二次创业精选(九篇)

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第1篇：二次创业范文

月8日，一个值得纪念的日子。

四年前的这一天，北京奥运会盛大开幕。蒋小林，这个高个南方男人，正带领着元培翻译的团队，在为奥运赛场提供口笔译服务而奔波忙碌。

翻译新闻稿7800余篇，以十个语种计算，合计78000篇，口译新闻会1100多场；参与北京奥运会语言服务的译员超过了1700多名，赛时翻译服务的专业译员400多名，外籍翻译160余名，涉及44个语种；奥运赛时译员被分成早中晚三班，实行全天候24小时运行；除了赛时翻译外，还承担了奥运筹办期间大量的新闻稿、官方文件、运行规则、观众指南、安保手册、运动员、教练员、裁判员等各种人员简历以及比赛项目介绍等大量文稿翻译……

在奥运百年历史上，由一家企业承担整个翻译服务工作，还是第一次。元培翻译做到了，而且做得超级棒。蒋小林和他的元培翻译以黑马快剑的姿态，一战成名，演绎了一个高成长企业的成功传奇。

北京奥运会，成就了元培翻译发展的一个巅峰。

4年后的这一天，奥运圣火在伦敦熊熊燃烧。此刻，元培翻译在干什么？

此刻，蒋小林正坐在位于中关村北大街123号华腾科技大厦的元培翻译培训部开放式办公室里，会客、开会、讨论、签字、忙得不可开交，也不亦乐乎。

战略崛起

对元培翻译总裁蒋小林来说，赢得奥运会，只是一个开始。

蒋小林说，2008年北京奥运会以前是元培的第一次创业，2008年以后，元培开始了第二次创业历程。和第一次创业不同的是，这一次，元培翻译提供从线下服务向线上线下服务发展，产品从一个大类向两个大类发展，也就是从语言服务到产业情报信息服务的发展。

第二次创业的元培，声音小了，曝光率低了。有媒体报道元培是在转型，这被蒋小林否认了；相对于奥运之前的“快”发展，如何看待奥运之后元培的“慢”发展？这样快慢的提法也被蒋小林否定了。

“我们的发展并不慢，奥运巅峰过后的这四年，元培静下心来，专注于自身的发展，同时为下一个4年的再次腾飞而准备。”

2011年，元培完成了整体的战略崛起，成为现代化生产的全球语言服务供应商和产业情报供应商。4年来，元培翻译从最初单纯的语言服务，逐渐拓展到包括产业情报信息在内的8个板块上百项服务产品，形成了一个生产中心（南京）、四大运营中心（北京、上海、广州、西安）、十二家分公司、四十家办事处的服务格局，覆盖全国主要城市，并在北美、欧洲等地区设立了海外服务机构。

基于互联网大背景，元培翻译的定位将现代通讯终端和人工服务语言需求结合起来，为全球客户提供语言服务，这跟传统翻译有非常大的区别。蒋小林认为，在信息化的大背景下，依靠技术驱动，从传统的生产企业向现代生产企业转变，这恰好是元培这几年来最核心的变化和发展优势。

对于4年来的低调，蒋小林毫不讳言，4年前，元培翻译比较关注的是品牌和营销。2008年后，元培翻译更专注于内部技术创新和研发能力的提升，这是元培翻译第二次创业期间最核心的东西。

技术驱动

蒋小林希望，元培翻译担起利用语言服务实现全球信息交流无障碍的目标任务，运用现代科技，为用户提供方便、快捷、高效的语言解决方案，做到“知天下，行世界“，从而带领语言服务产业取得更大的发展。

2011年10月，元培翻译在北京宣布推出基于云计算的多语言服务平台。该平台包括在线笔译、在线口译、产业情报、译员工场、环球博览五大内容板块，可利用移动通讯工具，针对任何企业用户及个人用户开放。

据介绍，元培翻译的多语呼叫中心计算机后台能支持同时容纳上千万人在线服务。只要通过一个手机，再连接元培翻译的计算机后台，通过人机交互的模式，个人就能便捷地享受元培多语呼叫中心提供的语言服务。

语言数据库即“语料库”是元培翻译多语呼叫平台的一个亮点。截至目前，经过长期的翻译积累，元培已拥有多达4亿条实用性极强的语料库资源。“在线翻译这一块，我们的中文到外文和外文到中文“平行语料库”比Google还要强，目前这个技术我们排名世界第一。”蒋小林介绍，把习语通过数据库的技术匹配进行语义匹配，必要时增加人工修正计算机处理的结果，元培翻译的商业应用目标更明确。

对元培翻译来说，这些年的技术研发都是语言信息技术的基础性工程，是必须攻克的事情。“元培在语音信息技术上每前进一步，对后来者而言，都是垒高的一个门槛，要跨越我们，没那么简单。”

蒋小林的目标是要借助计算机系统和互联网平台，以人机结合的模式，彻底取代国内现有的在线翻译业务。

掘金情报

“从来不跟在市场屁股后面跑”，在思考市场机会时，蒋小林想法很明确，他把中国经济发展以30年为一个周期划分。他认为，企业必须找准每一个时期涉外经济的不同特质。对外开放的大时代中，涉外企业越来越多，对语言服务和产业信息情报的需要也越来越多。“这个需求，就是一个巨大的市场，也是一个巨大的金库。”

元培翻译的市场调研结果验证了他的想法。统计数据显示，我国企业涉外语言服务的市场价值巨大：平均每个企业每年花在语言和情报信息中的费用是18万元，中国目前有1790多万家涉外企业，以元培翻译未来在这一领域占10%份额计算，这一市场的规模上千亿元。而此前我国情报信息服务市场基本没有形成起来，元培翻译充分利用自身的品牌、技术、人才等优势，果断进入，开辟出产业情报信息市场。

第2篇：二次创业范文

非典型成才方式

大部分巴西球员的成名之路可以归纳为两种：一是先在国内的豪门俱乐部打出名气，然后登陆欧洲，从二线联赛或是五大联赛的中下游球队踢起，取得逐渐攀升的成就，罗纳尔多、罗纳尔迪尼奥均是如此，他们在欧洲的前几站并非豪门，这是一个在欧洲将潜力释放为能力的逐步成长的过程；另一种则是在巴西国内联赛大红大紫，而后直接被欧洲豪门招纳，可谓高起点无缝对接模式，例如卡卡、帕托、罗比尼奥和即将登陆欧洲的内马尔。反观巴斯托斯的成才路与此二者截然不同，实可谓颇受幸运女神的眷顾。

1983年，巴斯托斯出生在巴西东南部南里奥格兰德州的港口城市佩洛塔斯，他的父亲做过农民种过水稻，也当过码头工人。和所有巴西男孩一样，巴斯托斯从小喜欢足球，但家里无力供他加入职业队受训，小巴斯托斯只能在当地的足球学校学习。巴斯托斯15岁的时候成为了佩洛塔斯俱乐部少年队的一员，当时佩洛塔斯俱乐部有意将包括巴斯托斯在内的一批孩子送至更高水平的俱乐部受训，但在他们与圣保罗等大牌俱乐部的少年队踢了一个赛季的锦标赛后，巴斯托斯这一批15岁年龄段的孩子不幸被各大牌俱乐部全面否定，没有一家高水平的职业俱乐部愿意从他们当中选拔苗子。

这一年的失败经历，对巴斯托斯和他的家庭触动很深，父亲甚至劝儿子转行到码头做工，学个一技之长，不要再追求那虚无缥缈的职业球员之路，但巴斯托斯坚持住了踢球的信念。17岁时，巴斯托斯进入了佩洛塔斯青年队，并参加了两年的巴西低级别业余队联赛。在这两年里，巴斯托斯为了能打上更多的比赛，踢了所有左路位置，多元化的历练造就了巴斯托斯如今的全能，在国家队他是左后卫上雷打不动的人选，在俱乐部，他又更多出现在偏向进攻的边锋位置。

由于总是客串各种各样的位置，使得巴斯托斯被佩洛塔斯评定为难以定型的球员，俱乐部也因此迟迟不肯为其注册巴西职业联赛资格，以至于巴斯托斯18岁时，仍然只能代表青年队踢业余联赛。人生的际遇总是出乎人的意料，在巴斯托斯最迷茫的时候，命运女神将手伸向了他。2001年，一名费耶诺德球探向东家推荐了巴斯托斯，闻听球队“废柴”被青睐，佩洛塔斯欣喜异常，为了促成巴斯托斯加盟荷甲豪门，俱乐部和这名球探为巴斯托斯开出了“能适应左路任何位置的极具潜力的攻击型球员”的评语，最终巴斯托斯在2002年如愿被费耶诺德带走，转会费区区30万欧元。

职业生涯坎坷路

费耶诺德引进巴斯托斯后，并未让其留队，而是将他租借至荷甲的另一支球队鹿特丹精英，这样一来既能锻炼巴斯托斯以适应荷甲氛围，也可近距离考察巴斯托斯的真实水平。新的挑战更加严峻，巴斯托斯在鹿特丹精英的日子犹如噩梦，以主力身份出战28场没打进一个球，赛季结束后就被退货。糟糕的表现使得再也没有其他荷甲球队愿意租借巴斯托斯，经过费耶诺德多方联系，2003年，巴斯托斯返回了巴西，租借加盟巴拉纳竞技队，巴斯托斯在2003年下半年代表巴拉纳竞技出战9场，仍然寸功未立。

2004年，费耶诺德、巴拉纳竞技和格雷米奥三家俱乐部经过协商，巴斯托斯又被租借至格雷米奥队。这一年里，巴斯托斯代表格雷米奥出战18场，打进4个球，在经历了三年的痛苦生涯后，终于收获了自己职业生涯的第一个进球；2005年，巴斯托斯又离开了格雷米奥，被租借至费古埃伦斯队。此时，由于费耶诺德与巴斯托斯的合同已经结束，根据巴斯托斯在巴甲联赛的注册权，他的所有权也顺理成章地转移至巴拉纳竞技，成为职业球队的一员曾经是巴斯托斯梦寐以求的目标，如今的巴西人却高兴不起来。好在这一年巴斯托斯的数据和场上表现有了很大提高，在29场巴甲联赛里打进了10个进球，在进攻人才济济的巴甲占据了一席之地。

少年时代便被欧洲豪门看中的巴斯托斯显然不能满足混迹于国内的联赛，历经坎坷奔波后，巴斯托斯于2006年再次返回欧洲，加盟了法甲的里尔队。此时的巴斯托斯日臻成熟，欧洲“二进宫”的他开始了职业生涯的蜕变，每个赛季都有惊人的进步。2008-2009赛季法甲联赛，巴斯托斯代表里尔队出场37次，几乎全勤的他打进14球并助攻9次，在射手榜排名第五并荣膺助攻王，成为了法甲历史上第一个同时进入射手榜和助攻榜前五名的球员。

是金子总会发光，巴斯托斯优异的表现不但证明了自己的实力，也提升了身价，2009年7月16日，巴斯托斯在法甲豪门里昂队的四年合同上签下了名字，从而完成了转会费高达1800万欧元的交易，一举震惊欧洲足坛。在里昂的处子季里，初来乍到的巴斯托斯在法甲联赛和欧洲冠军联赛中43次出场31次首发，一共打进13球。巴斯托斯很快迎来了职业生涯的巅峰时刻，2010年2月22日，法甲联赛里昂客场对阵索肖的比赛中，第5分钟巴斯托斯一个25米开外的直接定位球宛若穿云箭首开纪录，第24分钟一个胸部停球后的左脚暴射恰似冲天雷梅开二度，仅仅一分钟后一脚尽显技术功底的小角度凌空一击完成帽子戏法，而这一切，仅仅发生在短短的20分钟内，谁又能想到，这个在左路“为所欲为”的攻击手，三年前还曾被多支球队退货。

卡洛斯二世的新生

在加盟里昂之前，巴斯托斯从未入选过星光璀璨的巴西队。2009年10月28日，对于刚满26岁的巴斯托斯是一个永生难忘的日子。下午两点，巴斯托斯接到了妻子打来的电话，并获知了入选了邓加的国家队名单的消息，整个下午，他们欣喜若狂地奔走相告，把这个好消息告诉每一个亲人和朋友，因为他们知道，这时候距2010年6月11日只有仅仅不到8个月了，此刻的入选极有可能预示着巴斯托斯将登上世界杯的赛场――这是每一个巴西球员从小便怀有的梦。

2009年11月15日，巴斯托斯终于完成了在巴西国家队的处子秀，他在巴西1∶0战胜英格兰的热身赛里司职左后卫。赛后巴斯托斯表示：“只要能为国家队比赛，让我打任何位置我都愿意！”尝尽成长艰辛的巴斯托斯深知机会来之不易，通吃左翼，能从左后卫打到左边锋位置的巴斯托斯逐渐成为了邓加心目中的王牌，在历经仅仅三场热身赛后，就已经坐稳了巴西主力左后卫的位置，时至今日，巴斯托斯一直把持着国家队主力的位置，将皇马猛将马塞洛挤在身后。

第3篇：二次创业范文

通过“村村通”和“户户通”工程的建设，广电网几乎覆盖了国内所有的家庭用户。也就是说，绝大多数家庭的电视屏幕，接入的还是广电网。但是最近几年，受乐视TV、小米盒子、PPTV.优酷土豆以及视频APP等新兴视频提供业态的冲击，很多地区的广电用户的离网率在不断提升。

在未来三五年的时间跨度内，有线电视运营企业乃至整个广电行业不会受到太大的压力和冲击，但长远来看，这种趋势所造成的威胁是致命的。

回归

回顾广电企业的几次转型来看，无论是最初的三网融合还是眼前的OTT TV来看，都是被动的跟着别人的步伐和节奏在走，甚至有点病急乱投医。以三网融合业务为例，广电行业投入巨大的人力和物力，但是结果可以用惨淡来形容，真正的家庭宽带用户还不足千万，这相对于庞大的广电用户群来说，都可以忽略不计。

在转型发展之路上，广电企业走了一圈却又回到了原点。如华数传媒董事长兼总裁励怡青在第三届ICTC钱塘论道论坛上指出，广电企业应该直面所面临的危机与挑战，立足自己的基因和优势，重新思考、重新架构、重新定位，更为大胆的去寻找一条适合广电企业发展的道路，而不是寄希望于所谓的曲线救国。对此我们可以称之为广电企业的二次创业。

的确，广电企业最为核心的资源和竞争力是其优质、高速的视频专网，而且正在演进为双向通信的下一代广电网。这张网覆盖的广度和深度以及带宽容量都是任何一个竞争对手所无法比拟的。广大民众都高度认可广电网的权威性，这一信任成为广电企业开展业务的基础。

当下，虽然网络电视和各种盒子受到追捧，但是民众并没有放弃电视这――终端，只是放弃了广电网络，更具体说是广电的运营服务模式。这必须给广电行业以警醒，注重用户体验，尊重用户的个性化需求，创新运营模式，充分发挥自己在网络覆盖和视频内容方面的优势所长，从而留住用户。也就是励怡青所说的，“回到我们的主业上，回到我们的主渠道上，回到我们的主阵地上”，不要被别人牵着鼻子走。

一个很好的例子，求索频道是华数重磅推出的纪录片付费频道，是一次内容制作和运营模式的试探性创新，取得了很好的结果，让整个行业开始重新审视“付费”的运营模式。截至目前，求索频道拥有节目超过3000小时，其中，中国独家节目占比高达90%以上。加强“体验”是求索频道未来发展最大的特色，相关出品方会根据节目内容设计的“私人定制旅行”。

此外，结合大数据支撑和成熟的云服务技术支持，华数在杭州地区上线了“E直播”、 “电视淘宝”、 “全民大拷问”、 “大牌直播间”等内容产品，这几款产品的一个共同特征就是“以用户为中心，注重个性化和体验”。

不盲从，将自己的资源、优势和潜力发挥到极致，从而成为家庭的娱乐中心，这便是华数二次创业的核心。

融合

但是在广电企业的二次创业中，有一个事实或者说趋势不能被忽略，那就是广电网与电信网、互联网之间的融合，也就是俗称的三网融合。这种融合其实更多的是思维方式和服务理念的融合，互联网思维和电信运营服务理念是广电企业需要弥补的短板。

国家新司出版广电总局广播科学研究院院长邹峰说： “没有互联网，或者不融合互联网，我们只有死路一条。广电行业的未来发展固然不能忘了自己的固有优势和基因，也需要开放的心态和胸怀，知识和经验没有地域和行业属性，应该充分借鉴和利用。”

广电网络企业在互联网化的市场中，首先必须要尽快的扩张用户规模，在市网整合基础上积极整合各省之前看不上的县级网络，努力形成全省一张网；其次还要更多的在省与省之间寻求业务合作的可能，在互联网化的环境下，只有抱团后的规模化运营，才是广电网络发展的必备基础条件。

在互联网的转型上，有一个角色对于广电企业来说是缺失的，那就是产品经理。广电企业当引入互联网的产品经理这一角色，重新构建产品研发与创新体系、用户运营与营销体系，彻底实现“以用户体验为导向”的转型。

广电网络有3大基本属性：媒体、信息和文化，这也决定了其巨大的发展空间。邹峰认为，以智慧城市为代表的城市信息化建设正处于蓬勃发展期，这将成为广电行业未来增长的另一极，广电企业应该充分参与其中，不能掉队。

甘肃省广播电视网络股份有限公司已经在做这样的工作。他们依托自己的网络花了两年的时间在敦煌进行了智慧城市、智慧社区和智慧家庭的试点，建设了敦煌市社会管理信息综合平台、社会管理指挥中心、便民呼叫中心、智慧交通控制中心以及天眼视频监控工程，已经取得很好的示范作用。

第4篇：二次创业范文

通信这棵大树，已经走过营造主体躯干的时代，在那个时代，中国光纤光缆经历了从无到有、从小到大的成长过程，截止目前，中国已是年产光纤4000万公里的光纤光缆制造大国。但伴随着通信业务飞入寻常百姓家，通信这棵大树需要顺应枝繁叶茂的趋势，作为“枝叶”的光纤光缆也将面临第二次创业。

截止目前,我国六大基础电信运营商所用光缆长度达432.2万公里，所用光纤约8072万公里。同时,国家出台的2006-2010年国家信息化发展战略，提出了我国向信息化社会迈进的战略目标。这无疑是对中国电信业提出的新任务和发展机遇,同时也将为中国通信线缆和光纤光缆产业进一步的发展，提供良好机遇。

成就企业战略制高点

实际上，率先进行二次创业战略的厂商不仅在2002年到2004年的产业低迷中存活了下来，而且还进一步巩固了其优势地位。

随着通信事业的发展，我国采用了与国外光纤生产企业合作的方式，先后成立了西古和长飞两个光纤光缆合资企业。特别是长飞公司的组建，第一个在引进全套先进生产设备的同时，成功的从荷兰菲利浦引进了先进成熟的生产工艺和先进的企业管理模式。长飞发展的实践证明，选定好的合作伙伴，引进先进工艺技术和先进企业管理模式的决策是十分正确的，长飞的组建和发展，才真正建立了规模化的、现代化的国内光纤光缆企业。

来自中金公司的一份研究报告表明，2007年全国76%的光缆市场为长飞、亨通、富通、中天和烽火5家公司所占有，这5家厂商也占有了全国68%的光纤市场。

值得注意的是，这些高份额市场占有率的厂商在经历了产业振荡、反倾销等一系列事件后较之从前也多了一分成熟和理性，他们都有着这自己独特发展思路和市场空间。长飞集团技术和品牌并重，富通拥有自己的预制棒技术，亨通培育了品牌影响力，中天则是扛起了中国特种光缆的大旗。作为回报，这些企业特质也成就了高份额的市场占有率。

亦是守业

在细数前三十年的辉煌业绩的同时,中国光纤光缆不得不面对如此现实:整个行业利润率偏低,大多数企业利润下滑。据悉，目前除中天和烽火以外，其它企业利润率都维持在百分之十以下，长飞总经理徐锡州日前也对这一趋势表示了担忧，他说，光纤光缆整体盈利能力还在呈继续下降趋势，尤其未来预制棒也加入行业竞争以后，光纤光缆将彻底面临全产业链范围的竞争，未来市场将更加残酷。残酷的现实已经向行业提出，辉煌之余还得考虑如何收住这份辉煌。

所以，这二次创业已不简单是以时间为界定的企业发展，而更像是应对市场残酷的自我拯救，这就要求企业从粗放销售向品牌经营转变，从普通产品向丰富特种产品转变，从低技术含量产品向高技术含量产品转变，从靠量取胜到量、质结合取胜转变。

与此同时，企业要保证一定的销售量，保证既有的市场地位，就必须根据市场做出向高需求量产品方向转型的举措。实际上，在经过前几年的干线建设之后，目前光纤光缆市场已经开始向城域网、接入网和特殊专线网络转变，这一转变的直接结果是行业通用光缆需求在降低，特种光缆、室内光缆、海底光缆市场份额在增加。

在率先以特种光缆为主打产品的中天身上，我们看到即使在整个行业普遍利润比较低的情况下，他们仍旧可以保持高于10%的利润率。

而对于正在转向这一市场方向的企业来说，对于市场走向也有着比较清醒的定位。亨通光电总经理钱进林说，亨通光电的未来一大发展目标就是特种光缆，并且要争取做到行业前茅。

拟订强国之约

经过近几年的低位调整，中国光纤光缆产业步入了一个平稳发展的阶段。有专家预测：光纤光缆产业在3G市场、IPTV、FTTH需求的带动下很快将更大范围铺开。光通信产业正面临着新一轮的发展机遇。

但是业内人士也清醒地认识到，目前我国掌握光纤预制棒生产核心技术的企业还太少，和国际光纤巨头相比，我国企业的实力和竞争力还明显不足。在日前结束的中国光纤光缆30年大会上，专家对光纤光缆产业未来发展提出了六大发展战略：技术战略、人才战略、质量战略、服务战略、管理战略、资本战略和国际化战略。

技术战略即通过开发技术含量高、工艺先进、具有自主知识产权的产品在新的市场上找到突破口；人才战略即构建一个又扎实基础的人才金字塔；质量战略即通过现代化的管理方法和质量认证体系来保证产品质量；服务战略即提高售前、售中和售后的服务质量，转向服务型企业；管理战略即通过现代管理理念，加强企业内部信息化，提升企业竞争力；资本战略即以改制、重组、合资、合并、合作、联合等资本运营方式将企业做大做强，优化产业结构；国际战略即加大国际化步伐，做好准备应对更激烈的国际市场竞争。

与此同时，与会厂商代表也纷纷表示，国内企业应该抓住目前良好的发展机遇，争取在核心技术、高附加值产品和知识产权方面有所突破，让中国真正从一个光纤光缆大国走向一个光纤光缆强国。

链接趋势

网络

三网融合成为现实。光纤到户(FTTH)在中国的城市和人口集中的乡镇实现了普及，办公场所和居民家庭的电话、电视、互联网通过一根光纤传送，三网合一成为现实。可视电话和远程视频即时传送成为人们工作和生活中不可或缺的部分。

3G和4G的普及。3G和4G的普及改变了人们的工作和生活方式，办公室已由一个固定场所改变为随人而动的流动办公室。三网合一的功能延伸到可随意移动的个人化应用领域。

实现全光传输。传输网实现了全光传输网络，单波道40Gb/s的速率和波分复用、色散管理、光放大等技术普及应用到各类网络中，电信网络升级为NGN网络，实现了软交换和网络智能化。

光纤

形成完善的制棒和拉丝产业体系。我国已形成了完善的制棒和拉丝产业体系，有2-3个光纤产业集团。自主设计和生产国际上同期最先进的诸如G.652C、G652D、G.655、G.656、低弯曲损耗光纤、单模多模复合光纤、新型多模光纤(可用于10Gb/s以太网)等各类新型光纤，产能可满足国内光纤市场(中国的光纤市场规模可超过美国，居世界第一)需要，并有较大比例出口。

我国可自行设计和生产光纤制棒和拉丝的设备。OVD、VAD以及其他组合等技术的设备均包含我国的自主知识产权和专利技术。制棒工序中芯棒的沉积速度达到15g/min，包层的沉积速度达到100g/min，拉丝速度达到3000m/min，可普遍拉制直径超过150mm的预制棒。

原料全面实现国产化。制棒和拉丝所需的石英管、SiCl4、GeCl4、优质光纤涂料、氦气等原料均可由我国的相关企业生产和提供，全面实现了国产化。

新型光纤形成规模化产业。聚合物光纤(POF)和光子晶体光纤等新型光纤已形成规模化产业，普及应用到通信、医疗、汽车、广告、军事等领域中。

光缆

OPGW、海底光缆等特种光缆形成了规模产业体系。1000kV以下输电线路均采用我国的OPGW产品，近海和海洋海底光缆我国企业均可供货，国际海缆市场我国已占有相当份额。特种光缆市场份额大幅上升。

室内光缆、气吹光缆、FTTH专用光缆等已构成市场主流。管道资源的应用方式、光缆敷设技术均发生了革命性的飞跃。缆内光纤类型配置、光缆单元的组合、光缆或其单元的敷设更加随意、自由化，气吹敷设成为敷设技术的主流。

第5篇：二次创业范文

成立三年以来一直为淘宝做女性导购服务的社会化电商蘑菇街，从2013年10月12日起开始第二次创业，自建交易体系，走上社会化平台电商之路。仅仅两个月后，就取得了1.2亿元的月交易额。2014年最新数据已经接近两亿。“2014年的交易目标是30亿、2015年为100亿，我们为自己定了非常保守的目标。”蘑菇街联合创始人岳旭强对《中外管理》表示。

有很多人惊讶，蘑菇街凭什么？据了解，2012年类似于蘑菇街的这种社会化电商网站超过60余家，而从2013年8月起，淘宝陆续关闭了包括美丽说等在内的淘宝客的流量入口，它们赖以生存的导购佣金收入分文没有了。现在除了美丽说（后改名无忧购）和蘑菇街以外，其余非死即伤，能找到出路的并不多。

在岳旭强看来，无论是企业主动或者被动的二次创业，找准“基因”突破口很重要。一次创业的积淀不仅不要当做包袱，而要在其中深度挖掘，仔细思考和衡量，然后才能找到符合自己企业DNA的发展之路。

这条路，本质是消费者的选择

企业一次创业求生存，二次创业则求发展。

与第一次创业相比，第二次创业的路径选择反而更要慎重。因此相较之第一次创业的一穷二白，二次创业要顶着很大的压力。“因为输不起，蘑菇街创业三年来集聚7000万女性会员，还有蘑菇街100多名辛苦打拼的团队，我们不能辜负他们。”岳旭强说。

虽然外界看来，蘑菇街的二次创业多少有些被动。但其实，蘑菇街对此次市场的变化，并非毫无准备。在坊间疯传蘑菇街将被阿里巴巴收购期间，蘑菇街已经在酝酿着自己的电商之路。其平台电商的推出原定在2013年12月，而淘宝忽然关闭流量入口，使他们不得不在2013年10月中旬提前推出自己的电商平台。

那么，蘑菇街怎么确定自己二次创业的基因突破口？

蘑菇街的7000多万会员，她们很喜欢逗留在这个平台上晒搭配、聊时尚、秀美装。这些在为淘宝做导购时原有的蘑菇街都能满足，但是她们不能在这个平台上立刻买到自己喜欢的宝贝，总有意犹未尽的感觉，而这也是创业三年来一直困扰蘑菇街高层的一点。

当然解决这一点，自己去做交易平台，对于蘑菇街来说会有很多困难，比如店铺不够多、由此带来的管理实力不可能立马提升等等。但是，如果在这个平台上给到这7000万女性会员最想要的，只有走上社会化平台型电商这条路，实际上这也是消费者自己的选择。

即便如此，对此次转型，蘑菇街内部还是颇具争议。蘑菇街可以往上游走，选择做媒体，继续为女性消费者提供专业的购物指导等服务，甚至可以做纸质杂志；第二条路是像京东那样成为买卖型电商（即自买自销）；第三，是像淘宝那样做社会化电商平台。尤其在后两条路的选择上内部也有过分歧，本着轻资产并更好发挥导购优势的角度，蘑菇街选择了第三条路。

不过，蘑菇街虽然拥有大量用户，但是市场号召力毕竟有限。为了克服蘑菇街走社会化平台型电商的诸多不利，其平台的具体操作选择了介于二、三条路之间，即优店优品。邀请并遴选优质店铺加入蘑菇街优店系列，最先入驻的优店为300家，蘑菇街组建专业团队，将所有产品样品进行检测，包括布料做工等等几十道工序，审核不合格就下架。

优店的选择大致从月销量、好评率、时尚度等几个维度来选择。目前蘑菇街优店优品提供的产品仅占所有产品的10%，在2014年6月左右，预计将这一比例增加至80%至90%。引进的优店数量达到3000家至5000家。

二次创业=基因重组

路径选择与原有基因结合后，具体战略实施层面又怎么与企业基因契合呢？

蘑菇街选择的介于买卖型电商和平台型电商的做法，一定程度上解决了买卖型电商重资产（需建仓储物流等）和平台型电商无法把控质量的两难。其实天猫在淘宝商城的阶段，也做过一段的商品检测，后来由于店铺数量增加而不得不最终放弃。“当然蘑菇街目前的店铺还是不够多，虽然我们在上线最初的两个月均实现了1.2亿的销售量，但是只用到了蘑菇街全网流量的1/4，3/4的流量去了淘宝等频道，只能帮淘宝免费引流。”岳旭强表示。

但创始人不打算无限制地扩大规模，即优店数量就控制在3000家至5000家之间。“这是由蘑菇街的基因决定的，与淘宝从商家入手不同（追求商家数量和对商家进行管理）的是，蘑菇街从创立之初就是从消费者角度思考问题。商家只有优而精，在我的平台上盈利着、成长着、滋养着，才不会陷入价格战的泥淖中，才能有更多的精力思考设计和把握时尚，更好地为消费者提供服务。”岳旭强表示。

一直以来，蘑菇街走的是高科技轻时尚的道路，通过大数据和系统分析来为用户提供购物决策，自有交易平台建立后，蘑菇街将继续沿着这条路走下去。人与技术的有机结合，是蘑菇街满足消费者需求的两个因素。“比如：最近韩剧《来自星星的你》热播，我们的时尚编辑就将这一元素用在购物活动策划中，而机器不可能知道这一点。”蘑菇街公关总监徐达说。

第6篇：二次创业范文

明月海藻公司走过了15年。回顾这15年，企业的改革改制激发了明月广大干部职工干事创业的激情。明月人凭着一股拼劲，完成了公司的一次创业，起死回生。通过创新，公司脱胎换骨。

明月海藻一直坚持主业不动摇，经得起诱惑。这十几年来，房地产业蓬勃发展，明月也曾经有机会投入到这个领域，我们曾经有两块土地都完全可以自己去开发，可是后来放弃了，因为我们要把有限的资金用到主导产业上。正因坚持主业不动摇，将资金都投入到对产业的改造升级、科技研发上，才使明月海藻拥有了主导整个产业的竞争力。

15年来，虽然明月成为了全球最大的海藻生产基地、行业领军企业，但是我们也深刻地认识到：随着国际、国内经济形势和社会变革的加快，我们又处在了一个关键的历史节点。

我们面临着国际市场持续低迷、国内刚性需求不足、资金短缺、环境制约等挑战，如果再沿袭单纯靠扩张规模、提高产量这种粗放型的老发展模式，企业会停滞不前，甚至会被不断发展的市场经济淘汰。

为此，我们正推动着公司的二次创业。

我们将立足国际前沿，了解国家目标，坚持蓝色引领战略，突出“蓝色、高端、新兴”主题的发展思路，提升海藻酸盐和功能糖醇两大基础产业，不断延伸产业链，着力培育发展海洋生物、生物医用材料、海洋化妆品、功能性保健食品四大新兴产业，打造世界著名品牌。

我们将建成国内海洋生物产业的领军企业，实现再造一个升级版新明月的目标！

不过，要实现这样宏伟的目标，就明月海藻集团目前的情况来讲，还面临着一系列的瓶颈制约。

挑战一：如何凝心聚力，推动二次创业？我们前15年历经的第一次创业，主要靠改革、改制增强了企业活力，靠一股闯劲实现蜕变，然而，我们现在已经是行业的领军企业了，如果要继续往下一步发展，就必须转变发展方式，拓展新的空间，实现二次创业。

挑战二：如何进一步深化体制机制改革、增添新的发展活力？而今，我们的管理面对新的形势，尤其是当前进入知识经济时代，管理体系、机构、架构、制度都需要全面创新。

挑战三：如何解决专业人才缺乏的瓶颈。前15年我们主要抓主业，也就是海藻酸盐和功能糖醇，通过15年的发展，我们的主业已经做到了全球第一，下一步要延伸到新的产业一一海洋生物产业、生物肥料产业、化妆品产业、医药新材料产业、保健食品产业。可是，这些新的产业涉及新的市场、新的经营模式，对我们老的管理团队来说是非常大的挑战，而这种挑战归根到底就是人才的缺乏。

今年春天，我们在智利设立了分公司，力求直接收购原料，减少中间环节，并且已经控股了智利一家最大的公司。可是，人才跟不上成为最大的问题——既要懂当地的语言西班牙语，又要慵业务，包括财务、国际贸易等，还要懂产业知识——这种复合型人才非常短缺。下一步，我们将在全国招聘各个方面的专业人才，打破人才瓶颈。

挑战四：如何进一步提升公司的知名度和影响力？因为我们原有的两大基础产业，生产的都是原料，直接供给大经销商或生产制造企业，不需要做太多的宣传工作，因为业内都非常了解。可是下一步四个新兴产业都是生产终端消费产品，这就需要我们的营销转型。

挑战五：如何拓展融资渠道？我们下一步的发展需要大量资金，如果单纯依靠自身滚动式发展，难以满足要求，也实现不了快速发展的目标。因此.必须拓展融资的渠道。

记者手记

第7篇：二次创业范文

樊厨师的“二次创业

2016年春节过后，阿五黄河大鲤鱼品牌创始人樊胜武看过近期财务数据，悬着的一颗心终于放下了。品牌更名半年后，阿五各店营业额和利润均同比增长。

一年前，樊胜武看到相关数据，发现各店营业额及利润明显下滑。餐饮企业普遍面临着“四高一低”的情况，即税费、原材料价格、人工、房租越来越高，企业利润越来越低，阿五也背负着沉重的包袱，樊胜武一直思考着如何破局。

经过深思熟虑后，2015年7月底，阿五一夜更名，战略收缩，聚焦黄河大鲤鱼，樊胜武也开始了二次创业。更名后最初的一段时间，樊胜武预见到客户会流失，营业额会下降，但下降幅度还是超出他的意料。值得高兴的是，经过了一定的客户转换期和品牌培育期，阿五各店的营业额从去年年底反弹，现在正不断上升，许多店顾客需要排队就餐。更名至今，阿五黄河大鲤鱼销量猛增，从单店每日平均售出30条左右，上升至80条左右，个别店突破100条，数据还在不断刷新。从行业质疑变成行业标杆，阿五真正地用实力打破了“谣言”。

而阿五更名，也成为“2015年度中国餐饮业年度十件大事”之一。

餐饮行业面临着“四高一低”问题的考验，大众化、规模化、品质化、特色化成为行业发展、转型的趋势。即使著名餐饮品牌也不能避免，它们大都在内部管理运营方面下工夫，樊胜武将品牌价值上亿的“阿五美食”更名，则是有自己的见解。在餐饮品牌多元化的时代，消费者更加注重产品特色、品质和品牌价值，对餐饮品牌的认知从“去饭店、吃什么”变成“吃什么，去哪儿”唯有聚焦单品，成为品类代名词，才能在红海竞争中走向蓝海。

经过市场调研、科学分析，樊胜武发现最能代表豫菜的美食非“黄河大鲤鱼”莫属。而黄河大鲤鱼在阿五已累计售出350万条，是阿五创办以来最畅销的特色菜。

阿五是新派豫菜的开创者，黄河大鲤鱼是豫菜头牌，阿五聚焦到黄河大鲤鱼，将阿五、豫菜和黄河大鲤鱼三者打通，品牌定位清晰具体，便于顾客认知。

阿五黄河大鲤鱼的食材是经过九代提纯的豫选黄河鲤，是真正的更胜野生。在鲤鱼制作上，以原有烹饪技法为基础，经过不断的研发探讨，寻找最合适的烹饪方法，只为达到最佳效果。樊胜武表示：物美价廉的时代会逐渐过去，因此采用逆向思维，用最好的食材，最合适的烹饪方法，阿五要将黄河大鲤鱼做成一个新的标准。

樊胜武用“二次创业”概括2015年的一系列举措，以“永远做创业型企业”作为企业理念。樊胜武认为创业不同于创新，创业是脚踏实地，从零做起，不忘初心，方得始终。樊胜武表示2016年阿五黄河大鲤鱼不开新店，苦练内功，打磨产品，提升服务。

豫菜复兴梦想

阿五更名是因为聚焦单品，品牌定位为豫菜头牌――黄河大鲤鱼。而在12年前，阿五品牌创立之初，樊胜武就将自己定位为豫菜复兴的践行者。这也是阿五更名备受社会各界关注的深层次原因。

河南是华夏文明和中华民族的核心发祥地，而豫菜是中原文化在餐饮方面的物质呈现，在历史上豫菜长期是中国烹饪的主体，并随着人口迁徙孕育出中国各大菜系。

改革开放之后，川菜、湘菜的香辣，粤菜的海鲜，风靡全国，刚刚从物质匮乏时代摆脱的人们享受着“味蕾革命”的。当时豫菜给人的感觉是“土、俗、低档、上不了台面”，上世纪八九十年代蹲在街头巷尾喝胡辣汤吃烩面成为一些人对传统豫菜的印象。

当时身为河南国际饭店行政总厨的樊胜武遇到许多次尴尬的局面，渐渐明白只有豫菜有尊严，河南厨师才会被尊重。2004年，樊胜武毅然辞去年薪六位数总厨一职，在郑州建业路开了一家180平方米的小店，打出豫菜复兴的大旗，经营新派豫菜和精品家常菜，用最好的食材用心烹饪，将“五味调和，质味适中”的豫菜特点发挥到淋漓尽致。而今，阿五先后荣获“中华餐饮名店”“中国驰名商标”等众多荣誉，使数千万食客品味到豫菜的美味，也让豫菜（阿五）走进了法国、澳大利亚、美国。

回顾阿五的成功，首先要归功于对豫菜复兴大旗的选择和坚守。这背后是河南经济的快速发展，此时恰逢中原崛起、中原经济区建设时期，富裕起来的河南人，重拾文化自信，开始注重物质和精神享受，需要传播中原文化的整体形象，豫菜复兴正是中原崛起的重要组成部分。以往河南人在街头巷尾吃烩面、喝胡辣汤，而今河南人在优雅的饭店用豫菜招待亲朋好友，品味豫菜美味，感悟中原文化，展示河南待客之道。

樊胜武选择将品牌定位“黄河大鲤鱼”，并不是凭空产生的，而是黄河大鲤鱼的营养价值和文化内涵。

一直以来，中国人讲究宴之有“鲤”，“鱼”与“余”谐音，逢年过节、寿诞嫁娶、升学升迁，任何欢乐的时刻，鲤鱼都不可或缺。在中国人的心中，鲤鱼可以说一直象征着成功拼搏、和谐尚礼、幸福吉祥，鱼跃龙门的典故更可谓是家喻户晓！阿五更名为“阿五黄河大鲤鱼”，轻轻地点开人们文化意识中的这层窗户纸，也为阿五品牌增添了这些文化价值。

樊胜武认为新派豫菜的特点是“五味调和、质味适中”，精髓是“中和”。目前，国民身体健康问题暴露，消费者对饮食的健康需求越来越强，过咸、过甜、过辣、过腻的餐饮习惯正在改变。这对以健康养生为本的豫菜是巨大的机会。

阿五是豫菜复兴的呼吁者和践行者，提升了豫菜的知名度，其成功也得益于豫菜复兴。而今阿五作为“豫菜第一品牌”，黄河大鲤鱼作为豫菜头牌，阿五品牌聚焦黄河大鲤鱼，阿五品牌、豫菜和黄河大鲤鱼三者相互促进，互惠共赢，实现了价值正向循环。

旗手的“变”与“不变”

樊胜武认为自己是一个“不安分”的人，身份角色一直在变化，从农家子弟背着铺盖来郑州，到中国烹饪大师在城市安家立业、荣誉无数；从五星级饭店总厨到新派豫菜旗手；阿五的口号从“让豫菜站起来”到“让世界品味中原”，而今聚焦到豫菜头牌――黄河大鲤鱼。樊胜武在变化的市场环境中，一次一次地做出自己正确的选择。

1987年，17岁的樊胜武从厨师之乡长垣独自一人来到郑州火车站旁的饭店做学徒。在10平方米不到的厨房，择菜、杀鱼、洗盘子，夏天温度高达六七十度。许多同行的朋友打退堂鼓，回到家乡，父母听说他太遭罪了，劝他回家。樊胜武暗暗发誓：不混出名堂来，绝不回家。

2004年，樊胜武毅然辞去五星级饭店行政总厨一职，开起阿五的第一家豫菜馆，以美味的新派豫菜和家常菜，致力于豫菜复兴。这一次樊胜武选择了情怀。

2015年，樊胜武将价值过亿的金字招牌“阿五美食”更名为“阿五黄河大鲤鱼”，聚焦单品，使黄河鲤鱼这道历史名菜重放光芒。

樊胜武说：“成功企业家的精神品格大抵是相通的，诚信务实、坚持专注，敢于挑战自我。”市场变化波谲云诡，阿五在菜品、口味、营销方式、支付手段等方面将与时俱进，精益求精，方能立于不败之地。

不变的是，樊胜武对烹饪的热爱，豫菜复兴的情怀，二次创业，聚焦鲤鱼，他为豫菜而生，初心从未改变。

1.2015最自豪的一件事？

梳理出豫菜代表菜――红烧黄河大鲤鱼，让豫菜复兴更好地落地。

2.您最欣赏的才华和品质是哪些？

我比较欣赏有格局、有品牌思维的人。同时，乐观的生活态度，为人诚信、能够传播正能量的品质也是我比较欣赏的。

3.创业以来，您认为自己最大的成就是什么？

让豫菜从12年前的无人问津，发展到今天的豫菜馆遍地开花，提升了豫菜地位，也成就了豫菜。

4.2015年，在中国您心中的年度人物（不限职业）？

马云。他身上具备创业家精神。

5.您最喜欢读的书？

阶段不同，看的书也不一样。最近喜欢看关于定位和管理方面的书籍。

6.能否用一个关键词总结阿五黄河大鲤鱼在2015年的一系列变革？

二次创业。

7.2016年阿五要做哪几件关键的事情？

打磨产品，提升服务，不开新店，食材升级，精益求精，加强顾客对阿五黄河大鲤鱼的品牌认知。

8.2016年，你认为河南餐饮下一步的发展方向是什么？

2015年河南餐饮住宿行业营业额超过2000亿元，增长率为12%，位列全国第四位，河南餐饮行业的增长是必然的，整体发展是乐观的，市场空间很大。我看好豫菜的发展前景。

9.您认为一个成功的企业家最重要的精神品格是哪些？

首先是专注，其次是坚持自己的情怀和使命。

第8篇：二次创业范文

“我回携程，

不是为了名，也不是为了利，

就是要和大家一起体验二次创业的艰辛、激情和成功的。”

风雨“携程”

2012年，梁建章重新回归携程时说道：“我回携程，不是为了名，也不是为了利，就是要和大家一起体验二次创业的艰辛，激情和成功的。”从这句话中，我们可以看到作为创始人，梁建章对携程的那份深情。同时，还可以体会到他创业时的那份艰辛和苦楚。不过，无论怎样，他都愿意与携程风雨同舟。

少年时的梁建章极富电脑天才，13岁就会用电脑写诗，是中国最早接触电脑的小学生之一，随后参加青少年程序竞赛，获奖如同探囊取物，这使他与电脑结下了不解之缘。15岁，完成初中学业的梁建章考入复旦少年班，半年后就读于复旦计算机本科。复旦没毕业，就考入美国乔治亚理工大学，读完了学士、硕士。那一年梁建章20岁。

梁建章在谈到其留学经历时说道：“在美国的学习，对我的帮助很大，身处陌生的环境，语言、生活又不太习惯，在挑战面前就会促使你做出努力。”在这样的情况下，他仅仅用了一年的时间就完成了两年的学业。之后，为了工作，他中断了博士的学习。他觉得，“最先进的东西不是在学校而是在企业”。于是梁建章进入甲骨文研发部工作，在甲骨文积累了3年的研发经验。

这个时候的中国，正在发生着日新月异、翻天覆地的变化。梁建章在回国时看到这样的景象，就意识到，“在中国，机会比美国多得多，尤其是创业”。在这种意识的驱动下，他申请到客服服务部工作。虽然离开研发部会使得利益有所损失，但是他并不后悔。梁建章说道：“如果还在研发部门就不可能调回中国”。

他的这份工作，可以有机会深入接触到国内软件和电子商务方面的企业。这个时候的他一直在寻觅机会，想亲身投入到创业的浪潮中，去试一试身手。梁建章说：“机会是给有准备的人的，当你真正觉得你在这行业比其他任何人做得都好时，机会就有了。”

1998年，互联网在中国悄然兴起。梁建章觉得机会到了，于是他毅然决然的离开甲骨文公司，自立门户创建携程旅行网。

谈到为什么选择进军旅游行业时，他说道：“一是出于对国内旅游市场的预期，还有就是直觉。”就是在这种既没有调研又不熟悉的情况下，凭着直觉就进入旅游行业。最后，他竟然还取得了成功。携程的成功，一方面得益于梁建章的敏锐直觉，另一方面要归功于当时国内旅游行业的兴盛。

公司初建，梁建章觉得携程的架构应该是设计、配送和支付。在这种思维的引导下，梁建章开始组建他的创业团队。后来，沈南鹏、季琦和范敏成了他的合伙人。团队分工非常明确，各居其位，各司其职，至此，携程的团队构建完成，即将杨帆起航。

这个时期，互联网行业正处于时期。梁建章很容易就吸收到了风险投资。之后的发展可谓顺风顺水。他说道：“创业往往看一个机会，但热情若超越机会就是泡沫，而机会再加上热情，就是创业的最好契机。”

在梁建章的带领下，携程正在不断地向前发展。2000年，携程的员工不足100人，发展到现在已经有15000多人；2002年，携程的营业额就已高达10亿元人民币，其净利润更是远远大于传统的旅游企业。携程如此好的发展态势，使得梁建章信心十足，也使得携程来了一次华丽的转身。

走上发展快车道的携程，通过不断的兼并重组，正在不断扩展着自身的规模和业务范围。携程先是收购了当时最大的酒店预定中心――现代运通；随后又切入机票预订领域，并购机票公司北京海岸；2008年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。携程成了名副其实的行业整合者。

在进行一系列的并购后，梁建章开始考虑建立携程的核心竞争力。在国际大公司历练多年的梁建章，将先进的管理理念带给了携程。通过他的努力，携程建立起来一整套高效简洁的公司制度。其构建的酒店销售网络、机票销售体系以及互联网+呼叫中心的远程服务模式，更是让携程愈加成熟和完善。

在员工眼中，梁建章一直是个聪明、理性、不爱说话、有着前瞻思维、喜欢开快车的带头人。上市后，梁建章也没有丝毫的改变，惟一的改变就是他觉得身上的压力更大了。“从前是为几个股东打工，现在是给几十万名投资者打工。”他这样说道。

梁建章把自己对于互联网企业的认识和理解，以及公司文化和管理理念，一同注入到了携程的血液当中，从而铸就了携程的灵魂。这个时候的携程，已经变得牢不可破、坚不可摧。也就是在这个时候，梁建章选择离开，去完成他的下一个目标。他之所以这样做，是因为觉得携程已经长大成“人”，不再需要呵护和关爱，只有接受不断地磨砺，才会变得愈加强大。

至此，梁建章的第一段携程岁月结束了。2012年，梁建章完成了美国的学业，重新回归携程。就像文章开头所说，他这次回归既不为名，也不为利，只是要和大家一起体验二次创业的艰辛，激情和成功的。

这句话表现了他二次回归的心态。相信在他的引领下，携程会开启一个新纪元。祝福梁建章，祝福携程！

人口学者

2012年4月，梁建章出版了一本新书――《中国人真的太多了吗？》。人们可能会觉得十分诧异，一个互联网企业的老板为什么会如此关注人口问题，为此竟然还写了一本书？

要想解答这个疑问，可能要追溯到2007年。这一年，他辞去了CEO的职位，并远赴美国，去斯坦福大学攻读经济学博士学位。 他师从美国人力资源经济学权威Edward Lazear和诺贝尔经济学奖得主Gary Becker 。他的研究领域包括人口和创业以及中国劳动力市场。学习期间，他曾提出：“一个国家人口结构老化后，其创业和创新活力会随之衰退”的观点。为了佐证自己的观点，他还前往北美、日本等地进行调研。

在准备博士论文的过程中，他拍摄了一部纪录片。透过纪录片，梁建章才意识到：经济学家们也许看完就明白问题的所在，但对一般公众而言，这远远不够。“农村人口、资源、城市化、交通等方面的问题，确实需要坐下来花几个小时来讨论。所以，觉得还是得写本书把这些问题说清楚。”就这样，他和北大教授李建新合作，两人分别从经济学和社会学的角度来论述人口问题和生育政策改革的迫切性。

经过的五年的努力，《中国人真的太多了吗？》这本书在排除万难之后，终于问世了。梁建章在书中说道：“中国不是人太多了，而是未来孩子太少了。人口结构的剧烈变化将对中国经济和社会的发展产生深远影响。”

为了证明他的人口问题论断，他讲了这样的一个故事。他说：“2010年，大学同学聚会的时候，我碰到了一位开办服装企业的老同学。当问起企业发展前景时，他说中国的人口走向实在令人沮丧。找不到年轻工人还是小事，问题是现在他做的是10岁左右少男少女的服装，但这却是一个夕阳产业。青少年的数量每年迅速减少。如果计划生育政策的修改还在讨论，他过几年就要改做中老年服装了。”

这次经历，使梁建章更加坚定了自己写这样一本书的信念。近年来，人们普遍的认识是中国的人口数量太多，却忽略了人口结构的变化。然而，人口结构的变化才是导致许多问题的症结所在。

梁建章提到：“经济界早有共识，一个国家的竞争力，就像一个企业，最终取决于人才的数量和质量。而我在研究中还发现，对于中等以上发达国家，一个国家的创新能力和一个国家年轻人口的比例是密切相关的。”

讲到这里，梁建章人口学者的身份已经毋庸置疑。虽然他是一家互联网企业的老板，但是他却做了一些不符合他身份的事情。然而，正是因为这些事情，才彰显了他的情怀。

“去携”之争

携程作为中国领先的在线旅行服务公司，业务包括：酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特惠商户及旅游资讯等内容。去哪儿是中国领先的旅游搜索引擎，为消费者提供机票、酒店、度假产品的实时搜索，并提供旅游产品团购以及其他旅游信息服务。

从介绍中不难看出，这两家公司属于行业内的同质公司。既然是同质公司，那么竞争就在所难免。事实上，两家公司的竞争一直存在着。携程是国内最早的旅行服务公司，通过多年的经营，已经成为了行业的主导者。去哪儿网作为后起之秀，不甘落后，想方设法地提升自身的影响力。于是，一场你争我夺的较量就开始了。

早在2006年，两家公司就因为“价格战”引发的纠纷而一度对簿公堂。虽然这场纷争以携程的胜利结束，但是两家公司间的恩怨纠葛却没有就此停止。

在一段时期内，尽管两家公司也有合作，然而竞争才是它们的主题。2014年9月，携程方面表示，因去哪儿网涉嫌通过技术手段，给予其“马甲”商更多的露出和优先排序，携程已主动将酒店产品从去哪儿网下线。去哪儿网则表示，已经将携程在去哪儿网上的产品全部下线。

“下架门”的背后，是两家公司在争夺酒店资源方面的博弈。对于在线旅游公司来说，酒店是最核心以及利润最丰厚的一块领域。无论携程还是去哪儿网，都将酒店业务视为自身业务的重心。庄辰超表示：“未来酒店将是重点。”同时，去哪儿网开始加大直签酒店的力度。最新的数据显示，去哪儿网已经直签接近20万家酒店。

此外，去哪儿还加大了酒店直销的促销力度，到2014年8月，去哪儿网PC端和无线端返现相加金额已达到了1亿元。此次营销，使得去哪儿网的订单量大幅增加。

去哪儿网在酒店业务的布局，引起了携程的警惕。自2012年，梁建章重新回归携程之后，携程就加大了在无线端及酒店业务的布局力度。在抢占酒店资源的同时，携程还频繁收购同业、并进军邮轮业务，以图增加在行业内的话语权。

第9篇：二次创业范文

一、积极引导，激发民企开展档案工作的内在动力

萧山区大量的民企已经走过初创时期，进入“二次创业”、素质提升的新阶段。正如萧山一位著名民营企业家所说，如果企业做一天算一天，就无所谓档案管理，而企业要持续稳定发展，做大做强，档案工作就很重要，不可缺少。企业发展之后，对档案工作有需求，我们档案部门就要因势利导，千方百计促使企业把潜在的需求和做好档案工作的内在动力释放出来，内外结合，形成合力，推动民企档案工作向前发展。一是抓当前。2004年初，我们对10家重点民企档案工作进行了调查、走访，大致摸清了基本情况。之后不久，我们又召开了民营企业档案工作座谈会，邀请26家产值亿元以上企业的分管领导和档案员参加，围绕“怎样做好‘二次创业’中的民企档案工作”开展研讨，倾听企业的意见，了解实际需求。我们还筹建了萧山区民企档案工作协作组，并组织了外出参观取经的活动。二是树典型。我们注重总结企业档案工作先进经验，并通过各种渠道，宣传万向、传化、航民、红山这些先进集团型企业的实例和做法，起到了很好的示范作用。三是谋长远。当今民营经济的发展壮大适逢其时。但企业面临的困难也很多。因此我们在开展民企档案工作时，应该多一分关心与理解，多一点亲和与主动，多开展一些直接面向企业的服务，增添一点档案服务人性化的魅力。同时，由于民营企业面广量大，需求不一，档案部门现有业务指导力量不足，要搞好服务，还必须另辟蹊径――组织社会力量，整合现有资源，开展横向、纵向联合，走社会化服务之路。我们准备根据企业的需求，一方面抓紧筹建档案中介服务组织，力争早日发挥其应有的作用。另一方面要更加扎实地做好业务指导工作，努力实现由微观管理向宏观管理的转变，增强档案服务工作的针对性、有效性。

二、诚心服务，积极为民企开展档案工作排忧解难

一是上门服务解难题。当企业档案工作碰到了难题的时候，我们档案部门即使人手再少、工作再忙，也要克服困难，搞好服务。如2004年年初，一家民营企业因要规范建档向我们求援。我局的分管副局长多次赶到现场指导，业务科的同志更是有叫必应，具体指导，并帮助物色合适的人手整理档案。在短短两个多月时间里，已为企业规范建档500多卷，帮助企业解了燃眉之急。二是加强培训。高素质的档案人才队伍，是做好企业档案工作的基础。但市场经济中的企业无不追求效益最大化。在民营企业中，机构的设置、人员的配备力求精干、高效，档案管理人员往往身兼多职。有些企业的档案管理人员不够稳定，造成档案工作徘徊不前。近年来，我们根据企业的意愿和要求，每年都举办档案业务培训和档案信息化知识培训，不断提高企业档案管理人员的专业知识水平和信息化操作能力，造就了一支年轻、精干、业务比较精通的基本队伍，为进一步开展全区民营企业档案工作创造了条件。2004年5月我们又举办了一期培训，参加人数达60人，大部分是企业人员。经过几年的学习、实践，一些民企档案管理人员不仅能用计算机辅助管理档案，而且能对档案进行一定程度的深加工，编制检索工具，编写各种专题资料，为企业发展服务，得到企业高层的肯定。

三、统筹兼顾，形成民企档案工作协调发展的新态势

萧山民营经济的比重已占了98％，全区民企达到12000多家。但从总体上来说，目前萧山区民企档案工作的发展还不够平衡。一是一些知名企业档案工作已具相当规范，处于档案管理的提高阶段。万向集团、传化集团等一批企业都是全国著名的民营企业。万向集团1991年档案管理就通过了国家一级认定，传化集团也早在几年前就达到国二级。这类民营企业不仅领导对档案工作都非常重视，而且档案管理体系比较完备、档案工作队伍素质较高，档案工作在硬件方面也具备较高水平，并且引进计算机管理技术，开展档案编研，能为民企发展提供全方位、全过程的服务。二是占民企大多数的中小企业档案工作参差不齐，部分企业存在较大的问题。在近年来快速成长的民企中，建档不规范或没有建档的仍占较大比重。开展规范建档任务很重。如果我们不加区别地加以推动，不仅力量不够，结果也必然是事倍功半。为此，我们确定了“因势利导，突出重点，统一筹划，分类指导，分步实施，全面推进民企档案工作协调发展”的总体要求。在具体操作上，①对于已规范建档的部分知名企业，我们组织它们的分管领导和档案管理人员参观民企档案馆――江苏波司登集团档案馆，并以此为基础，组建“萧山区民营企业档案协作组”，今后再发展成民企档案协会，交流信息，明确方向，促进企业档案工作水平的再提高。②对157家民企中档案管理基础较好的一些企业，要以增强档案工作的有效性、进一步发挥企业档案的作用为目标，积极推进档案与电子信息、情报资料的“一体化”管理模式，引导它们巩固提高企业档案管理水平。③对于档案工作基础较为薄弱的众多中小民企，要以“消除空白点，扩大覆盖面”为目标，提出基本要求，重点抓好建档。特别要指导企业收集好、整理好、保管好、利用好事关企业生存发展大计的经营、科研、财务、基建、人事、信用、质量等方面的档案，维护企业权益，促进企业发展。在这一方面，我们在杭萧钢构、众安房产、恒逸集团等企业的升级达标、业务指导中已经取得了一定经验。

四、依法监督，把民企档案工作逐步纳入法制化轨道