商行成本控制精选(九篇)

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第1篇：商行成本控制范文

关键词商业银行成本成本控制

1成本管理现状及存在问题

1.1成本自我约束机制不灵敏

由于商业银行至今还没有彻底解决“大锅饭”问题，成本的高低尚未与单位和个人的责权利真正挂钩，对成本约束机制的调节作用反应较迟钝。在这种情况下，发展业务不计成本就成为制约商业银行盈利的重要因素，主要表现为:组织存款求量不求质，筹资成本加大；金融机构之间竞争无序，投入增加；内部资金占用偏大，临时性、过渡性科目缺乏有效控制；上网点、增人员存有盲目性；固定资产购建结构不合理，分布不均衡，投资过大，增加了折旧和各项费用支出。

1.2成本控制手段落后

一是成本管理松懈。由于各行未建立起成本的自我约束机制，加之监控措施不到位，一些成本控制指标在许多行都是形同虚设。二是成本控制项目不够全面。目前的控制重点主要是业务管理费用，采用硬性指标、限额控制手段，与基层行经营的实际需求有一定差距，往往出现费用总额超支而正常业务费用无着落的问题。三是控制手段较分散，未设立集中统一的成本控制机构，单项控制制度出自各个管理部门，有的甚至交叉重叠、相互矛盾，没有形成一套完整、科学、切实可行的控制体系。

1.3成本核算失真

会计资料的准确性、真实性是会计学科的生命，但在实际工作中真实性原则执行得却不尽人意，其中主要的就是成本核算失真。主要表现为：一是违反财经规章，随意列支成本，如高息吸存、虚列利息支出挪作他用等。二是有的行突破限额，采用挂账方式超支费用，虽然会计报表上反映的费用金额符合指标要求，但实际挂账的费用却越滚越大，经营压力也越来越大。三是有的行搞违规经营，在账外吸存或放贷，设立“账外账”、“两本账”，这种违规经营缺乏法律保障，一旦失控，给银行造成的损失极其严重。2加强成本控制的基本策略

2.1树立成本控制新观念

商业银行员工不但是成本控制的主体，也是成本控制的客体，其成本责任意识的强弱会直接影响到成本控制的水平高低。从这一意义上来讲，成本控制问题归根到底是人的素质问题。而提高素质就必须从人的思想状态上入手，首先解决人的观念问题，要摆脱成本控制与已无关思想，改变只有财务管理部门具有成本控制责任的思维定式，换之以全行上下共同为成本控制负责的新思想。牢固树立全员成本责任意识，提倡成本控制“人人有责”、“节约光荣，浪费可耻”，使成本控制观念从根本上得以扭转。

只有观念上更新，才能为有效的成本控制打下坚实的基础。要把成本控制做为一项系统工程来开展，逐产品、逐环节地把成本控制的责任具体细化落实到单位、部门、岗位和每个人身上，使每位员工都切实承担责任，同时实行定量约束性考核，并与绩效工资挂钩。在推进过程中，还要采取多种形式，大力开展宣传教育活动，不断引导员工身体力行地从节约“一滴水”、节约“一度电”做起，互相督促，自觉养成勤俭节约的好习惯。

2.2建立成本控制体系

(1)总责任。建立成本控制总中心，负责领导全辖的成本控制工作，一般以行长为首，财务会计、计划信贷、稽核、资金组织等部门参与组成，主要是管理成本控制总目标。

（2）预测决策责任。主要是预测本责任期间的经营成本，确定成本控制的目标或标准。经营成本中的各项存款付息成本由资金组织部门负责；金融机构往来、拆借资金付息成本由计划信贷部门负责；业务管理费用由财务会计部门负责。

（3）成本执行责任。主要是落实成本控制的目标，负责日常成本控制。应由各成本责任单位在具体执行过程中，按照既定的目标或标准进行操作。

（4）检查监督责任。主要是监督检查成本执行情况，并及时纠正成本执行过程中的偏差。可由审计稽核、财会监管部门承担此责任。

（5）信息反馈责任。主要是通过会计报告体系汇总成本信息，计算并分析成本差异。应由财务会计、资金组织、计划信贷部门负责。

（6）成本考核责任。主要是定期对成本执行情况进行考核评价，并按照奖惩制度，对有关责任单位或责任人予以奖惩。应由成本控制总中心负责。3健全成本控制制度

3.1责任成本制度

实行责任成本管理，必须合理划分责任层次。责任层次的划分应依据银行经营规模的大小，遵循简便节约、信息沟通快和资料反映全的原则而定。通过划分责任层次，实行内部分级控制责任制，把成本控制指标分解落实到辖属行处、专业部门以及每个职工，做到层层控制，人人控制。上一级责任人要授予下一级责任人一定的管理权限，规定相应的成本控制责任。每一级责任人对本责任单位的成本状况负完全责任，以责任完成情况作为考评奖惩的依据。

3.2预测分析制度

为了制定正确的成本计划和决策，必须对成本客观形成过程进行科学分析、推断和预见。成本预测分析可采用三种方法:一是因果预测分析法，即从成本指标与其他有关指标之间的规律性联系中进行分析研究。二是趋势预测分析法，即根据成本指标过去的、按时间顺序排列的数据，运用数学方法进行加工、计算，借以预测未来发展趋势，实际上是平移成本控制指标。三是定性分析法，即成本管理部门根据经验进行分析判断，提出预测的初步意见，然后通过座谈会或集体讨论等形式，对预测的初步意见进行修改、补充，并作为成本预测分析的最终依据。

3.3信息反馈制度

建立此项制度，是反馈控制原理的要求，是指从已经结束的成本控制活动或已经取得的工作成果中获得信息，并根据这种成本信息采取措施，以便对下一工作过程实施更加有效地控制。各级成本责任中心应按照统一的格式、统一的内容、统一的核算方法，逐级建立信息报告制度，定期将成本控制信息汇总反映，并以统计表或书面报告的形式反馈到上一级责任中心。要重点分析成本控制工作的结果，合理安排成本控制阶段的资源投入，确保未来的成本控制结果符合标准。

3.4激励约束制度

现行商业银行的经营管理模式并没有从根本上彻底解决员工吃“大锅饭”的问题，利益驱动机制的作用还处在一个浅层次状态下。在商业银行经营思想指导下，只有大刀阔斧地进行机构、人员整合，优化资源配置，挖掘潜能优势，大力推进以“团结互助、奉献创新”为核心内容的“家园文化”建设等步骤，深化激励约束机制改革，以激励先进，鞭策落后，才能真正实现“干部能下能下，人员能进能出”的良性循环。在此基础上，按照经营效益、经营规模、资产质量以及责任大小、贡献大小，实行岗位薪酬制，按岗付酬，拉开、拉大员工的收入档次。合理运用绩效工资杠杆，调节成本支出，增加贡献大员工的收入水平，维护或减少一般员工的收入水平，一方面可以留住优秀人才，另一方面又可以相对有效地控制成本。

4科学测定、合理分解成本目标

成本的控制内容主要有以下几个方面:一是存款利息支出，一般可用该责任单位上年末各类存款余额与各类存款国家利率加权平均计算出一个存款综合利率，并以这个综合利率为单位目标成本。二是金融企业往来支出，一般根据几年来该责任单位的实际支出情况和本年度往来业务量水平，确定一个绝对额指标予以控制。三是对业务管理费用，应确定一个总的利润费用率来控制，部分固定费用如人头费用，可根据人头或工作量来确定一个绝对额进行控制。四是对汇兑损失、其他营业支出等项目则可根据历年实际情况予以确定。

5加强执行过程控制

5.1控制存款成本

一是要重视组织对公存款。对公存款是影响银行成本的一个重要因素，对公存款比重大，各项存款的综合付息率就低。二是进一步规范商业银行之间的业务竞争，对高息揽存、变相发放手续费、代办费的行为要从严查处。三是完善组织存款的管理办法，推行资金内部计价，实行内部资金有偿使用，调动基层行组织存款的积极性。四是认真整顿现有储蓄网点，对网点设置不合理、效益较差的，该撤的坚决撤，该合并的合并，根据条件逐步建立多功能储蓄所，以实现储蓄存款和对公存款同步增长。

5.2控制贷款成本

一是要推行“双优”发展战略。要以市场和效益为导向择优发放贷款，并建立收贷收息责任制，切实落实包放、包收、包效益，谁管、谁收、谁负责的制约机制，降低“两呆”贷款，确保信贷资金的安全性、效益性和流动性。二是实行分类指导。对沉淀贷款较多的行要在规模上加以限制，促使其盘活现有资金，下大力气清收应收未收利息，千方百计提高收息率。三是严格坚持贷款“三查”制度，实行审、贷、查分离方法，全面实行项目贷款管理，认真进行可行性研究。

5.3控制综合费用成本

一是费用开支必须严格执行财务制度规定，不得虚列、乱挤乱摊成本费用，确保成本费用真实准确，并大力压缩管理费用支出，补充基层业务费用的需要。二是做好重点费用的专项控制，压缩会议费，控制差旅费；要严格对汽车和其他机具设备的维修和管理。三是坚持计划用钱，合理安排费用开支。四是统一开支标准和控制额度。五是严格审批制度。由财会部门统一负责管理全行的费用和制定费用开支计划，明确各级主管领导的审批权限，坚持审批“一支笔”，开支“一口出”。六是实行内部分部门核算制度，加强内部费用管理，堵塞漏洞，控制费用成本。

参考文献

1刘斌，牛新华.影响商业银行经营成本的因素[J].新疆金融，1998

2赵丽娟，王朝霞，关士伟.浅谈商业银行的成本控制[J].金融会计，1998

第2篇：商行成本控制范文

商业银行成本的构成

鉴于商业银行的业务种类较多、成本构成复杂，在此仅以银行业标准损益表列示的成本内容，按照其对盈亏影响的重要性，将商业银行的成本划分为以下几个部分：一是筹资成本，指商业银行向公众以负债的形式筹集的各类资金以及与会融企业之间资金往来按规定适用的利率而支付的利息，包括存款利息支出和同业拆入利息支出。其是商业银行的主要成本、二是管理费用，指商业银行为组织和管理业务经营活动而发生的各种费用，包括工资、电子设备运转费、房租费等。三是税费支出，包括随业务量的变动而变化的手续费支出、业务招待费、业务宣传费、营业税及附加等。四是补偿性支出，包括固定资产折旧、无形资产摊销、递延资产摊销等。五是准备金支出，包括呆账准备金、投资风险准备金和坏账准备金支出。六是营业外支出，是指与商业银行的业务经营活动没有直接关系，但需从商业银行实现的利润总额巾扣除的支出。

经营管理费用、营业外支出属于抉择性半固定成本，这部分成本与当期业务量基本无关，但银行业监管当局的短期决策行为可改变其数额，比较适合采用弹性成本控制法进行控制，在成本预算时应认真决策，精打细算，在执行中要厉行节约，尽量减少支出总额。补偿性支出、准备金支出和税费支出是按照一定的比率摊销或计提的，理论上是一种变动成本支出，但在一定经营期间，对于某一确定的单位来说，实际上又是约束性固定成本，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度人手，努力提高产品产量，相对降低其单位成本，而不能降低这部分成本的总额。因此，这部分成本支出控制相对比较简单。筹资成本属于变动成本支出，是商业银行成本控制的重点，可以采用标准成本控制法和边际成本控制法。在实际控制中应强调的是：筹资成本控制的是单位业务量的耗费，也即单位资金的实际付息水平，而不是付息总量。

成本控制的原则

全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制要求所有人员都要参与其中。

成本效益分析原则成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应积极地开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消除在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

责权利相结合的原则成本控制要达到预期目标，不仅取决于各级成本责任中心管理人员的努力，更要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，行之有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

目标管理的原则目标管理原来是一种由管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的、比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

按“例外”管理的原则在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，采取相应的对策措施。

如何控制商业银行成本

标准成本控制法建立在成本控制标准的基础上，对成本支出进行控制分析的方法。它具有事前估算成本、事中及事后计算分析成本并暴露问题之作用。其方法包括制定标准成本和计算分析成本差异。

弹性成本控制法这种方法的重要特点是随着经营活动的变化对某些成本作相应调整，具有伸缩性，因此又称为弹性预算。商业银行经营管理费用的弹性预算可以在全行管理费用弹性总预算初步确定的基础上，按部门分解编制明细预算。编制部门弹性预算，首先要对该部门的业务按照存款、贷款、结算等标准进行划分，分别选用一个或多个最能代表某项业务经营活动水平的业务量作为计算单位。商业银行弹性预算的业务量范围，一般来说，可定在正常情况的80％～100％之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。

边际成本控制法运用边际成本控制法不仅可以确定适当的存款利率，还可确定边际成本超过边际收入造成利润下降前的最佳存款结构。当利润开始下降时，银行可以通过调整存款结构。增加低成本的存款作为新的资金来源予以解决。

成本管理与控制亟需解决的几个问题

随着金融体制改革，我国商业银行财会职能正向管理会计、成本会计延展，成本管理与控制也得到了一定的关注和加强，但受体制、成本控制模式改革滞后等多方面因素的影响，商业银行内部管理会计体系还很不完善，成本管理与控制的效果还不明显，许多先进的成本控制方法得不到应有的重视，更谈不上推广和应用。因此，商业银行必须加快会计制度改革步伐，建立健全成本控制管理等管理会计体系，严格控制成本支出，以适应我国金融业全面开放后市场竞争的要求。

建立和完善责任会计管理。明确成本控制责任目前责任会计的理论已得到普遍认同，各方面的实践也在不断深入，但实际应用仍处于探索阶段。因此，商业银行应根据自身经营特点。加快建立符合实际的责任会计管理体系。

推行全面预算管理全面预算规定了各职能部门在预算期间的工作目标，也是控制各项经济活动的依据和考核经营业绩的标准。在全面成本管理工作中，为了保证全面预算的实施，各职能部门应以全面预算为依据，通过对实际经营活动的记录、计算、对比和分析，找出实际数据偏离预算数据的差距，及时采取相应措施，确保目标任务的实现。因此，编制全面预算具有计划、协调、沟通和控制的作用。

充分发挥会计核算网络化的作用成本控制要求的信息量之大，是传统的财务会计核算方式无法提供的。可以说，没有会计核算的网络化，现代成本控制的有效推行是无法想象的。因此，充分发挥会计核算网络化的优势，根据责任会计核算的要求，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足成本控制庞大数据信息的需求，是商业银行推行成本控制管理体系的唯一选择。

完善业绩考核评价工作商业银行应通过定期编制成本控制业绩报告，对各部门的成本控制工作成果进行全面的分析和评价。由于各部门职能不同，所处环境因素各有所异，在实际业绩考核评价中应注意以下几个问题：一是每个部门考核的标准要以成本控制目标为依据；二是考核标准要尽可能地量化：三是所有考核结果及派发奖金的方法必须公开，以示公允。在这种高度透明的环境下，奖励制度才会起到激励作用。

第3篇：商行成本控制范文

关键词：精益建造；质量隐性成本；工程项目

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）01-0260-02

1 前言

尽管科学技术在不断地发展，出现了很多好的工具和技术，但是建筑业仍然存在着一些老问题没有得到彻底地解决，例如生产效率低下、建筑质量不尽人意、建筑成本居高不下以及职业安全比其他行业差等问题。而建筑工程项目质量隐性成本又是其中突出的一个环节，如果得不到有效控制，对企业的影响的确是不可忽略的，而且往往是十分严重的。它会造成企业质量信誉下降，导致市场占有率降低，由此造成的无形损失是不可估量的。传统的成本管理办法对它收效甚微，而精益建造的实施则可以很好的消减这种成本。

2 隐性成本概念和精益建造理论

建筑工程项目隐性成本是一种机会成本。它从项目管理的视角来入手：先假设在现有条件下有一种最佳的建筑工程项目管理状态，这种资源组织形式可以最具生产力，那么现行建筑工程项目管理的机会成本就是建筑工程项目隐性成本。因为建筑工程项目环境是不断变化的，因此建筑工程项目隐性成本也是一个不断变化的量。总的趋势是不断升高的，但也有短期回落的可能。优秀的建筑工程项目管理方式就是一个不断降低管理隐性成本的闭环过程。完全消除建筑工程项目隐性成本也是不可能的。它只是提供了一种全新的成本视角，即一切可能的改善都是一种成本，没有达到最好就是一种成本付出。它要求管理要不断地逼近完美。

精益建筑是一种建筑施工管理的新方法。目的是将精益建筑的原则和技术组合运用在新的工程项目整个过程。不同于现在使用的一些建筑施工管理办法（包括从设计到建造的流程）和纲领性的改进方向（比如协同管理和全面质量管理）。（黄如宝，杨贵，2006）将精益建造定义为:“精益建造是一种基于生产管理理论，旨在建设项目交付过程中以价值流为中心，运用专业的技术和方法，实现顾客价值最大化和浪费最小化的建筑生产管理模式。”精益建造为一种基于操作工程项目传送的系统提供了基础。这是一种起源于日本丰田的生产系统，这种新的设计和固定资产形成方法使得复杂的、不确定的和快速的工程项目的重大改进成为可能。

精益建造的主要特点在于:首先精益建造有完整的传送目标的体系，可以更好地达到项目的目标;其次精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标，使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递;另外设计与施工一体化，进行可变性控制，减少浪费的产生;最后这是对项目的全生命周期进行精益控制，运用一种动态的控制，更好地保证项目预定目标的实现。精益建造的理论体系是建立在TFV理论的基础上的，并主要从设计管理、施工管理、流的管理以及供应链管理等方面展开，其中包含了LPS、VE、4D等精益的方法和技术，从而形成了比较全面的理论体系。

3 精益建造如何实施

精益建造的实施思路可以分为如图所示的三个层次:过程重建层、组织重建层和观念重建层，最后实现从原有系统向新的系统的转变。观念重建层是指通过对精益思想以及精益建造理论与技术的认识，改变建设领域管理者与从业者的传统思想观念中不合理的地方，从而使得精益建造的实施获得广泛的理解和支持。过程重建层是指用精益建造理论代替原有项目管理理论的过程，在此过程中，建设领域管理者或从业者逐渐摒弃原有的管理方法、施工技术，引进与采用新的方法技术，如精益建造辅助技术LPS、VE、JIT等等。组织重建层是指适应新系统的要求改革原有的组织系统，为精益建造的实施提供应有的组织保障。

这里有些重要的不同在精益建筑和当下的做法之间。在两种方法中设计大纲都是准备好的，例如：设计开发、工程、原料采购、建造和安装。在精益建造中，在每个活动中的工作都是不同的并且精益建造增加了两个基本的内容，解构化工作和生产控制。

设计在当下的方法中趋向于连续的，首先要决定的是要建造什么，考虑到为以后留下什么或者是周期性的回顾施工能力。在精益方法下，在零时间交付的压力下要求产品和过程设计的一致性。工艺流程设计要考虑怎样让工作完成，它构筑了工作流。这些包括了决定工程将会被怎样分解成小的阶段和在每个小的阶段如何工作将会和其它的相协调。工作结构（工作分解图）需要从这些组织中输入谁的表现是独立的（关键路径）。这也意味着一些关键的采购将会比传统方法早的多，甚至在设计和建造前。

生产过程控制的实施在工程项目生命期之前是精益建造的第二个特征。生产过程控制直到最近才成熟起来，并且在传统制造业上的实施于施工上的实施是不同的。生产过程控制包含总生产计划、材料协调、工作量控制、工作指令和生产单元控制。与制造业相比，建筑业使用不同术语和不同的概念模型。

在现在的施工管理中，“计划”是在工程项目执行过程中必须遵守的约束条件，如：产品预算、工期表和其它详细说明的步骤。一旦生产开始，管理将专注于“控制”，也就是以技术规范为背景来监控性能，这种校正过程是要符合性能的。在制造业和精益建造，计划被定义为成功的条件和为了达到它们所采用的生产战略。控制是由为了让项目能够符合计划。控制在传统制造业被设想成为逐渐增多的明确的材料流和信息流的形成，也就是说实际生产流程，大多数直接生产的执行是按专家指导根据合同进行的，它造成了对未来可能的需求的影响，项目和施工经理认为控制就是执行合同承诺，即使当“合同”存在于同一个机构的不同职责部门，制造业的控制正在向前发展。它监控和直接作用在生产流程与简单的结果观察，建造控制监控结果并且接下来尝试追溯到鉴定造成错误的原因部分。

建造控制模型实际上是一个工程控制模型或者是合同管理，不是生产控制。控制完全是为了让项目符合计划。在建筑业，直接对产品的控制被看做是仅仅发生在生产单位内部的事件，而不是为设计或者建筑工程管理原则。换句话说，总承包商、分包商或者部门怎么完成工作是他们自己的事情这和他们是否符合合同是不想干的。建筑工程项目因此可以说没有自己的产品控制理论。

实施精益建造是一个启发式的过程，它从生产控制心理模型开始。首先分散决策；其次控制过程；然后管理生产能力而不是注重速度；最后是改善可靠性。

4 精益建造对质量隐性成本的控制

在质量成本分类中，隐性质量成本发生在产品生命周期成本的消费者一方，有着脱离企业内部价值链的共性。假如企业出于成本节约的考虑允许一定的质量瑕疵存在，那么由于有缺陷的产品流入市场而造成产品商标形象受损，因此进一步影响未来市场份额，导致销售收入降低，这样的可能性不仅存在，而且将会长期持续，其损失额实在难以估量。有些学者把这类在消费者使用过程中暴露出来的质量问题导致的损失称为“隐性质量成本”。隐性质量成本表面上看是生产厂家外部损失成本的表现，但实际上它是由于预防、鉴定上的投入不足造成的，其表现为违背“适用性”的各类质量成本的汇总额。它未必只是表示为生产厂家承担的成本，有些暂时由消费者不得不承担的成本最终会给企业带来不可估量的损失。隐性成本虽然实际并未支付，但发生后无形中同样等同于提高了产品成本。所以，重视和控制隐性质量成本的发生，必能从根本上提高企业的经济效益。这方面在以“用户满意”为先导制约因素的现代产业社会中的重要性愈来愈突出。隐性质量成本的分类。基于隐性质量成本的涵义，日本学者伊藤嘉博指出，隐性质量成本大略有以下三类：由于产品质量未能反映消费者需求，生产厂家所遭受的损失；由于产品质量低劣使消费者负担的成本；为确保和维持“过剩质量”（消费者不需要的多余的质量），生产厂家所负担的成本。

由此我们发现精益建造对建筑工程项目隐性质量成本可以进行很好的控制。精益建造不是以财务目标为驱动，而是通过确保项目成功实现所需要的必要条件以及持续地学习和改进来交付项目，直接体现了MBM管理思想。因此成本管理也应实现从财务指标为基础的MBR管理思想向非财务导向MBM管理思想的转变，注重过程控制，以建筑产品的特征和标准例如生产周期、生产过程以及顾客满意度等为监控目标，并通过成本管理协调各参与方的利益关系，建立起高度合作和信任的伙伴关系，促进项目的成功交付。实施精益建造的过程就是持续改进、追求尽善尽美的过程。因此基于精益建造的成本管理也应是一个无穷尽的降低成本的过程，成本管理不再设最低底线，而是采用各种方法尽量地降低成本。这和质量隐性成本的特点也是十分契合的。

5 结论

精益建造是用一种新的方法去思考和行动，它在欧美的许多国家都得到了推广和应用，并取得了可喜的成绩，如美国、丹麦、英国等。通过以上的分析我们发现，通过精益建造在控制建筑工程隐性质量成本方面有着无可比拟的优势。它可以有效的推动中国建筑企业的成本控制水平，从而提升在建筑市场中的竞争能力。

第4篇：商行成本控制范文

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。现代项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，其中包括项目采购管理。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。Meredith在《项目管理——管理新视角》中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，我们必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，我们却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是我们在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。

一、制定采购预算与估计成本

制定预算的行为就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面，同时也不仅仅是组织政策的一种延伸，它还是一种控制机制，起着一种比较标准的作用。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，从而达到控制项目采购成本的目的。

二、供应商的选择

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分，项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。第一，选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。第二，选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

三、采购环境的利用

项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。只有建立了良好的市场信息机制，才能在项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有力地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。否则，如果缺乏了对相关信息的熟悉，会造成采购工作的延误，采购预算的超支，失去成本控制的优势。

四、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，我们认为，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即是把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低项目采购中的成本有很大的好处。有以下两点值得注意：第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。第二，供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效的降低项目采购总成本。

第5篇：商行成本控制范文

关键词：利率市场化；城商行；业务转型

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672―3198（2014）10―0109―02

1引言

截至2012年末，全国城商行的数量已达144家，资产规模占银行业总资产的11%，城商行已经成为银行业重要的一部分。随着资产规模的迅速扩张，原来的粗放型、外延型的发展模式已经制约了城商行的进一步发展，在存款保险制度和利率市场化改革提速的背景下，城商行面临外部的压力也越来越大。在内外压力之下，城商行的转型已经成为解决目前困局的唯一选择。

2利率市场化下城商行面临的挑战

（1）挑战城商行的风险管理能力。

利率市场化将会使城商行面临巨大的风险管理压力：一是利率风险。银行经营的一个显著特点是借短贷长，短期的存款负债和长期的贷款资产并存，在利率管制的环境中，由于利率波动幅度较小，对利率风险的管理相对容易。但在利率市场化后，由于利率波动频繁，波动幅度较大，利率的期限结构也因此变得复杂，加剧了利率风险。二是流动性风险。利率市场化将推高资金趋利性，资金提供者可能在银行市场、货币市场和资本市场之间频繁调拨资金，将加剧银行存贷期限错配，推高流动性风险；三是信用风险。利率市场化后银行可以根据不同的客户实行差异化定价，这需要银行有科学的利率风险定价机制。由于城商行资金实力有限，风险定价模型发展滞后，难以对风险成本和费用分摊等进行科学量化，定价模型无法针对不同产品、不同客户进行差异化定价，这将考验城商行的信用风险管理能力。

（2）挑战城商行的盈利能力。

商业银行的利润来源主要由三部分组成，一是存贷款利差；二是中间业务收入；三是投资收益。目前大多数的城商行90%以上的利润来源于传统的利差收益。城商行由于自身发展的局限，负债业务一般是当地的部分小企业和居民的存款，利率市场化后，一方面银行业间的不断竞争使存款利率上升，导致融资成本增加。另外，随着人们的目光不仅局限于存款业务，而是转向具有更稳定、更高收益的金融产品，储蓄存款可能被分流。另一方面随着中国直接融资渠道的拓宽以及大银行对中小企业客户业务的竞争，使中小企业的议价能力明显提升，这将大大压缩了城商行的利润空间。

（3）挑战城商行的成本控制能力。

一是资金成本压力更大。相对于大型银行，城商行在机构网点、技术网络和产品创新等方面没有优势，只能与国有银行和股份制银行进行价格竞争，负债成本将显著上升；二是经营成本压力更大。为应对利率市场化，城商行势必要加强系统建设、引进专业人才等，这将进一步增加经营成本；三是风险成本压力更大。利率市场化后，竞争加剧，城商行在对客户的甄别和管理能力水平有限，逆向选择和道德风险问题将更加突出。

3城商行业务转型方向

（1）大力发展零售业务，推动负债多元化，控制负债成本。

零售业务具有低资本消耗、风险高度分散的特点，能为银行提供更多交叉营销的机会。城商行在零售业务上要坚持“大零售”的市场定位，加强产品创新力度，在财富管理、理财业务、电子银行、个人消费贷款等方面实现突破。

一是优化网点业务模式，大力发展互联网金融。城商行在本地区有大量的机构网点，并且功能齐全。加快推进网点转型，逐渐撤并功能低效单一网点，信贷权限适当上收集中，要求多数网点专门从事零售业务，不断提高厅堂营销能力，合理配备大堂经理、理财经理、低柜人员比例，加强各岗位对客户的转介绍，不断提升主动营销意识。此外，大力发展电子银行、手机银行、微信银行等业务，发挥物理网点和虚拟网点的协同效应。

二是加快社区银行建设，打造市民银行品牌。城商行由于其区域性地方性的特点，具有人缘、地缘、信息、社会关系网络、居民认知度等优势。通过社区支行和金融服务站的建设，可以使银行延伸至社区，提升市民服务能力，进一步增强客户的粘合度，对于开设异地分行的城商行来说，也可以通过社区银行的建设解决分行机构网点少的问题，提高银行的品牌知名度。

三是加强主动负债能力，有效控制资金成本。在负债方面银行要充分发挥主观能动性，利用资本市场、货币市场等金融市场主动筹集资金，例如同业拆借市场、债券回购市场、信贷资产证券化、金融债券市场以及国际金融市场等筹措资金，形成多元化、低成本的筹资负债模式。

四是细化市场，增加存款产品种类。目前，我国银行业存款产品种类少，同质化严重，市场细分不够，因而造成存款客户对产品的选择性较差。利率市场化后，银行将可以自主进行存款产品设计，城商行要根据自身客户情况，进行市场细分，区分不同的存款者对利率的敏感程度，根据存款的期限、金额、利率等要素进行组合，设计不同的存款产品，逐渐压缩活期存款比重，降低负债成本。

（2）大力发展小微企业业务，提升对客户的议价能力，提高综合收益水平。

一是明确市场定位，建立合理的客户结构。由于大企业可以通过直接融资来解决资金需求问题，所以大企业的贷款议价能力较高。小微企业市场具有客户分布广泛、风险分散、资本消耗低和溢价能力高等特征，所以小微企业市场成为银行竞争的蓝海。目前国有银行和股份制银行纷纷进入属于城商行领域的小微企业市场，城商行必须充分发挥自己的特色优势，重新确定适宜的目标客户和市场，通过进一步下沉定位，避免与大型银行在小微信贷业务上的正面冲突和竞争。以威海市商业银行为例，2013年末威海市商业银行资产总额突破1000亿元，现辖威海本部和7家异地分行。通过对全行资产客户结构分析发现，银行对授信规模1000万元以下的客户，特别是500万元以下的客户议价能力最强，授信在1000-3000万元之间的授信客户存贷比（日均存款与日均贷款之比）最高。所以在资产客户结构的选择上就是授信在500万元以下和1000-3000万元之间的客户。

二是加强信息系统，完善利率风险定价机制。城商行缺乏科学的利率定价机制，对客户的定价随意性较强，往往跟随其他大行的定价。适应利率市场化要求，城商行要完善定价机制，综合考虑客户的财务情况、经营情况、行业前景、发展潜力作出综合评级，结合客户的综合贡献程度，参考市场竞争情况，确定合适的利率浮动区间。

三是创新管理方式，优化激励约束机制。针对小微企业贷款风险高的特点，城商行必须建立专业化的营销体系和“独立考核和尽职免责”机制。成立特色支行，服务特色行业，如服务高新企业的高新支行，服务文化产业的文化支行等。针对微型企业可以借鉴国外银行成熟做法，开展微贷项目的流程化操作。针对这些特色支行、特色项目的经营单位核定合理的新增小微企业不良贷款控制比例，采取单独的考核政策，在风险可控的前提下，有效调动经营单位和工作人员业务拓展的积极性，稳步发展小微企业客户。

（3）大力发展中间业务，提升非息收入占比，降低对利息收入的依赖。

一是要确立中间业务的战略发展地位。由于中间业务受利率市场化影响较小，且发展空间较大，所以城商行要转变经营经营理念，在发展传统业务的基础上，把发展中间业务作为重要的发展战略。制定本行的中间业务发展规划，创新中间业务产品，加强市场宣传，扩大市场份额。

二是加快零售中间业务的发展。目前城商行中间业务收入来源大多数来自公司条线，对零售中间业务重视程度不够。随着居民收入水平的提高以及理财意识的增强，银行活期存款将被转移，城商行一定要高度重视零售中间业务，大力发展个人理财、贵金属投资、基金等业务。

三是加大中间业务创新力度。大型银行在发展中间业务方面具有牌照、人员、市场等比较优势，城商行中间业务发展的重点应以传统的结算、业务为主，并体现特色化和差异化，加快中间业务创新，积极开展与保险、证券、信托、基金、租赁等多种形式的同业合作，不断提升资产管理、财务顾问、投资咨询等业务水平。

（4）探索综合化经营，多元化配置资产，降低利率风险。

一是拓宽渠道，大力发展投行业务。目前有些南方的城商行，如九江银行、南充银行，投行业务发展较好，盈利能力较强。但是绝大多数城商行的经营理念仍偏向于传统存贷业务，缺乏发展投行业务的整体战略和全面思考。投行业务是智力密集型业务，由于涉及到不同的金融市场，对不同的金融产品进行组合，所以对从业人员的专业能力要求非常高，城商行一定要转变经营理念，成立专门的投资银行部门，开展投资银行业务；同时加大投行业务人才引进和培养。

二是多元化配置资产，分散利率风险。银行资产中贷款对利率最为敏感，其中长期贷款对利率敏感度最高。从城商行资产结构来看，贷款比例普遍偏大，中长期贷款比例过高。由于大多数城商行与当地政府有着千丝万缕的关系，所以政府平台贷款、地方房地产企业贷款等占比较高。城商行要通过多元化配置资产来应对利率市场化带来的利率风险，调整贷款期限和品种，减少中长期贷款比例，增加短期贷款、消费贷款等，使得银行的资产通过贷款的期限组合、非相关性组合等大大降低风险。

参考文献

[1]左中海.利率市场化与中小银行转型[J].中国金融，2012，（15）.

[2]陈琰，许非.利率市场化下中小企业融资与商业银行定价研究[J].金融经济，2011，（03）.

第6篇：商行成本控制范文

2012年5月7日，天猫宣布拿出2亿元贴补3C数码电器卖家。

苏宁易购总裁张近东宣布在2012年5月16日～18日投入4亿元让利额度。

当当网CEO李国庆(微博)高调表示将投入至少3亿元，积极加入价格战。

国美网上商城全面启动“刷新全网低价”的新一轮促销。

新蛋网宣布投入3亿元让利额度加入价格战，主战场同样是3C数码和家电。

京东，宣布将在2012年5、6月份投入5亿元，在赖以起家的3C数码家电市场做出让利。

可以说最近的京东很忙，在经历“资金链紧张”、 “调价门”、“口水战”后，又遇“电商史上最激烈价格战”。与以往不同，这次京东从原来的主动发起者变成了被动应战者，甚至可以说是仓促应战，大有被群起而围攻之势。

价格战的背后

电商业绩目标的压力——2012年被电商们看成是决定生死的一年，也纷纷在年初制定了期望中的业绩目标。但据易观数据显示，2012年第一季度，中国网上零售市场交易规模达2188亿元，环比下滑3.4%。市场增长速度的放缓给各个电商都带来了不同程度的压力，这是价格战成因之一。

厂商的选择——事实上，受累于国内宏观经济环境，从2011年第四季度开始，家电企业遭受严重挑战。2012年前两个月，包括黑白电器、厨房电器、手机、数码等产品在内的家电产品，国内销售额同比下滑13%。巨大的库存出货压力，便成为生产厂商们支持线上价格战的动力，这是价格战成因之二。

价格战中的京东——在价格战频繁的电商行业，这次更值得注意的是京东商城的角色改变，从以前的主动进攻，到现在的被动防御。京东在发生着怎样的改变，又是哪些因素导致京东成为全网公敌呢？

“公敌“京东

京东低价战略的核心是对供应链效率和成本控制的坚持。为了提升供应链效率，京东自建物流，把融资的70%用于物流方面的建设，“211”限时达服务在改进用户体验的同时更重要的是提高产品从生产端到消费端整个供应链的效率。为了成本控制，京东竟用了一年半的时间来研究如何用气泡塑料袋取代泡沫作为包装箱的填充物，一个月可节省300余万元。有了供应链效率的优势和成本控制的能力，才是京东低价战略的保证。

2004年，京东商城上线，由线下连锁正式转型为3C类垂直电商平台。中关村的经销商说：“为了低价流量冲规模，京东自己买来，再赔本卖。比如一台手机1000元，有人买了你的手机，再卖950元，那谁还会再买你的货？”京东成立初期，利用互联网的影响力和线上不多的市场份额影响了整个零售业的规则。2008年，明基针对京东的声明，指责其扰乱价格。这时京东已经完成第一轮1000万美元的风险投资，当年销售规模突破10亿元，而商品出售总数在60万件左右。2010年12月，在当当网赴美上市之后，京东CEO刘强东就在其微博发文称京东新兴起的图书业务遭当当“封杀”，并率先降价促销，挑起价格战。当当网随后斥资上千万展开促销反击，双方正式开打价格大战。收购千寻、大家电上线都没有帮助京东从3C垂直类电商的品牌认知中走出来，直到图书商城的上线才是京东真正意义上成功转型，这是其成为“综合型电商平台”的标志，价格战又一次为京东打出了一片天。

2012年5月，价格大战又如约而至。已成为行业标杆的京东，却已经不再是攻城略地的进攻者，而是迎接各方挑战的防御者。

围攻京东的必然

从京东发展的历史来看，其牺牲利润抢夺市场，以价格战为手段打破传统生产和渠道企业所形成价格体系的做法无疑是行之有效的。其用价格优势迅速扩大的中国电子商务市场对价格的敏感性也将在相当的一段时间内保持下去。作为跟进者的当当、苏宁易购、亚马逊、新蛋等电商们用同样的方法来挑战目前占据国内B2C市场半壁江山的京东也不失为明智之选。

从竞争层面来说，京东虽然以巨大的市场占有率优势领先其他竞争对手，但每个竞争对手都有京东值得注意的资源和优势。“全球开店”仅是亚马逊中国全球供应链优势的一个表现，其依靠亚马逊总公司的充裕资金和强大的技术支持将给京东带来巨大的压力；天猫依托淘宝网巨大的流量资源和阿里系多年的积累，已经成为所有电商都要面对的庞然大物；当当网作为国内资格最老电商之一，用户资源和品牌优势不容小觑；苏宁易购则是京东崛起的最大受害者，苏宁2012年第一季度净利润同比下降15%，门店数量净减少10家，单店销售收入下降7.24%，三大核心指标在苏宁电器上市8年以来首次出现负增长。苏宁全力总攻电子商务的决心将是不可动摇的，所以，京东所面临的竞争对手都是有实力又不满于现状的，而他们前面共同的目标就是京东商城。

从战略层面考虑，京东与资本市场对接在即，无论京东能否在今年或明年IPO，若放任其与资本市场成功对接，无疑将是所有电商企业最不愿意看见的局面。目前，苏宁和国美大家电的进货成本比京东低6%～7%，如果京东在整体规模上赶超上来，那苏宁、国美的供应链系统优势将不存在。所以，现在是阻击京东的最佳、也可能是最后的机会。另外，在价格战抢夺京东市场的同时，“京东资金链紧张”的质疑不断被提及，也会给资本市场造成不同程度的影响。

那么，从整个电子商务行业的角度来看，这次“围攻”京东现象的本质是什么，为何电商行业总少不了挑战领头羊，如今的“价格战“和以前的”价格战“又有何不同？

电子商务的行业性扩张驱动力改变

根据易观的网购规模公式，网购规模=网民人数×渗透率×用户网购金额。截止2011年底，国内网民人数已达到5.13亿人，互联网普及率达到38.3%。考虑到年龄、受教育水平、收入水平等因素，未来我国网民规模增长难度加大。同时，网购渗透率也达到37.8%，较2010年仅增长2.7%，已经度过大幅度增长的时期。

用户网购金额则取决于商品客单价和存量用户的网购次数。客单价在面临线下价格天花板和电商行业价格战的环境下也无法对市场规模形成有力支撑，所以存量用户网购行为的增长将成为对整体网购规模发展的新驱动力。

第7篇：商行成本控制范文

关键词：路桥；建设工程；项目管理

目前，我国路桥施工企业管理较为落后，粗放式管理模式普遍存在，尤其是在质量、成本、进度控制等方面。因此，我国路桥建设、施工企业须进一步提升自身管理水平，利用先进的管理理念指导建设施工，进行管理体制创新。

一、精细化管理

首先，强调精细性、数据化。与粗放型管理不同，精细化管理依其严谨的行为尽力使每个管理环节数据化，数据化是精细化管理的最重要特征之一。在精细化、数据化的前提下，严谨会成为一种习惯，因此在企业的执行细节上才能做到精细化、数据化。同时这些精细化、数据化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性。

其次，强调思想以人为本。在企业中最重要的资源是人的资源，管理的过程就是使有限的资源发挥最大效益的过程，管理的最核心问题是人的问题，精细化管理则强调以人为本。施工企业的最终目标是要效益，而提高效益的关键在于项目管理。项目管理直接影响企业的信誉和效益，因此各路桥施工企业都应充分重视项目管理的重要性。

最后，强调改善管理流程。精细化管理非一朝一夕即可一蹴而就，而是不断循序渐进的过程，既没有固定的管理模式，也不能照搬别人的管理模式，各路桥施工企业只有实事求是结合自身的实践管理经验归纳总结。因此，不断改进和优化流程是精细化管理的重要特征，首要工作需考虑整体流程的各衔接点，并实现各块资源的最优配置等细枝末节的问题。

二、人力资源管理

目前，路桥施工企业人力资源管理中主要存在两个问题。

第一，人力资源管理体系明显滞后。路桥企业普遍缺乏统一制定的企业发展战略，企业人事制度改革落后，无法适应当前市场经济的需求，在人力资源配置中市场的基础性不强；在人才管理任用方面，缺乏量化员工工作质量的绩效考核体系和长期有效的激励制度，难以调动员工的生产积极性；人力资源配置不合理，人才队伍素质普遍不高，严重缺乏专业技术人员、高级管理人员、熟练的技术工人及开拓型经营人员，素质较低的各类人员却供过于求。在人才的选拔及任用上，科学公平的竞争机制尚未形成。

第二，企业文化建设仍要积极完善。频繁更换管理团队导致企业行为短期化，应进一步提高管理团队的管理水平与自身素质，制定具有延续性的企业长期发展战略并保证落实。企业文化建设范围较窄，职工的凝聚力不足、向心力薄弱，诸多企业对其文化建设缺乏明确的价值体系与良好的价值定位，因而导致企业形象僵化保守、形式主义，不能吸引企业外部的优秀人才，企业管理效率地下。

如下措施可解决上述问题。首先，优化人力资源组合，加大人力资源开发和人才引进力度，合理配置企业人力资源，按照市场化需要配备各类人员；其次，完善与健全员工教育培训体系，企业重要议事日程要多层次、全方位，重点放在员工培训上，这不仅会提高员工的综合能力，也将增强人才资源再生能力；最后，建立有效的激励机制和绩效评估体系。建立激励机制和绩效评估体系可激励员工不断自我完善，从而形成一种良性循环，有利于企业的进一步成长与发展。

三、成本控制管理

路桥建设工程成本控制主要是指对施工项目的工程成本的控制。施工企业的重要出路是集约成本，成本控制必须严格按照工程预算审核执行，切实走好施工企业的可持续发展道路。

创新是一个民族的灵魂，创新是发展的源泉。企业若想永葆发展，必须重视工程质量，加强成本控制创新。施工效率和工程质量可通过技术更新提高，将工期缩短进而降低成本。为此，需要施工企业处理好成本和工期的关系，找到最佳工期成本点，将工期成本控制到最低点。若施工条件特殊，为保证工期要采取一些措施，因此增加的费用，或是工期延误造成的损失都要反复进行权衡。工程竣工决算后，要按照合同约定，将工程款及时收回。同时，确定总体施工方案后，应专项论证和讨论成本影响较大、技术难度较高的分项工程技术方案，达到成本的最小化。以双赢为目的，大力推行诚信，提高工程质量，杜绝事故发生。

为确保施工成本控制的工作能够顺利进行，施工企业应把施工成本控制核算系统化。成本核算工作是经常性的工作，而且每个月在填报成本报表前进行成本核算例会，通过项目各部门成员具体协商讨论达成共识。提供进行有效分析成本资料是成本核算的目的，成本分析的目的是有效加强控制和降低成本管理、成本开支和工程成本。通过成本控制核算分析体系可及时发现每月成本工作中的问题，促使各成员能够客观及时的反映成本运行状况，进而提高工作效率。

项目成本审核分析完成后，应对项目成本及时进行总结评估，以真实反映该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行评估。

四、目标合同管理

路桥施工企业的生存环境已完全引入市场竞争机制，而市场经济由法制经济、契约经济与合同经济共同构成。合同管理是企业管理一项核心内容，现代企业的经营成败及经营过程中的成本控制与经济合同、合同管理之间联系密切。

健全合同管理体系。随着合同管理组织框架的形成，合同管理体系也随之完善。在合同管理的全过程中，涵盖合同的洽谈、草拟、评审、签订、交底、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等各个环节，建立和健全其可行性，使合同管理过程始终有章可循。

推行合同示范文本。施工企业经营合同及合同管理主要保障经营活动能否正常有序开展，合同能否正常履约对履约率至关重要。合同履约成功与否与合同质量密切相关，好的合同文本对提高成功履约率有利。工商行政管理部门和集团公司都有结合路桥施工行业实际需求的合同示范文本出台，具有准确、全面、严谨等特点，有利于避免因合同管理人员法律水平和语言水平参差不齐而产生的理解歧义或逻辑漏洞。根据合同范本，结合自身经营过程中的经验，整理总结并逐渐形成一套有利于合同主体责任明确、合同争议解决、履约顺利且可操作性强并适合在施工实践中推广应用的合同文本。这样，既保证了合同订立的灵活性，又提高了合同订立的质量，避免不必要疏漏，减少合同执行中的争议，顺利履约得到保障。

结合多年的工程项目管理实践经验，本文笔者就其施工过程中的精细化管理、人力资源管理、成本控制管理、目标合同管理等四个方面进行了详实的阐述与分析，并提出相应对策。在实际工程中，工程管理人员只有从有利于企业生存与发展的角度出发，在项目管理实践中科学管理、不断创新，最终才能创造出一条路桥项目管理的成功典范，有利于企业拓宽市场，为企业创造经济效益，为国家创造社会效益。

参考文献：

[1]刘思哲：《论公路施工工程成本管理与控制》[J]现代商贸工业，2009（11）

[2]宁永齐/王党生：《浅谈公路施工项目管理与项目成本控制》[J]民营科技，2009（06）

第8篇：商行成本控制范文

关键词:企业物资采购；因素；流程控制；措施

一、影响物资采购成本的因素

企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有影响采购成本的主要因素有：

1.采购价格因素

是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。

2.采购数量因素

建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。

3.物品市场信息因素

在全球经济和网络经济时代，及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息，诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。

4.物品的运送方式因素

以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。

5.物品储备方式因素

先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等，都有着十分重要的作用。

6.采购策略因素

在广阔的全球经济中，激烈的市场竞争条件下，具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。

7.员工的素质因素

良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键，因为采购策略事先就决定了物品畅销与否，而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工，随着经济全球化，采购活动遍布全球，则更是如此。

二、企业物资采购流程控制

物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。

1.采购计划的制定

采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部门协作进行。

2.供应商的选择

采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的供应商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供应价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。

3.采购价格的确定

采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重，在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和掌握商品的成本价,摸准不同销售商的利润构成,以隐患。另一方面,充分认识竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。

4.严把入库验收关

物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。

5.建立科学的资金使用程序

随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的,无限制的将资金压力转嫁到供应商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性,财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性,长期以往,会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生。因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。

三、降低物资采购成本的措施

1.制定采购预算与采购计划

制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。

2.经济合理地选择供应商

供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

(1)选择供应商的数量

供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3—4家为宜。

(2)选择供应商的方式

选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。

宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。

4.强化供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意:

(1)与供应商建立直接的战略伙伴关系

对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。

(2)供应商行为的绩效管理

在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。

5.物资采购全成本控制

在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。

所以,需要建立全过程成本的概念,来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。

参考文献:

[1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业,2007(1).

第9篇：商行成本控制范文

“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。发展是硬道理，没有发展就谈不上社会的前进，更谈不上商行的日新月异。商行从地方性股份制银行做起，要想成为一个打响区域银行、国际银行的品牌，就必须求真务实，脚踏实地，早日实现“做大做强、做好做洋”。这就要求我们每一个商行人，都能够从自身做起，团结向上，开拓进取，直面挑战，顽强拼搏。我们应该按照张行长年初工作报告要求，积极组织实施“12473”工程，以务实精神抓好各项建设，实现有我行特色的品牌维护战略、网络营销战略、资产优化战略、成本控制战略、信息化推广战略、人力资源发展战略和企业文化建设战略，把商行建设成为特别能战斗、特别能学习、特别能创新的优秀团队。

一、以特色的企业文化凝聚人

一个成功的企业，首先要有一支优秀的团队。而培育优秀的团队，首先要有独特的企业文化。几年来，我们以“家乡银行服务家乡人民”为建行宗旨，以“员工的命运与商行前途紧密的联系在一起”为行训，围绕经营工作中心开展思想道德建设工作，通过强有力的思想政治工作，激发员工的工作热情，培养员工的忠诚精神、合作精神、坚韧精神和团队精神，使员工忠诚企业、服从组织命令、勇于承担责任、善于克服困难，成为一支朝气蓬勃、奋发有为的先进团体，开创了商行良好的工作局面。我们以引进一部分、培训一部分、淘汰一部分为思路，实施了“百名人才”工程，在全国范围内招聘100多名大学生充实到各个岗位，改善了员工队伍结构。我们成立培训部，加强员工的培训和考核力度，提高了员工队伍素质。我们开展了谈心活动，为企业发展献计献策，开展了厉行节约、反对浪费大大讨论活动，把员工思想集中到勤俭建行、树立主人翁意识，向节约要效益上来。我们开办了自己的行刊行报，宣传商行人的先进事迹和优良做法，引领员工树立以行为家的意识。通过广泛开展的员工思想道德建设工作，我们的企业文化逐渐建立起来，并取得了良好的收效，使员工们更加团结，工作更加积极认真，为我行的经营目标的早日实现提供了强大的保障，奠定了人才基础。

二、以严格的企业管理塑造人

队伍的逐渐庞大和业务触角的广泛延伸，需要铁的纪律作为保障。我行现有覆盖全行各个岗位的规章制度60余万字，每名员工都在制度的约束下工作，充分体现了“从严治行、稳健经营、注重质量、讲求效益、加快发展”的治行方针。从储蓄、会计和信贷岗位的操作规程到内部审计、薪酬改革方案，从财务成本的集中管理到在全行范围内的规章制度大检查、风险防范和稽核制度，每一项制度的贯彻执行都标志我行业务经营和管理的一次大的进步，提高了经营管理水平，确保了我行经营工作的稳健、安全运行。

三、以突显的特色营销服务人

走在大街小巷的人们或许都会说：“商行的服务是最好的。”这是我们一直以来坚(文秘站:)持服务特色、树立服务品牌的优秀成果。我们注重将先进的企业文化融 入优质服务之中，根据客户需求，实行文明服务、情感服务。随着社会的发展和进步，对金融服务的要求更加严格，内涵更加深刻。我们打破常规服务模式，强调特色服务，在深入市场调研的基础上，根据客户的不同需求，提出了单一网点服务与立体化服务相结合、大众化服务与个性化服务相结合、单一平台服务与综合平台服务相结合、企业内在价值和产品的外在表现相结合的“四结合”服务原则。这一服务的新思路形成了独具商行特色的服务新模式，为客户带来了更为方便和满意的服务。我们强化了窗口服务，推行“统一的仪容仪表服务”、“网点物品定位管理”、“服务礼仪标准化”，实行“全员客户经理制”，成立了“理财工作室”等等。我们还通过“同万人联谊、访十万客户”活动，空前广泛地与社会各个层面的客户联谊，进一步加深了与市民的鱼水之情，扩大了商业银行的社会影响。

四、以创新的发展理念维护人