力资源的重要性愈加凸显，如何寻找合适的人才，并进一步留住人才、发展人才，从而为企业保持强劲生命力和竞争力提供人才储备，是电力企业发展的重中之重。

人力资源规划是企业规划的重点和中心内容之一。人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且还能指导人力资源活动。在新形势下，电力企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。因此，必须以企业发展战略为指导，从人才战略高度制定人力资源发展规划，针对电力企业人力资源存在的问题，从人力资源管理和规划的角度予以解决。

一、电力企业人力资源管理面临的挑战

1. 人力资源管理的观念意识有待提高

面对全球一体化的市场经济体制，电力企业要谋求发展，要在竞争中取得优势，人力资源管理的作用十分重要。“让适当的人在适当的时间从事适当的工作”，这是人力资源管理对企业的最基本意义。现代电力企业中，虽然信息化的人力资源管理系统得到了越来越多的应用，但是人力资源管理的思想仍然没有完全摆脱传统人事管理的模式。传统的人事管理片面地把财、物作为重要资源，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念。而且，传统的人事管理着眼于眼前，习惯于按照长期以来形成的固定程序来操作，对组织发展的需求和职工的需求缺乏主动性和灵活性，把员工看作管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。

2. 人力资源结构不合理

随着电网建设步伐的不断加快和电气设备技术水平的持续提升，电力行业对员工的素质提出了更高的要求，变电运检、基建施工、乡镇供电服务等生产经营一线岗位缺员和企业内部冗员的结构性失衡矛盾影响电力企业的持续健康发展。从事经营管理、技能操作的拔尖人才和一专多能的复合型多技能人才严重不足。在某些艰苦偏远地区单位招聘高校毕业生困难，人才流失严重。同时电力企业内部专业之间人才配置不平衡，人员流动缺少合理引导和有效规范。

3. 薪酬分配机制缺乏激励性

薪酬管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分，对提高企业的竞争力有着重要作用。长期以来我国电力企业实行的一种简单的平均主义分配制度，严重制约着电力企业的发展。岗位绩效工资制度大大改善了吃大锅饭的弊端，但是在计划经济下形成的一些固有缺陷仍然阻碍着薪酬激励机制的形成，主要表现为不同职位类型之间的薪酬标准、等级之间的薪酬差距不合理；薪酬与绩效联系不够，对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大 ；没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，未能充分体现“凭能力上岗，凭贡献取酬”的思想。

二、人力资源规划的整体思路

1.更新人才观念，树立以人为本的管理理念

全面更新人才观念是人力资源规划的前提。目前电力企业虽然都成立了人力资源部，但有些专业人员的工作仍停留在劳资管理水平，人才观念陈旧。企业的生命力在于不断的发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。

在社会主义市场经济不断完善、电力体制改革不断深入、科技不断进步的今天，只有重新按照现代企业的标准，重新定位人才的标准和作用，更新人才观念认识，才能做好人力资源规划。

以人为本是科学发展观的核心，也是现代企业管理的共同理念和发展趋势。作为经济发展的基本要素，人才已成为最富活力的“第一资源”，谁占领了人才高地，谁就能在市场竞争中立于不败之地，就能在发展的道路上先拔头筹。

2.与人力资源管理的有机结合

在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，而全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，电力企业急需与企业发展战略相配套的人力资源发展规划，进而构筑适应时展需求的人力资源管理体系。以企业战略为指导，确定人力资源发展规划，随后才会有与之相配套的劳动组织及岗位编制计划、新员工招聘计划、员工职业生涯规划等。因此，应以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑人力资源管理体系。

三、完善电力企业人力资源规划的措施

企业竞争是人才的竞争，在电力企业改革中，人力资源管理受到新的挑战，长期计划经济下形成的传统管理体制与市场垄断将被打破，电力市场化进程不断加快，在新形势下，电力企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。

1. 改革新员工招聘办法

在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。人力资源部门应根据企业本身的发展需要，排除外界干扰，拓宽企业的招聘渠道，在市场中汲取优秀人才为我所用，招聘那些符合电力企业工作需要的人才进入企业。

另外，针对生产经营一线本科毕业生短缺，尤其是艰苦偏远地区电力企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据电力企业生产经营一线工作的实际需要，在招聘毕业生时签订到生产经营一线工作的协议，逐步改善电力企业生产经营一线技能人员结构，解决人员不好配置的问题。

2.完善岗位竞聘和转岗离岗制度

为充分调动员工的工作积极性，使员工的个人发展与企业发展有机统一，提高员工满意度，对管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。首先，坚持完善竞聘方案，在学历、从事专业年限等方面适当降低竞聘条件，把岗位竞聘和行政手段调配结合起来，让更多的人参与到岗位竞聘中来，鼓励员工从事不同岗位，加快不同专业间的人才流动，从而达到优化电力企业人才结构配置的目的；其次，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制，对不适应岗位工作要求的员工施行转岗和待岗培训；对能力低、业绩差、不服从转岗分配或经培训仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同，逐步形成企业内部的压力传导机制和员工的退出机制。

3. 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划

员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。目前电力企业的培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合，培养与使用相结合，促进高技能人才在实践中不断增长知识，提升能力。

同时，根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。

4. 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度

目前电力企业正积极稳步推进薪酬体制改革，大部分都实行了岗位月薪制或薪点工资制，岗位月薪制是一种结合岗位综合测评、岗位设置和岗位规范的要求，以岗定岗，岗变薪变，人员能上能下，工资能增能减的薪酬制度。这种薪酬体制不仅加大了对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动了劳动者的工作积极性和主动性。另外，为保障薪酬分配制度的落实，还必须建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是电力企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。

四、结论

综上所述，人力资源规划是整个人力资源管理的基础，在一定程度上决定了企业的长远健康发展。要围绕电力企业总体发展目标，构建科学的人力资源规划，把握现在及未来电力企业发展的内外环境，确立发展战略，协调整个人力资源管理活动，以适应日益激烈的市场竞争环境。

参考文献：

[1]蒋春敏．电力企业人力资源管理研究[M].成都:西南财经大学出版社，2006.

[2]黄维德．人力资源管理与开发案例[M].北京:清华大学出版社，2005.

第8篇：企业人力资源范文

关键词：人力资源管理；人力资源配置；人才流失；激励机制

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）06-0040-02

怎样克服人才流失严重的问题，怎样创新企业人力资源管理的模式，怎样才能真正的做到人尽其用、人尽其才，都已成为我们关注的重点。为增强企业的竞争力，为避免企业人才流失严重的问题，我们必须加强在这一方面的研究和探索。

一、企业人力资源缺失及其管理的现状分析

（一）企业未坚持“以人为本”的原则

在以往传统的企业管理模式里，将“事”作为管理的重心，人仅仅是管理的工具。与此不同的是，现代企业的人力资源管理模式应将重心放在人上，将人看做是一种十分重要的资源。但是，现代企业在管理时根本未坚持以人为本的原则，没有充分培养、挖掘人的潜力，人的培养工作相对薄弱。据调查，近年来，很多企业普遍存在职员流动性大的问题，根本未建立起一套完整、正规的用人流程，只是在某一部分人员不足时，企业才会招聘新人，根本没有意识到企业人才储备的重要性。

（二）未充分保障员工的基本权利

21世纪是知识经济的时代，竞争呈日趋激烈的趋势，而竞争的关键因素是人才。按照市场调查的结果，我们发现很多企业没有建立起公平合理的薪酬制度，没有充分保障企业员工的薪资与基本权利。企业的利润、工资水平与福利待遇是每一员工在择业时首先考虑的因素，因此若一个企业不能保障员工的基本权利，那么就无法给与员工基本的安全感，也就无法充分调动员工的积极性。

（三）存在人力资源配置与岗位实际需求不匹配的弊端

部分企业在招聘时，为了吸收人才，往往会不分岗位实际，而一律招收过高学历的员工，殊不知，“高配置”往往会导致的薪资水平及福利待遇跟不上而留不住人。即使部分财大气粗的企业支付的薪水能跟上，然而，员工入职之后，硕士生干本科生的活，本科生干技校生的活，从马斯洛的需要层次论分析可以预计，满足不了他们的精神追求，不能体现自己的价值，无异于打击了员工的积极性。

二、企业人力资源缺失及其管理的改进方法与具体应用

（一）企业应坚持“以人为本”思想的领导，打造良好的企业信誉

当前我们正处于知识经济的时代，在这样的环境下企业要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，就必须拥有大量的人才储备。这里所说的人才既包括那些掌握了先进的管理制度的管理型人才，也包括那些掌握了先进技术的技术型人才等等。现阶段我国正在为实现科学发展而努力，在这一背景下，企业应牢牢坚持以人为本思想的指导，在企业的人才管理体制中纳入以人为本的内容。企业在管理时，应将员工看作是“社会人”，而非“经济人”，应重视开展培养人才的工作。人之根本在诚信，企业应自觉践行其对员工的承诺，决不能只给员工开“空头支票”。

（二）切实提高与保障员工的基本权利

员工为企业的发展付出了劳动，企业就应当给予员工合理的待遇。任何一个员工在完成了自己的工作任务的前提下，都有权利获取应得的报酬。因此，企业应坚持公正、公平的原则，建立一个相对完善的薪酬制度，在为员工定薪时应按照员工为企业所做的贡献的大小，切忌一刀切的定薪方式，应推动薪酬管理的合理化与科学化。一个有效合理的薪酬制度，不仅可以将员工的主动性与积极性充分调动起来，而且还能提高员工的办事效率，增加企业的收益。企业除了应保证员工的基本权利，还应当建立合理的奖惩制度，比方说“全勤奖”。此外，为提高员工对企业的忠诚度，企业还应建立起一套相对完善的福利制度，只有这样才能解除员工的顾虑，才能提高员工的安全感。

（三）推动人力资源与层级管理制度的改革和完善

人力资源管理的一个重要组成部分是人力资源管理制度，因此企业应充分考虑员工的工资、福利、开发、培训、人员配置等因素，以建立起科学合理的人力资源管理制度。在知识经济的时代，企业要想在竞争中占据优势地位，就必须重视合理的人才梯队建设。从人员招聘开始，要按照企业本身的不同岗位需求招人，管理部门配置学历较高的员工，一般生产岗位就配置高中、中专或以下的学历的员工，使人员安于其位，不要造成人力资源浪费。同时，为推动人力资源管理水平的提高，企业应积极开展员工的素质培训与技能培训工作，应建立一个科学的奖励制度与晋升制度，只有这样才能与时俱进，才能提高员工的心理修养及创新水平，才能满足企业进一步发展的需要。在企业的人才管理中，决不能任人唯亲，应打破僵化的用人模式，为员工的发展提供一个广阔的空间。

（四）建立行之有效的激励机制

为充分了解员工的真正需要，企业应开展一次深入的调查，并认真分析调查结果，按照员工需求的不同成本，划分需求的等级。员工要想满足自己的需求，就必须达到企业规定的工作效率，完成企业规定的工作量。或者鼓励精简人员，设立工作小组的绩效工资总额承包制等激励制度。如此一来，不仅调动了员工工作的积极性，而且还挖掘了员工的潜力。

把员工的具体需求与企业所要求的组织目标结合在一起，企业应该给予员工明确的导向，让员工看到清晰的上升空间、途径。每隔一段时间，企业就要做一次目标调整。这就要求我们与时俱进，推动激励政策的完善与发展，确保企业的政策可以满足员工当时当地的需要，如此才能真正实现对员工的正面

激励。

针对企业员工的不同特点，我们将其分为三类，分别是：企业的资深员工、企业的中年员工及企业的青年员工。在制定激励政策时我们应考虑他们的具体情况。

对企业的资深员工而言，其自我生活的经济条件已得到了保障，在过去的生活中也得到了社会的认同，因此，他们就会有一种自我实现与被尊重的需要。针对这类员工，我们应当多给予其精神、荣誉、榜样等方面的激励。

中年员工是企业的中流砥柱，他们有强烈的使命感，工作积极性大，工作能力较高，被看做是企业的得力干将，他们在发挥优势方面的需求强烈。针对这类员工，我们应使用精神激励与物质激励相结合的方式，为他们的自由发展提供一个广阔的空间。

企业的年青员工又分为两种，一种是学历较高的年青员工；一种是学历偏低的年青员工，对他们我们应区别对待。对于那些学历水平较高的年青的员工，由于其存在工作经验匮乏的问题，因此他们往往具有归属需求，渴望得到重视、得到升迁的机会。对于这类员工，我们可以设立企业人才库的方式，通过综合素质考试等方式筛选入库，企业领导在适当时期给予他们不同程度的工作委任，以满足他们的表现欲。但是，人才库并不是一成不变的“圈子”，里面的人员应该定期更新，能进能出，筛选的过程也应该遵循“宽进严出”的原则，报名条件要宽，考核结果要严。否则，一次考试定输赢的方式反而会打击了 “圈子”外大部分其他年轻员工的积极性。对于那些学历水平较低的年青的员工而言，他们的需求主要体现在安全需求与生理需求这两个方面。针对这类员工，我们应使用物质激励为主精神激励为辅的方式，为他们提供一个安全、稳定的工作环境，并重视培养他们的技能，提高他们的知识储备量。

三、结论

企业在运作管理的过程中，应充分发挥人力资源管理的作用，重点解决人力资源浪费与缺失的问题。应在以人为本思想的指导下，打造良好的企业信誉，并充分保障员工的基本权利，推动企业人力资源与层级管理制度的改革与完善，才能根本改变企业人力资源管理的现状，才能真正提高企业的竞争力。

参考文献

[1] 王建权．我国传统人事与现代人力资源管理的比较研究[J].华侨大学学报，2009，（3）.

第9篇：企业人力资源范文

论文摘要：在知识经济时代，人力资源是油田企业的第一资源。在当前激烈的市场竞争中，人力资源管理优劣直接关系到企业的成败。文章在分析油田企业人力资源管理重要性及人力资源管理现状的基础上，提出了油田企业应进行人力资源管理创新，科学合理地开发和管理人力资源，促进企业的和谐发展。

在知识经济时代，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。企业的竞争归根到底是知识的竞争、人才的竞争。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。搞好人力资源管理与开发可以提高油田企业的经济效益，是提升油田企业竞争力的重要手段。随着现代企业制度的逐步建立和改革的不断深入，油田企业用工总量过大、机制不活、效率不高、激励作用不强等矛盾日益突出，严重制约了油田企业的发展与进步。如何科学合理的管理和开发油田企业的人力资源成为油田企业领导特别是人事工作者需要迫切解决的重要问题之一。本文针对油田企业的人力资源管理现状，提出了进行人力资源管理创新以科学合理开发和管理人力资源，促进油田企业经济效益的提高和竞争力的提升。

一、油田企业人力资源管理现状

随着市场经济的进一步开展，油田企业虽然也建立了相应的市场经济下的人力资源管理制度，取得了一定的成效，但是受计划经济的影响，油田企业在人力资源管理方面仍然存在诸多问题：如仍然没有确立科学的人力资源管理理念，缺乏科学合理的人力资源考核机制及相应的激励机制等等。

（一）人力资源管理理念落后

目前，在油田企业缺乏科学的人力资源管理理念，在人力资源管理中还延续着传统的人事管理理念。一方面，缺乏科学地引进人才的理念。在油田企业仍然把人力资源仅仅视作是成本，并且把减少人力投资作为了降低成本的重要举措之一。在招聘人才、引进人才时还是对学历、职称要求的多，没有一个科学地引进人才理念做指导。另一方面，缺乏科学的人才使用理念。在对人的管理上有时过分强调人适应工作，重事不重人，在一定程度上把人看成被管理和控制的工具，没有确定人力资源的主体地位。此外，还缺乏对人力资源的动态管理理念。在人力资源管理上多为事中和事后的被动反应型管理，表现为一个操作式的管理模式。把人才的录用、培训、考核、调动、退休等人为隔开，孤立的进行管理，造成录用与使用相脱节，使用与培训相脱节，培训与晋升、奖励相脱节等等。

（二）缺乏科学合理的人力资源考核机制

目前，油田企业缺乏科学合理的人力资源考核机制。首先，考核评价标准不够清晰。只有具有清晰的考核标准才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确评价结果越准确。从油田公司的实际情况看，考核评价标准不够清晰，缺乏对职工的思想品德、专业技术水平、工作业绩、工作态度、劳动纪律的考核作具体的界定。由于考核评价标准不具体，在实践过程中，一些单位为减少行政责任，工作简单化，以技能考试和群众评议代替考核，渗入了较多的“人缘”因素，使考核评价结果不够客观、公正。其次，考核结果的公开度不够。在油田企业存在着考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果的现象。导致考核者与被考核者之间缺乏正常的沟通，双方对考核结果和改进工作措施不能达成共识，失去了考核的价值和意义。最后，缺乏相应的惩罚措施。从油田企业看，对考核不称职的管理干部的惩罚措施不够具体，只作了原则规定，无法兑现。

（三）缺乏有效的激励机制

现在石油企业激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性，普遍缺乏对员工特殊需要的重视和对员工精神需要的激励。一方面，工资设置不合理，缺乏激励作用。表现在平均分配的固定工资部分过大，奖金等富有弹性的工资单元所占比例较小，使工资分配的保障功能明显大于激励功能。同时按资历确定的技能工资等级也存在着技酬脱节现象，影响激励机制的建立，不利于搞活内部分配。此外，存在着职工工资总额与经济效益不能同步升降的现实，工资的增长机制不健全，挫伤了劳动者的主动性、积极性和创造性。另一方面，缺乏合理的培训机制。油田企业的培训计划带有浓厚的计划色彩，与企业发展及职工个人发展需要结合不紧密，缺少具体明确的目标。培训内容系统性、针对性较差，培训方式和设施也比较落后，导致员工缺乏自觉性和积极性。

二、油田企业的人力资源管理创新策略

（一）进行油田企业人力资源管理理念的创新

油田企业进行人力资源管理创新的关键在于思想的创新。第一，要牢固树立以人为本的人力资源管理思想，牢固树立人的主体地位。打破传统的劳动人事管理约束，不再把人当成任何形式的工具或手段，而是当作有价值的特殊资源来刻意挖掘，为他们提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身的劳动潜力得以充分地发挥。第二，树立科学的人才使用和成长理念，合理使用和培养企业人才。优秀的人才不一定是最合适的人才。在引进人才的过程中，不仅要看其学历、职称，更要考察其思想品德，为油田引进德才兼备的优秀人才。应建立油田企业内部公平竞争机制，创造竞争上岗的机制环境。确立人才衡量标准体系，在人才的招录、使用、培养、考评、奖惩、淘汰等方面建立一套科学的、量化的制度和标准。在具体使用人员时，还要考虑油田生产一线工作环境艰苦、劳动强度大等因素，使用人才上不光要注意人才的个体差异，也要注意岗位的差异，因人录用，知人善任，让职工充分发挥自己的才智，充分调动广大职工的积极性，使职工个体努力目标都得到实现。此外，还要重视人才培养，营造良好的外部环境，满足人才成长、发展的需要。

（二）对油田企业的考核机制进行创新

在创新油田企业的考核机制时要公平、全面、赏罚分明和操作简便的原则，根据员工工作性质的不同，采取不同的考核机制。在具体操作中，要加强员工间的沟通，努力消除分歧，统一认识，并将考核结果与考核对象的精神和物质奖励挂钩，充分体现考核的效果。首先，明确绩效考核目的和考核标准。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，进一步完善员工考核标准。根据不同类型的干部、员工制定出不同的考核内容、标准指标，使对每一类型的干部员工有同样的考核指标，使考核工作科学化、规范化。其次，优化考核评价方法，在考核中注重实绩、以定量考核为主，以定性考核为辅，客观公正地进行员工业绩的评价。同时要建立绩效考评信息系统，做好考核、反馈、培训、修正等工作，将评价结果与员工的奖惩结合起来。

（三）创新油田企业的激励机制

人力资源开发与管理的核心是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而达到提高经济效益的目的，为此，要加强对油田企业激励机制的创新，首先，要改革分配制度。目前油田企业引人才的关键还是薪金，而现行的工资水平与企业的经济效益不能同升同降，普遍缺乏市场竞争力，应建立与现代企业制度相适应的收入分配制度。其次，需要健全人才培训、考核、使用相结合并与待遇相联系的激励机制，建立以市场形成价格为参照的薪金标准。使员工的工资随经济效益的好坏上下浮动，个人的岗效工资随个人的劳动贡献而变化，从而打破了现行岗位技能工资“大锅饭”的分配现状，体现了职工民主参与、民主监督和自主分配的现代企业收人分配制度的基本特征，有利于调动单位和职工个人的积极性。此外，还要建立利益共享机制，鼓励经营者和员工持股，采取技术入股、股权认购、奖励期股期权等方式，以经济纽带把人才与油田结成利益命运共同体。最后，重视对员工的培训激励。在开展员工培训时要做好培训需求分析、科学确定培训内容、根据培训内容确定培训方式以及培训效果反馈四个环节，以确保培训工作有的放矢，提高员工培训质量和效果。此外，在优化人力资源配置过程中，要结合员工技能鉴定和评价考核结果，严格实行“三岗”制度，形成优胜劣汰的竞争局面。并结合分配制度改革，拉开简单劳动岗位与较高技术含量岗位分配差距，让能力与岗位薪酬挂钩，为用人和职工晋升提资提供依据，加强员工培训的激励性。

在知识经济时代，企业之间的竞争，本质上是人才的竞争。对人力资源的最大限度利用，成为企业管理者提高管理水平，实现企业目标的必然选择。加强对油田企业的人力资源管理的创新是实现油田企业长期发展，提高市场竞争力的重要举措。为此，油田企业要努力树立科学的人力资源管理理念，创新企业的考核机制和激励机制，充分挖掘人力资源的潜力和创造力，提高企业经济效益。

参考文献：

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2、耿玉乾,户建忠,秦志勇.如何搞好人力资源考核工作[J].经济师,2006(9).

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4、游静.创新人力资源管理实现油田持续发展[J].内江科技,2005(1).