项目管理策划精选(九篇)
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第1篇：项目管理策划范文
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
二、项目部管理目标
质量目标：单元工程合格率 %，优良率 %，分部工程优良率 %;
安全目标：重伤率 %，生产性死亡为率 %;
进度目标：合同工期完工时间： 年 月 日;
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标 万元。
三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)
1) 项目管理人员岗位责任制度;
2) 项目技术管理制度;
3) 项目质量管理制度;
4) 项目安全管理制度;
5) 项目计划，统计与进度管理制度;
6) 项目成本核算制度;
7) 项目材料，机械设备管理制度;
8) 项目现场管理制度;
9) 项目分配与奖励制度;
10) 项目例会及施工日志制度;
11) 项目分包及劳务管理制度;
12) 项目组织协调制度;
13) 项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
五、项目分包策划
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制
1、项目经理部运行费用测算
应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算
应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
七、项目变更及索赔点的策划
变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
八、进度控制
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
九、安全控制
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收
表格形式反映。
十二、项目竣工验收阶段管理
第2篇：项目管理策划范文
关键词：工程建设；全过程；管理策划
中图分类号：F287.2文献标识码： A
引言
近年来，随着我国建筑行业的快速发展，越来越多的企业为了在竞争激烈的市场中占据优势地位，就更加注重工程建设管理的重要性。工程建设管理是关系整个建设工程发展与进步的关键，在很大程度上能够促进整个建筑业的长久发展。工程建设管理贯穿于工程建设的每一个环节之中，关系着其建设质量的好坏。由此可见，工程建设项目管理的重要性是不言而喻的，然而如何进行工程建设全过程项目管理是每一个企业所要关注的焦点。因此，对于工程建设全过程项目管理进行科学合理的策划是实现其管理的重要手段，也是提高工程建设项目管理水平的重要前提和基础。
一、工程建设项目管理策划的概述
1、项目管理策划的概念
所谓的项目管理策划指的是项目管理计划的实施之前,根据项目本身的特点,科学分析项目管理目标、方法、措施以及管理手段，并给予演示的一种方法。首先,项目管理计划,也可以称为项目管理的具体方案，它是一种纲领性的文件，主要指导项目管理的整个过程,不仅确保项目管理团队每个成员熟悉和执行，还要不断进行改进和提高。其次,项目管理策划也是完善招投标市场的需要,招投标即就是投资者/投资主体获得项目管理服务的重要手段,所以,作为一个项目管理技术标准水平的项目管理策划的重要性自然是不言而喻的。最后,项目管理策划在整个项目管理过程中，也是客户依据管理策划对项目管理团队的服务质量进行跟踪、督促、检查项目管理服务质量的重要的基础。
2、项目管理策划的必要性
2.1是我国经济不断发展和进步的需要
近年来,我国社会主义市场经济的发展迅速而且投资主体也逐渐多元化,整体建设项目的规模也在不断扩大,致使传统的建设管理模式在很大程度上无法满足专业化项目管理的需要,而一些专业化项目管理公司能够承担项目管理的整个过程。项目管理公司接受投资主体的委托,从项目的早期研究就开始用专业化的水准干预整个项目管理,包括编制项目建议书、项目可行性研究、设计管理、施工管理、动用前的准备、工程竣工验收阶段、保修阶段的管理，使整个建设过程更加专业化、科学化，确保建设工程项目综合利益最大化，提高项目建设效益。
2.2是由我国工程建设的现状所决定的
我国的工程建设项目管理整个过程中的服务质量与世界水平还存在巨大的差距,而且我国大多数工程咨询公司也仅仅只是局限于承担一些阶段性、周期性的工作,如前期工程手续的办理、,可行性研究报告的编制、招标、施工监督等,建设项目管理的整个过程中并没有得到广泛的发展,同时还缺乏提供总体的项目管理和技术服务的专业能力,工程咨询专业人员缺乏一个作为整体来进行技术、经济,商务和法律方面的系统知识能力和综合协调管理的能力,导致整个项目规划、综合管理的整个过程,市场研究能力,经济评价、风险分析及防范等工作不到位,严重影响项目管理的科学性和合理性,同时还使得项目管理目标的实现遭到严重影响。
2.3是促进我国建筑工程向前发展的重要手段
工程建设全过程项目管理具有专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强的特点。开展工程建设全过程项目管理服务是为了满足企业自身适应市场发展的需要；是以客户需求为导向，增强企业竞争力并壮大自身实力的需要；也是加速与国际同行业接轨，进一步开拓国际市场、参与国际竞争的需要。
二、工程建设项目管理策划的具体内容
1、项目实施的环境和条件的调查与分析
任何策划都是在充分掌握信息和资料的基础上进行的一种创造性劳动，实施项目的环境条件调查与分析是进行有效策划的前提条件。因此，项目环境的调查与分析是进行项目策划的第一步，也是最基础的一个环节。如果没有对项目建设环境进行详细、充分的调查研究与分析，所策划的结果很可能与所期望的结果背道而驰，得出错误的结论，将直接影响项目的正常实施。项目环境调查应该坚持“科学性、前瞻性、全面性、经济性、复合性”等原则。
2、项目目标的分析和论证
在决策阶段项目管理策划工作中，项目定义与项目目标的论证是核心内容与关键环节。项目定义的主要内容是项目目标定义与项目任务定义，包括确定项目建设的目的、宗旨和指导思想，项目的规模、组成、功能、和标准定义，项目总投资规划和论证。项目定义的目的是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有可操作性的运作方案。
在项目实施阶段则需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划，进行进度目标论证，编制项目建设总体进度目标规划，进行项目功能分析、建筑面积分配、制度项目质量目标等。
3、项目组织的策划
项目管理的组织策划首先要进行组织结构分析，分析决策期及实施期的组织架构、任务分工以及管理职能分工，决策期及实施期的工作流程、项目的编码体系分析，其次是研究制定项目各阶段的工作内容及任务分工等；进行组织策划时不仅要对项目建设期的组织管理结构进行详细的分析论证，满足对项目管理的需要，同时要兼顾项目建设完成后项目运营的需要，做好项目建设与运营的衔接与过度。
4、项目管理策划
项目管理策划在决策期主要是制定建设期管理总体方案，运行期管理总体方案，经营期管理总体方案。在项目实施期的管理策划主要是根据项目组织策划确定的组织架构、任务分工以及管理职能分工，具体确定建设单位的管理班子的组织结构、任务的具体分工和管理职能的分工，制定相应的岗位职责。第三是根据项目的特点及环境设计并确定各项工作流程，制度项目管理制度及考核办法等。第四是对项目质量控制、进度控制、投资控制、合同及信息管理、组织协调等进行策划，制定相应的管控制度及措施。通过对项目管理进行策划，建立健全项目管理体系，是确保项目顺利实施的基本保证。
5、项目管理中合同管理的策划
在工程建设领域，签订合同的目的是确立工程建设活动有关各方之间在技术、经济、管理、组织等方面的协作关系和工程建设产品及工程建设项目管理服务方面的交易关系，合同结构形式是否合理，对于工程总体进度起着促进或制约的双重作用。。工程建设合同管理主要包括建设工程勘察、设计合同和建设工程施工合同、物资采购合同，项目管理、监理等服务合同等。进行合同管理策划主要是确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理、监理委托合同的结构方案，确定勘察、设计合同的结构方案，确定施工合同的结构方案和物资采购合同的结构方案及其他各种合同类型及合同文本的采用。同时根据项目的特点、专业、工艺要求等对整个项目进行标段划分，确定各个标段的采购形式，明确各个合同之间的关系并绘制合同网络图，报建设单位批准后实施。
在选择工程项目管理合同结构形式时，还要注意以下几个方面的因素：一是项目管理者和项目参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；二是可借鉴的成功案例；三是对法律法规和政策的适应性；四是项目实施所在地建设市场的适应性。五是不论选择何种合同结构形式，在合同条款上都必须做到以下几点：
5.1 合同界面要清楚；
5.2 价格中包含的风险清楚，明确新增项目的价格计算；
5.3 监理单位的权限清楚，涉及价格变动必须经发包人同意；
5.4 工程变更及签证的程序和计价原则明确；
5.5 工程款支付的条件清楚并确保不失控；
5.6 甲供材料和设备的范围及处理明确；
5.7 索赔的程序和要求明确；
5.8 保修期限及质保金的返还明确；
5.9工程结算程序明确；
5.10提前终止条款须详细。
6、项目进度管理的策划
对项目进度管理实施策划，首先要对项目进行任务分解，在对整个项目任务分解的基础上建立项目进度总控制计划体系。项目进度管理目标控制的重点是建立项目进度总控制计划为核心的两套计划体系，一套是业主方的计划体系，包括业主方的招标采购，物资、材料供应计划及计划及设计出图计划等专项计划，同时建立起业主放的月、周等短周期进度计划。第二套是为实现进度总控制目标服务的施工计划体系，包括施工总进度计划，分阶段滚动的施工进度计划，作业施工计划及分包进度计划等。。项目进度总控制计划即就是由项目管理部计划工程师主持编制。此计划为项目指出最终进度目标，为项目各主要工作及主要分部、分项工程均指出明确的开始、完成时间；反映各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑制约关系。项目进度总控制计划报经项目业主批准后，作为指导参建各方计划工作的依据。当项目建设过程中出现重大变化或进度计划严重滞后时，项目部应明确责任方及进度总控制计划做出调整。项目管理部经理负责组织项目进度总控制计划的检查、落实，制订月工作计划时均应对项目进度总控制计划检查完成情况，分析问题原因并采取相应对策。
7、投资控制策划
投资控制策划在项目的决策期，主要是对项目建设成本进行分析，对建设效益进行分析，制度项目的融资方案和资金需求计划。在项目实施期则是根据对项目合同标段的划分及合同结构及合同网络，对投资概算进行投资分解，在投资分解的基础上确定每个合同标段的投资控制目标，据以确定招标控制价，并在合同实施过程中以此为目标进行投资控制。
8、项目质量管理的策划
项目质量管理的策划所包括的内容比较广泛，要想做好质量管理策划首先要建立项目质量管理目标控制的综合质量管理体系。在质量管理体系运行过程中，每季度由项目管理部组织监理单位、总承包商及相关参与方对其进行一次评审，若发现已满足本级目标，则由总承包商负责对其进行改进和提高，监理协助完成，由项目管理部批准执行。其次还要落实项目质量管理目标的责任制。要督促承包单位全面实施施工合同约定的质量目标，督促和检查承包单位按施工合同、技术规范和施工设计图纸要求进行施工，对工程项目实施全过程、全方位、全天候的质量控制，不放过任何环节。还要严格要求承包人执行有关材料检测、施工试验制度和设备检验制度，坚持不合格的建筑材料、构配件和设备不准进人现场，不合格和落后的工艺不得在工程实施中使用。
结束语
总而言之，工程建设项目全过程管理的策划对于提高工程建设项目全过程管理水平有着不可忽视的重要作用。在进行具体的策划过程中，一定要充分掌握住项目管理模式、组织、合同、进度、质量等方面的因素，只有这样才能够从整体上达到工程建设项目管理策划的总目标，也只有这样才能在一定程度上促进工程建设的发展，从而促进我国经济的进一步发展。
参考文献：
[1]郑淑华.建筑企业施工项目管理策划及应用研究[D].河北工业大学,2010.
[2]沈咏军.工程监理企业向全过程项目管理企业的转型探索[J].太原城市职业技术学院学报,2013,03:74-75.
第3篇：项目管理策划范文
关键词：建筑工程 项目管理 管理策划 相互影响
一、前言
在新时代下，建筑工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。一个好的工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
项目管理策划的主要内容而言首先要确定组织架构。组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。
二、项目的分解
项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标。笔者将项目管理目标分解为前期管理和后期施工两个方面。
前期分为：
1.项目合同分解。工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等。项目管理工作内容分解。
2.主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
后期分为：
1.设计管理。其内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
2.招标（采购）管理。即初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标（采购）进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。
3.施工管理。编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
4.竣工结算和投资总控管理
这一阶段的主要内容是编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用。下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。
三、建筑工程项目的策划思维
我们再来看看策划思维。
策划思维有其独有的个性特质，但决不排斥认识过程的一般规律和科学思维的基本程序。从信息论的角度，可以把策划思维的全过程看成为"信息的输入、加工、输出、反馈"等构成的信息流动过程。区分为获取信息、处理信息、产生方案、效果评估四个阶段，对应项目策划的市场调研、分析论证、方案策划和市场反馈四个环节。各阶段、各环节的思维方法都离不开人们思维归纳、推理的两种基本模式。
1、策划思维的归纳模式
从自然资源的利用上可把房地产项目归纳分类为：山景项目、水景（江河景湖景及海景）项目、名胜项目等。香港浅水湾一带豪宅，美国的比利华山庄，深圳金海湾花园、蔚蓝海岸、华侨海景山庄，广州二沙岛别墅、星河湾、广州大桥珠江南岸的中海锦苑，上海的康桥半岛等都是典型的水景项目。深圳的中海怡翠山庄，广州的翠湖山庄、白云堡别墅（白云山麓）等均为山景项目。成都的浣花别墅区、杜甫花园，杭州绿园、九溪玫瑰园等可算是名胜项目。
从区位上可分为市区项目、郊区项目；从规模上可分为单体住宅楼和住宅小区；从品质档次上可分为安居房、经济适用房、普通商品房、高尚公寓、别墅豪宅等；从建筑形式上可分为内廊式住宅、外廊式住宅、天井式住宅、点式住宅等。从渠道上可分为内销房、外销房（异地销售或涉外销售）；从建筑结构上可分为砖混结构、框架结构等，此外，还可从产品题材、建筑风格、社区文化、生活方式等方面进行分类。这种分析归纳的模式或方法在策划思维的"获取信息"阶段，也就是市场调研阶段的作用主要体现在对市场信息科学、有效、准确的把握上。面对目标市场复杂多元的信息资源，根据市场细分的原理，采用分类归纳的办法，进行梳理整合，展开分门别类的经常性研究，寻找市场空缺，发现市场机会，继而策划出符合企业发展需要的新项目。在策划思维的信息加工处理阶段，对于明确项目的产品定位、市场定位十分重要。
2、策划思维的推理模式
策划思维的推理模式主要反映在策划思维全过程的输出阶段，在对市场信息获娶整理、加工的基础上，进行深入的分析论证和创造性的策划构思。去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，把握市场脉搏，洞察市场先机。广东顺德碧桂园正是因为其开发商和项目策划人，顺应了中国人千年传承、望子成龙的民族文化传统，以及富裕起来的当地人日趋凸现的对子女就学的关心和重视，创造性地采取先办学校，再推住宅的开发模式，演绎出所谓的碧桂圆神话，取得了至今仍令业界津津乐道的辉煌成就。同样，北京现代城是因为看准了都市SOHO一族大量涌现，认定了居家式办公群体的市场需求，推出了独步一时，领导潮流的"SOHO"空间。前者立足于传统文化，后者立足于现代文化。
第4篇：项目管理策划范文
关键词：建筑工程；项目管理；管理与策划；相互关系
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
新时代赋予我们建筑工程更高的要求，更好的完成费用、进度、质量的目的，对于完成这些工作的前提基础，就是要做好建筑工程的项目管理，注重设计前的策划创新，只有采取有效规整的措施，才能够彻底转变我国建筑行业发展的现状。
在今日的社会，处处要求创新、随时讲究创意，人们的生活能不断地受到考验，无论在家庭、在学校或是在职场，“适应”不足以安身，“创造”才能生存已是众所周知的事实。然而当我们高唱培养创造力的时，是否应当先了解其意义呢？陈龙安曾为此下一定义：“创造力是指一各个体在支持的环境下结合敏觉、流畅、变通、独创、精进的特性，透过思考的历程，对于一些事物所产生分歧的观点，赋予该事物具有独特新颖的含义，其结果不但能够使自己也能够使別人获得满足”。
二、建筑工程项目管理的分解
对于一个好的建筑项目而言，逐层分解是一个工程项目管理的重心，具体内容包括，项目规划、项目的投资、项目的启动、项目过程中的管理监督及安全控制等，对于这些过程，可以依照工程的进度，将其分解众多分，交予其他专业机构人士负责实施，这样一方面便于合理利用社会优质资源，另一方面为社会提供众多就业机会，对于建筑工程项目负责人而言，秩序整体控制项目的进度，做好组织、技术、资金、安全管理的保障即行。对此，笔者认为应当引入现代化的信息技术管理，这样有助于整体工程进度及分解管理。
建筑信息化在国外发展比较早，同时在这些建筑信息进行现代技术重整的基础上，在企业资源汇整上，充分建立建筑信息技术与建筑学科完美融合的、充分开放的现代建筑信息系统。这种新的建筑信息系统会在系统的安排下自动将所需要的信息汇到一起，在通过现代信息技术的利用，运用网络系统来对建筑信息进行采集、整理、传输、存储、检索等技术处理，让建筑信息处于高度安全运转，它的信息充分共享，更加清晰为企业组织的管理、控制和决策提供实时建筑信息，同时这样还为企业的外部投资者提供详细真实的建筑信息，以供投资作为参考。
在此基础上，笔者认为应当强调从两大方面进行实施项目工程的分解工作，即前期的工作与后期的工作。项目工程的前期工作包括项目合同的分解，在订立项目工程分解合同时，一定要遵守我国相关法律要求，切勿私自解决合同分解问题，应通过合法程序订立，注重界定各自的责任；其次是项目管理工作内容的分解，这就需要工程负责人依据具体项目工程，对整个工程进行有效地分解，对整个工程项目的分解进行周密的策划，利用创造性的思维，策划一个好的项目工程分解内容，只有这样才能够保证整个工程的继续。
后期内容比较多，也是具体实施的过程，具体包括：一、设计管理，由项目工程管理方制定该项目的规划方案及建筑风格，进行事中、事后的技术控制；二是招标管理，合法公正、透明地进行工程招标，维护我国建筑行业的良好信誉；三是施工管理，由工程项目管理方具体负责，监督工程进度，负责工程质量安全，进行人员、材料的配置，做好产品质量的验收，负责将资金到位等；四是竣工结算及投资总控管理，这是后期工程的收尾工作，项目工程负责人必须编制具体的工程任务书，实施工程总预算与最终实际支出的财务表，进行投资总控管理，为保证工程的进度，应当实施竣工结算，以此维持社会经济的发展与工人的信任等。
三、建筑工程项目的策划思维
建筑工程也像一个完美的艺术品，需要其独有的设计、策划思维才能够设计出一个独具匠心的工艺品，这就需要高效的设计、策划思维人才，在我国实行建筑信息化的企业组织中，懂信息化人员不少，许多地区已经普及计算机和网络化，但建筑工程项目策划思维的人才比较匮乏。在现代建筑中，建筑信息化要求复合型人才为企业服务，这样就需要企业管理层认真培养建筑策划思维的人才，可以在对建筑人员的基础上，对它们进行高级建筑策划意识培训，定期对它们开展课程教育，并结合本企业具体情况，因时施教，回去的很好的效果。
对于一个策划思维而言，现今与信息化联系的非常紧密，具体过程可以包括“信息的输入、加工、输出、反馈”，一个策划方案就需要建筑策划人员对这些信息进行收集、整理、加工，将企业的独有的策划思维贯穿于这一过程。项目工程的策划思维一般分为两个基本模式：一是策划思维中的归纳模式，他就是合理运用自然资源，将一个房地产项目按照其地理属性，将其划分为水景项目、名胜项目、山景项目等。目前这一思维广泛应用于我国高档小区的建筑，例如深圳的海湾花园、成都的浣花别墅区、广州的翠湖山庄等。二是策划思维推理模式，这是由工程项目策划人员经过丰富的策划经验与策划过程中的资料的收集等，全面的进行深入地分析，与市场经济环境联系在一起，获得有市场价值的策划构思，并将其推广开来，例如广东顺德的碧桂园公司、武汉美联地产等均以办学校的模式，大量地，逮许多人进入自己兴办的学校后，就在其周围属于自己的地产兴建住宅区，炒高房地产价格，以此获取丰厚利润，其经营模式一直备受业界同行追捧。
对于房地产行业而言，财务运作一直是企业成功的关键之处，为有效解决这些问题，就应当借助立融资平台公司，增加融资主体等方面就能够通过新型项目融资的模式，可以吸引房地产商等企业以股东身份参与保障房项目的建设、运营当中，同时将房地产商等非政府部门的融资渠道引入保障房建设。
房地产在开发理念中更加偏向于舒适浪漫，为人营造良好的氛围，其中基本因素应该在于“生态、人性、文化”这三个方面，相应的形成了三个领域，也可以说是三种形态，即生态推理型，人性推理型，文化推理型。而像广州的碧桂圆公司和位于北京SOHO的现代城是属于文化推理型，广州的光大花园被归于生态推理型的，各个房地产项目都有其独特的理念，这样才容易吸引消费者也容易让人接受。对此，一个房地产建筑策划的思维模式是有其规律的，只有切实提高思维设计、质量的标准，合理与市场接轨，这样才能够将高准的设计、策划方案运用实际建筑行业中，获取最大的成功。
参考文献：
[1] 陈旭.基于会计信息共享的组织间成本管理框架及实施路径研究[A]. 中国会计学会财务成本分会2011年年会暨第二十四次理论研讨会论文集[C]. 2011
[2] 冯力,韩荣.铁路物资部门供应链管理模式定位[A]. 中国铁道学会物资管理委员会物资管理与营销暨物资流通系统理论学组学术研讨会论文集[C]. 2006
[3] 李玲燕,刘晓君.商品住宅价格空间分布与城市区域价值研究——以西安市为例[A]. 系统工程与和谐管理——第十届全国青年系统科学与管理科学学术会议论文集[C]. 2009
[4] 任天翔,乐 云.施工设备维修对工程进度影响的 SD 模型及应用——以中亚某天然气管线建设工程为例[J]. 工程管理学报. 2012(04)
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第5篇：项目管理策划范文
关键字：新产品研发；项目流程管理；门径式管理
一、引言
随着新技术的快速发展，传统的新产品研发项目管理模式已经不能满足企业需求。新产品的研发需要满足消费者的需求，满足新技术的呈现特征。企业只有不断创新，开发新产品，才能在市场占据优势、保持活力。当前，多数企业缺乏有效系统的管理，团队间缺乏沟通，研发资源浪费，效率底下现象严重。
为了提高研发质量，缩短研发周期，减少研发成本，提高企业的资源利用率。为了彻底从根本上解决企业研发项目管理的痼疾，我们有必要从研发项目的特点出发，研究出一套切合实际的研发项目管理模式和方法。为此，本文针对某高科技产品研发企业的问题，设计了基于门径式管理流程理论的优化策略。
二、门径管理流程理论
门径管理系统（Stage-Gate System，简称SGS）[1]，由罗勃特・G.库珀于上个世纪80年代创立一种新产品研发项目管理流程技术，并迅速在全世界的知名企业的研发部门取得应用。库珀通过对多家企业的实践、拜访和验证，提出了第一代、第二代门径管理系统。在第三代门径管理系统提出了6个主要流程特点，分别是流动性、灵活性、促进、集中（项目优选与组合管理）、有条件的模糊的入口和不断地再生和改进。
门径管理流程是一种把新产品项目从构思推进到上市的观念和操作模型。这种门径管理流程是管理产品创新流程、提高有效性和效率的蓝图。它把创新流程划分成一系列预先设定的阶段，每一个阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成。通向每一个阶段（Stage）的是一个入口（Gate）。这些入口控制着流程，并且起到质量控制和生/杀决策检查点的作用。
门径管理系统的主要流程图如下：
这些重要的阶段包括如下[2]：
发现阶段：旨在发现和揭示机会并产生构思的准备工作。
确定范围：对项目进行快速、初步的调查――主要是对材料进行研究。
确立公司开发项目：这是一种更具体的调查，牵涉到初步的市场和技术研究，从而产生商业项目，包括产品和产品定义，项目可行性说明及一项项目计划。
开发：对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程。
测试和矫正：在市场、实验室、工厂测试和试用，以证实和修正开发新产品，并于该产品的营销，生产或者操作。
投放市场：商业化――开始全面地操作或者生产、营销和销售。
三、新产品研发项目质量管理问题
SZ公司新产品研发的质量管理工作是由评测部和三个研发部门共同完成，划分为EVT、DVT、PP、MP几个阶段，评测部由QC和QA组成，结构单一，职能简单，没有针对项目流程的各个阶段的入口测试，缺少中间质量控制环节贯穿于立项、实施、评测的各个阶段，容易产生以下问题[3]：
1.需求定义不明确
在产品研发前期，在需求分析和定义阶段，研发人员没有参与到需求分析中，只是从市场人员得到信息，没有直接接触到客户，因此，在电脑的研发过程中不能很好的理解客户需求，不能设计出真正满足客户需求的产品。
2.质量控制过程不完善
研发项目流程的质量控制不标准，没有专门人员做项目管理和质量控制。研发项目的各个部门间职能壁垒明显，没有很好的协调机制，导致一些关键的质量控制活动。
3.器件可靠性低
器件的可靠性也是公司在质量保证和控制方面的薄弱环节，对于产品的稳定性关注得越来越少，研究人员缺乏质量意识。开发人员不喜欢主动关心别人的需求，往往容易研发自己喜欢的产品，而不是客户喜欢的东西。研发人员缺少必要的经验和开发流程不完善，导致开发人员在设计过程中考虑问题不周全。
4.质量管理工作难开展
质量部门权力有限，质量部门的工作不易开展，，质量人员因为对业务接触较少，尤其对研发业务不了解，不系统参与研发项目的质量管理，无法深入研发活动中控制和保证质量，很多地方插不上手，感到无能为力。出了质量问题，大家反而认为是质量部门工作没做好。
四、研发项目质量管理优化策略
（一）门的任务[4]
1.阶段一
阶段一为工程验证测试（EVT）阶段。此该段主要工作任务为：集中于各单个功能的测试如伺服系统，读/写头通道等来确认各单个功能是否能达到需求标准。通常会安排3-4个主要实验来进行验证，时间跨度约2-3个月时间。
2.阶段二
阶段二为设计验证测试（DVT）阶段。此该段主要工作任务为：验证设计和确认最终产品能否达到标准要求；包括功率消耗及一些可靠性测试和老化试验等。同时会进行专利调查。通常会安排5-6个主要实验来进行验证，时间跨度约2-3个月时间。
3.阶段三
阶段三为设计成熟度测试（DMT）阶段。此该段主要工作任务为：验证产品的设计，确认质量，可靠性要求和批量生产的资格，比较典型DMT项目是一些系统性兼容性的矩阵测试。在这个阶段会同时提交一些发明创造专利的申请。通常会安排5-6个主要实验来进行验证，时间跨度约2-3个月时间。
（二）径的设置[5]
1.入口1；该入口点评审任务包括：经验教训检查表、技术设想、产品原型和假设的结果、先前未完成项目跟进、部件评审结果及成本评审会议的结果。
2.入口2；该入口点评审任务包括：工程验证测试结果、问题的改善方案、关键部件的开发状态、开发量产计划中的设计验证测试任务、设计验证测试程序、部件供应商目前的状态、上一次评审时未完成项目的跟进、磁头和盘片设计评审2的结果、客户和工厂工具的准备计划及成本评审会议的结果。
3.入口3；该入口点评审任务包括：设计验证测试结果、问题的改善方案、关键部件的开发状态、开发量产计划中的设计成熟度测试任务、设计成熟度测试程序、设计成熟度测试阶段可接受的测试结果和失效分析报告、经验教训项目的执行情况、供应商的状态（包括成本状态）、上一次评审时未完成项目的跟进、磁头和盘片设计评审3结果、合格率情况、客户和工厂工具的落实状态及成本评审会议的结果。
4.入口4；该入口点评审任务包括：设计成熟度测试结果、问题的改善方案、最终加压测试/寿命测试/可靠性测试的结果、磁头和盘片设计评审4结果、合格率情况、供应商应对批量生产的准备状态、上一次评审时未完成项目的跟进、专利申请状况、客户和工厂工具的状态、这个产品的开发量产中的经验教训项目及成本评审会议的结果。
新产品开发量产过程包括工程验证测试（EVT）、设计验证测试（DVT）及设计成熟度测试（DMT）三个阶段。在开始进入工程验证测试（EVT）阶段之前会进行一次名为设计评审1（简称为DR1）的评审；在工程验证测试（EVT）阶段结束后进入设计验证测试（DVT）阶段之前会进行一次名为设计评审2（简称为DR2）的评审；在设计验证测试（DVT）结束后进入设计成熟度测试（DMT）之前会进行一次名为设计评审3（简称为DR3）的评审；在设计成熟度测试（DMT）阶段结束后进入批量生产之前会进行一次名为设计评审4（简称为DR4）的评审。整个开发量产阶段执行的是一种三阶段四入口的第三代门径管理流程。
五、实施效果分析
该项目顺利通过验收，总体达到了预期的要求，对S公司的未来发展起到了战略性的影响。与过去对比发现，公司的研发管理体系进一步明确，基于SGS的研发项目管理流程进一步贯彻实施，对比未形成研发项目管理体系之前，主要改善了以下几个方面：
第一、以内部研发为主，结合外部合作研发的模式比较适合复杂性战略研发项目的研发实施。基础性和检测难度大的项目的委外研发，加快项目的进度，也保障项目的总体质量。
第二、基于SGS的研发项目管理流程的实施效果良好，需求定义明确，可以很好地指导研发质量项目进展，在项目策划、评审、验证等环节的规范，有效地解决了由于前期调研、项目策划不充分带来的研发与市场脱节现象。
第三、弥补了以往研发项目负责人只重技术，不重管理的缺陷，在研发项目质量管理中起到了关键的作用。能够充分调动各种资源，合理规划研发项目计划及人员安排，在研发项目进度、质量以及成本方面严格管控，效果明显。
第四、研发项目管理思想及方法越来越得到认可。SGS研发项目管理方法的运用，在研发项目的计划、进度、质量、成本管理方面均起到了很好的作用。为摸索一套适用于公司产品研发的项目管理体系提供了很好的经验和数据。
六、结论
本文通过门径式管理流程理论对新产品研发项目质量管理进行建模，本文对研发项目管理进行动态控制，实现了立项、实施、验收等多阶段的项目流程质量管理和评审，明确了开发需求，对质量进行完善控制，增加了器件可靠性。达到提高产品研发质量、保证流畅沟通、满足客户需求、加快开发速度，从而大大提高产品研发成功率。
参考文献：
[1] 陈劲，欧立雄.研发项目管理.北京：机械工业出版社，2004
[2] 李阳.企业研发项目组合研究：[硕士学位论文].南京：南京理工大学，2007
[3] Robert Q Cooper.新产品开发流程管理.刘崇献译.北京：机械工业出版社，2003
第6篇：项目管理策划范文
关键词：化工工程项目 管理问题 对策
化工产业在整个国民经济中，发挥着主导性的作用，推动着经济的不断前行。对于化工行业的主体，化工企业来说，要想很好的发展并且在市场竞争中取得胜利，需要对工程项目予以高水平的成功管理，不过工程建设本身不但耗费的投资大，而且管理难度很高，风险性也很强，所以无论是对于技术来说，还是对于资金而言，要求都是很高的。如果上面的诸多问题不能够被很好的处理，企业本身的发展必然就会受到影响，受到抑制，乃至最终沦落到破产的境地，故而化工企业要和自己的具体状况相结合，认真地观察外部环境，进而确定科学的工程管理模式，全程对工程予以管理，这样工程建设才可以得到很好的保证，工程本身也才能够取得更好的社会和经济效益。
1 化工工程项目管理的具体内容以及意义所在
化工工程项目管理的实质为在资源有限的条件下，通过系统的管理方法、管理技术及管理手段，对整个工程项目予以计划、协调、管控和组织，最终能够很好的达成工程设定的基本目标。
具体而言，化工工程会设定如下三个层面的工程目标，分别为按时保期的完成工程，投资要在可控的预算内，质量符合指标以及性能的具体要求。
2 化工工程项目管理存在的问题
2.1 投资控制 当前，在化工领域工程项目建设方面，投资控制仍然存在诸多的问题。比如：借助DBB模式进行项目的设计与招投标，并进行建造的话，项目管理方面在不同工作之间互相衔接的时候，就会有问题发生，抬升造价；如果借助EPC模式进行项目的设计与招投标，并进行建造的话，对业主的技术监督以及市场分析方面的能力有相当高的要求，对应的报价也会比较高，还存在监督人员和承包商之间通过共谋获取不正当的利益，使得工程的质量很难得到很好的保障，后续进行维护管理就需要耗费很高的成本，造成投资效益的降低。
2.2 决策机制 化工工程实施运行的过程中，多运用“三层分离”这一具体的原则。这种原则也存在一定的隐患。众所周知，无论是管理决策，还是投资决策，项目运行管理的过程中，这些都有主管人负责，而主管人很难对所有的事项都有全面精准的了解，这样就会造成项目的投资和决策层面出现较强的主观性，在某些情况下，这是化工工程项目管理的一个较大的缺陷，严重的时候会造成整个项目的失败，降低项目的追溯性。
2.3 管理模式 对于化工工程来讲，项目管理的主要内容涵括如下方面：企业和项目的分层次管理。在经济日益全球化的今天，工程建设也越来越走向国际化的发展方面。无论是在国内，还是在国外，化工工程管理的常用模式都包括了：DBB、EPC以及PMC。DBB模式包括了设计、招标以及建造，EPC模式包括了设计、采购以及施工；而所谓的PMC模式则主要是由项目管理承包商进行项目全过程管理。不管是选择何种具体的模式，对于人员、资金以及技术都有很高的要求。观察当前化工工程的具体实践状况可以发现，在决策选择方面，没有作出充足的准备，这就造成实际状况以及管理模式之间存在较大的偏差，最终影响项目的运作成本以及最终的建造质量。
2.4 管理激励 对于企业的管理而言，化工工程属于其管辖范围，但是观察当前我国诸多的化工工程项目管理，多依赖于来自行政指令。而化工企业之所以能够获得巨大的利润，垄断经营是一个主要的原因，而行业整体因为没有竞争，没有市场的压力，无论是技术，还是管理，都没有创新的动力。化工企业的管理，对于行政命令也有很强的依赖，没有新的适应市场经济发展的管理机制和管理模式。相关人员对应的责权利也不明晰，员工、乃至管理层的工作积极性以及主动性，还有创造性都不能够得到很好的激励。这样就造成企业运作中的人员工作整体绩效比较低，相关控制措施也很难执行到位。
2.5 风险控制 化工工程面临着来自各个方面的诸多风险，这些风险可能是资金方面的，也可能是源自技术方面，还有可能源自设计生产方面的，也有可能来自施工以及采购层面。当前的化工企业整体对于风险并没有充足的认识，并且缺乏应用的评估，这就造成项目建设后期发生较大的问题，损害了企业的利益，影响了工程的进展，对于项目的成效更是产生了难以估量的影响。
2.6 施工单位 建设化工工程的过程中，实体的实施是施工单位，不过很多承建方既没有相应的压力，也没有相应的动力，问题发生后，彼此推诿责任，影响了工程的进展，滞后了项目本身的科学管理。分析这种现象背后的原因，竞争机制的缺乏，招投标机制的不合理是决定性的因素，需要引起充分的关注。
2.7 管理方式 对于当前国内诸多的化工企业来说，管理模式仍然比较的陈旧。无论是成本管理，还是进度管理，还有人事管理，都缺乏建设性的规划和前瞻，最终使得企业处于滞后发展的阶段，很难在国际市场的竞争中取得胜利。
3 提升化工工程项目管理的策略选择
3.1 对管理理念予以及时的更新，理念更新还要符合实际状况 化工企业生产制造的化工产品能否获得市场的认同，一个关键性的制约因素就是该产品本身的质量状况，所以一定要切合市场的具体状况，制定和企业的具体状况相符合的经营发展策略，这样企业生产制造出来的产品才能够得到顾客的认可。
3.2 项目管理的具体模式要经过科学的论证和认真地选择 项目管理的具体模式如果和企业本身比较匹配的话，那么项目本身的运作成功机率就可以得到很好的保证，业主还能够获取更加理想的经济和社会效益，企业对应的也能够提升自己的竞争力，作为化工企业，在进行相关项目建设的过程中，一定要根据本企业的特点，对项目予以充分的调研和论证，然后选择匹配的管理模式。
3.3 预算控制以及预算审查团队的建立和健全 首先，企业要能够清楚的知道自己在项目管理方面的优势，并且认清自己的不足，针对自己的薄弱之处，加强监管，针对自己的优势，予以更好的展现，组建由管理、技术以及财务人员共同构成的预算分析小组，对项目的预算予以专门的管控。并且还要完善相关的规章制度，翔实的规范相关的程序和依据，预算审核切实的执行“三审”以及“抽审”机制，保证审核准确严格，完整准确地对每份预算予以管控。
3.4 机构建设需要不断的完善，管理水平需要不断地提高 完善质量工作的相关前提需要从如下几个层面着手：第一个方面就是对应的规章制度的建立健全，建立健全完毕规章制度之后，还要将制度予以切实的落实，让制度得到很好的实施，将制度的功效真正的发挥出来，并且通过实践的检验不断的完善和修订相关的制度。第二个方面就是完善相关的管理工作，这个过程中对于技术人员不但要予以技术能力的评估，还要予以技术层面得很好补充和改进，帮助质量管理做的更好。最后，管理水平的提升，机构建设的健全还依赖于对其他管理人员和后勤人员的管控和约束，这些是整个机构科学化管理、高水平提升的一部分。
3.5 管理过程中需要不断地创新，并且予以很好的激励 需要建立健全专门的项目管理机构，完善相关的制度，制定相关的标准，确定相关人员的责权利，将项目管理和人员管理以及技术管理密切的结合在一起，借鉴国内外大型化工项目的管理经验，提高项目管理的具体水平，在这个过程中，进行专业化的人才的培养，完善项目工程领域的人才激励机制的建设，对优秀的人才，对优秀的团队，可以给与物质激励，也可以运用精神激励的手段，进行不同纬度的人才激励。
3.6 建立健全风险管理这种独特的系统 对于管理者来讲，对项目的成功管理是建立在对项目风险的成功管理的基础之上的。化工企业一定要建立健全风险管理系统，对于不同的项目阶段，诸多不同的项目风险要予以认真的研究，做好评估，对风险从经济的层面，技术的角度，管理的方向进行全面的评估，争取风险最小化，最低化因为风险给企业造成的损失，帮助项目取得一个很好的实施环境，让项目能够取得更好的经济收益。
3.7 前期质量管理一定要做好 作为管理部门，不但要对工程的质量做好管理，对于工程前期的策划，也一定要予以充足的重视，质量目标的设定不但要科学，也一定要先进，质量管理的整个体系也要日益完善化的建立，分解每个项目管理人员的质量责任，才能为下一步的工程建设打下一个良好的开端。另外，必须选择优秀的承建单位来建设相关的工程项目，只有这样才能保证工程质量。企业的工程管理人员要抓住关键、突出重点，就会达到事半功倍的效果，即讲管理的效率，更应重视管理的效果。另外，通过对特大型石化项目的工程质量监督实践，进一步印证了改革和完善石化工程质量监督管理体制和措施的有效性，为今后确保石化工程质量监督工作能真正起到质量卫士的作用奠定了基础。只有重视并且抓好施工前的监督管理的工作，只有监督做到位，这样，工程才可以保证顺利地前行，人员以及财物的安全才能够得到很好的保证。
3.8 对合同履行做好跟踪确认 对招投标的相关规定予以认真严格的执行，评标的细则也需要科学化、合理化，招投标的相关行为更要得到规范的约束，自觉接受各方监督。还要根据项目的特点制定投标单位的资质预审，在整个招标的过程中，要避免任何外来因素的干扰，对于招标的单位，企业的各相关部门要严格把关，杜绝一切质量差，效率低的企业的进入，对待承包单位要本着实事求是的原则，严把质量关，杜绝因为关系而进入招标范围。中标单位一旦确定，在合同谈判阶段对承包单位所配备的项目管理机构应慎之又慎，在合同中应该明确各自所承担的责任，一旦发生问题，就必须承担相应的责任，并针对相关人员做出相应的制约条件，对于重大的事故还要追究相应的法律责任，绝不允许违反合同事情的发生。只有这样才能保证，承包单位严格按照相应的法律规定进行办事。从而确保承包商管理团队的整体素质，同时针对项目特点，做出相关的说明，明确任务，建设质量得到进一步的保证，工作效率得到很好的提高，工程的发展得到不断的促进。
3.9 施工安全以及施工环境保护一定要做好 建设整个工程的时候，需要全方位的对整个项目予以彻底的、完全的检查，不要漏过任何一个细节，要确实做好、落实好相关项目的安全规定，只有对项目进行全方位、系统化和动态化的风险管理就会可以最大程度的减少项目过程的不确定性。重视风险问题，牢固树立“安全环保第一”的管理理念，本着“谁主管，谁负责”的原则，把责任落实到人，始终把人“以人为本”的理念放在第一位。
4 结论
总而言之，对于化工工程予以很好的管理，不要刻板的照抄照搬，要予以借鉴，并且按照具体状况的不同，进行适合的选择，寻找适合的方法，伴随着工程本身的复杂性、困难性以及集约性的提升，管理的方法也需要不断的突破创新，不断地向前发展。
参考文献：
[1]孔晓勇.化工工程项目风险管理研究[J].炼油与化工，2010（05）.
[2]韩远洋.建筑施工项目全面质量管理分析[A].中国高新技术企业，2009（18）.
第7篇：项目管理策划范文
关键字：地铁项目；施工策划；工程经济管理；目标利润
中图分类号：C93文献标识码：A
工程项目施工策划是施工企业根据建设工程施工合同总目标要求，从项目施工过程管理的角度出发，通过对建设工程项目施工的合同条件、内外部环境、施工特点及难点等方面进行全面分析，对施工全过程作预先的判断和考虑，以便在施工过程中达到质量、进度、成本、安全等各目标的最优组合，为工程项目的施工过程管理提供科学的依据。地铁项目通常由于前期协调工作量大、施工工期紧迫并且制约因素多、施工任务艰巨并且作业面及工序交叉多、施工难点及风险源多等众多因素，更是增加了项目施工管理的难度。因此，做好地铁项目的施工策划对项目施工过程管理尤为重要，而其中的工程经济管理策划就是从合同管理和成本管理两个方面对项目施工策划的细化。下面就地铁项目工程经济管理策划的合同依据、策划的要点及施工过程管理的重点进行简要论述。
一、总包合同是地铁项目施工策划的合同基础
1.概算总体水平分析
对项目概算进行分析，因为概算金额通常是控制施工图预算及竣工结算的基础。对概算金额、招标控制价及合同中标价进行分析对比，对存在较大偏差的地方进行认真分析，对可能存在的问题进行整理汇总、逐项记录，因为这些问题通常是我们施工过程中概算梳理的重点。对概算的细项进行分析，分析概算编制中所考虑的细目，同时分析概算中人、才、机的编制水平，同时分析概算直接费以外费用的编制水平。
2.前期专项工作分析
前期专项施工项目通常是施工的重点和难点，工作难度和施工费用都无法估量，报价费用和实际费用可能存在很大偏差，而且前期工作的进展程度往往又左右着项目的整体筹划和施工进度。这就需要对现场情况进行实地详细调查并与各产权单位进行接洽，制定前期专项施工方案，并通过方案优化减少临时或过渡施工，在缩短工期的同时尽可能地节省费用。
3.工程量清单及量、价核算原则
分析合同中工程量清单的设置和清单项目的项目特征及所包含的工作内容，以及合同中关于清单漏项及增补单价的核算原则，对于合同中以项报价、措施项目和暂列金额的计价原则。在工程量核算中做到认真把握合同条款、有理有据，准确而及时地进行工程量核算及费用核算。
4.合同价款调整原则
对于合同中关于价款调整的条款要认真仔细琢磨。包括合同中关于人工、材料、机械台班价格上涨引起的费用调整，合同中清单项目工程量的增减超过一定幅度的单价调整原则，政策性变化引起的单价调整原则，对于运距的调整涉及到相关清单项目单价的调整原则，施工方案变化或者合同工作内容的增减引起的措施费用调整原则，设计变更、合同外引起的新增项目、变更、洽商的费用调整原则等。
5.二次经营及增收创效重点
项目要想达到预期的利润目标甚至增加额外的利润，就必须做好二次经营及增收创效工作。在项目实施过程中应根据施工图纸的进展情况，在施工图出图前对清单单价较高的项目进行优化，增加相应清单项目的施工图数量，这将直接增加项目收入。通过对方案优化来增加项目收入和利润，比如根据项目施工特点将明挖施工改为暗挖施工，盾构施工改为暗挖施工；也可能会是通过方案优化来减少亏损，比如由于钢支撑报价属于亏损而将钻孔桩施工改为锚索施工来减少钢支撑的数量。同时，在项目施工过程中也要加大变更、洽商、索赔资料的收集，为后期结算做好准备。
二、地铁项目工程经济管理策划的要点
1.分包模式的制定
根据现行的施工特点及分包模式，地铁项目分包主要分为专业分包和劳务分包两大类。专业分包主要是指围护桩、土方、降水、防水、注浆、设备安装、公共区装修等施工。作为施工总承包单位，对地铁施工中的机械化施工程度高的围护桩、土方、降水等施工为了避免一次购置大型施工机械设备而花费较高费用，通常采取专业分包模式；对于防水、注浆、设备安装、公共区装修等专业性要求高的施工也是采取专业分包的模式；对于混凝土、钢筋、模板等流水施工通常采用劳务分包模式。
2.分包单位的选择
对于分包单位的选择，应综合考虑项目特点、项目所处的地域、施工工期及进度安排等因素，同时重点考虑分包单位资质、业绩（尤其是地铁施工经验）、信誉，选择具有长期地铁施工经验、以前有过合作、施工能力强、重合同守信用、报价合理的分包单位。
3.分包单价的制定
施工前期应进行市场询价。对所在单位以前施工和正在施工的地铁项目的分包单价进行汇总整理；同时考察项目所在城市其他单位地铁项目施工标段的分包单价，并对相同项目分包单价所包含的工作内容进行分析。在市场询价的基础上结合中标合同单价及市场人、材、机单价制定拟分包项目的分包控制价。在选择分包单位时引入竞争机制，邀请多家长期合作的分包单位通过公开招标方式进一步控制分包单价，并完善合同进行约束。
三、地铁项目施工过程工程经济管理的重点
1.项目工程经济管理制度及体系的建立
项目部应建立以项目经理为第一责任人，由项目成本副经理具体负责，项目各部门部长组成的项目工程经济管理小组。根据公司经济活动分析及考核、成本管理、合同管理、分包队伍管理、二次经营及增收创效等方面的管理办法，结合项目实际建立完善项目各项合同及成本管理制度，明确小组中相关人员的工程经济管理职责。
2.项目合同管理
项目部对拟分包的工程按照公司分包合同范本与分包队伍就分包的范围、模式、单价、材料供应方式、工程款支付方式、时间等合同内容进行前期商谈，拟定分包合同。由项目经理组织项目班子成员、各部门及工区负责人对合同进行评审，形成合同评审初步意见，报公司工程经济部。公司工程经济部组织公司合同评审组对其进行评审，项目部结合公司评审意见完善合同后方可签订合同，并报公司备案。对过程中形成的补充合同，同样进行评审、审批及备案程序。
合同签订后由项目成本副经理组织项目部各职能部门对与甲方签订的合同及分包合同相关内容进行交底。对合同中的重点内容进行讲解，确保工程计量、物资管理、机械管理、质量验收、工程款支付按照合同条款约定及要求进行。做到对项目合同动态、过程管理。
3.项目劳务结算管理
项目经理部必须实行每月结算制度。每月成本副经理组织各部门进行分工号工程量现场收方和物资盘点，相应分包单位应派人共同现场计量，确认已完合格工程量。对无异议的工程量进行验工结算。分包结算过程中坚持“四不结算”原则，即：没有签订合同不结算，超出合同单价不结算，超出施工图数量不结算，签字不齐全不结算。
4.项目经济活动分析管理
建立健全项目经济活动分析基础数据台账，并根据经济活动分析基础报表认真进行每月经济活动分析工作。项目部要每月开展项目经济活动分析，并召开经济活动分析专题会议，针对劳务结算节超、物资节超、机械台班消耗等方面存在的问题进行分析，特别是依据合同清单和实际成本进行对照，找出主要盈亏项目和项目经济管理的薄弱环节，制定具体的、可操作的、针对性强的成本管理措施，建立项目经济活动分析考核机制。通过完善项目经济活动分析实施和考核，使项目成本管理得到有效的提升。
5.项目责任成本管理
完善责任成本管理体系、梳理管理流程，明确工区、项目各部门的工作职责，确立自下而上层级进行责任成本管理的制度流程、工作方法，确定项目对各部门、工区工程经济管理工作进行督促、指导、考核问责的程序，让责任成本管理工作的程序更清晰，上下级、同级部门之间的业务衔接更紧密，最大程度的避免出现管理死角、职责不清、职责履行不到位的现象。
项目部根据施工组织安排及项目的实际资源配置，以及当地物资、机械、人工价格信息，分工号对公司下达的项目责任成本进行分解，编制各工号成本计划，并负责落实。项目编制的成本计划目标不能突破公司下达的责任成本书确定的总目标。
四、总结
可见，项目施工策划是在认真分析项目环境及施工条件和特点的基础上确保项目实施的指导性文件，是进行项目管理的基础，而工程经济管理方面的策划是项目管理实现成本目标的基础，只有项目成本目标实现了，项目才能实现预期的利润。
参考文献：
【1】卢向南主编. 项目计划与控制. 北京：机械工业出版社，2013
【2】戚安邦，张连营主编. 项目管理概论. 北京：清华大学出版社，2008
【3】梁世连主编. 工程项目管理学. 大连：东北财经大学出版社，2011
【4】袁志文主编. 建筑工程管理. 北京：中国铁道出版社，2000
【5】杨永英主编. 施工企业项目管理. 北京：中华工商联合出版社，1999
【6】全国一级建造师执业资格用书编写委员会. 建设工程项目管理. 北京：中国建筑工业出版社，2011
第8篇：项目管理策划范文
引言：建设项目工程管理的基础是合同管理，合同管理不仅限于工程实施阶段的合同管理。建设项目施工合同管理是一个复杂的过程，内容相当丰富，大体包括合同总体策划、合同的招标策划、合同主要条款和管理模式策划、合同签订、合同履行中的管理、合同纠纷的处理等等内容。
笔者从事房地产合同及招标管理管理数年，对于建设项目合同管理略有心得。本文试着从房地产企业的角度谈一谈对于合同总体策划、招标策划等主要合同策划工作的一些体会，以期与业内同仁共商榷。
1.合同总体策划
1.1 合同总体策划的概念及意义
在项目的开始阶段，为使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制，业主须进行合同总体策划，即对合同分判方式进行决策，确定将整个项目工作分解成多少个独立的合同，合约管理架构（总包与分包和材料供应商的管理关系），各合同的工程范围和界面、招标方式、招标时间等。
合同总体策划决定合同各方责任、权利和义务的划分。合同总体策划是起草各个招标文件和合同文件的依据，策划的结果最终具体地通过合同文件体现出来。
合同的总体策划是确定对整个工程项目有重大影响的，带有根本性、方向的合同问题，是确定合同的战略问题。其目标是通过合同保证项目总目标的实现，对整个项目的计划、组织、控制有决定性的影响。
1.2 合同总体策划的要求
1）业主要从确保项目成功和各方面的互利合作的角度，在项目实施前对整个项目合同方案预先做出科学合理的安排和设计，以确保整个项目不同阶段、不同合同主体的众多合同顺利履行，从而实现项目的总体目标和效益。
2）业主应该理性权衡工期、质量、价格三者的关系，追求项目利益最大化。
3）各合同承包界面的划分要明确清晰。若各合同承包界面划分不清，不但会出现各承包商之间的推诿扯皮现象，而且不利于业主对投资和进度的控制。对需要交叉配合的界面及易混淆的工作内容，建议在相应招标文件中列出承包界面，特别是总承包工程。
4）合同责权利应明确，由于总、分包合同往往不在同一时间签订，所以在设定相应招标文件之时，就要强化合同生效前的审查，并对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，防患于未然。针对大型工程总承包与专业指定分包商可能在质量、组织、资料、技术、安全、成品保护、现场平面布置等方面管理责任不明确的现状，在编制招标文件时，增加相应的合同条款，从而让总、分包商在投标时即明确其责任，避免以后可能出现的纠纷。
1.3 合同总体策划的依据
合同总体策划应考虑的因素包括：工程项目特点、业主和承包商情况及项目所处环境。
1）工程项目特点
工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。
2）业主情况
业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。
3）承包商情况
承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、承受和抗御风险的能力等。
4）项目所处环境
工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式和交易习惯），工程惯例等。
1.4 合同总体策划过程
1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。项目总的管理模式对合同策划有很大的影响。一个项目不同的组织形式，不同的项目管理体制，则有不同的项目任务的分解方式，需要不同的合同类型。
2）确定合同的总体原则和目标。
3）合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，按照上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。
4）在项目过程中，开始准备每一个合同招标时，都应对其合同招标策划再做一次评价及相应修订招标策划方案。
1.5 合同总体策划需关注事项
工程分判有利于吸引更多的投标人参与投标，以发挥各个承包商的专长，降低造价，保证质量，但分判也要考虑到便于施工管理、减少施工干扰，使工程能有条不紊地进行。业主不能希望通过签订对承包商单方面约束性的合同捆死承包商，或压低合同价格，不给承包商利润，否则最终不仅损害承包商的利益，最终也会损害项目总目标。
实践中，总体策划可能出现两方面的问题，一是不进行总体策划，合同分判方式、合同管理架构、合同招标时间等全无计划，边做边看，无序签约，这种作法必然导致各方问题和纠纷不断、工程管理混乱。二是虽进行了总体策划，但策划却脱离业主、承包商情况和项目及环境特点，导致自己处于不利的合同管理地位，工程管理困难。
2.合同招投标策划
2.1 招标策划的概念及意义
招标策划，就是招标人（业主）在准备招标文件前，根据自身情况、项目特点、潜在投标人情况等，确定的招标方案。
对于项目已完成合同总体策划但尚未签订的合同，由于实际情况的变化，可能导致合同不能按照原先总体策划的思路去签订，所以每个合同招标时都需要再一次对其招标方案进行重新评价、修订。如将原先打包的大类或大范围合同分解为数个小合同，或因后续合同的范围将发生交叉，需要将多个合同范围进行调整，重新明确每一个合同的范围、金额及发生时间等。
招标时是否进行招标策划，招标策划的好与坏，直接关系到业主是否能按时、保质地完成招标，招标策划在招标过程中起着关键性的作用。
2.2 招标策划需确定的内容及建议
1）招标方式，常用招标方式为公开招标、邀请招标和直接委托。
公开招标的优点是招标人可以在较广泛的市场范围选择承包商，各投标人充分竞争，有体现公平和竞争的一方面，但由于建筑市场鱼龙混杂，招标结果难以预料，对招标人风险较大，不建议采用，如必需要采用时可考虑采取进行投标资格预审、设置投标及履约保证条件、在合同违约及争议条款中加强对业主的保护力度等措施，为工程招标及合同实施提供保障。
邀请招标可以在招标前考察投标单位和项目经理的业绩、素质、管理水平等，保证受邀请的单位和项目经理比较可靠，建议优先采用，但这种招标方式应特别注意防止串标。
工程数额较小或地方垄断性质工程可采用议标并直接委托方式。
2）招标范围，招标范围是编制招标清单和投标报价的前提，需在招标策划时明确，如果不同合同招标范围界面模糊的，应在招标策划时认真梳理并在充分讨论后切割清楚。
3）招标估算价或招标控制价，建议在招标策划时确定招标控制价，避免招标结果出现重大偏差，设置招标控制价要求招标人对市场有较深入地调研，必要时可以借助咨询公司的力量。
4）评标方式，通常采用经评审地最低投标价法和综合评估法。一般项目建议采用经评审地最低投标价法，甚至可以不要求提供技术标。特殊项目和技术要求较高的项目采用综合评估法，采用综合评估法评标时，应合理设置技术标、商务标和资信标权重，且应提出详细的技术标编制要求、技术标评分办法、商务标评分办法、资信标评分办法等。
5）入围单位资质及项目经理资格要求，建议投标人客观地面对市场，基于项目特点提出适当的资格要求，不切实际地设置过高的门坎可能会屏蔽掉有竞争力的潜在投标人。
第9篇：项目管理策划范文
水利水电工程项目管理,是指在项目建设周期内进行的有效规划、有组织的协调、管理控制活动,其目的是在工期、质量、投资总额的约束条件下实现最优的项目建设,达到预定的目标[1]。水利水电工程项目受地质条件及气候因素影响较大,具有施工现场偏远、施工工程量大、施工危险系数高等特点。内蒙古地质条件较为复杂,全区地势较高,属于高原型的地貌区,这为水利工程项目的施工与管理增加了难度。因而,在施工过程中,要建立和完善相关项目管理,确保施工的顺利展开,实现经济效益及社会效益的最大化。
1 水利水电工程项目特点
水利水电工程的施工受地质及气候环境影响较大,不同地质及气候条件其施工难度不同,因此,做好勘察工作,制定符合当地实际的施工目标尤为重要。水利水电工程项目的施工环境一般以河流为主,通过导流、围堰填筑和基坑的排水等方式实现施工进度控制。而内蒙古河流多以季节性河流为主,受雨量影响较大,给水利工程增加了不少难度。在水利水电工程中,需要对具体情况作出调整,选出最符合当地情况的方式进行施工,保障水利水电工程的施工质量。
内蒙古地貌以蒙古高原为主体,一些地方交通不发达,且处于偏远的山谷地区,与施工建设基地有一定距离,这些对建筑材料的采购运输及机械设备的调用和管理产生了不利的影响,致使施工成本出现不同程度波动。此外,水利水电工程施工过程中,需要进行水上、水下、高空作业,危险系数高,对设备和器械的要求也较高。这些因素在一定程度上影响了水利水电工程的项目管理。
2 水利水电工程的项目管理
2.1 施工质量管理
2.1.1 施工中的环境管理
水利水电工程施工环境的管理,就是结合当地的具体情况,综合考虑地质条件、气候条件等多方因素,建立高效、优质的工程项目。要根据实地勘察结果,对施工总体目标进行适当地调整,并与当地气象部门建立良好关系,打造交流互动平台,以及时收集相关信息,掌握天气和季节的变化,避免暴雨、大雪、冰冻等季节性环境的突变对工程施工造成不利影响。内蒙古降水量且不匀,风大,沙尘多,寒暑变化剧烈,如水利水电工程在施工过程中,没有对相关资料及河流的汛期进行了解和整体把握,缺乏相应保障及应急措施,那么施工工程的质量将难以得到保障。
2.1.2 施工中合同的管理
水利水电工程改革的不断深入,在施工项目管理中也将逐步实现市场化,因而相关施工单位要面向市场,引入市场竞争机制。通过签订相关承包合同,对相关合同进行有效管理,达到对水利水电工程项目管理的目的。须严格履行合同中各项条款,并按期按质交工,在市场经济中建立承包商自主经营,自负盈亏的工程项目施工方式,提升企业知名度的同时,保障企业经济效益与社会效益的统一。
2.1.3 施工中人员的管理
水利水电工程施工中环境的管理是基础,而施工中人员的管理是保障。要实行工程项目经理责任制,首先,要选择具有丰富施工经验的项目经理,再根据具体工程项目的具体特点成立施工项目各部,从而实现对整个工程项目的管理。此外,还要建立健全安全管理体制,规范各项施工项目,规范相关人员的操作,降低安全系数,保证施工的质量。
2.1.4 施工中材料的管理
水利水电工程的施工材料是水利水电工程质量和工程项目使用期限的保障,施工材料的选择应与施工合同及施工图纸设计的规范要求相符合。要制定具体而详细的采购计划,做好预算,应与高信誉、大规模、强抗风险的企业合作,在进一步确定施工材料规格和数量后,签订相应合同,确保材料的安全性。采购完成后,要对供应商提供的材料进行验收,排除不符合规格和标准的材料,与此同时,对重要施工材料建立跟踪的调查制度,从而保证工程项目的质量[2]。
2.1.5 施工中机械设备的管理
水利水电工程以水上、水下、高空作业为主,难度系数大,危险指数高,对机械设备的要求也比较高。随着科学技术的不断发展,水利水电工程项目施工机械设备的种类不断增多,功能不断增强,一定程度上保障了施工安全。在设备的引进和使用上,要根据具体的水利水电工程的施工项目的特点,并建立相关管理和使用体系,建全安全、可靠的设备运转模式,保障相应机械设备的使用良好状态及效率。同时,还要规范具体设备的操作规范,建立机械的档案管理和使用记录,做好日常保养,从而延长机械设备的使用期限,保证工程项目的施工质量。
2.2 施工技术管理
水利水电工程施工技术水平是企业综合实力的重要体现,引进先进工程施工技术,能够有效提高工程项目的施工效率和质量,为施工项目节约建设成本,从而实现经济利益和社会利益的最大化。应重视新技术与专业人才,积极研究及引进先进技术,借鉴国内外先进经验,同时培养一批掌握新技术的专业队伍,为水利水电工程的高效、安全、可靠开展提供强有力保障。
2.3 施工进度管理
施工合同中已明确了项目的开工和竣工日期,是水利水电工程施工项目进度控制的标准,而整体施工目标是根据施工项目各分部分项目工程的进度来制定的,并在具体施工过程中进行适当调整,以实现施工进度的管理。相关管理人员应对施工人员、原材料、工程造价等资源进行有效配置,保障水利水电工程的高效率施工。同时,做好各工序和施工管理的进度记录和统计,从而与预计的进度计划进行比较,通过分析实现工程项目的进度调整,保证在工期时间内完成水利水电工程项目的建设。
2.4 施工安全管理
施工项目的安全管理是实现施工项目管理的重要内容,是国家和党的基本国策,也是实现企业生产经营效益和良好企业信誉的强有力保障。水电水利工程由于工程环境的特殊性,水上、水下、高空作业较多,且使用的机械设备较多,因而存在一定的安全隐患。因此,须重视施工过程中的安全管理,提高相关人员的安全意识,应建立工程项目安全管理的一系列制度,以保障施工的高效性和安全性。其中包括建立安全管理责任制,成立的安全管理小组,建立和完善安全检查制度和奖罚制度等。除此之外,还要建立相关安全教育和培训制度,提高施工人员的安全施工和自我保护的安全意识。
3 结束语
水利水电工程是一个环节多、内容复杂、受地质条件和环境因素影响较大的系统工程,施工企业须重视施工过程中的各个环节,抓关键,重视细节,从而保障整个施工项目的顺利、高效展开。只有对水利水电工程项目进行规范、科学管理,才能为社会提供合格、优良的建筑产品,为社会做贡献,在实现自身经济效益的同时实现社会效益。内蒙古横跨东北、华北、西北三大区,跨度大,地势复杂多变,为水利水电工程项目的施工及管理增加了难度,作为施工企业,我们应不断的探索,积极创新,同时借鉴国内外基本建设项目管理的先进经验,吸取教训,为我国基本建设项目管理服务。
参考文献
