企业激励实例精选(九篇)
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第1篇：企业激励实例范文
1999年以来，关于知识经济的研究和实践逐渐从宏观层次转向了微观领域，学术界开始研究知识经济的微观基础——企业知识管理等问题，企业界也在积极探索如何进行知识管理以面对知识经济时代的挑战和大好机遇。1999年，许多国外知识管理研究的著作被翻译出版，国内不少学者也敏捷地投入该领域的研究，发表了一系列的学术文章。以国家自然科学基金管理科学部将“企业知识管理问题研究”作为2000年鼓励研究领域为标志，国内学术界关于知识管理的研究掀起了一个小小的，并波及到企业界，引发了一个企业知识管理实践的热潮。
知识运行机制
知识运行机制主要指促进知识创新、共享与应用高效有序运转的机制。包括：微弱市场信号收集机制、创新失败宽容机制、企业知识分类与标准化制度、企业文档积累与更新制度、知识型项目管理机制、外部知识内化机制、知识宽松交流机制等，下面分别予以阐释。
1．创新失败宽容机制
创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。创新成功了有奖励甚至是重奖，那么失败了呢是不闻不问，还是不予理睬，或者予以相应处分应该讲，大多数企业对于创新失败并没有一个比较好的处理机制。然而，要将创新作为企业竞争力来源的一个重要因素，就必须建立起鼓励创新的激励机制，要建立创新的激励机制，除了有创新成功奖励机制外，还应该建立起创新失败宽容机制。
要建立创新失败宽容机制，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别走出可以失败的辞书、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚的。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强，显然，创新成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料，供其他人参考。这样，就将主观上不愿意看到的失败客观上规范起来，纳入有效管理的范畴，同时找寻失败原因，为后续的成功奠定基础，真正做到“失败是成功之母”。
2．企业知识分类与标准化制度
为了使企业的知识更好地共享和应用，企业应该建立知识分类制度与知识标准化制度。企业知识的分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识，例常知识和例外知识进行分类。
局部知识指的是在企业的一个班组、一个部门应共享的知识，而全局知识则是指企业所有部门都应该共享的知识。企业应该成为学习性组织，员工应该成为一个终生学习的个体，然而由于受时间、经费等资源的限制，又必须强调“适时学习”宋玲，1999的概念。这样，对于局部知识和全局知识就可以根据不同的层次进行培训。
例常知识指的是经过实践的检验已经很成熟的知识，可以进行编码进行标准化处理，建成知识库以利于计算机处理的知识。
将例常知识标准化，既有利于计算机处理和员工共享，还有一点是企业对外的信息如果是例常知识的范围，则不论何人、何时、何地都是一致的除非有其他考虑，而绝对不会出现高级经理和一般经理在就同一个问题比如企业的定位接受记者采访时答案不一致或相矛盾的情况。
3、企业文档积累与更新制度
企业文档积累与更新每个企业都在作，然而大多数企业都没有将其制度化、规范化。只有部分企业出年鉴或年度汇总材料，一般都比较厚，有的还一年比一年厚，这都是由于没有将企业的文档积累与更新形成制度的原因。
建立文档积累制度，就必须有具体的知识管理人员将企业的技术诀窍、最佳实践整理成文字材料，将企业的经营战略和优秀的营销方法与技术整理成材料，予以分类存档，以便供企业员工共享。这一点在分支机构比较多的企业尤为重要，因为一个部门的成功经验和最佳实践整理成规范的文档后，通过有效的知识分发机制可以快速为其他兄弟机构所共享，而避免了由于知识共享不够、信息交流不畅引起的不同分支机构重复开发某项技术、重复摸索某种营销方法造成的资源浪费。
建立文档定期更新制度，就会要求知识管理人员在规定的时间必须重新审视已经存档的文件之间是否有过时的内容、失效的内容、繁杂的内容或互相冲突的内容，这样，就能确保存档文件的有效性、精炼性和一致性。
4、知识型项目管理机制
知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，对规定的时间和场地的依赖倒在其次。所以，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定的目标，而不必要求在整个过程内要严格遵守企业的规章制度，比如打卡、座班等等。
对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理。因为，项目的目标还有可能随着企业竞争环境的改变而作一些相应调整。比如，别的企业已经实现了该项目的原定目标，那么，项目组就应该能充分学习别的企业的经验或技术，并且将目标调整到高于原定目标的位置上。所以，知识型项目的管理强调人本管理、目标管理、弹性管理和柔性管理。
知识型项目的激励机制不但要考虑即期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为，有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励比如股票期权和远期分红等手段，充分考虑委托人与人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多。
5、外部知识内化机制
企业的规模再大。实力再强，也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于麾下，即使企业出得起代价，也不是所有的学者和专家愿意为某个企业终生效力，这就对企业提出了一个问题：企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识呢所以，我们提出，企业为了使外部知识内部化，就应该建立起相应的外部知识内化机制。
现在企业都感知到决策失误带来的危害，普遍认识到科学决策非常重要。并且，从经济学方面的角度看，将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。因而请外脑的企业越来越多。不过，大多数企业还没有将其制度化和规范化，一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定，具有临时性和偶然性。我们讲要建立外部知识内化机制，就是要订立长期、中期乃至短期规划，按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术和经营思想，并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档，定期更新，成为企业内部可共享的知识。这样，企业获得外部知识就会既有规划，又能以一次投入，永久受益、全员受益。
6、知识宽松交流机制
知识运行机制的很重要一点就是要建立知识宽松交流的机制和宽松交流的环境。相比环境而言，机制的建立对于企业来讲更为迫切。比如圆桌会议机制、午餐会议机制、周末企业发展沙龙机制等都是可以具体操作的制度。
有些企业为每个部门每周定一个时间举行圆桌会议，会上自由交流，没有主宾之分，只需要指定的知识管理人员作记录，并加以整理。有些企业特别是高科技企业比较重视午餐时间的开发，午餐时分，指定一个专门的人员交流其所拥有的知识和技术，而其他人则边吃午餐边听演讲，待大家吃完后，再给演讲人提些问题，由演讲人或知识管理者加以整理。有的企业定期搞周末企业发展沙龙，既有利于上下级的沟通，又有利于员工们献计献策。还有企业之间定期搞董秘沙龙。董事长沙龙等等。像这样的只要制度化，并且给定一个宽松的情境，都会取得较好的效果。
知识绩效机制
知识绩效机制的作用是能对员工申报的知识管理成果进行审查和评定，以确定其业绩和效果。知识绩效机制包括员工知识成果稽核制度、知识成果价值的专家计算机联合评价系统等。
1、员工知识成果稽核制度
员工申报了知识成果，上级领导和相应知识管理人员应对其进行真实性审查和有效性的评定。这就需要建立员工知识成果稽核制度。该制度要求各级主管人员应定期将员工申报的知识成果予以核实，并评价其价值，填写稽核单，送交知识管理部门予以参考。
2、知识成果价值的专家——计算机联合评价系统
员工申报的有些知识成果可以用计算机来进行处理，比如市场营销人员收发了多少电子邮件，给哪些重点客户分发了电子邮件，这都可以采用电子邮件管理系统软件来评价员工在知识共享与交流方面的成果。显然，用计算机来辅助知识管理是一个发展趋势。
对于收益不确定或很难衡量的知识成果，则可以采用专家背靠背投票的方法或专家面对面协调的办法予以确定。这些专家，不一定是企业外部的，企业内部精通该知识成果领域的员工都应该算作该具体成果的评审专家。
知识奖惩机制
知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。其中奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等，惩罚机制有知识老化型员工淘汰制度等。
1、知识薪酬支付制度
知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。
2、知识股权期权制度
知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。
3、知识晋升制度
知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。
4、知识署名制度
知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名某某工艺、某某营销经验等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。
5、知识培训制度
在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。
第2篇：企业激励实例范文
关键词：财务预算管理 企业发展模式 存在的问题 改进建议
一、前言
众所周知，我国的经济发展非常快速，企业发展中需要不断完善管理体制，财务管理是企业众多部门中重要的一项，需要加强其财务预算管理工作，需要不断加强财务预算管理，确保其与企业经济建设稳步进行，而且要秉持科学规范的原则。为了控制企业的内部发展，企业对财务预算管理工作的重视度也在不断提升，但是随着研究的深入，财务预算管理中存在的问题就更加的凸显出来，为了促进企业发展，需要尽快对企业财务预算工作进行改革。
二、当前我国企业预算管理工作的现状
在市场经济体制不断完善以及倾向全球化发展的形式下，各领域企业也在扩大自己的发展范围。基于这种发展形势下，需要提高企业内部控制，在加强内部控制的过程中，更多的企业重视到财务预算管理的重要性，下面主要分析一些在企业财务预算管理中普遍存在的情况：
首先，企业发展规模在不断增大的过程中，财务部门的领导就难以控制整个企业的财务预算管理工作，从而产生分层管理的模式。传统的财务预算模式难以应对社会经济结构愈加复杂化的冲击，出现了很多的变化，其中会计制度的变化最大，更加多样化。企业在进行财务预算管理工作时，前提就要遵守国家财政部门制定了规定条款，应及时熟悉掌握条款准则，并时刻注意条款准则变更的动态，不论什么领域的企业都需要以遵守国家出台的条例为前提，才能确保工作的有序开展。
其次，在经济结构不断变化的过程中，相较于传统的资金管理模式，财务管理工作更加复杂化。规模相对较小的企业，都会具备稳定的资金流动量，固定资产也较为稳定。而大规模企业有更多的业务往来，且业务分散在不同的城市，从整体而言，难以集中管理财务事项。而且很多企业涉及不同领域的业务，就存在多户头的情况。企业很容易出现因为个别合同业务的原因造成了企业整体资金调动比较困难的问题。企业一旦位置业务签订的时间较长或者不在公司所在地，很容易造成当地的财务预算管理出现困难的问题，在工作的过程中一旦出现付款不按照合同的要求进行支付时，很容易造成企业资金停滞，综合利用率低下，这对企业的正常发展来说是非常致命的。
三、分析企业预算管理工作存在的问题
财务预算管理是企业内部控制中重要的一项工作，因此不论企业规模的大小，为了以后更好的发展，一般都会根据企业的自身情况来制定一些财务预算工作的改革完善制度。可是仍然有很多的问题存在于企业的财务预算管理中，这也是一个普遍现象。若不及时对这些问题尽心分析改善，会对企业的未来发展造成一定的影响。
（一）就很多企业而言缺少专业的财务预算从业人员进行管理
根据调查，有些企业因为业务分布的非常广泛，因为地域的问题，企业内部的管理财务预算的工作人员往往不愿意离家太远，在企业接受业务处的财务预算从业人员往往缺少专业的技能素质，企业的预算管理队伍整体能力不强。近些年，企业的发展逐渐进入平缓的状态，人们的消费水平也得到了显著提高，企业也在不断扩大生产规模，从而给予了更多的就业机会并促进经济发展，同时对企业管理中的财务预算工作的工作压力与工作量也在增加。但是在企业财务预算中仍然存在着很多问题，有些企业设立在地域偏远的郊区，而且企业在选取财务预算工作人员时偏向于具有高学历的本地户口，或者选取在企业中已经从事多年工作的人员担任财务预算工作。可是这种聘任方式会忽略了财务预算人员应有的专业技能，而且很多企业不重视员工素养的定期培训，导致企业整体员工的技能素养始终得不到提升，影响企业发展与工作效率。财务预算涉及到众多的工作内容，我国对财务预算人员也有专门的资格考试，考试内容不但设计专业知识，同时也包括相关的法律法规，可是有些企业的财务预算人员没有会计资格证书，对预算技能知识没有深入的了解，这是一个严重的问题。
（二）一些企业还是会疏忽对于财务预算管理的重视，没有制定详细的规章制度
很多企业经历了十几年甚至几十年的发展，管理人员都会以家族成员为重，而一些任务繁重，较辛苦的工作都不会安全家族成员。但会计工作不需要长期在外奔波，工作时间与地点都很稳定，所以一般都在将家族成员安排在财务部门工作。而对于企业财务预算管理而言，这种亲戚纽带关系不利于开展工作，这种问题也存在于很多的大企业中。从对很多企业的发展调查中可以看出，财务圆管工作中存在着很多问题，如工作方法不规范，内容不完整等。难以直观的梳理企业财务，同时很存在不明的账目，没有根据企业发展情况与经济结构来及时完善规章制度。目前，财务预算工作的管理还未形成完整严密的基本理论体系和方法体系，理论与实际难以结合应用，对于企业后续开展财管预算管理工作非常不利，同时众多企业管理人员也未将财务预算作为重要的管理内容。
四、分析当前提高我国企业中预算管理工作的方法
要想加强内部控制就要保证有些企业管理财务预算工作的规范性。管理是重要的一方面，需要很多的技术人员，财务预算管理工作也是如此，需要不断改革工作人员的制度有助于提高财务预算管理工作质量，确保财务预算的工作队伍保持高素质，确保所有的财务预算会计都持有专业的资格证书，为以后开展财务预算工作奠定基础，这也是企业财务预算管理中的首要任务。任何类型的企业，不论规模大小，都应对财务预算人员进行考核，评估工作内容，确定工作能力，确保合理分配工作任务。有些企业的上级领导不应该只关注施工技术从业人员的技能素质培训。从事财务预算工作的人员也要注意平时的专业培训。督促工作人员主动考取预算工作资格证，对相关的法律法规有一定的认知，聘用专业的财务预算管理人才对高校应届生进行面试与培训，争取从基层做起，适应有些企业的财务预算工作的模式，企业管理人员参与到财务预算人员的定期培训与工作考核中去，确保每一位预算人员都有对应的工作内容。企业管理人员也需要时刻关注国家法律法规的更新情况，财务预算会计本身的法规准则，以及有些施工行业的相关财务预算管理规范条款，在日常的评估核算工作中体现这些法律法规内容，确保工作内容符合国家要求。仍然有一些企业采用传统思想对财务预算工作进行管理，难以确保与企业的发展情况进行良好的接轨，所以企业应该确保财务预算管理工作与时代共同进步，不断更新，企业与企业之间可以定期组织共组经验交流活动，让财务核算工作人员互相学习，以提高工作效率。对于关系良好的企业之间，可以交换财务预算人员的管理模式，从不同方面来提高财务预算人员的技能与工作态度。除此以外，还要注重培训工作，以不断渗透的方式将企业的财务预算管理人员的整体素质进行提高。一些企业为了提高财务预算人员的工作积极性，采用鼓励机制，这也完善了管理模式的整体性。为了确保企业财务预算人员的工作持续性，还是需要不断完善管理制度，只有规范性的管理制度才能从根源上体现出企业对财务预算的关注度。有些企业在管理方面要严格控制工程在施工阶段的财政支出，加强施工过程的资金流动管理，能有效的降低财务预算风险，对于有些企业的发展有着很好的保障。
简析参与性预算模式：
将预算指标的可靠性与准确性不断提高，准确性对于财务预算的成功有重要影响。从企业高层角度制定的预算管理指标，存在了太强的主观性与实际相脱离。每个人对预算指标标准的观点都不同，管理人员制定的挑战性指标，而工作人员人为不切实际，难以完成，容易产生放弃的想法；但预期值地的指标，则可以轻易完成，达不到激励的效果。而参与性指标是从管理者与预算工作人员两方面出发，预算工作人员了解企业的生产活动，以及所在部门的真实情况以及未来的发展变化，参照他们的制定预算指标则更符合企业的发展请康，更具备指导意义。
五、结束语
企业经济的发展也需要规范性的财务预算管理工作支持，从而促进我国国民经济的整体提升。文中只是简要的提出一些企业管理财务预算的改革方式，但是很是需要企业依照自身的情况以及发展规划，制定更加实用的管理模式，有些企业涉及的业务范围非常大，对于内部的财务预算管理工作的改革还需针对企业的不同的状况进行讨论，结合企业所在的位置、结合先进的财务预算管理工作的理论知识，争取提高企业竞争能力。
参考文献：
[1]叶婷，郑少锋.企业集团全面预算管理优化思考[J].商业时代.2013（26）
[2]韩b清，栾召胜.预算管理实证研究综述[J].财会通讯.2012（17）
[3]白夏平，李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济.2014 （09）
[4]黄廷政，蒙利，张伟立.关于预算管理基本问题的思考[J].财会通讯.2015 （18）
第3篇：企业激励实例范文
[关键词]丰田生产方式；企业文化
体系的行业领导者。丰田汽车的业绩令人肃然起敬，对于商业领导者而言，这又是值得认真思考的问题。中国早在30年前就开始学习、引进TPS，但是多数应用企业并没有获得像丰田那样长久的成功，其根本原因是忽略了丰田生产方式背后更加重要的文化因素，丰田文化和丰田精神是支撑丰田在召回门事件的强大影响之后能够站住阵脚继续前进的强大动力。由于两国经济与文化的深刻联系，中国企业如何从日本企业身上学习宝贵的商业管理经验，改善自身思想理念以及经营体系，更具有重要的现实意义。
1、丰田的企业文化简述
1.1丰田生产方式
现在丰田生产方式已经不仅仅是一种生产方式或者管理方法，它代表的是一种企业文化。丰田生产方式的最根本的目的是通过降低成本来提高效益，为了消除最基本的浪费，丰田生产方式采取了“准时化”和“自动化”两大支柱以及“看板方式”这一实现准时生产的手段。如表1具体介绍了丰田生产方式的框架。
1.2丰田之道
丰田文化，丰田人称为Toyota Way，源于1935年创始人Sakichi Toyoda订立的5项经营原则，即挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作。是丰田在长期经营管理实践中积淀而成、获得一致认同的价值观、理念、准则和做事方式等。它已经成为并将继续成为全球每一个丰田人的标准。丰田之道的两大要义包括持续改善和以人为本。
1.2.1持续改善。持续改善是TPS的一大基础，没有持续改善就没有TPS。丰田公司认为在生产过程中永远存在改进与提高的余地，要求员工在工作、操作方法、质量、生产过程和管理方式上要不断发现问题，然后进行改进，通过不断地改善、巩固、再改善、提高的方法，以及小程度提高的长期积累，最终获得显著的效果。使持续改善取得效果的关键有两个：QC（品质管理）小组和合理化建议。丰田公司要求员工从底层到高层都可以提出改进的建议，改进建议被采取超过70%。
1.2.2以人为本。丰田有句著名的口号：“丰田既要造车，也要造就人。”以人为本，最大限度地尊重人的思考能力，发挥个人的创造能力。认为企业就是一个大家庭，管理者是家长，员工是成员，员工的工作，生活等一切都应在企业的关怀之内，以保证企业的和谐。丰田公司特别注重对人才的培养，对人才的招聘一般会通过员工推荐以及内部提拔，以此来保持员工对技术的熟练性和对企业的忠诚度。丰田提倡员工“自主管理”，在工作中给与员工充分的自由度，鼓励员工自己思考、自己发现问题、解决问题，因此丰田生产方式的参与者们又被称之为“科学者集团”。另外，丰田重视团队协作，建立品质管理小集团活动，以此来发现问题，解决问题，不断提升产品品质。丰田文化的精髓在于员工将自身与企业视为利益共同体，将“顾客至上、发现问题、提出建议、持续改善”等价值观和信念通过具体的工作流程灌输到每一个丰田人的日常言行中，内化为丰田人独特的行为准则及思维方式，从而造就了丰田文化。
2、丰田企业文化对企业管理的启示
2.1丰田企业文化对中国企业应用推广丰田生产方式的启示
中国企业应该更加关注丰田生产方式背后的企业文化的实质和精髓，而不应该仅仅把眼光停留在表面管理技能和模式上。中国企业只是一味的引进先进的技术，而不探究是否适合自身的发展，得不到预想的效果。中国企业应当在吸收丰田的生产管理经验，发挥制度力量的同时，依赖传统文化的影响，培养优秀的领军人物，发挥集体的智慧，在实现股东利益最大化的同时，保证员工的利益，实现对员工的人文关怀。对于中国企业来说，学习丰田生产方式的关键在于深刻把握中国国情、中国特色文化和员工需求的基础上，灵活地、批判地吸收丰田先进的管理理念和生产方式，融会贯通，吸收转化，创造出一套真正符合中国实际的管理经营生产体系。
2.2丰田企业文化对人力资源管理的启示
在招聘过程开始之前企业要对招聘者进行严格的培训，根据企业的价值观来设置对应聘者的性格特点及价值观念的要求，然后选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，事前的筛选招聘保证了企业招收适合本企业文化的人。再者，重视员工推荐的招聘方式，由此方式招聘来的员工，一般来说，对企业比较忠诚，也比较可靠。其次，组织要用人，更要培育人。学习丰田公司重视对员工的培养，尤其是基层员工，不仅要培养他们知道怎么做，还要培养他们知道为什么要这样做。从底层生产工人到中层管理者再到高层管理者都建立培训制度，不断提高员工的技术及理论能力，在遇到问题时能够及时发现并改进，不断为企业灌输知识，使企业成为学习成长型企业。再次，在员工薪资报酬体制中借鉴丰田企业做法，加入年功序列制度，使员工不必担心自己的薪酬，激励员工不断为企业的成长而奋发努力，心甘情愿的创造更多的价值。
结语
要学习借鉴丰田文化先要正确认识丰田文化，丰田文化不是万能模式，不可能适用于任何企业，也不可能在短时期内给企业带来巨大的收益和变化，世界上只有一个丰田，丰田文化是一种精神、一种思想，它所传递的是一种生产管理的理念，每个企业具体如何实现，最后达到什么效果并非需要和丰田一模一样，各个企业应该借个自身实际以及本国传统文化、人文特点建造属于自己的“丰田生产方式”，走向属于自己的成功之路。
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第4篇：企业激励实例范文
近日，阿里云计算在成立5周年之际宣布启动"云合计划"。该计划拟招募1万家云服务商，为企业、政府等用户提供一站式云服务。阿里云认为，基于DT（data technology）数据时代的云服务，将催生中国下一个万亿级的市场。
阿里云总裁王文彬表示，希望跟合作伙伴一起努力，共建新的云生态。阿里云将产业收入占比从8：2变成2：8，负责应用创新的云服务商拿80%的收入。有足够的创新动力，中国才能诞生世界级的企业软件公司。
长期以来，中国IT产业一大特点是“重硬轻软”。中国绝大部分企业将IT预算中80%的钱，投入软硬件平台，真正花在应用创新上的钱不到20%，这非常不合理。中国企业级IT市场，长期被少数几家国际巨头掌控。国内IT服务商的商业模式，就是围绕这些巨头的软硬件产品提供销售和集成服务。这就形成了一个恶性循环：国际IT巨头拿走大部分收入；国内IT服务商缺乏创新动力；企业用户花大钱投入IT却难见成效，进而认为IT投入没有价值。
麦肯锡全球研究院（MGI）最新的报告显示，中国企业只将2%的营收投入到IT领域，只有全球平均水平的一半。并且，这是成熟企业的平均值，大部分中小企业在IT领域的几乎没有花费。
另一方面，由于创新应用匮乏，中国新建数据中心的利用率只有7%，浪费现象严重。随着互联网浪潮加速影响传统行业，中国企业开始有迫切的IT需求，却又在昂贵的IT成本面前望而却步。这些企业急需一个低成本且可弹性扩容的云解决方案。
王文彬表示，云计算可将软硬件平台投入占企业IT开销的比例从80%降到20%，并为云服务商创造大量的价值空间。市场数据显示，企业在云服务上每消费1块钱，传统IT投资将减少4块钱。传统的IT服务商将大量转型为创新能力更强的云服务商，可以重新激活中国的企业级IT市场。
此次阿里云的“云合计划”，旨在快速聚集合作伙伴，构建新的云生态体系。合作伙伴基于阿里云计算平台，提供金融、政府、制造、教育、医药等不同领域的解决方案，包括咨询、架构设计、云迁移、工具应用开发、数据等综合云服务。阿里云将提供资金扶持、客户共享、技术以及培训支持等，帮助合作伙伴从IT服务商向云服务商转型。
第5篇：企业激励实例范文
【关键字】新时期；电力企业；绩效管理技术；研究
近年来，随着我国社会经济的飞速发展和工业化建设进程的不断深化，新时期电力企业可谓机遇与挑战并存。作为电力企业充分调动工作人员积极性与创造性的重要基础，企业绩效管理在激励员工方面发挥着重要的作用，并在国内外各类企业中得到了广泛的应用。在新的历史时期，加强电力企业绩效管理技术研究，具有非常大的现实意义。
1、新时期电力企业绩效管理中的问题分析
从实践中来看，虽然新时期电力企业绩效管理对企业的发展做出了巨大的贡献，但同时其自身也存在着很多的问题，总结之，主要表现在以下几个方面：
第一，绩效考核指标本身的设置存在着一定的不合理性。实践中我们可以看到，部分电力企业所实行的绩效考核机制和管理指标存在着一定的不合理性，实际考核过程中为追求公平、公正，一味地去考核岗位工作中的共性内容，严重忽视了岗位的特殊性与专业性，对于岗位和工种没有详尽的区分。在实际工作过程中，因每个工作人员所处的岗位不同而没有可比性，因此刚性的绩效考核机制和指标也就失去了意义。
第二，部门与员工之间的绩效考核相脱节，导致工作人员的考核数据和结构明显失真。部门员工绩效之和就是该部门的整体绩效，部门绩效考核与员工绩效考核结果之间具有非常强的关联性。但实践中的部分企业将部门的考核与员工的考核界定为两个相对独立的系统，因此二者之间相互脱节，并数起了相关性，最终也就导致员工考核失真。这一问题的存在，导致员工考核时出现业绩较为优异部门的员工排位却不如业绩一般的部门，这说明考核与实际绩效并不相符，而且绩效考核也失去公平性。这种情况的存在，不仅不能充分地调动电力企业员工的积极性，而且还对业绩较为优异的部门员工造成了巨大的打击，甚至形式上在鼓励了业绩较差的部门部分员工发生渎职行为；个别员工就此在进行绩效考核过程中只是敷衍了事，而且员工已经对绩效考核没有了压力。
第三，企业绩效考核过程中严重缺失有效的信息反馈沟通系统。对于企业绩效考核而言，反馈沟通是企业绩效管理过程中的一项重要内容，它是企业绩效管理效果提升的重要纽带和手段策略。因此通过绩效反馈系统，可以及时地发现工作人员实际工作中的问题。实践证明，如果不能及时发现绩效考核机制中的问题，并采取有效的措施进行改进和完善，则绩效考核也就失去了其存在的价值。对于绩效考核机制的一个最重要环节，即沟通环节而言，偏偏在新时期的电力企业绩效考核过程中被渐渐地淡化掉了，甚至有些企业根本就没有设置考核信息反馈沟通系统，绩效考核活动只在考核者与人类资源部之间进行，为暗箱操作提供了可能性。
2、加强电力企业绩效管理的有效技术策略
基于以上对新时期电力企业绩效管理中存在的问题及原因分析，笔者认为可从以下几个方面着手努力，以提高电力企业绩效管理水平。
（1）明确考核指标，增加其可操作性
在确定企业绩效考核指标时，应当从电力企业自身的特点出发，分层级界定考核指标的等级与内容，并在此基础上建立经营绩效、安全管理、客户服务以及综合保障等几类考核标准。具体操作是：实施安全风险管理评级、用户停电时间、客户服务满意度以及资产报酬率等，并严格按照基准、国内领先以及国际先进等水平，来确定电力企业的发展战略。对于企业内部的员工进行绩效考核时，要根据实际情况定标准，根据不同的工作人员所从事的岗位特点找出关键性的核心指标，再分别设计岗位绩效指标考核单，比如对安全岗位可施行“两票”合格制，作业现场违规违章率等。通过这些设置活动，可以更加明确考核的指标是什么，并且还能有效地增加考核的针对性与可操作性。
（2）量化企业绩效评估指标，建立激励机制
新时期电力企业绩效考核过程中，应当避免考核指标及权重确定的一刀切现象出现，而是应当充分地考虑在相同的考核指标下，如何利用不同企业或企业不同部门之间的权重，来选择科学的评估方法，可以将诸如“头脑风暴法”这样的技巧融入其中。在进过专家对考核指标进行评估以后，再将其置于其他典型的行业之中进行检验，最终通过与相同或者相近行业的对比可以找到合适的考核指标。同时，电力企业应当建立健全奖励机制，比如给优秀的员工颁发突出贡献奖，并以此来鼓励该员工和其他员工，为电力企业的发展做出更多的努力。此外，针对电力企业绩效考核中的指标确定之不足，应当建立一套科学完善的改进和完善机制，以促进电力企业的可有序发展。在电力企业的内部，可以将企业绩效作为一种努力方向和工作导向，并在此基础上建立一种积极上进的工作氛围，使企业的文化和价值观能够得到共享。
（3）资源优化配置，加强企业人力资源管理
将合适的人才放在适合的位置，这是优化企业人力资源的主要手段和终极目标。员工的能力与职业岗位相匹配时，就会出现高满意度和人员的低流动率。当企业所创设的环境与工作人员的类型相符时，才有可能在这种共鸣中实现企业效益的最大化。从实践来看，工作岗位自身所要求的能力是高绩效的直接决定因素；高绩效的产生却要求工作人员的心理素质和业务技能过硬。由此可见，只是将关注点放在员工的能力或者岗位自身的要求上，是不能实现目标的，工作人员的绩效考核结果应当反馈回去，通过分析和研究之后再应用于企业的人力资源优化配置。
从本质上来讲，电力企业绩效考核的主要目的在于优化人力资源，但是如果现有的人员资源不能在综合素质和业务能力上有所提高，那么再去进行绩效考核也是惘然。所以这一切活动的起点和落脚点，都是在企业员工的素质提高与技能提升上。近年来，随着社会经济的快速发展和信息化时代的到来，市场经济体制不断完善的同时，也给电力企业的人力资源管理带来了严峻的挑战，加之知识和技能的更新日新月异，因此应当不断地组织员工学习和加强培训。具体操作方法是：开展多元化、多渠道和多层次的大规模培训，在培训和教育过程中让员工之间进行积累交流，在相互切磋中不断进步。加强企业员工培训的具体方法是：建立企业学习型团队，以团队提高为宗旨，鼓励每一个员工不断地学习和提升自己的能力，并将学习成果有效地转化成工作实践；建立类型培训机制，对不同岗位的员工进行专业化培训，并在此基础上建立动力培训机制；多渠道拓展培训方 法，引入网络培训管理机制，将短期与中长期结合、将集中与单独学习结合。只有这样才能真正有所提高，才能建立起学习型的企业文化氛围。
第6篇：企业激励实例范文
[关键词]经济一体化 创新 经济管理
随着世界经济一体化的发展趋势，面对世界金融危机的袭来，企业也面临着重大的考验，如何让企业在金融风暴中立于不败之地是企业当前的重要工作。因此，对企业的经济管理是企业的发展重点之一，创建一个以知识经济，创新管理手段为核心的经济管理模式对企业有重大的影响。
一、当前企业经济管理存在的问题
(一)组织结构不合理
一般而言，企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定，下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定。但由于当前社会环境、组织环境的变化越来越快，组织结构应随着环境的变化不断进行调整，往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事，致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化。特别是现代社会环境的不确定性，不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰。
(二)缺乏良好的用人机制
很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行，有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度，有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。
(三)无专门的人员或组织进行成本管理
一般在企业中并无专人管理成本，比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉，领导者有时间了就管管，没时间就听之任之，这种情况常常造成企业物质和财产的损失。有些企业用财务审计怍为成本控制的手段，以防止资金在使用过程中出现浪费或流失。但实际上财会部门是一个业务部门，它应当从事的是业务的工作，而不应当负有管理的职责，并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作。
二、创建新型的企业经济管理模式
现代企业规模越来越大，组织中管理客体的种类和数目越来越多，传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展，在管理实践中出现了许多难以克服的弊端，这些管理难题应该如何解决呢?实践证明，随着管理客体发展的需要，对管理主体的组织结构进行改革是当务之急。事实上，企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的。
(一)广招人才，建立人才管理机制
在知识经济时代，企业竞争就是人才的竞争，谁拥有掌握知识经济规律的高级管理人才、知识创新和技术应用型人才，谁就拥有参与市场竞争的资本和优势。因此，在高素质人才资源紧缺和人才争夺日趋激烈的情况下，企业更应加大获取人才资源的工作力度。广集人才，企业应将获取后备人才的视线提前投向全国各层次的大学、大专和高校职业教育学院，符合企业需求标准的人才一经发现，便提前与其签订录用(聘用)合同，投人培养资金，加强培养力度。这样，企业在未来的发展和竞争中就有了稳定可靠的高素质后备人才资源。
(二)充分发挥员工的聪明才智。建立创新激励机制
企业员工所具有的知识和聪明才智，只有在他们自愿合作时，才能发挥出巨大的作用。企业采用传统的计件工资等激励制度的管理，始终使员工在被动的工作状态下，去创造效益，这种管理在现代的企业中已失去了其激励效力。为此，建立新的激励机制已迫在眉睫。从产权关系上解决激励机制问题。这是一种将企业高层次的管理及技术人员为主的企业员工与企业发展紧密联系在一起的效益共享、风险共担的新型机制。企业员工有权在一定时期内用事先约定的价格购买一定数量的新股份，并将员工的知识资本具体量化为企业产权，员工由“打工仔”变为企业的主人，并愿意为企业贡献自己的聪明才智，这是一种有效的内在激励机制。
(三)推进财务管理信息化的网络化管理
现今计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体，也是实施财务资金集中管理和有效监督控制的必然选择。采用财务管理软件，可以从技术上解决信息不及时和监控脱节滞后问题。应用统一的计算机财务管理软件，实现财务信息与业务流程一体化，逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件，是企业内部信息化发展的方向。企业应结合实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化管理软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、和数据共享保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效率。
(四)加强资金管理，合理配置资金
企业要发展，资金是关键。首先，了解企业的现金流量状况，特别是企业经营活动现金净流量，分析现金流量表，掌握企业的现金状况和现金的来源及使用去向。企业要准确预测资金的收支时间和收支额度，保证收支平衡。二是要合理分配资金占用，使各项流动资金与固定资金做到合理组合，企业对于每一项投资，都要进行严格的可行性分析，从收益和风险两方面进行评价，把资金用在收益大、风险低的项目上，提高资金使用效率，加快资金周转速度，提高企业价值。企业要及时处理不良资产，对于导致损失资产的责任人的责任应予以追究，强化对资产的管理，确保企业各项资产的安全和完整，使企业资产状况处于良好的状况的管理，在确保企业资产安全和完整的前提下，提高资产的利用效率，为企业创造更多的价值。
参考文献
[1]贺建清，胡林龙，创新经济管理类专业人才培养模式研究[J]，山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2009(5)
第7篇：企业激励实例范文
普华永道最新的《2008中国市场股权激励调查报告》指出，金融危机将迫使企业重新审视和评估其现有长期激励方案的有效性，并从工具选择、授予目标范围确定、授予量和分配方法、设置具有风险调整作用的绩效衡量指标等方面精心设计新的长期激励方案。
虽然大部分受访公司对长期激励持有正面的态度，对于他们现有的长期激励计划也表示满意，但是他们中的许多公司也对经济危机影响下市场波动的加剧感到忧虑。
尽管股票期权是目前最常用的长期激励工具，然而，多数受访公司正在质疑其有效性，因为大部分期权目前的市场价低于其行权价。不论是上市公司还是非上市公司，都应该探索使用其他可以更好地服务于激励目标的、受到市场波动的影响较少的长期激励工具。绩效指标被受访公司广泛应用于设计长期激励的授予条件和行权条件。由于上市公司的高管薪酬和长期激励受到公众的监督，其绩效指标的应用应当更加透明，并且考虑有风险调整作用的绩效衡量指标。
确保长期激励成功地实现“保留与激励”和“使员工个人利益与公司的长期目标相结合”的目标是一个首要的挑战，尤其是在目前市场环境下。多数长期激励在授予之前都没有经过适当的估值。这不仅影响公司的财务报表，而且也会影响公司核心人才的总体薪酬战略。
公司，特别是那些期权严重潜水的公司，有必要重新审视和评估其现有长期激励方案的有效性，并精心设计新的长期激励方案。
超八成公司长期激励计划不变
在目前经济危机环境下，超过80％的受访公司并不打算对现有的长期激励做出任何改变。约62％的受访公司表示，他们没有就经济危机对长期激励的影响进行任何分析。仅有15％的受访公司表示这是一个进行长期激励的好时机。(见图1、图2)
■视点
在市场低迷时期，长期激励计划可能为公司和员工提供更好的长期价值。股票或股权激励的估值相对较低，降低了公司的成本。员工可以享受较低的行权价格，在行权时花费较少。在理想情况下，经济形式好转时员工也会享受更多的股价上升收益。
使用长期激励可以将员工和雇主的利益联系起来。授予股权激励可以取代其他中短期的现金奖励。因此，这是一个切实可行的可以吸引和保留核心人才，并且低现金流出的激励方法。
此外，应仔细考虑授予频率以达到既满足激励目标，又提高灵活性的目的。
极少员工有资格获长期激励
与广泛的员工持股计划相比，大部分受访公司向不足10%的员工发放长期激励，而中位值仅有3.6%的员工有资格获得长期激励。典型的授予对象是董事会成员、高级管理人员、中级管理人员和核心岗位员工。（见图7）
■视点
根据IFRS2和中国新会计准则，以股票为基础的薪酬，无论以股票还是现金的形式结算，均应作为费用处理，因此将对公司的损益表产生显著的费用影响。鉴于此，公司应慎重考虑参与人的资格和授予量，特别是在经济低迷的时期。
授予对象应当局限于少数能够对公司长期业绩产生重大影响的关键员工。这会使长期激励更具成本效益，同时对有限的参加者而言更有意义。如果公司没有计划提供新的长期激励方案，同时现有的计划潜水，那么提供短期的激励计划可能会对员工的保留和激励产生效果。
市场波动致股票期权不再受宠
与全球实践类似，股票期权在中国是最常用的长期激励工具，超过75%的受访公司使用股票期权作为主要的长期激励计划。限制性股票是使用广泛性仅次于股票期权的长期激励工具，在高科技、信息与娱乐行业以及集体所有制企业中，使用限制性股票这项长期激励工具的比例较高。
由于金融危机和股市的波动，很多企业考虑减少股票期权的使用；一半的受访公司对于未来的长期激励计划未加考虑；考虑限制性股票的公司比例保持稳定。（见图3、图4）
■视点
根据全球实践，采用限制性股票的比例正在上升，因为它能对参加者提供较有保障的奖励，同时减少对费用的影响。然而，可能由于限制性股票没有被广泛地认识与了解，这一趋势尚未在中国显现出来。
由于以前的外汇管制，股票增值权作为一种长期激励工具被许多在香港、美国或其他海外市场上市的中国公司所采用。由于本次调查的大部分受访公司都在中国A股市场上市，股票增值权的广泛使用并没有显现出来。随着对于中国公民持有境外资产限制的放宽，使用真正的股权作为激励方式的比例会增加，而股票增值权的使用应该会减少。
约1/3公司未对股权激励进行估值
与全球长期激励调查相类似，布莱克・舒尔斯(Black Scholes)模型在中国也是最常用的期权定价模型。约30%的受访公司不对股权激励进行估值，约70%的受访公司根据职位高低或岗位价值系数决定长期激励授予量，仅有13%的受访公司会考虑长期激励与员工薪酬总额的关系。（见图8）
■视点
IFRS2 和中国新会计准则要求公司将长期激励按照公允价值记入费用。此外，企业需要恰当评估长期激励价值占获授人薪酬总额的百分比。否则，公司的薪酬战略可能被扭曲，从而不能实现理想的薪酬目标。因此，通过恰当估值来决定长期激励的实际价值对公司十分关键。
非上市公司应用长期激励工具更活
超过60%的非上市公司采用股票期权以外的长期激励工具，而在上市公司中，这一比例只有40%。虽然最常使用的长期激励仍然是股票期权，非上市公司也使用其他现金或股权激励工具，如虚拟股票、股票增值权、递延现金等等。（见图5、图6）
■视点
由于较少的法规限制和较少受市场波动影响，非上市公司比上市公司在应用长期激励工具方面更加灵活。
然而，由于缺乏市场价值作为参考，非上市公司对股权激励进行准确估值比较困难。另一个实际问题是，非上市公司由于受到股东数量的限制，需要慎重考虑授予范围。
上市公司也可以考虑其他长期激励方法，例如：业绩股票计划、虚拟股票，或采用非市场绩效指标来尽量减少市场波动的影响。
绩效指标被广泛采用
超过80%的受访公司在长期激励的授予和行权时采用绩效指标。绩效指标包括公司财务业绩指标和个人业绩指标，也会使用行业标杆，“净利润/净利润增长率”和“净资产收益率”是最常用的长期激励行权指标。
少数公司使用基于市场的绩效指标，例如：股票价格。78%的受访公司表示，如果没有达到绩效门槛，获授人将不得行权。（见图9）
■视点
第8篇：企业激励实例范文
随着社会主义市场经济的不断发展，现代社会人才之间的竞争日益激烈，企业要想获得发展，必须提高对人才的重视，人才逐渐成为了企业发展的核心力量。一套完善的激励机制，对于企业的持续健康发展具有十分重要的意义。
1在企业发展中实行激励机制的作用
现代企业管理工作中的一项非常重要的内容就是人力资源管理，人力资源作为企业的战略性资源，对企业的发展起着决定性的作用，而激励机制作为人力资源管理工作的重要内容，也必须引起企业的重视。常见的企业激励机制包括三类，第一类是目标激励，主要是由企业管理者将组织的总目标按阶段分成若干个子目标，帮助员工明确企业目标与自身的利益关系，既能激发员工工作的积极性，又不会给员工太大的压力，可以很好地达到激励的目的；第二类是物质激励，这也是大多数企业最普遍采用的激励方式，主要是由于它最直接、见效快、员工最乐于接受，能够很好的满足员工发展的需要和物质方面的需求，激励效果最明显；第三类是奖惩激励，最常见的这类激励方式是通过表扬、升职来达到奖励的目的，或者通过批评、处分等来达到惩罚的效果，主要目的是从正面激励员工努力工作，调动员工的积极情绪。
2目前企业激励机制运行过程中存在的问题
2.1激励力度把握不到位
从目前的情况来看，很多企业在实行激励机制时无法取得应有的效果，员工的积极性得不到很好的提升，究其原因，很大程度上是因为激励力度把握得不到位，员工的潜能得不到最大限度的激发。有时候激励力度不足，激励制度对员工没有吸引力，导致制度难以发挥作用；如果激励力度过大，虽然可以很好地发挥激励作用，调动员工工作的激情，但是也会影响企业的整体利润，显然，对于企业来说很少会出现这种牺牲自身利益来达到激励员工的目的。由此可见，现代企业在制定激励机制时，一定要注意合理地把握制度的力度，在不影响企业的经济效益、保证企业顺利发展的前提下，实施科学有效的激励制度尤为重要。
2.2不公平现象严重
公平是保证激励机制高效运行的关键，现阶段很多企业在激励制度方面还存在很多不公平的现象，这样会严重损害员工工作的积极性，员工对企业的忠诚度也会受到影响。另外，不公平现象的另一个主要表现就是缺乏科学的监督机制，激励制度在实行过程中没有一套科学的监督机制来保障其正常运行，很多企业没有根据给部门的实际情况来进行薪资分配，而是整体采用同一套薪酬制度，导致部分员工受到不公平待遇。
2.3激励方式单一
目前，很多企业现行的激励制度都存在激励方式单一的问题，不利于制度的高效运行，更不能有效发挥激励机制在企业发展中的作用。目前，我国的很多企业基本上都是采取单一的物质激励，物质激励也是单一的奖金与业绩挂钩这样的模式，忽视了物质激励与精神激励的有机结合，员工的精神需求得不到满足，就不利于企业凝聚力的提高；另外，在制定激励机制时也没有结合员工的实际情况和真实需求，对不同部门、不同岗位的员工都采用同样的激励措施，忽视了员工需求的差异性，难以真正满足员工的需求，不利于提高员工工作的积极性。
3完善企业激励机制建设的对策
3.1合理把握激励制度的力度
一套高效的激励制度应该能够合理地把握力度，做到奖励与惩罚相结合、物质激励与精神激励相结合，企业在制定激励制度时要明确相关的标准，并制定成明确的文件供整个企业的员工参考，让激励行为有据可依，做到不盲目，不随意。最终使激励制度切实发挥积极效用，提高员工工作的积极性，促进企业的科学持续发展。
3.2提高激励制度的公平性和科学性
针对目前企业激励制度执行过程中存在的不公平现象，企业要进行不断改进，提高激励机制的科学性和公平性。首先，企业要完善薪酬制度，建立一套合理的薪酬分配体系，并将激励措施融入员工的薪酬当中，让员工从根本上感受到自身的机制所在，并且能亲身感受到企业对自己的激励。其在设计薪酬体系时，一定要注重不同部门、不同岗位之间的协调，强化激励制度的针对性和差异化，通过激励提高员工在企业内部的存在感，从而保证薪酬激励对外有一定的竞争力，对内能够保持员工内心的平衡，实现真正意义上的公平。另外，企业还要建立科学的考评激励制度，将员工的考核结果与绩效挂钩，对员工的工作态度、工作业绩、知识技能等多方面全部纳入考评体系，避免采取传统的只靠业绩来作为唯一考评标准的考核方式，强调考评制度的透明性和公平性，坚决避免平均主义，使真正优秀的员工得到肯定。这样才能让员工在心理上认可企业，提高对企业的归属感和忠诚度，为企业的可持续发展做贡献。
3.3坚持以人为本，促进员工发展
坚持以人为本的激励制度强调的是对职工精神方面的激励。员工除了最基本的物质需求之外，还有一定的精神层面的需求，同时这也是一套完善的激励机制必不可少的组成部分。因此，企业领导要加强与员工的沟通，多了解员工真实的想法和精神需求，进而从多方面予以满足。企业还要多为员工提供发展的空间，让员工的价值得以实现，才能得以发挥，这也是一种无形的激励，对于员工发挥自身的主观能动性，积极为企业发展贡献力量具有重要的促进作用。
4结语
第9篇：企业激励实例范文
（一）人力资本产权激励的内涵
本文从企业产权角度出发，对人力资本产权进行界定。将人力资本产权的实质定义人力资本所有者能否拥有企业剩余索取权与控制权。人力资本产权激励是在认可人力资本产权的前提下，对人力资本所有者实施的激励行为。其是人力资本价值的实现过程，是对人力资本配置、使用及价值补偿的过程，更是人力资本对分享企业所有权的过程。进行产权激励，是对人力资本最具激励效果的方法与途径，而对人力资本产权进行有效激励重在对其做出合理有效地制度安排。从企业角度看，对人力资本产权激励即实现人力资本所有者对企业控制权与剩余索取权的分享，最大限度地将人力资本所有者的激情与才智调动起来。
（二）人力资本产权激励的重要性
第一，人力资本产权激励问题是企业对人力资源进行管理的重心。人力资本与物质资本最大的不同之处在于，人力资本与其载体具有不可分性。因而，对人力资本的使用，应适当的进行激励，而不是只为压榨。况且现今对企业产出起决定作用的要素已由物质资本转向了人力资本，人力资本于企业而言，为其生存与发展壮大所不可或缺的。企业应充分重视人力资本产权的激励问题，合理激励人力资本所有者能充分调动企业员工的主动性、积极性与创造性，为企业创造更大的价值。
第二，对人力资本产权激励可以提升企业的持续竞争力。人力资本产权激励基于对人力资本这一生产要素的稀缺性与其在企业价值创造中所起的作用的认识。如今的社会，处在资源稀缺和需求有限的大环境下，不论是企业之间，还是国家之间，都存在着人才争夺的现象。企业要想留住人才，就得重视人力资本产权激励问题。人力资本具有稀缺性，企业能拥有有效高质的人力资本存量，且员工对企业忠诚度高，其就可获得长期竞争优势，长期竞争优势却能使企业在当今愈来愈激烈的竞争市场中立于不败之地。
二、人力资本产权激励的实现形式
剩余分享制对股东至上理论提出挑战，它提出企业剩余收益应由各利益相关方一起分享。从人力资本产权激励角度看，其要求人力资本的所有者在取得基本工资后，还能同物质资本的所有者一同分享企业的税后利润，员工的积极性得以充分调动。有以下多种实现形式：
（一）利润分享制
利润分享制是指职员据其工作绩效而获取公司部分利润的一种激励计划，实质是对企业税后利润的一种内部再分配。就是指作为人力资本产权主体的企业劳动者同物质资本所有者一起参与企业税后剩余分配的一种分享制度。其特点是职员不仅能获得工资这一补偿性性收入，还能分享企业的部分税后营利；企业是否给职员提供利润分享，其比例与方式又如何进行明确，企业可以根据其自身的盈利情况来决定。从人力资本产权角度出发，利润分享制的实质是承认人力资本产权及其对企业价值的贡献，将对人力资本的投资部分资本化而使其参与企业利润分配。
（二）人力资本股权化
人力资本股权化，是企业所有职员按其投入企业的人力资源所形成的人力资本在企业中所拥有的股份。使之不仅能取得为补偿其劳动而发放的工资，而且还能参与企业的剩余分配，取得剩余收益。人力资本股权化的基本方式主要有职工持股制、股票期权计划和管理层收购。
1.职工持股制（ESOP）。职工持股制是一种人力资本参与企业收益分配的方式。是实现员工所有权的长期激励计划，能充分调动员工的劳动积极性以及增强其创新精神。具体来说是指企业职工以其所拥有的人力资本对企业的投资，为企业创造未来收益而持有企业的股份，并据此分享企业剩余的制度。企业员工通过购买企业部分股票而享有企业的部分产权，并获取相应管理权，其以职工身份取得工资，以股东身份取得股票收益，并参与企业的剩余分配；企业的持股职工同其他股东共担风险。共享收益。
2.股票期权制（ESO）。股票期权是一种可以购买公司一定股份的权利。股票期权制，即指公司赋予其职员购买一定数量本公司的股票的优先购买权的一种分配制度。该优先购买权需在某一特定期限内按既定价格行权，职员以其获得的股票价格增值获取收益。其特点是公司持有股票期权的员工将一同与其他股东参与股票市场价值增值的分配。对于企业而言，其授予员工股票期权可以减少对职员现金支付，有利于企业的资金周转；对于员工而言，其需要承担由股票价格波动所带来的风险。期权是选择权，是权利而非义务，企业无权干涉员工的选择，即持股票期权的员工有完全的选择自由，其可选择购买亦可不进行购买。员工支付一定的期权费后即获取股票期权，锁定了最高亏损额，而盈利从理论上来说则是无限的，这能对员工起到很好的长期激励效果。
3.管理层收购（MBO）。管理层收购，指公司的管理者对本公司进行收购而引起公司的控制权、所有权等的变化行为。管理层收购能改变公司的所有制结构，可以将企业的经营者过渡为企业的所有者。其能充分调动企业内部人员的积极性，且对降低企业成本、改善其经营状况等方面能起到积极的作用。企业的经理或管理人员是MBO的主要投资者，他们相比其他职员而言更加了解其公司，且具很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份不再是单一的经营者，而是所有者与经营者的统一体，这能对管理者起到很好的激励效果，其激励作用体现在两方面，一是股权激励，管理层取得了所有权和控制权的统一，其会更加关注所有者利益与企业价值的实现；二是精神激励，在完成管理层的收购以后，其自身与企业形成利益共同体，充分激发了管理者的企业家主动性与积极性。
