销售团队管理精选(九篇)

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第1篇：销售团队管理范文

在我刚接手一家企业的营销中心时，颁布了一个任务：拿几天时间，回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大；将那些货品上架三个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，如果和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场。

这个任务安排下去的第二天，负责渠道输理的销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款”。怪了，竟然有这样的事，卖了货不给钱！

可是一番了解下来，却发现主要的责任却在我们的销售团队这里。原来，这家店是在10个月前铺进去的，但是从那之后，再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的——把产品做了比较好的陈列，店主还要营业员主动的推。产品上架的前半个月就走货不错。店主一看销量比较好就来劲了，就希望我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。

将近一年过去了，才见到厂家来人，店家就气不过，“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。

一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户流失网点，丧失形象；有销售力的网点会变得做不上量；没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的即期产品；造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题，在许多的企业却都是一个普遍的现象。一个与此相关的直接原因就在于广大销售人员、销售经理的心态：现在我（我们）达到一定的铺货上架率就有销量了，维护松懈一点没关系。

是故，和采购签完合同，把货品送到配送中心就OK了，某某连锁的那些店在哪个位置？陈列怎么样？卖得怎么样？是否要跟进店面支持把销量往上提等等，我都可以不管了或者是马马虎虎就可以。

对销售而言，这些都是可以要命的。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢？

其一，制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度，为理货及陈列工作做规范并不妨建立实施表格。

其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。

其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30%、50%甚至是几倍的增长。有这么诱惑并具说服力的东西，为什么不与自己的销售团队分享，让大家参与到“维护提升销量”的计划中来呢？

其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至去帮客户多做点事。比如就不少连锁店而言，因为“要货多了销售不理想要罚款”等管理体制上的限制，门店都不敢多要货，这就造成我们的产品在一些店面卖得差不多了，货架空了，却因为门店货品申请不及时影响销量的问题。我们为什么不在带着抹布去理货的时候，同时清点各个门店的货品数量，向店长提出补货要求，汇总编制书面材料后，递交该连锁总部做配送提醒呢？

其五，以身作则养成多临终端的习惯，即可掌握市场一线信息又可带动自己的团队，何乐而不为呢？连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上，我们又为什么不能呢？

这条路子行不通？

与这句话所对应的是：主意多易摇摆，尤其是在稍微碰到一点挫折的情况下。有这么一家做休闲性功能食品的企业在这个方面体现得非常典型。

先说价格。整个团队中有人说零售价要定到12元，有人说10元是一个坎要定在9块多，还有人说最好定在8元，争论得一塌糊涂。最后按9元定了，找了几家小店做测试，发现价格还是偏高是一大抗性，于是就参照某大竞争品牌的价差利润体系把零售价回调到7块，基本上是对手给终端、给经销商多少个点的利润，我就给终端、给经销商多少点的利润，尽管自己企业实力、市场投入都远远不如对手。但成本影响定价，这个价格还是比对手高了近90%，所幸的是该产品无论是在概念、成分、品质、包装等方面都比对手强。价格回调后，走货量得到了比较明显的改善。

但是面对铺货过程中，部分终端因嫌零售价高暂时性的拒绝进货，和对手走量红火等原因，团队中又有人说价格要继续下调，可如果在成本不减的情况下再降，连分销渠道就做不了了。说到渠道，也正是因为少量终端嫌价高铺货遇到了一定阻力的原因，销售团队有保健品药品从业经历的人又摇摆了，就从商超，转向了OTC，尽管前者才是产品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是两种运做模式，你要不想交高昂的进场费做高毛利产品的话，通常是30扣、25扣……根本就没办法做。这么东一棒子西一榔锤的折腾下来，商超没做深、OTC也没做深，自然是没有形成铺货面上不了量，还耽搁了宝贵的时间。

对大家尤其是对广大熬不起时间的中小企业来讲，没有谁想碰到这样的窘境。要想避免自己的销售团队出现这样的问题，就有必要在以下几方面多管齐下。

其一，确保自己行进在正确的轨道上。这即意味着自己在做决策下命令的时候，要为自己找到更多的依据，要科学；又意味着凡事安排下去必求结果。而不是跟着大家一起摇摆。

其二，寻找容易出成绩的突破口。比如什么渠道什么售点容易进入能比较好的起量，在物料、活动及其宣传上的支持，都能够帮助大家树立及坚定信心。

其三，分清责任。什么样的岗位就对应着什么样的责任与权力，制定任务和规则是管理者的事情，就销售团队的普通成员来讲，他们更应该考虑的是在既定的方针下如何做好铺货和陈列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就说要让销售团队的成员明白，只要你们把铺货、陈列做上去了，不起量，责任是公司的而不是你们的。

其四，立场坚定并不是说就要压制大家提意见、提建议的积极性，该参考的、该采信的还是得参考、得采信，只是需要提高自我的辨别能力。

其五，提高执行力。既然制定了目标，就应该在行进的道路上有保障的制度与措施，有负责督导的人。

我（我们）的好处在哪里？

屁股决定脑袋！只要涉及到大家的任务、收入，哪怕我们的销售经理、营销总监本身就是公司的股东，也会条件反射般维护自己及自己部门的利益。

记得我有一次抽查公司营销中心的业务报表时，发现多数业代的报表都存在这么一个问题：一天中所开发的售点天南地北的。以某负责A区的业代为例，他在A区东边或者是某条街、某个社区拜访的店不会超过三家，其它的有A区南边的、也有西边的、北边的。也就是说，这个业代整天都处在东南西北的长途跋涉中，如此，会有多少时间真正的用在开店上？这样一天又能开多少店？为什么就不在A区的东边做地毯式扫街，精耕细作呢？

刚好要组织开会，如何加快与此相关的铺货进度问题正好可以作为一个议题。会上跟营销总监一讲，他就条件反射般的说了这么几点：一、公司定的铺货任务不轻松，业代要加快搜寻才能完成任务；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到负责人等等。

可是，作为一个适应渠道多的产品，作为在一个片区的一个社区周边、一条街都可能存在几十上百家终端的产品，这样的理由显然是站不住脚的。其实，我们的营销总监也意识到了这些问题，刚散会就督促销售经理加强报表审核和铺货管理。

类似这般的事例，及其个人利益、小团体利益高于整体利益的潜意识，应该说在众多企业都存在着。如何才能减少因为这种意识而造成的销售问题呢？

其一，销售团队的利益不是公司给的，是在市场上找的。这样的理念要坚持不懈的灌输。

其二，做对事、做好事才会有回报。与此相关的奖惩措施要坚定的执行。

其三，及时发现及时处理，少姑息，而不是让个人利益、小团体利益主导下的问题一点点累积成大患。

第2篇：销售团队管理范文

【关键词】 销售团队管理 战略与规划 匹配 实施

一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一。

（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励。

如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段。准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

【参考文献】

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[6] 王斌：基于HR全流程的销售人员流动率降低方法初探[J].技术与市场，2010（12）.

第3篇：销售团队管理范文

我们一起来分析团队诠释中的几组关键词：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，团队也难逃与此，摆在销售现场管理者面前的问题是如何梳理。记得大学毕业后留校，主要负责系学生管理工作，在院校狠抓学风建设期间，系主任对我们说：“各位老师，好学生咱们不用抓，不仅不抓而且要标榜，带动其他人，中间的也不要操心，表现差的能帮扶的尽量帮扶，至于“捣蛋分子”一定要从到课率、生活问题及纪律问题方面逼其退学”。当时我心中愤愤不平，个人认为作为家长交费委托学校对学生进行教育、培养，学校就是培养人的地方，学校这样做事难免太不负责任。但院领导的一席发言说的语重心长：“同志们，咱们民办院校不同于公办院校，公办院校财大气粗生源旺，民办院校经不起折腾，学生的各项安全问题是学生管理的重中之重。学生在校期间的任何恶性事故都决定着次一年的招生效果。”其实回想平时这些“分子”正是些跳墙离校、夜不归宿、打击斗殴之流，清除“分子”净化了校园，排除招生过程中的阻碍。这是应该倡导的。这个道理极像经常说到的“木桶短板原理”。

现实工作中也巧合的遇到类似情况，我与一位经理交谈得知其团队中有两位员工能力弱，态度差且张扬无比，我疑惑不解，能力弱，态度差何故张扬，第二次到访该团队时发现少了两名员工，经理告知已离职，我欣然领会。虽然人是构成团队的主体，但领导往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。这里我们自省职场为人之道。

合理利用/每个成员/知识与技能：

三组词汇，先说何谓合理，这个话题太宽泛，已从古讨论至今，请允许我剽窃公司领导观点，这是一个“术”与“道”的问题，“术”是技巧，使技术，来源于大脑或其他，“术”是不断变化的。“道”是经验，是沉淀，意识形态范畴，是原则。就如昨天我们还能使用巧舌如簧或心狠手辣地对客户实施诱导、强行逼定等手段，但随着客户成熟及消费者自身维权意识的提升，往往我们在有些时候就显得乏术得很，但是从一个个案例和行业发展中总结的一套原则、制度、战略后，我们抓住房产销售的根本问题：为客户提供必要的服务。似乎有些问题便迎刃而解。我们与甲方在沟通问题上出现较大分歧时，如果从甲方利益为出发点，那么分歧似乎更能有效解决，并促使合作关系更为紧密，长久。

关于每个成员：

不言而喻，也就是一方面精兵简政，简单说就是一个人能完成的工作绝不让两个人干，让一个人拿两人的工资，能者多劳，多劳者多得，工作中发现越是这样团队效率越高。工作中有些付出较多的同事偶尔抱怨工作辛苦，但再辛苦也不离开创典，并且乐此不疲的工作着。这对人才是一种尊重，销售就是给想成长、想发展、想获利的人提供良好的工作环境。突然想起翟鸿燊的一句话：“企业最大的成本就是负担一群不会做营销的人”。另一解释是房地产运营是一个系统性强、协作性高的行业，并且今后的市场趋势已经明确，我们必然要在“人”方面强化，依托平台，是依托创典全程运营平台，今后市场的主流绝不是单纯的策划、推广、销售，这已经成为过去时，所以我们不用担心“左派员工”流失，所以我们在团队中要坚决鼓励上进感强的员工拓展知识面，提高自身职业素养，为客户服务，为销售服务。但企业的第一目的是要盈利，而不是为同行、为开发商培养专项人才。

关于知识与技能：

创典选择行业的伊始就决定了他以人为本的企业生存之道，培训机制是我们团队中一直应该坚持提倡的必要管理成本，他的效益虽不会立竿见影，但是一个长期的逐渐释放的能量，并且这是我们做专的基础。今后的市场正如以上所述，运营就像“瑞士军刀”，先以功能性强、品牌性好占领市场和赢得合作机遇，用锋利先豁开一个口子，随后展开各类工具开展各项工作，销售是后备军，不是急先锋，就如打仗，当骑兵杀出一条血路后轮到步兵展开白刃战时我们万万不可刀钝。我们一线人员及部门所取得的任何成绩都应当与幕后英雄一同分享。

以上所述的三点一方面来源于管理者的认知，另一方面取决于企业的管理制度，在这种制度中有意识的将人或事向“正”的方向去推进，往团队需要的方向去引导，尤其销售团队激励制度可将人分出三层梯队，其中排行榜、荣辱观由此也可见一斑。还有培训制度，会议制度能让我们在不知不觉中点滴积累从业经验及专业技能。

协同工作、解决问题：

该话题分两方面来展开。其一：部门与部门的协同。其二：团队之间人与人的协同。这要具体问题，具体分析，一方面要激发出每个人的欲望，潜力，这不仅仅是制度能完成的，这取决于管理者的观察力，管理与谈客户似乎如出一辙，望、闻、问、切。观察、聆听、交流、切入。在这点上公司领导在《管理的善恶》中已经诠释得非常清楚。另一方面要具体团队具体分析，托尔斯泰说：幸福的家庭有着同样的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。销售团队也有此特点，强势团队有着共同的特征，弱势团队各有各的弱项。在此声明一点，这里所说的弱势并非贬义，这里存在人员编制及项目特征等情况。销售管理要解决的最直接问题就是销售能力和培训能力，销售能力较强的人集中的团队中，领导或许在队员相互协作性方面不太斤斤计较；如作为一只刚刚组建的年轻的销售团队，即使领导者的专业技能再强、经验再多，也无法使其成员一夜间变得攻无不克，战无不胜。团队想有创造力，有执行力，有成绩，那就要靠协作。全员营销一方面来源于坚持不懈的培训制度，另一方面靠制度来补。试想在基础制度之外订立团队的附加制度，促使成员合作，再加以奖惩制度，监督制度，结果测评制度等，否则全员营销则是空谈。附加制度就像合同中的附加条款，依项目而言，依情况而定，但这种制度具有可变性，就像中医大夫开药方一样，一个多种疑难杂症缠身的人不可能一剂汤药下肚药到病除，先靠一种方子解决调理问题，再调整药方根治另一个病症直至痊愈。其实在这点上也有成功案例，例如服装零售业的“以纯”服饰，企业设定部门及团队目标任务，如完成，各个名利双收，若未完成，不仅领导下岗员工也要离职，这样可以从一定程度上解决领导跑得快，员工不配合不服从问题，但这个问题是由多种因素决定的，并非像谈论的这么单纯，这里只是摆明一个理而已。实际中将会面对各类复杂的情况。制度不是万能的，没有制度是万万不能的。以上所述，最好能够在管理成本不增加的前提下进行。

共同目标：

第4篇：销售团队管理范文

企业发展以人为本，经销商的终端销售同样以人为本。目前，很多太阳能企业和经销商为什么销售不理想，其中一个重要的原因就是没有一支强悍的终端销售团队——多数经销商就是靠自己、子女、侄子等人负责销售，这种方式自由、随意，缺乏战斗力。显然，太阳能企业要实现红火的销售，必须指导、协助下属经销商打造出一支强悍的终端销售团队。

事实上，打造一支强悍的终端销售团队并非难于登天——只要掌握了方法，并且持之以恒，打造强悍的终端销售团队是易于实现的。那么，太阳能企业如何才能指导广大的经销商都打造出一支支强悍的销售团队呢？资深实效营销专家沈海中老师认为可以从以下方面着手来完成：

一、团队规划。首先是要对团队进行规划，这需要根据经销商的区域市场大小、经销商的实力等方面来定。一个强悍的销售团队，并不是要求人多，三五个人也可以组成强悍的销售团队，九十个人也可以形成强悍的销售团队。因此，太阳能企业要打消下属经销商的顾虑，以为组建团队就是人多，从而不敢组建团队。这是错误的观念。这一点，太阳能企业要充分的做好，且不费什么力气。

二、员工招聘。对团队进行了整体规划后，就要根据规划进行员工招聘，例如业务人员、导购人员等。在招聘人员方面，企业和经销商最好选择有一定销售经验或者好学上进，具有发展潜力的应聘者，这样对销售很具帮助，而培养生手并非是一件好事。对于招聘的具体内容，建议企业制定完整的细节，这样才易于操作。

三、销售培训。人员招聘进来了，一般要经销商自己对员工进行销售培训，那可谓赶鸭子上树，完全是不可能的事情。所以，太阳能企业一是要有专业的培训师或培训专员来负责对经销商及其员工的培训，二是要形成简约、实用的培训资料，例如品牌资料、产品资料、技术资料、销售技巧、服务态度，等等。显然，全面有效地对经销商的销售团队进行专业化培训，才能使其具有强大的销售战斗力。

四、运营布局。对团队成员进行系统的培训后，就要展开实战销售了。而在实战销售前，企业和经销商还要进行区域市场的科学布局，包括团队成员负责的工作、先行展开的区域、销售开拓策略、促销策略等内容，都应该非常的明确，使得经销商及其销售团队知道一个步骤一个步骤的展开实战销售工作。

五、高效执行。运营布局完成后，就是全面的实战操作了，包括产品上市销售、日常销售、促销活动、小区团购活动、分销商开拓等工作，太阳能企业的区域经理应该很好的对经销商销售团队进行指导和督促，使之实现高效的实战执行。

六、能力提升。通过销售培训和一段时间的实战销售后，经销商的销售团队成员都具有了一定的实战能力，但这还不够的，毕竟市场千变万化。

所以，经销商的销售团队要学会在日常工作中进行能力提升，例如组织阅读相关销售书籍、上全球品牌网、博锐管理在线网等网站学习，等等，全面的提升团队的整体实战能力，这一点是非常有必要的。这一工作，企业的区域经理应该负责指导和督促。

七、销售创新。不少销售方法，用一二次效果显著，如果常年都使用则效果会越来越差，所以太阳能企业要指导经销商的销售团队根据当地市场、竞争情况、自身实力、产品情况等展开销售创新，创造新颖的销售方法或模式，以实现更好的销售。这也是对销售团队日常能力提升的一种有效体验。

八、团队管理。一支强悍的销售团队，不能没有科学的管理机制，所以，太阳能企业和经销商要制定好团队管理机制，包括工作章程、奖罚机制、晋升机制等多个方面，让所有的销售成员都团结在一起，实现最大的销售业绩，这就是管理的精要和真正作用。

第5篇：销售团队管理范文

论文摘要:战略性销售团队管理的目的是通过创造优异的顾客价值来获取组织绩效，但如何对这种绩效进行评价却是众多团队管理者面临的难题。文章结合战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法，构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系，并对该体系的构成模块及其内在的运作机制进行了深入分析和简要的说明。

战略性销售团队的目的是采用人员推销的方式与潜在的消费者进行沟通以建立起与顾客不同类型的关系，这些顾客关系是企业认为能够实现其市场营销战略目标而必须建立的，要评估和控制所有销售人员的活动，就必须有效地处理好人员推销职能中的人的因素，处理好组织内外的(特别是顾客)人的因素。但是在当前的理论研究与实务操作过程中，我们遇到了三个问题:一是如何将战略性销售管理与团队管理的相关理论与方法进行有机的整合，目前理论界对此鲜有研究;二是在战略性销售管理方面，如何超越由产品销售向关系销售的简单转变，系统地考虑绩效评价体系与销售责任的相

应变化:三是在上述两个问题的基础上，如何构建战略性销售团队的绩效评价体系。基于此，本文构建了一个模块化的战略性销售团队绩效评价体系来对上述问题进行探讨。

一、战略性销售团队绩效评价——一个模块化体系的构建

所谓模块是指半自律性的子系统，通过和其他同样的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统或过程。模块化体系由三个核心要素构成:一是结构，确定哪些模块是系统的构成要素，它们是怎样发挥作用的;二是界面，详细规定模块如何相互作用，模块之间的相互位置如何安排、联系，如何交换信息;三是标准，检验模块是否符合设计规则，衡量模块的性能。三个核心要素构成了看得见的设计规则的主要内容。

战略性销售团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，而对此目标与任务及其实现程度的测评即绩效评价的理论研究目前还较为分散，如Ingrain认为应该从销售额分析、利润率分析、成本分析和生产率分析四个方面来评价销售组织的效率;Stanton和Spiro指出，销售队伍的绩效评价指标主要有三个方面:销售量分析、营销成本和盈利性分析、销售人员的绩效评估;Cichell.i认为，应该从创造需求、客户鉴别、得到购买承诺、订单执行、客户服务、销售流程等方面评价销售团队的绩效;而徐芳指出，团队绩效的评价内容主要包括团队成员的工作成果、团队整体的工作成果和团队未来工作能力的改善三个方面，等等。基于上述观点，结合战略性销售与团队管理的相关理论，本文构建了一个基于模块化思想的战略性销售团队绩效评价体系(见图1)。

二、战略性销售团队绩效评价体系的模块化分析

1.作为引导模块的公司营销战略体系。企业整体、企业业务单元、企业营销和销售等各层次的战略整合为战略性销售管理活动确立了基本的战略导向。然而，要成功地实施这些战略就必须形成一个高效的公司营销战略体系。公司营销战略是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的。销售业绩如何是公司的结构、基础设施、工作方法、行为和资源配置之间有利互动的结果，任何战略的执行都会导致将竞争的重点转变成组织的能力。因此，战略作用于并影响到中间要素，它们又依次影响到公司的运作情况。公司营销战略是市场驱动战略实施的过程，其中心问题是如何为顾客提供优异的价值，而这种优异价值的实现和传递是通过将公司营销战略流程整合成一种框架体系加以完成的，同时，公司的营销战略体系也为如何评价这种顾客价值的优异程度指明了方向。

2.作为核心模块的团队生产力。战略性销售团队最为核心的也是最为直接的绩效测评内容无疑是该团队的生产力，为此，我们设计了战略性销售团队生产力的绩效测评指标体系(见表1)，这些指标的设立遵循的是以下原则:(1)指标应该是明确的;(2)指标应该是尽可能地达到或超过期望水平，并且是可以实现的;(3)指标应该是可以绩效跟踪检查和指导的;(4)指标应该是公司整体营销战略的体现，并在达成后能够对组织战略的实现产生重大影响。

3.作为动力模块的团队领导。战略性销售团队领导的绩效评价指标体系(见图2)可以应用到两个方面，首先，将该体系融会到公司的甄选体系中.使得公司的团队领导们保持一致的评价标准;其次，将该体系融会到战略性销售团队的管理体系中，以保证销售人员能够得到与胜任工作息息相关的行为与技巧的指导与反馈。

4.作为维系模块的团队关系。关系是打破团队成员间时空限制，使团队成员间的合作处于一种虚拟状态的关键，战略性销售团队成员的配置要随着销售任务的需要而改变，而任务的变动则要根据快速变化的环境和技术状况，以及与顾客、供应商、渠道成员和团队成员间的沟通反馈结果。因此，团队关系的维系作用就显得十分重要了，其绩效评价指标体系见图3。

5.作为支持模块的团队文化。团队文化是一种鼓励、激励和培养团队成员为达到和实现团队及组织目标，根据团队及组织价值观协同工作的组织体系，包括四个层次:(1)团队精神:认同公司的价值观、团队凝聚力、领导模式的协调分散化、多种思维模式和判断方式并存、鼓励风险和创新。(2)目标专注:团队目标的稳定性、团队目标的聚焦性、团队目标的业绩导向、团队目标的信息导向。(3 )服务导向:客户服务的精确性、优越性和创新性;任务目标的设定与实现维度;源于知识的高附加值。(4)能力导向:对能力的认可、追求和充分发挥;对能力上限的突破、调整与改善;对团队成员个人能力的萃取;基于能力学习的奖励机制。

6，作为发展模块的团队开发与改善。持续的开发与改善过程是在创造和发展一种环境，在其中团队成员能感受到领导者在听取他们的意见和建议，并得到来自领导的反馈。这一过程是联结公司战略与组织核心能力的纽带，同时既是战略性销售团队绩效评价循环的终点，也是下一循环的起点，其绩效评价指标体系见图4。

三、战略性销售团队绩效评价体系的简要说明

目前和未来成功的销售人员可能是一个很好的聆听者而不是诉说者，他应该与顾客发展长期的关系，而不是强调高压的短期推销技术，应该能够忍耐漫长而复杂的销售过程。本文所构建的模块化绩效评价体系通过引人持续的开发和改善过程，打破了传统销售过程线性的或是单循环的模式拘囿，形成了围绕客户关系建立和顾客忠诚培养的良性循环模式，并且使整个评价体系中各构成模块的功能得以充分发挥。

第6篇：销售团队管理范文

一、加快专业销售团队的组建提升保险销售能力

对于财产保险公司而言，要想能够更好地提升其保险产品的销售量，需要及时地调整营销模式，结合自身保险公司实际情况，组建一支专业保险销售团队。在进行组织专业销售团队过程中，应该通过以下几个方面的工作来开展。第一，吸纳专业人才。在组建专业团队前，需要通过多个渠道来引进新员工，通过社会招聘的形式，向全社会公开招聘具备专业知识、具备丰富工作经历、具备工作热情、具备可塑性的专业人才。第二，在公司内部进行调整。结合自身公司的实际情况，从公司内部调整一部分综合素质高，工作经验丰富，且对销售工作有一定热情的工作人员进入到一线销售团队当中，壮大一线销售团队的同时也能够有效激活内生动力。第三，从队伍中进行筛选。财险公司可以从人进行切入，把近年来销售业绩较为突出并且具备相应入职条件的人吸纳进销售团队当中。重点对其销售业绩以及品行进行重点考核，可以适当放宽其学历及年龄限制，在公司内部提供一条人晋升的专性通道。充分利用好现有资源，发挥出其专业特质，进入到公司组建的专业销售团队为公司服务。第四，增加团队成员归属感。对于新入员工，公司应该制定出相应的政策，让其能够在进入专业销售团队中时能够有一定的生活保障，增强新入员工自信心。对于内部调整进入到专业销售团队的员工，应该制定出合理的薪酬机制，增强内部员工的工作热情。对于晋升入职的人，可以让其担任团队负责人职务，增强人的归属感。通过制定出相应的政策，让所有进入到专业销售团队的工作人员能够发挥出最大化的工作能力，促进团队销售能力以及管理能力的提高。第五，在专业销售团队中，要开展传、帮、带的工作机制，让新入职员工能够在老员工的带动下，对整个财产保险销售业务进行详细地了解，并且能够以最快速度以及最佳工作状态投入到团队合作当中。同时，要加强对团队全体人员的培训工作，通过不断提高业务能力来调动起团队成员的创业积极性，让其发挥出自身创新能力，为团队销售带来新的动力以及思路，促进专业团队的销售业绩近一步提升。

二、合理化组织架构为销售能力提升提供支持

在管理上需要从多个层面来调整其销售组织架构，通过不断地对管理链条以及工作流程进行优化，来提高销售团队的管理以及服务水平。第一，建议在省级公司设置相应的保险产品管理以及销售渠道业务管理部门，通过相关产品管理部门来对整个保险产品实施管控以及协调工作，这个管理部门主要是针对产品线的整体业务为发展中心，结合实际情况制定出相应的发展策略以及产品效益规划。销售渠道业务管理部门，主要负责的工作是对保险产品的相关销售渠道进行管理，结合省级区域制定相应的拓展规划，并且与产品管理部门相结合，接受其部门的管理与指导。销售渠道管理部门，可以由产品线管理部门负责来进兼任，实现相关工作的对接，有利于后续开展的销售活动能够顺利开展。如果分别对不同部门进行分别架构，在一定程度上会增加整个管理运作的成本，同时也繁琐了管理链条，对于管控以及服务效率会存在一定的影响，导致业务无法得到持续发展。第二，建议在市分公司设置与省级公司相对应的组织架构。同时需要对具体目标客户的行业属性以及大客户的量级进行详细地设置。对于市级业务部门而言，具有一定的独立性，而且是一种独立核算的部门，所以市级业务部门负责人不需要在产品线管理进行兼任。第三，建议在县级公司进行组织架构设置时，不需要设置产品线管理部门。可以通过相应的客户渠道以及相应的业务设置来进行维护。这里值得一提的是，需要在这个基础上设置相应的业务拓展团队，并且在县级公司领导的带领下，认真执行上级产品线管理部门所制定的业务规划。

三、完善考核机制为提高销售能力提供保障

对于销售人员的考核标准制定时，应该在一个相对公平的基础上，制定出差异化、合理化的考核办法。不要对所有的销售人员实行同样标准的考核，需要综合考虑销售团队规模、发展的基数。同时要针对不同区域中所开展的业务指标来制定出相应的考核标准。结合实际情况来分析不同团队的综合增长速度，同时也需要根据某个区域内所开展业务的饱和度来适当调整考核指标。根据不同地区三年以内的经营效益以及不同的保险产品等差异性来合理分配财务资源。在制定具体分配政策时，要以综本成本为基准，对于赔付率较低的区域可以适当增加销售费用，在很大程度上可以调动基层公司的工作积极性，认真地把控好承保管控关，为客户提供更加优质的服务。不仅有效树立了公司形象，同时也能够促进效益较好的保险种类得到高速地增长。这里值得一提的是，在具体执行时应该控制好省级公司进行按保险种类进行配置销售费用上限与实际落地差异费用预算之间的矛盾，同时也需要控制好相关费用进行配置时的合理性以及规范性。

四、通过拓展财产保险销售渠道提高销售能力

1.加大电话销售以及网络销售渠道发展力度

当前许多保险公司开始了电话销售以及网络销售渠道的竞争。这两种销售渠道在一定程度上降低了整个财产保险产品销售的成本，并且改变了传统销售时所受到时间以及空间限制的限制性。我们可以通过借鉴欧美以及发达国家在电话销售以及网络平台销售保险产品的成功经验，加大电话销售以及网络销售渠道的力度，结合自身公司的实际情况，把这两个销售渠道作为未来的战略性发展方向。加大对这两种销售渠道的硬件投入，建立起能够与客户进行及时沟通与交流的网络平台及电话服务中心。认真制定出保险业务进行网络销售后的后续服务工作，不断地扩大保险业务电话以及网络销售渠道的规模以及市场占比，让财产保险业务能够顺应时代的发展同时，提高整体销售能力。

2.加强交叉销售渠道发展力度

所谓的交叉销售渠道，所指的是以客户需求为导向，通过对客户不同的需求进行满足，而且形成一体化的销售形式。对于保险行业而言，具有丰富的保险相关产品，工作人员在开展销售时，可以结合客户的不同需求来对其进行交叉销售。让客户需求得到满足的同时，也能够有效提高销售工作人员的销售业务，促进了销售人员销售能力的提升。

3.加强与中介机构的合作

在这个工作环节中作为财产保险公司，应该保持与其业务中介机构之间的良好沟通。通过与其之间形成的合作为客户提供更优质的服务，达到共赢的目的。财产保险公司可以通过契约形式，与其业务中介机构形成资源共享或者资源互换的运作，从而可以有效提高渠道拓展效率。同时，可以与当地一些汽车销售点进行合作，通过多元化的服务类型为汽车消费者提供汽车维修途径，并且换取到其销售点的车辆保险业务。让汽车消费者能够简化购买保险的流程，并且享受到优质全面的保险服务。此外，财产保险公司还可以与金融机构形成有效合作，为需要进行贷款的客户提供相应的保险保障服务，让金融机构能够得到相应的中介收入之外，还能够得到贷款企业风险保障，对于金融机构而言是一个非常好的选择。通过与不同中介机构间的合作，财产保险公司能够有效提高销售业绩，也能够让相关的工作人员提高业务知识，促进其销售能力的提升。

五、结语

第7篇：销售团队管理范文

1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

第8篇：销售团队管理范文

一、加强企业自身建设，营建品牌效应

企业加强自身体制建设，提高企业的认知识别力度。为销售队伍的销售工作提供稳健的背景支撑。只有如此才能带动销售队伍的积极性和忠诚度，才能有企业产品长远的销售渠道。提高企业的认知力度，加强每个销售人员对企业和企业产品的认可力度。俗语常说“三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖品牌”。那么销售的产品按照层次大致有以下三种选择：第一个是高质量高价格高端的产品，第二个是质量稍差价格中等的产品，第三个是低质量低价格的产品。面对以上三种产品我们的企业可以自行定位。小到各个企业，大到整个国际，中国制造长期以来处于第三种，也就是中国产品无形中是价格低廉，质量劣质的代表。根据商务部相关数据显示，2013年中国出口企业平均利润率为1.47%，2014年1-2月，进一步下降到1.44%。刚刚过去的广交会订单中中短单占90%，长单占10%。采购商对后市仍存疑虑，下单谨慎，出口企业担心政策调整和成本上升，不敢接长单，中国企业只见订单不见利润。面对竞争任何企业都在为了提高产品附加值努力着，只有提高产品的品牌效应才能获得市场定价权，才能赢得市场青睐。从而在基础上降低了销售成本的投入。因此品牌效应是企业自身建设的目标和方向，企业要积极建立自身品牌，将品牌与产品结合才能有效发展。恶劣的大经济环境背景下，产品的品牌效应更需要加强提高。环境背景恶劣，加之产品质量品牌效应低劣，那么很难获得国际买家的青睐。中国企业要加强产品技术含量，慢慢营建品牌效应，提高企业的核心战略地位。

二、建立健全有力的销售管理体制，实施阶层绩效制；

有规矩方能成方圆，因此要针对自身企业状况建立健全有力的销售管理体制，实现团队的秩序化管理。销售团队建设是企业的出路，同时由于自身属性决定销售团队的变动性大，所以要在改革过程中健全绩效制度，实施阶层绩效制，使效益落实到最底层手中，只有如此才能最大化调动销售团队中每个销售人员的积极性。面对疲惫无功的销售团队进行快速的改革，任何销售人员都害怕改革，同样企业也害怕。但是在短短的时间内大刀阔斧改革远远胜于小的修修补补，何况修补永远不及改革得来的那么完美。那么什么样的改革才是最佳的呢，那就是快速准确到位，找到合理最佳的销售渠道，然后重点组建专门渠道的销售团队，分渠道安置销售人员重新组建队伍。只有如此才能实现销售队伍的精简专，才能降低销售成本获得利益最大化。

三、严格挑选供应商和商，将源头和销售一体化宏观管理；

市场竞争严峻，企业如何生存下去是每个经济管理者重点关心的问题。销售成本的控制不仅要降低成本，而且也要以提高效益的前提下进行销售成本控制。一个企业存活依赖供应商和商，这两方是企业存活的合作伙伴。对供应商的控制。毫无疑问，供应商供货及时与否质量的好坏价格的高低，都会对企业最终产品产生重大影响。因此，对供应商的控制可以说是从企业的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用。目前比较流行的做法是在全球范围内选择供应商，其原因是为了能够有保障的获得高质量低价格的原材料，同时也可避免只选择少数几个供应商可能构成的威胁。大型跨国公司多采用这种方法。一个好的、高端的合作伙伴不仅能保证优质价低的产品来源，也能确保将你的产品推向哪个层次的销售市场。因此要依据产品定位，精炼的挑选供应商和商，选择低价高质的供应商和高端有效率的商，只有如此才能使销售工作事半功倍。源头和销售的一体化宏观管理能够将分散的力量整合化，互相协助将产品推向高层次市场。

四、精炼库存

培养精简、高效能的销售团队。精简高效能的销售团队，不是以量取胜而是以质取胜。一个优秀的团队只需要几个精干的管理者和销售者就远远高于销售人海大战。企业害怕对销售队伍进行大刀阔斧的改革，因为常规的销售队伍改革无非就是人员的裁切，在裁切过程中势必造成客户量的流失，因此不到万不得已很少在团队内部进行整顿。但是销售成本很大程度来源于销售团队的支出，因此不能避重就轻也不能固步自封的按照旧的方式去精简团队。形成健全有力的销售管理体制，销售团队是一个企业的外向型部门，更是一个企业存活下来的支撑。但是销售部门又有自身的特点，灵活多变，变动性、流动性大，因此需要健全有力的销售管理体制来掌舵。同时结合销售人员的素质和层次，灵活变通的制定相关的管理体系。比如在上下班绩效上灵活掌握，加强时间的宽松力度，加强工作弹性。从而在软实力上优于其他企业部门，让销售员工根深蒂固的忠于自身企业，为企业的长远健全发展提供保障。我国中小企业的发展也需要政府的扶持与帮助，政府应充分考虑到中小企业的特点，积极给予支持、鼓励中小企业，努力克服客观存在的困难，并不断强化自身各项管理措施，针对中小企业的特点，制定可操作性强的法律条款，发挥法律的作用。

参考文献

[1]常勋.财务会计四大难题［M］.中国财政经济出版社，200（501）

第9篇：销售团队管理范文

那如何才能成为一名卓越的销售主管呢？

卓越的主管必须要有卓越的领导能力！而卓越的领导能力是从领导自己开始的，所以要成为一名卓越的销售主管，首先必须学会两大自我修炼！

第一大修炼：改变自己的状态

状态决定结果！一个人的状态要死不活，要想让他把工作做好，那是不可能的，什么样的状态就会产生什么样的结果。销售团队业绩不理想都是团队状态不理想造成的，团队状态不理想又是受销售主管状态影响的。所以要想团队创造好业绩，销售主管必须要有好状态。

1、 要有清醒的状态

人只要有清醒的状态，在别人张皇失措时，才能保持镇静，克服困难；人只要有清醒的状态，在别人傲慢轻敌的时候，才能脚踏实地、思虑周详，从容迎敌。

清醒的状态是作为一名卓越销售主管每天必备的状态之一；只有销售主管保持清醒的状态，才能理出清晰的销售思绪；只有销售主管保持清醒的状态，才能有一个清醒思维去应对销售问题；只有销售主管保持清醒的状态，才能领导销售团队清楚的朝目标前进。那销售主管如何才能保持清醒的状态呢？

销售主管要保持清醒的状态必须按照以下5大原则进行改变。

（1)、改掉不好的生活习惯，保持良好的睡眠时间，早睡早起。

(2)、必须长期坚持一项体育运动，要有一个良好的身体素质。

（3）、要有一个健康的饮食习惯，要吃好早餐，不能爆食爆饮。

（4）、多动脑筋，勤于思考，思考是锻炼大脑的最佳方法。

（5）、保持空气清新、常做深呼吸，保证大脑供氧

（6）、必须要有一个清新的外表形象和干净整洁的穿着，给人一种干练的气质。

2、要有激情的状态

激情就是动力，激情就是效率！

激情是人的主观能动性的一种表现形式，是一种可贵的工作品质。激情于人，犹如“吹动帆船的风”，是做好工作、成就事业的内在动力。人在激情的驱动下，往往能最大限度地发挥创造潜能；缺乏激情，如同没有经过撞击的燧石，只有潜在的能量。激情是可以推动一个人持久专注、高效的工作的能量。

所以具备工作激情是成为卓越销售主管的重要的条件，只有销售主管有激情，销售员才有激情，团队才有激情，团队才能有动力。团队有了动力才能产生团队的效益。

销售主管要想长期有激情，必须先学会创造激情的5大方法：

（1）、干一行，爱一行，不要心猿意马，每个行业和企业都一样。

（2）、找到自己的需求，明确自己的目标，有了明确的需求和目标才会产生动力。

（3）、要有强烈的企图心。

（4）、要有远大的报复和令人折服的目标意识

（5）、学会清晰掌握行业的现状和以后的发展方向，并且能清楚的描述出来。

第二大修炼：改变自己的心态

心态大于能力！要成为卓越的销售主管必须明白，领导不是大爷和权威，领导的核心不是让员工怕你，而是让员工爱你。领导不是高高在上，领导是引导和帮助员工成长和成功。

所以要成卓越的销售主管必须要有以下6大心态：

1、 销售员能力不行就是主管能力不行的心态

销售团队是销售主管领导的，销售主管有教育培训的责任和义务，如果销售主管不会培训员工，就是不合格主管。如果员工事情做不好，就是主管教育无方，管理无能。

2、 敢于承担团队责任的心态

销售主管就是销售团队责任承担者，千万不要做出成果是自己的功劳，出现责任是销售员过错。作为销售主管，如果想得到应得的利益，就应该敢于承担责任，如果不敢承担责任而去取得利益，那就是一种盗窃行为。只有销售主管敢承担责任，销售员才敢承担责任。

3、 帮助销售员实现目标和梦想的心态

销售主管必须把帮助销售员获得成功当做主要工作。只有销售员获得成功，团队才能获得成功，团队获得成功，销售主管才算成功。

4、 不怕销售员超越自己的心态

很多销售主管很担心下属的能力超越他，怕员工太优秀，功高盖主，把他的光泽掩盖住，甚至怕其取而代之。于是处处打压排挤优秀下属。其实这是销售主管一种不自信的表现。再优秀的员工都是你部署，都是你销售团队的一份子，团队优秀者越多，团队业绩就越好，只要团队有业绩就是主管的功劳。而且能领导优秀部署的主管肯定比优秀的部署更优秀。

5、 对产品绝对自信的心态

销售员能否推销出企业的产品是由销售员对产品自信的程度决定的，销售人员对产品自信程度又受其销售主管所影响。要想销售团队业绩好，销售团队必须要对自己的产品够自信。要想销售团队对产品够自信，销售主管必须比部署更自信。

6、 对销售目标坚定不移的心态