供应链公司财务管理精选(九篇)

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第1篇：供应链公司财务管理范文

关键词：供应链；公司财务；营运资金管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-0892（2013）05-0109-06

大约从20世纪90年代中期开始，一个全新的概念——“供应链”被引入公司营运资金管理、投融资管理及利润分配等财务管理领域。迄今为止，学术界和实务界尚未认识到的是，这一变化正挑战主流财务学理论的建构模式，并冲击业已成熟的实务规则。

一、供应链：从外生变量到内生变量

在主流财务学的逻辑和范式框架内，供应链概念是被作为外生性变量设置的。所以如此，主要是缘于主流财务学理论的分析与建构模式：新古典。说到新古典，人们自然会想到形式主义、个体主义、经济人、理性、均衡、边际分析等术语。按照新古典的分析范式，每个企业和个人都是具有独立行为能力、独立利益驱动的个体，每个个体的利益都是自身效用的最大化，为了个体效用最大化，每个个体只从自身利益出发选择和设计行为，完全不需要考虑和兼顾他人的利益，这就是所谓的“经济人假设”的内核。依照新古典和经济人的逻辑，即使现实中存在供应链并且供应链的上下游成员企业间是彼此兼顾和协调的，主流财务学也应当视而不见，假设它们是不存在的。新古典和经济人所关心的只是“自己”而不是“供应链”，所关注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“个体”而不是供应链“群体”，因此，在主流财务学框架中，体现利他性的供应链只能被设定为“外生性变量”，只能被排除在主流财务学体系之外。这也说明，任何在主流财务学的逻辑框架内试图想嵌入供应链概念的做法，都是不懂财务学的表现。

然而，现实并不像主流财务学所主观设定的那样纯粹，供应链不仅现实地存在着，而且对公司运营的价值越来越大，在公司风险控制与价值创造中的作用越来越显著，尤其是在金融经济危机时期。从2007年开始并延续至今的这次国际性金融经济危机期间所出现的状况来看，资金链断裂是企业破产倒闭的最大杀手，而导致资金链断裂的最致命的原因正是供应链崩溃。鉴于这种现状，忽视或轻视供应链的财务学注定是有重大缺陷、远离现实的财务学。

令人欣慰的是，20世纪90年代以来，财务学界开始了新的觉醒，默默地挑战起供应链外生型的财务学理论及其所指导下的财务实务规则，陆续把供应链概念嵌入到整个财务学体系中，包括主流财务学公认的财务学的四大模块：营运资金管理、投资管理、融资管理和利润分配。

二、基于供应链的营运资金管理

随着供应链管理模式的推广应用，公司财务的营运资金管理领域首先得到响应，实践中纷纷构造基于供应链的营运资金管理模式，学者们也陆续突破主流财务学的界限，倡导将供应链关系作为营运资金管理的重点。美国学者Juan Colina（2002）提出，全面的营运资金管理计划应包括收入管理、供应链管理和资本支出管理，从而将供应链嵌入营运资金管理体系。学术界和实务界的新变化，标志着一种新的营运资金管理理论和模式的出现。

供应链概念首先在营运资金管理理论和实务中得到应用，主要的原因和背景是：（1）营运资金是公司财务管理和运营管理的重中之重。公司的首要目标是生存，而生存的底线或红线是营运资金。公司的两个基本目标是生存和发展，利润决定发展，资金流决定生存。国内外众多企业失败的主要原因是资金流或现金流断流，金融经济危机期间频发的营运资金危机是企业最致命的杀手，国际金融危机的深刻启示也是现金为王、资金至尊。（2）营运资金流转或周转依托公司的供应链关系。营运资金顾名思义是依托“营运”或“运营”的资金，实际上也就是依托业务经营上下游或“供应链”的资金。按照通常的解释，营运资金是公司的短期资金，与报表上的流动资产和流动负债相关联，因此营运资金的短缺或断流，主要原因应该是短期资金“沉淀”过度（以应收账款和存货形态沉淀）和短期资金使用过度（主要用于偿还短期负债和投资），对大多数单纯从事商品经营而不涉足资本经营的公司来说，最直接、最重要的原因其实就是供应链的上下游资金流动不畅形成过多的应收账款挂账和存货积压，即使是短期负债过多，也大多与这两项资金占用过多有关。

把供应链概念纳入营运资金管理框架，一个重大的理论突破是：营运资金管理的重心开始从“财务”到“业务”、从“资金”向“营运”转移。在国内外的传统公司财务管理教科书中，财务与业务是分离的、资金与运营是脱节的，处于“两张皮”状态。“两张皮”的形成，与主流财务学对公司财务的本质定性及功能定位有关。按照传统财务管理教科书的表述，公司财务的对象是“资金运动”（国内教科书的解释）或“金融市场与公司经营之间的现金流转”（西方教科书的解释），基本问题是解决投融资问题（具体包括投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”）。这样的功能定位，使财务与“资金”建立了血缘关系。体现在运营资金管理上，重心自然就放在“资金”（也就是短期的资金筹措与运用）而不是“营运”（业务运营）上。观察国内外财务管理教科书不难发现，涉及到营运资金的管理，从头到尾很难看到“营运”或“经营”的影子，很难发现真正的业务“营运”，营运资金管理成为脱离业务或经营的封闭的资金循环，由此导致“资金”与“营运”、“财务”与“业务”的断裂或脱节，这也许是主流营运资金管理理论最致命的缺陷之一。然而事实上，财务与业务的关系相当于“一枚硬币的两面”，既相异又相关联，既不相容又相容。其次，就营运资金而言，始终是依附于“业务运营”的资金，并且直接由“业务运营”所决定，而“业务运营”又是在“供应链”关系中展开的。在营运资金概念中“营运”与“资金”的关系应该是：“营运”是因，“资金”是果。尽管现实中常常是结果导向，但决定营运资金管理效果的仍是业务的“营运”。供应链断裂是经营中断和营运资金周转受挫的致命原因。国内外许多企业破产倒闭的事实显然能够支持这样的观点。营运资金管理的重心，显然应该是业务的“营运”而不是财务的“资金”。因此，把供应链纳入营运资金管理体系，并借此实现财务与业务、资金与运营的整合，实际上是恢复营运资金管理的本来面目。

构造基于供应链的营运资金管理框架或体系，需要我们认真研究和总结新型模式的结构和运作规则。可以肯定地说，传统教科书是没有这些规则的。总结那些因营运资金链断裂引发的企业危机的案例，可以发现基于供应链的营运资金管理模式的最重要的规则应该是：核心企业与从属企业资金协同、从属企业依附与独立并举，以此来避免供应链断裂及由此而出现的“多米诺骨牌效应”。对核心企业来说，选择“两头沾”的运营资金管理模式（即对上游供应商“先货后款”、对下游客户“先款后货”），一旦遭遇财务困境，结果会加速“霸主”企业的死亡，并产生强大的供应链资金危机冲击波，形成显著的“多米诺骨牌效应”。其次，处于从属地位的中小企业也应避免借助供应链关系“傍大款”带来的风险。对实践的观察不难发现，许多中小企业在设计营运资金管理策略时选择供应链式战略联盟，形成所谓的“寄生性”公司，但是过度依赖的“寄生性”公司，效果有时也会适得其反。俗话说“背靠大树好乘凉”，但实际的情况是这恰恰是资金变脸的重要成因之一。

三、嵌入供应链的投融资管理

财务学的核心问题是投融资决策问题。主流的投融资理论是借助“经济人模型”建立起来的，因此是排斥供应链的。

供应链外生的投融资理论有三大主要特征：（1）以单个组织作为财务主体。经济人的特点是“鹤立独行”，不需要合作与联盟，因而也就不需要考虑公司企业间的联盟及企业集团，这也是主流财务学立足个体主义方法论来建构理论和方法体系的重要原因。主流财务学始终是从单个公司企业的自身追求来设计投融资理论模型和实务规则的。（2）以个体价值作为决策标准。经济人的核心特征是“利己主义”，反映在投融资决策标准的设定上就是单个个体的价值最大化，并且对个体的关注只是体现“效率”的“价值最大化”，不考虑甚至排斥与效率具有密切联系的“公平”问题，而“公平”概念是在考察供应链问题时无法回避的概念。（3）以非合作博弈作为基本分析模型。经济人的另一特征是不合作性。经济人假设人都是精明、自私、利己、机会主义的“坏人”，即使不能对抗，也不能合作，只能采取措施防范与控制风险。经济人具有互不相容的特性，在利益相互影响的格局中始终坚持自身利益最大化的决策策略。詹森和麦克林的成本模型是典型的非合作主义模型，该模型的前提是：追求自身利益的经济人在做出理时，知悉所有其他订约关系人的动机，并能采取措施，防止其他关系人对契约的可能违背，以维护自身利益。按照威廉·L.麦金森（2002）的观点，“这一模型为投资者如何分配资本、公司经理如何做出决策提供了客观科学的模式”。

引入供应链概念将会使财务学的理论模型和实务规则更加复杂化。一方面，供应链并没有彻底改变人的“经济人”属性。在现实中，供应链的形成，成员企业应该是出于自身利益的考量，并且供应链运作中频繁出现的核心企业在定价和资金上的“两头沾”模式、核心企业的“中转库”物流模式、成员企业间的“恶意拖欠”、母公司对子公司的利益“侵占”、处于终端的大型零售商的“乱收费”、日趋恶化的“零供关系”、一方财务出现困难时他方纷纷“堵门讨债”等等现象或做法，正是“经济人”本性的充分展现。进入2012年，光伏业界纷纷扬扬的“江西赛维LDK破产”案例，就是典型的经济人本性作怪导致供应链断裂而引发的资金链断裂及“蝴蝶效应”的案例。在这里，经济人依然“健在”并发挥作用。从这个意义上说，嵌入供应链的财务学体系不应该抛弃主流的“经济人模型”。

但是，另一方面，供应链又“修正”了单一的经济人属性。供应链的产生和存续，显然是成员企业具有合作、协同、联盟等意识的表现。在供应链关系中，任何一个成员企业不管它的地位如何，都不可能是纯粹的“经济人”。供应链的存在，本身就意味着利己与利他、竞争与合作的并存。从这个意义上说，纯粹的经济人模型又难以完整解释供应链关系，需要对经济人模型进行一定的修正。

从供应链角度来修正经济人模型，有三点需要充分考虑：（1）个体与集体的兼容。经典的经济人模型是个体主义的产物，而供应链是在认同个体独立性的基础上的一种企业联盟，内含集体行动的逻辑，这就需要将集体行动嵌入财务决策分析模型之中。不过，模型的构造应考虑供应链结构或模式的差别，联盟式和集团式供应链关系的分析模型也许会有差别。联盟式供应链纯粹是一种带有短期性的商业契约关系，而集团式的供应链通过产权关系凝结成一个长期稳固的命运共同体，二者的松紧度及个体独立性程度还是有所差别的。（2）个体价值与整体价值共生。嵌入供应链之后，财务学所设定的决策标准也不应该只是单个成员企业的价值最大化，而应该是“合作剩余”或“合作盈余”及“整体价值”的最大化基础上的个体价值最大化。供应链的“合作盈余”得益于降低交易成本和协同效应。普遍认为，供应链是一种能够减少企业间交易成本的新的组织模式，对成本的减少取决于信息交流、相互信任与良好的合作关系，这些因素能够降低供应链企业间的总成本（机会成本、交易成本与制造成本之和）。其次，供应链还能产生“1+1>2”的效果，从而增加合作价值创造能力。亿博物流咨询数据库提供的资料显示，实行供应链管理后，总供应链管理成本（占收入的百分比）降低超过10%，中型企业的准时交货率提高15%，订单满足提前期缩短25%-35%，中型企业的增值生产率提高超过10%，绩优企业资产运营业绩提高15%-20%，中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%，绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40天-65天的优势。鉴于此，供应链的投资决策应以供应链整体价值为决策选择标准，供应链的融资决策应统筹考虑供应链节点企业的资本结构的合理性和风险控制，避免出现供应链断裂风险。（3）冲突与合作并存。在分析方法和模型构造上，非合作博弈与合作博弈两种模型并存。非合作博弈强调互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求个体理性，而合作博弈强调团体或集体理性。供应链关系不管是采取联盟式还是采取集团式，都是一种合作或妥协的关系，都符合合作博弈的基本条件或要求。

引入供应链的投融资理论还需要解决一个共同的决策和治理机制问题。对成员企业来说，供应链就是一个命运共同体，这个命运共同体的维持和合作盈余的增进，需要有协同化和一致性的决策和行动，这就需要有一个共同的决策和治理机制，这个共同治理机制能够解决成员企业间的投融资战略协同、相关信息共享、投融资决策同向等问题，共同的投融资决策机制还需要有一个共同决策治理机构：供应链决策委员会，并且力争使这个委员会的决议能够对供应链成员企业有约束力。供应链决策委员会由独立人士构成也许会有更好的效果。

四、填补分配理论在公司财务学中的空缺

按照经济人模型建构的主流财务学理论是关于效率的理论，通常把财务目标函数设定为“价值最大化”，就是说明财务学所关心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的问题。财务学家们试图将社会责任纳入财务目标函数结构，但稍加观察不难发现，结果仍是徒劳无益的。一方面，没有哪一类财务决策的标准中融入社会责任，因而有“挂羊头卖狗肉”之嫌；另一方面，无奈的添加所出现的“两张皮”现象，反倒引起财务学教科书前后逻辑上的矛盾。

其实，在主流的财务学体系中，分配理论是缺位的，股利理论不是分配理论。在主流财务学的框架中，基本的问题通常被归纳为投资决策、融资决策和股利决策“三类决策”。其中：投资决策解决公司发展所需要的项目选择问题，融资决策解决项目所需要的资本如何筹措的问题，股利决策解决项目运行所产生的净现金流或净利润如何分配的问题。股利决策是针对股东这一类经济主体的利润分配，不是通常意义的“分配”范畴，以致在很多传统的教科书中，股利决策被纳入“融资决策”体系，被作为融资问题来看待的。

实际上，主流理论是容纳不下“分配”范畴的，与分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流财务学框架中找不到位置的原因是：（1）财务学被认定为从属于经济学的科学，而按流行的解释，经济学是研究稀缺资源如何有效配置的科学，侧重点是效率问题而非公平问题。财务学是研究稀缺的资本资源如何有效配置和使用的科学。（2）主流财务学的分析范式是经济人模型，而经济人就是讲究效率的人，追求的唯一目标就是效率。对经济人来说，分配的公平问题不在视野之内。（3）是由财务学研究对象决定的。关于公司财务的对象，美式财务带有普遍性的观点是“公司与金融市场相关的资金流转”，内含公司个体、股东和债权人，不包括政府和员工等非金融市场主体，财务学的体系自然也就不包括初次分配和再分配之类的问题。分配理论缺失的直接后果是造成公司财务学理论体系的不完整以及分配实践的无序性。我国改革开放30多年来，公司企业内部的初次分配严重失调和无序，“两种侵蚀”（税收侵蚀工资、利润侵蚀薪酬）现象严重，其原因之一就是缺乏科学的初次分配理论指导。

供应链概念的引入给我们填补分配理论的空缺提供了一个契机。在对供应链的研究中，学术界既关注了供应链在价值创造（特别是合作盈余）中的积极贡献，又重视了利润在供应链节点企业间的合理分配问题，也就是既关注了“做蛋糕”又兼顾了“分蛋糕”。学术界对供应链“利润分配”的关注，形成了比较系统的供应链利润分配理论，从而为填补财务学的分配理论空缺奠定了基础。供应链既然能够产生“合作盈余”，就存在一个内部的分配问题，科学合理的分配制度是维持供应链关系、优化供应链资源配置的重要条件。从理论上说，供应链利润分配的对象是“合作盈余”，但在实务中，从总体盈余中单独测算出“合作盈余”是很困难的，于是学术界的关注点就转向“总体利润”（供应链上所有各点所获得的利润总和）或“利润库”（ProfitPools）的分配问题。针对供应链的利润分配，学术界提出了多种模型，比如Shapley值模型、Nash协商模型、分配因子模型、讨价还价模型、相同利润增长率模型、资源及贡献率模型、供应链契约模型等等，这些模型是建构基于供应链的财务分配理论的重要内容。

值得注意的是，供应链关系毕竟还是市场化的契约关系，即使借助产权关系将供应链固化为集团关系，供应链的利润分配也必须遵循市场的规则。其次，不管学术界设计出何种分配模型，这些模型的运行都必须以“交易价格”为基础。实际上，供应链结构中的成员企业在“利润库”中的分配和占有份额，是通过定价机制来实现的，价格的高低直接决定各个成员企业在“利润库”中的份额。这也许会引起歧义，认为这是定价问题而不是分配问题。而事实上，经济学中论述的分配问题，也是通过生产要素的价格决定机制来实现的。在微观经济学中，分配理论不过是价格理论的应用而已。

值得说明的是，供应链利润分配理论只是财务学分配理论的组成部分，完整的财务学分配理论的内容要更加宽泛，并且其核心内容仍是公司企业个体内部的新创造价值（V+M）在各种要素资源提供者之间的分配问题，这些资源提供者至少包括财务资源提供者（股东和债权人）、人力资源提供者（经理和员工）和公共资源提供者（政府和社区）等。基于要素资源提供者的“初次分配”理论，再加上基于供应链的“利润库”分配理论，共同构成了财务学中完整意义上的财务分配理论。

第2篇：供应链公司财务管理范文

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商，以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户，它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。

供应链管理是市场渠道各层之间的一个联接，是控制供应链中从原材料通过各制造和分销层，直到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成。它把不同企业的目标集成起来，以增加整个供应链的效率。有效的供应链管理不仅可以降低成本，还可以提高整个生产和销售过程的有效性，同时还可以给客户增值。

供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，供应链管理的重点在于采用系统方法来进行供应链管理。供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，还包括以下问题：供应链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理、产品设计与制造管理、基于供应链的用户服务、企业间资金管理、内部与交互信息流管理等。

2基于供应链的财务管理重点

供应链中的财务问题，应该说是以物流为载体的资金流问题。财务供应链与物流供应链是同时发生的，不过前者表现为资金流，后者表现为物料流动。财务应该涉及在公司控制下的有关资本投资、借款、利润等方面的决策。人们研究了公司财务计划优化模型、资产负债优化模型、跨国公司财务规划模型、金融流量模型等等。基于供应链的竞争财务管理是一种与环境变迁相适应的、动态的、战略的财务管理，它要求企业结合网络信息经济发展的现状，以IT为基础选择适合本企业创新发展的财务竞争战略，从供应链发展的趋势中把握方向，确立其持久的竞争优势。

由于财务管理的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种供应链中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的财务管理方法，它将呈现出诸多方面的缺陷和不适，集中体现在以下几个方面：

（1）成本形成的重心前移，如制造企业产品的75%的成本因素已在产品研发阶段确定，这样，以事后管理为主的现行财务管理系统就难以达到优化控制整体供应链系统的目的。

（2）现行财务管理系统难以满足多目标要求，从而使得企业再造（BPR）、增值管理、企业资源规划（ERP）以及现金流量管理（CashflowManagement）等不能真正落到实处。

（3）现行财务管理系统建立的基准点是“短期的”（1~12个月）。它反映的是企业短期的收益、成本，这种将固定成本简单作短期化处理，淹没了大量企业长期性和战略性的重要信息，使企业各项管理活动绩效难以真正体现。

（4）现行财务管理系统与现代管理观念相抵触，比如与“零缺陷”的管理潮流相抵触等。

（5）供应链各节点的财务信息不准确。

（6）供应链诊断和改进缺乏有效的财务管理方法的支持。

供应链管理所提出的要求使现行财务管理系统面临挑战和机遇，迫切需要重构财务管理体系，即借助于信息技术（IT）、电子数据交换（EDI）、产品数据交换（PDI）、Internet、Intranet的应用发展，创建以培育和发展企业核心竞争力，获取竞争优势的财务管理体系。

3基于供应链管理的财务管理系统

物流、资金流和信息流循环虽然是各自独立的循环系统，但它们又是密不可分的。物流循环和资金流循环相互配比，信息流的前期形成基础来源于物流和资金流，这“三流”保持者互动促进和互动修正的关系。基于供应链的财务管理系统在开发设计阶段就应该充分考虑这“三流”循环的成分，以增强企业的市场适应能力和竞争能力。

企业要把这样复杂的信息流、物流、资金流及时准确地集成起来，光靠使用传统的管理手段是很难做到的。资金占用不明，成本构成不清，消耗定额不准，考核、决策无依据等问题，使原有的财务管理系统无法满足企业实施供应链管理的要求。面向供应链的财务管理系统，应以基于Web平台的文本信息处理手段为依托，从企业的日常业务入手，面向未来，面向控制，从而实现基于价值的管理。

供应链架构下的财务管理系统，主要包括财务会计系统、管理会计系统、企业控制系统和信息决策系统。

3.1财务会计系统

企业财务会计系统借鉴现代企业管理理念，严格遵循会计制度的规定，采用科学、快捷的处理技术和手段，在企业信息化过程中，强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务会计系统能支持重组后的业务流程，系统内部的各模块充分集成，并与供应链和生产制造等系统形成无缝集成。从而使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，加强对资金流的全局管理和控制。企业财务会计系统包括总账系统、现金管理系统、工资管理系统、资产管理系统、应收款管理系统、应付款管理系统、报表系统、财务分析系统等。其中，现金管理系统、工资管理系统和资产管理系统分别用以处理企业的现金、存款、票据管理、薪资管理、固定资产的核算与折旧等业务，并生成凭证，这些凭证与总账管理系统相集成，可以直接在总账中进行查询。应付/收款管理系统对业务、结算、坏账、合同、分析等业务进行管理。

报表系统对总账管理系统中的数据进行分类调整、汇总，按照一定的表格形式编制会计报表，集中、概括地反映企业的财务状况和经营成果，为有关方面进行管理和决策提供所需的会计信息。财务分析系统对会计报表所提供的历史数据进行分析、比较、评价和解释，揭示报表数字与数字之间的关系，并指出它们的变动趋势与金额，从而提高报表信息的决策相关性。

管理会计系统是企业财务管理系统信息化解决方案的重要组成部分，它针对企业性质运用管理会计的方法，对企业进行内部管理与控制，它主要有决策和控制两部分组成，其中决策包括销售预测、销售定价、产品生产、成本和投资决策，控制包括全面预算、存货控制和成本控制。管理会计系统通过责任中心的定义，根据财务会计系统提供的基础数据，确立预算方案，制订预算审批流程，明确责任预算编制内容，进行责任预算的编制、审核、审批。实现对责任中心的控制、分析和绩效考核。此系统以企业的经营目标为出发点以销售预算为主导，进而延伸到生产成本和现金收支等其他方面的预算，最后编制预计财务报表。在此系统中，预算的每一部分都紧密围绕企业的目标利润来制定，从而保证目标利润得以实现，同时提高企业在预算期内经营的经济效益。企业管理会计系统中的销售预算在整个系统中起着决定性的作用，它直接关系到企业生产预算、现金收支预算和各种财务预计报表中的有关数据。生产预算则为材料供应、人力支出、制造费用和现金收支预算及各种财务预计报表提供依据。最后，各项预算的数据经过处理编制成各种财务预计报表，为企业决策和控制提供强有力的依据。

3.2企业控制系统

企业控制系统是指采取人工和自动化相结合的措施，保护财务管理系统，确保资料的准确可靠和系统的正常运行。此系统把管理软件和Internet有机地连接起来，充分利用先进的网络技术实现异地数据实时快速传递，是企业总部和分支机构及分支机构之间信息交换的桥梁，为企业实现数字化管理提供有力的工具。同时，它采取网络安全保护性措施，防止传输数据外漏。控制系统中传输的数据可以是整个数据库，也可以明细到具体的业务凭证，这样，总部可以很方便地对企业内部进行监督和指导，保证数据的一致性，并实现各部门往来业务的自动抵消和分类管理。

3.3企业信息决策系统

供应链中信息的作用和价值，直接对于供应链绩效产生作用。信息作用和价值主要问题是成本和效益优化分析。信息决策系统是一种建立在集成了先进的计算机技术、信息处理技术和信息管理技术之上的信息处理和决策系统，它以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础；以计算机技术、网络技术、仿真技术和信息技术为手段，面对复杂的决策问题，辅助中高层决策者决定活动的，具有一定智能行为的人机交互系统。近年来，微机的普及和应用使我们的工作和生活发生了巨大的变化，特别是在信息存储、查询、数据处理等领域发挥着不可替代的作用。网络的发展更是以极低的消耗，完成了以往需要付出成倍的代价才能完成的工作。企业的领导阶层在做出短期计划和长远规划时，必须对现有的及以往的企业发展状况做一番全面的了解。企业信息决策系统的作用就是对各种报表和那些看似整齐但却不能及时反映实际状况的数据进行整理、加工，使其成为对决策起决定性作用的重要依据。同时，信息决策系统还要满足领导阶层无论何时何地都能了解企业的发展动态的需求。

为达到上述目的，现阶段企业的信息决策系统大多分为两个层次：一是内层的核心信息系统，一是围绕在其外部的数据库。内层信息系统是整个系统的核心，它主要记录企业中所有与资源流动有关的信息资料，提供企业管理中必不可少的基本会计信息资料。外层数据库的主要服务对象是企业中各层管理人员，它可以由这些管理者根据需求自行安排信息种类，其范围可以随着各层管理人员的不同需求而扩大或缩小，使其能够更好的适应企业管理者的要求。

参考文献

1JamesC.VanHorne,JohnM.WachowiczJr．财务管理基础[M].北京：清华大学出版社，2001

2冯巧根.财务范式新论[M].上海：立信会计出版社，2000

3马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

第3篇：供应链公司财务管理范文

    【关键词】新经济环境;企业集团财务管理

    一、企业集团财务管理理念的变化

    (一)树立开放式的财务管理理念

    在工业经济下财务管理的内容仅局限于企业集团内部,是封闭式的。而在新经济环境下企业集团的供应链涉及的内容将不仅仅局限于企业集团内部的资源,而是拓展到了企业外部,包含了集团的供应商和客户等。财务管理作为一项贯穿企业集团各项经营活动的管理活动,也必然贯穿了集团供应链的始终,从封闭式走向开放式,关注企业集团内、外部的信息。

    (二)树立动态的财务管理理念

    传统企业集团财务管理的方法都是采用静态财务管理的方法。在新经济环境下企业集团可以利用高速快捷的信息传递,实现动态财务管理。将财务管理从事后的静态核算发展到事前的动态核算,提高会计信息的价值。

    (三)树立理性的财务管理理念

    由于不能实现信息完全共享,传统企业集团财务管理的决策很多时候都是基于经营者的经验做出的判断。而在新经济时代,企业集团内的信息流通快捷,管理者可以与所属企业进行实时信息沟通,从而根据客观条件做出理性的决策。

    二、新经济环境下企业集团财务管理模式的构建

    在新经济环境下,外部激烈的市场竞争要求企业集团采用新的组织结构,组织结构的变化必然会引起财务管理模式的变化。新的组织结构需要实行集中化的财务管理加强对下层级的财务监控与调控的能力。针对目前财务管理模式的不足,结合知识经济下财务管理的新变化,企业集团应该建立星型集中化的财务管理模式。

    (一)星型集中化模式的构建原理

    该模式主要通过在集团公司总部设立财务中心来实现集中化管理。以财务中心为核心,集中对集团内各级子公司财务机构的活动进行管理、综合平衡,这种管理实行的是地位均等的管理,不存在由于母公司间接控股而不对其进行直接管理的情况。星型结构主要体现在财务管理的组织结构上,各子公司仍有经营的自主权,它们通过网络直接和母公司联系,参与集团的决策并向母公司进行信息的反馈。母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源,对子公司的财务活动进行监控,但是各子公司仍能有经营的自主权。

    (二)星型集中化财务管理模式的运作基础

    1、要树立新的财务管理观念

    在新经济环境下企业集团生存的经济环境、技术环境、金融环境的改变使集团的理财环境更加复杂。此外,电子商务、电子货币的出现、虚拟企业的组建等,都带来了新的财务风险。为此,企业集团应树立竞争合作、战略管理和风险管理的观念,在激烈的市场竞争中协调与其他企业之间的财务关系;并站在战略管理的高度,从集团长远目标和全局利益出发,借助先进的信息监控手段,对环境变化带来的不确定因素进行科学预测与分析,采取各种防范措施,使可能遭受的风险损失尽可能降到最低限度。

    2、要采用新的技术——网络财务

    星型集中化的财务管理模式需要将网络技术应用于财务管理中,从而解决如企业集团跨地区财务数据传递、财务报表合并、动态分析财务及资源状况等系列问题。网络财务管理主要是通过网络财务软件来执行完成的,而网络软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理与电子商务管理,通过网络财务软件实现事中动态会计核算与在线经济资源管理,实现企业对分支机构的远程财务管理、物质管理及诸如远程报表、报账、查账等远程控制行为。通过网络财务管理可以实现以下功能:网络财务信息的共享,在线管理,集中式管理,财务管理与其他业务处理的协同,动态核算管理。

    三、星型集中化财务管理模式的实现

    (一)集团内部财务流程的再造

    在星型集中化财务管理模式下财务中心对集团内的所有财务资源进行统一核算、统一调配,这需要建立扁平化的财务管理组织结构,而星型的组织结构可以满足上述要求。星型组织结构以财务中心为核心,向外辐射建一级、二级、三级子公司财务机构。各层级的子公司财务机构通过网络直接与财务中心相联系,这样就减少了下属单位人员与费用的支出,可以整合集团的财务资源,实现针对集团整体的财务管理,从而有效利用企业集团的财务资源,提高企业集团财务管理的效率和效益,保证集团财务战略的实现。

    (二)集团内部财务与业务的协同

    内部协同业务是对企业集团全程业务的协同,从网上采购到网上销售、网上服务、网上考勤等,以及财务部门的预算控制、资金管理、网上支付、网上结算等工作的协同进行。这可以打破集团内部各部门的界限,从集团整体利益出发,总体协调集团各部门的利益,从而实现企业集团整体利益最大化。

    (三)集团外部财务与业务的协同

    集团外部财务与业务的协同可以通过虚拟企业来实现。虚拟企业是种动态的短期战略联盟,由几个有共同目标和合作协议的公司构成。以网络为依托,虚拟企业突破了企业的有形界限,可以实现与供应链的协同,如网上查价、网上催账;通过协同处理,使集团的财务资源与业务运作直接挂钩,实现资源配置的最优化。

    【参考文献】

第4篇：供应链公司财务管理范文

关键词：企业集团；财务集中管理；解决方案

集中财务管理模式是将信息技术与先进的管理方法有机融合，通过集中控制和协同处理保证企业整体战略目标的一致和物流、资金流、信息流的统一，实现企业财务会计核算和财务管理工作集中起来，统一进行的一种新的财务组织和管理模式。

一、企业集团财务集中管理的实现模式

1．实时集中管理模式。产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上，它们发生业务的核算，相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看，对一个主体中各“部门”的财务控制，侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心，会计核算主要就是对费用核算，财务控制主要是对费用的控制，而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后，对费用的处理又有两种方式，第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据，计算机自动生成费用记账凭证，并通过计算机网络实时传递到集团总部，由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集，费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核，记账，在集团总部统一的经营目标和战略下，由集团统一制定业务处理规范、标准，并进行集中控制、集中审核、集中管理，集中决策；第二种是会计核算分散处理，凭证数据集中存储。当费用发生时，当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交集团总部，由集团总部集中存储记账凭证。

2．定期集中管理模式。投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。在该模式下，每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看，集团编制合并报表，需要各子公司提供的报表数据；从集团对各子公司的财务控制角度看，集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对子公司“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制，即定期集中管理模式。在信息化环境下，该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，就能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。

3．实时与定期集中管理相结合模式。一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门，并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中管理模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理，对于另一些子公司采用定期集中管理。

二、企业集团财务集中管理解决方案

(一)企业集团财务集中管理模式的实施步骤

1．集团内部财务的协同。首先在集团内部将所有财务部门实现网络连接，以便集团总部的财务部门可随时了解各下属机构的财务信息，并将所有下属机构的财务信息集中到集团总部，实现集中核算、集中管理。要实现这一目标，企业集团应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。

2．集团财务与企业内部业务链的协同。企业通过网络技术，构建最佳财务业务一体化流程，财务和企业内部业务融为一体，使企业内部网络中信息流实时、动态、通畅地流动。当经济业务发生时，各业务部门及时采集相关业务信息，一旦有会计信息产生，要并行传递进入会计信息系统进行加工、存储和处理，使该业务流程中产生的信息和资金流管理相协调，会计人员可实时获取信息，对采购、入库、付款、出库、销售、财务等形成的物流、资金流进行控制，协同各部门有序运作，合理配置企业资源，最大限度降低库存，提高资金周转；会计系统同样应及时将产生的有关数据传送给业务系统，保证财务与业务协同处理，并使得事中适时控制管理成为可能，实现财务管理从业务源头开始对整个业务过程的全程管理。集团财务与企业内部业务链的协同实质就是对企业全程业务的协同，是将财务管理与业务管理结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，实现对集团内部供应链的管理。要实现这一目标，需要对企业集团内部流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。

3．集团公司财务与外部供应链的协同。外部供应链包括供应商、制造商、分销网络、客户等。利用互联网将集团财务与外部供应链各方紧密结合，构建以集团公司为主体的价值链，在企业间网络、电子商务的支持下，通过信息流协同上下游企业与集团公司的商务关系，并通过网上采购、网上销售、网上收款、网上报帐、网上银行结算等模式，将外部物流信息、信息流信息、资金流信息瞬间传递到集团公司财务系统，促进整个供应链的同步，以满足企业集团利用社会的市场资源，快速高效地进行生产经营活动，实现整个价值链的增值。要达到这一目标，企业集团需要对整个供应链进行业务流程再造。

4．集团财务与社会部门的协同。社会部门包括如财政部门、网上银行、网上证券、网上保险、网上税务、网上中介机构、网上海关等，通过因特网实现企业集团与社会部门的协同。如企业集团运用网络财务功能，实现与网上银行的联网，集团可随时查询银行帐户最新资金信息，并随时进行网上资金的划转，直接进行网上支付和网上结算。而每次网上支付、结算都会伴随相应会计信息的处理，实现企业内部和外部信息流、物流、资金流的整合；与海关网联网实现网上报税、网上报关；与网上证券联网实现在线的证券投资等。要实现这一目标，需要提高全社会的网络化程度。

(二)财务业务协同处理的硬件平台设计

1．实时集中管理技术架构。实时集中技术架构是在b／s(浏览器／服务器)技术支持下，

  集团管理中心与子公司间建立实时网络通讯系统，只在集团管理中心设立服务器，整个企业只使用一套管理软件；在客户端(子公司)只需安装浏览器，支持企业子公司实现远程“点对点”通信，子公司(客户端)全部通过网络进行日常业务处理，并将数据实时传递到集团管理中心的服务器上进行集中存储；服务器数据仓库由集团管理中心进行统一维护和管理，通过在管理软件中设置组织结构，并在不同控制层面上设置控制参数，实现集团与子公司单位信息共享、单据在子公司单位间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能利用信息评价整个子公司的绩效等，达到对整个企业集团财务信息的集中管理目标。

2．定期集中管理技术架构。定期集中管理技术架构是在b／s技术的支持下，集团和各成员单位运行统一的财务管理软件，并在集团总部设立应用服务器和数据库服务器，将应用服务器与数据库服务器分离，各成员单位也都设立有数据库服务器，其间通过高速以太网连接。在日常工作时，集团各成员通过本单位的服务器进行业务处理，并将数据保存在本地服务器中，各成员单位定时将报表或账簿数据传递到集团的数据库服务器中，实现集中管理。

3．混合集中管理技术架构。混合集中管理技术架构是在b／s技术支持下，采用实时集中和定期集中技术架构共存的混合形式，具备两者的共同特征，可满足多种集中管理和控制要求。

(三)财务业务协同处理的软件功能要求

1．财务集中核算与控制功能。这是企业集团进行财务管理的基础，该功能完成对企业集团财务集中核算的框架、内容、流程的合理规划，解决企业集团和子公司的会计信息实时传递、共享和集中管理，保障会计信息真实、准确、完整、有效。

第5篇：供应链公司财务管理范文

关键词：财务管理理念；财务管理理论；创新趋势

中图分类号：F810 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2011）05-0062-04

一、问题的提出

从哲学的观点看，理论来源于实践，是对实践的概括和抽象，对实践具有指导和预测的作用。财务管理理论也具有这样的哲学逻辑。①我国学者王化成（2000）认为，“财务管理理论是根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体系，其目的是用以解释、评价、指导、完善和开拓财务管理实践。”[1] 既然财务管理理论的实践基础是财务管理活动，而财务管理活动必然依客观理财环境的变化而变化，因而财务管理理论也应随理财环境的变化而不断创新。但值得注意的是，中国改革开放的进程至今已经历三十多年时间，在这一历史进程中中国的市场经济体制逐步建立，民主法治环境不断完善，社会文化环境与时俱进，因而中国的财务管理理论应适应这一客观环境变化的要求而进行动态调整。虽然学术界关于“中国财务管理理论创新”方面的前期研究成果较为丰富，但在中国步入“后改革时代”的今天，[2] 国际国内环境与前期相比已经发生了深刻的变化，表现为知识经济与信息经济的全球化趋势、2008年国际金融危机的蔓延等。这些环境的变化要求中国的财务管理理论进行系统化、动态化的创新，以更有效地指导中国的财务管理实践，而学者们前期关于此方面的研究显得有点“不适应”，或者说只是适合于当时理财环境的要求。这就是该文章选题的现实依据和理论依据，也是题目定为“再论中国财务管理理论的创新趋势”的原因。

二、文献简要回顾

关于中国财务管理理论创新或发展趋势的研究，中国学者积累了较为丰富的前期成果，这些成果的观点或同或异、各具特色、百家争鸣，这是学术自由的必然结果，这些成果为课题的研究提供了坚实的理论基础。现对代表性的观点简要回顾：张兆国等（1999）基于知识经济的背景，提出财务管理创新应集中在观念的更新、目标的重组、内容的调整与拓展三大方面。[3] 陈兴述（2001）从财务管理理论的研究方法和研究内容两方面论述了财务管理理论研究的发展与创新。[4] 郭泽光等（2002）基于经济全球化和知识经济的环境，提出财务管理理论必须进行全面创新，包括建立企业财务理念体系、确立新的财务管理目标和拓展财务理论研究内容等三方面。[5]魏明海（2003）基于基础理论的变迁，提出从公司理论、信息不对称理论、道德风险、交易成本和所有权成本、人力资本等理论方面研究公司财务理论的新视角。[6] 朱明秀（2004）基于人力资本产权化的影响和资本范围的重新界定，提出财务管理的内容、理念、方法和主体将发生变化，同时支撑财务管理学科的理论基础也将调整。[7] 李心合（2006）基于对西方财务管理理论贫困化的分析，提出财务管理理论在内容结构、研究视角和研究领域三大方面的出路。[8]

从上述相关文献的简要回顾中可以看出，中国学者关于财务管理理论创新或发展的诱因的观点可以分为三种情况：第一种观点认为国内外理财环境已经发生变化，为了适应这种环境变化的要求，中国的财务管理理论也必须作出适应性调整，这种观点强调了理财环境对财务管理理论的决定性，如郭泽光等（2002）；第二种观点认为构成财务管理理论的理论基础发生了变化或进行了创新或产生了新的理论，因而中国的财务管理理论也要动态发展或整合其他新理论来实现创新，这种观点强调了构建财务管理理论的逻辑前提和学科前提，以及融合多学科知识研究财务管理理论的重要性，如陈兴述（2001）等。第三种观点兼而有之，既强调了财务管理理论的实践基础又强调了其逻辑与学科基础，是上述两种观点的综合，如李心合（2006）等。以上观点体现了财务管理理论来源的哲学思维。同样，学者们关于财务管理理论创新方向或发展趋势的观点也不尽相同，但都集中体现在财务管理的观念、目标、方法和内容等方面，这些都是财务管理理论体系的重要组成部分。

三、理财环境的变迁对现有财务管理理论的挑战

财务管理理论是适应财务管理实践和财务管理环境变化的客观产物，因而理财环境的变迁必然对财务管理理论的发展产生重要的影响和挑战。随着中国改革开放的进程步入“后改革时代”，现有财务管理理论所面临的客观环境背景从国际到国内、从宏观到微观、从经济到社会文化都发生了深刻变化，主要表现在如下方面：

（一）知识经济与信息经济全球化普及趋势的深化

知识经济是21世纪全球经济社会发展的特征和主流，是历史发展的客观规律。知识经济社会就是以知识的获取、形成、管理和应用为推动经济社会发展的主体力量的社会模式，是以知识为第一生产力的发展模式。在知识经济时代，知识“物化于”人力资源形成人力资本，人力资本是所有资本中最具创造性、能动性、可持续性和升值潜力的资本，因而知识经济是以人为本的经济，尊重知识、重视人才是这一时代的特征。面对知识经济趋势的深化，传统财务管理理论以“物”为本的理念受到巨大冲击，以人为本的理念必将贯穿于企业筹资、投资、资金运营和利润分配的各财务环节，无形资产、人力资本产权等将成为财务理论的重点。信息经济的出现早于知识经济，是知识经济的前奏，信息化管理已经成为现代企业管理方式的主流。在信息经济时代，信息已成为企业最重要的资源之一，有效获取、处理和利用信息成为企业提升竞争力的主要手段。面对全球信息化浪潮，建立在确定性条件下的传统财务管理理论也将受到挑战，不确定条件下的财务预测、决策、控制和分析评价将成为现代财务管理理论的主要内容，风险管理、供应链和虚拟企业财务管理将受到前所未有的重视。

（二）金融危机的周期性爆发与全球金融市场的一体化

2008年正式爆发的国际金融危机给世界上大部分国家特别是企业带来了不同程度的负面影响，至今这场危机的影响依然没有完全消退，欧盟等国家又爆发了债务危机。1997年爆发的东南亚金融危机也曾给中国的企业造成一定程度的消极影响。金融危机能够迅速蔓延，与全球金融市场的一体化趋势是分不开的。当然，不能因为金融危机的蔓延就否定全球金融市场的一体化。金融市场的一体化为各国经济的发展作出过重要贡献，而且未来仍然是主流趋势，各国的金融市场会更加一体化，这是经济全球化的主要表现形式之一。关键的问题是，面对危机的影响，企业如何应对挑战以最小化危机带来的负面影响，这是在“后金融危机时期”企业财务管理理论应该考虑的问题，特别是企业的筹资与投资决策理论。同时，全球金融市场的一体化趋势也为中国财务管理理论特别是企业筹资理论和投资理论的创新提供了实践基础，特别是随着中国金融市场的完善、金融法律法规的健全、金融工具与产品的创新等金融环境的变化，国际理财、战略财务、财务预警、投资风险、公司并购、破产重组等将成为中国财务管理理论的重要内容。

（三）中国资本市场的完善与民营企业的迅猛崛起

随着中国市场经济体制改革的深化，中国的资本市场也逐步趋向完善，并且与之相配套的法律法规不断健全，有利于经济发展的政策相继出台，开创了中国资本市场发展的新局面。2004年中国在主板市场的基础上推出了中小板市场。2009年又在主板市场和中小板市场的基础上推出了创业板市场，专门为高科技或创业型企业上市融资提供平台。此外，中国在2005年正式开始股权分置改革，这一改革结束了“不同股不同价不同权”的制度结构，标志着“全流通时代”的到来。同时，民营企业迅猛崛起，已成为中国经济社会发展的重要力量。鼓励民营企业发展的相关政策也相继出台，2005年出台了《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，2009年又了《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》，2010年相继推出《国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》。这些政策的出台为中国民营企业的发展提供了一个更加自主、自由、平等、法治的平台，这些现实环境的变化必然对传统财务理论产生冲击，现代公司财务治理、民营企业财务管理等将成为现代财务理论的重要内容。

四、“后改革时代”中国财务管理理论的创新趋势

“后改革时代”中国财务管理理论所面临的国内外客观环境发生了深刻变化，财务管理理论必须对这一变化作出积极的回应才能更具适应性地对财务管理实践起到解释、评价、指导和预测的作用，为此，传统的财务管理理论必须进行系统性、动态性创新，主要集中于如下方面：

（一）企业财务管理理念的创新

财务管理理念就是企业财务管理的观念，是指导企业财务管理实践的最高思维准则，其贯穿于企业的一切财务管理活动中，属于财务管理理论的“上层建筑”。思维决定行为，动态严谨、与时俱进的财务管理理念对企业的筹资决策、投资决策、资金运营决策和利润分配决策都能够起到战略性的指导作用。面对财务管理理论客观环境的变化，企业的财务管理理念首先应进行更新、调整。笔者认为，应重点树立如下几个与现代企业财务管理环境相适应的理财理念：系统思考理财理念，即系统全面考虑财务管理实践的情境因素以及重视财务决策的动态性和适应性；利益协调理财理念，即重视企业各利益相关者的财务目标以及建立合理的激励约束与利益协调机制；可持续理财理念，即重视企业财务管理的前瞻性和长远性以及建立利于企业可持续发展的财务管理体制机制；人本主义理财理念，即重视人作为主体在财务管理实践中的能动性和创造性以及形成对人力资源科学有效的绩效评价机制；有限理性理财理念，即财务决策从追求最优化转变为追求满意以及从重视价值判断转变为重视事实判断；风险权衡理财理念，即重视不确定性条件下财务决策价值的权衡以及危机预警机制的建立；价值创造理财理念，即重视企业财务管理实践的增值性以及建立以全面价值管理为核心的财务管理体制。

（二）财务管理理论研究内容的创新

财务管理理论的研究内容是财务管理理论研究的对象和范围，是由企业财务管理环境和财务管理实践决定的，属于财务管理理论的“主体要素”。随着国内外财务管理环境的变迁，企业财务管理实践所涉及的对象更多样、内容更丰富、范围更广阔，因而要求财务管理理论的内容也进行调整和拓展，以更具针对性地指导财务管理实践。笔者认为，与传统财务管理理论相比，中国财务管理理论的研究内容还应重点在如下方面拓展：

1. 关于民营企业的财务管理理论问题。民营企业已成为中国经济和社会发展的主力军。但由于历史因素和企业自身特点等原因，民营企业融资难、投资难、财务管理混乱等问题一直是制约其发展的瓶颈，同时传统财务管理理论一直“偏爱”于国有企业及其改制问题的研究，没有“正眼看待”过民营企业的财务理论问题。随着中国资本市场的完善和相关政策的出台，应该重视起民营企业财务管理理论的研究，要把其置于中国现阶段的政策环境和金融环境（特别是资本市场）中进行系统、全面的研究。

2. 关于虚拟企业的财务管理理论问题。虚拟企业是信息经济发展的产物，已经成为现代企业的一种重要组织形式，其利用现代化网络技术和通讯技术进行信息的传递，形成一种“无边界”的组织形式。传统财务管理理论集中于研究实体企业的财务管理问题，而对虚拟企业的财务问题研究甚少，而这种“无边界”的虚拟企业是现代企业未来的发展趋势，随着全球化趋势的深化和中国“后改革时代”的来临，虚拟企业必将在中国迅速发展，因而应重视虚拟企业财务管理理论的研究，同时与现有的财务信息化理论相结合。

3. 关于企业行为财务的财务理论问题。行为财务理论是融合心理学、行为经济学和财务管理学等多学科知识形成的边缘性、交叉性理论体系，主要研究在投资者与企业管理者理性不对称的情况下进行财务决策的问题，是对传统财务管理理论关于完全理性假设和有效市场假设的突破。随着知识经济趋势的深化和客观理财环境的复杂化，财务决策的制定不能仅依赖于可计量的数理模型单纯追求“最优化”，而且还要考虑决策者（包括投资者与管理者）的主观心理状态，以制定令决策者“满意”的决策，因而行为财务理论的研究应该加以重视。

4. 关于企业人力资本的财务理论问题。人力资本产权化是现代社会的主要特征，就是人力资源作为知识资本和智力资本的载体，拥有对其所具有的知识资源和智力资源的占有、使用、分配、控制和索取等权利。人力资本无疑是现代企业最重要的资本。传统财务管理理论集中于实物资本和金融资本的研究，是以“物”为本的财务理论，随着知识经济的深化和人力资本的产权化，以人为本应成为现代企业的理财理念，因而应该重视人力资本财务理论问题的研究，人力资本应作为企业资本参与到筹资管理、投资管理和分配管理中。

5. 关于企业利益相关者的财务理论问题。企业利益相关者理论主要研究企业在各利益相关者之间综合平衡和协调利益要求的问题，是企业分配“共同剩余”的制度安排。企业利益相关者包括股东、债权人、管理者、员工、供应商、顾客、政府部门、非政府组织、当地居民、所在社区以及新闻媒体等。随着国内外环境的变化，要求现代企业更加注重企业各利益相关者的整体利益，而不仅仅是传统财务管理理论所强调的股东财富最大化，因而现代财务管理理论应该重视企业利益相关者财务理论问题的研究，以更好地实现企业整体发展。

6. 关于供应链企业的财务管理理论问题。供应链及供应链管理是现代企业面临的前沿课题，供应链就是围绕核心企业，通过物流、资金流和信息流的控制，将供应企业、制造企业、分销企业、零售企业以及最终用户连成一体的多企业网络结构，其强调合作而非竞争，追求供应链整体利益的最大化。随着经济全球化趋势和信息技术的发展，供应链将成为企业未来竞争的主要形态，而传统财务管理理论则主要集中于单个企业财务理论的研究，因此应该重视供应链企业财务理论问题的研究，从供应链整体的角度研究相关财务理论。

五、结论

财务管理理论是财务管理环境与财务管理实践综合作用的结果，随着国内外财务管理环境的变迁与财务管理实践的发展，中国的财务管理理论必须在传统财务管理理论的基础上更新和拓展，在财务管理的理念上应树立系统思考理财理念、利益协调理财理念、可持续理财理念、人本主义理财理念、有限理性理财理念、风险权衡理财理念、价值创造理财理念；在财务管理理论的研究内容上应重视民营企业、虚拟企业、行为财务、人力资本、利益相关者以及供应链等问题的研究。

注释：

①本文所提及的财务管理理论是指企业的财务管理理论。

参考文献：

［1］王化成.论财务管理的理论结构［J］.财会月刊，2000，（4）.

［2］任保平.后改革时代的标志、特征及其改革共识的构建［J］.学术月刊，2010，（5）.

［3］张兆国，桂子斌，张新朝.知识经济时代的财务管理创新［J］.会计研究，1999，（3）.

［4］陈兴述.财务管理理论研究的发展与创新［J］.财会月刊，2001，（18）.

［5］郭泽光，李颖.新世纪财务管理理论的发展趋势［J］.山西财经大学学报，2002，（3）.

［6］魏明海.公司财务理论研究的新视角［J］.会计研究，2003，（2）.

［7］朱明秀.基于人力资本产权影响的财务管理理论体系［J］.当代财经，2004，（7）.

［8］李心合.财务管理学的困境与出路［J］.会计研究，2006，（7）.

Re-discussion on the Innovative Trend of Financial Management Theory in China

Duan Weiyu

（School of Economics and Management, Shanxi Normal University, Linfen 041004, China）

第6篇：供应链公司财务管理范文

集团公司财务管理模式是建立现代化企业制度、建立符合市场经济要求的现代企业集团的关键之一。构建与企业集团组织框架相协调的财务管理模式,其根本目的是使集团公司内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理,实现资、权、利关系的制度化,使集团公司经营目标得以实现,使企业价值最大化,为整个集团公司健康发展奠定基础。构建集团财务管理的框架,可从以下几方面着手:

一、实行财务负责人委派制

为解决集团与所属企业管理分散,会计信息失真,难以协调的局面,对所属企业的财务负责人,实行由集团总部直接委派,列为总部编制,接受总部考评。对受委派的财务负责人必须进入相应所属企业的管理决策层。使所属企业的财务管理实现对经营全过程的财务监控。同时,也使外派财务负责人消除了受子公司制约的思想顾虑,能够大胆地开展工作,严格按照国家和集团公司的规定,正确、及时地披露存在的问题,从而显著地提高企业核算的准确性和及时性。这样做不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到比较完全的贯彻和实现,而且能了解子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护集团公司的权益。

二、设立内部结算中心

资金是企业的血液,集团公司财务管理活动的主要内容之一是资金管理。对集团而言,只有控制了资金的流动,才能使所属企业按照集团所确定的发展战略开展生产经营活动。因此,资金管理的成效实际上决定了集团公司财务管理的绩效,从目前我国集团公司的实际情况来看,建立内部资金结算中心,是加强集团公司财务管理的有效途径。

内部资金结算中心的职能包括集团内部暂时闲散资金的集中管理和重大筹资管理权的集中。所属企业所需资金不得擅自向外筹集,而须在集团内部筹集暂时闲置和分散资金,再以发放贷款的形式将其分配给需要资金的企业。为了提高资金使用效率,还可以借助价值规律,实现集团内部资金的有偿使用,即所属企业向集团借款时支付利息,这样既满足了部分企业的需要,又减少资金的沉淀,降低整个集团的资金使用成本,控制了资金的低效使用。所属企业的筹资活动改变了资本结构,相应增加了集团的财务风险,需由集团统一协调、管理。集团根据年度批准的预算,统一拨付所属企业业务经营所需的资金,监控资金的使用方向;所属企业则有偿使用集团提供的资金。

三、实行全面预算管理,对企业经济活动进行过程控制

为实现集团经营目标,促进资源的合理配置,提高企业管理水平,有必要实行全面预算管理,对企业经济活动进行过程控制。全面预算管理主要考虑以下问题:

1.设立全面预算管理机构。具体负责组织和协调全面预算编制、控制、监督、分析、调整、报告和考核等工作。

2.制定全面预算体系。各企业应以集团和企业的发展战略为导向,以企业年度经营计划为基础,围绕年度经营计划中的业务目标、财务目标及战略性管理目标,编制年度预算方案,主要包含经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。各企业全面预算方案由企业总经理负责牵头完成,总经理是企业全面预算方案的第一责任人。

由集团来确定全面预算体系并将其嵌入到管理会计平台,然后通过网络下发给各下属单位;对于二级单位来说,通过网络接受集团下发的体系并在其基础上增加本单位的内容,然后再下发给下属的基层单位。

3.预算编制。各企业应严格按照集团的要求编制预算,形成预算报告。预算报告主要包括:预算编制说明、预算编制流程、预算考核指标、预算调整规范、预算科目体系及预算表等。在手工条件下,各种预算表中的数据都是手工填入的,如果目标利润变化了,那么所有表中数据几乎都需要修改。因此,手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下,财务人员主要是制定各种编制规则,并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。只要将一些关键数据填入表中,各种计划表中的大部分数据则自动生成,使编制预算的效率和准确性大大提高。

4.过程控制。预算控制就是将预算数与实际数进行对比,找出差异,分析问题,然后通过信息反馈,对经济业务进行控制。实际上,很多企业已经意识到全面预算的重要性,也编制了全面预算,但是,由于没有实现IT环境下的集中管理模式,无法得到实时动态的实际数据,结果预算控制都是事后进行。在很多情况下,事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义。所以,很多企业只是把预算当成“摆设”,没有真正起到控制作用。在IT环境下,利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据,并存放在数据库中。当经济业务发生时,该业务实时驱动相应的子系统获取信息,同时驱动预算子系统的控制器接受数据;预算控制器将预算数与实际数进行比较,根据控制方法进行有效、实时的控制。

5.预算分析。在网络环境下预算分析是指计算机自动从数据库提取数据,按照分析要求自动生成预算分析结果,如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。

四、建立、完善财务管理制度和流程

作为集团公司,需要制定的财务管理基本制度和流程主要有:《会计核算制度》、《预算管理制度》、《财务管理制度》、《应收款项管理制度》、《企业内部会计管理与控制制度》、《资产抵(质)押和对外担保管理制度》、《内部资金结算中心管理制度》、《委派财务负责人管理制度》、《会计人员管理制度》、《网上银行作业管理制度》、《会计档案管理制度》、《费用审批流程》和《付款审批流程》等。

通过制度、流程的建立和完善,明确责任、权限,进一步规范企业财务行为。

五、防范风险,加强应收款项管理

1.加强应收款项的事前控制,要求所属企业确定稳健适度的信用政策,建立应收款项管理权限,将应收款项风险降到最低程度。要求所属企业财务部门在编制年度财务预算时,根据企业当年的销售计划、营销策略等因素,结合历史数据资料,确定年度应收款项的规模。

2.应收款项的事中管理。企业应根据本企业的实际情况及内部控制制度,建立合理的应收款项业务流程。要求所属企业财务部门加大应收款项的核算深度,建立业务台账,及时了解动态,反馈信息,加强与业务部门的沟通与协调,加大风险管理力度,要求所属企业对逾期和即将逾期的应收款项的建立预警机制。

3.应收款项的事后管理。对预计可能出现的坏帐和已经出现的坏帐采取必要的措施进行管理。要求将应收款项资金占用、呆坏帐发生额与经济利益挂钩,业务人员全权负责对自己经手赊销(预付)业务的账款回收,业务部门负责人及其分管领导对应收款项的回收情况负领导责任,并将应收款项的管理工作纳入企业经理人年薪考核体系中。

六、推进信息化建设

随着经济的全球化和市场的不断发展,企业所面临的内外经营环境发生了巨大的变化,传统的管理方式和管理手段已很难适应这一发展需要,企业在管理上必须跃上一个新台阶,因此,推进企业的信息化建设已成为当务之急。

在企业管理信息化建设中,常有两种倾向:或是从供应链管理信息化的角度理解,或是从集团管理全面信息化的角度思考。这两种思维倾向实际代表的是两种管理侧重,一种是产品与服务价值链优化角度,另一种则是资本链的优化角度。这就要求我们明晰这两种倾向以及相互之间的关系,并重新审视管理信息化规划问题。

从供应链管理的角度来看,需要的是以客户为中心的价值链管理流程优化的整合,聚焦点是产品品牌。从企业集团的角度来看,需要的则是以股东价值增值为核心的资源的合理配置与整合,其整合的对象包括所投资的多个产业板块,整合的内容为集团财务管理、集团人力资源管理、集团研发管理、集团协同办公等多个方面内容;聚焦点是公司品牌。

而实际上,大多企业并不仅仅是这两种独立管理需求,更多的是这两者的综合体。因此,集团信息化整合的视角也应该从这两个角度来推进信息一体化建设。这也就要求集团信息化建设规划者应该抛弃固有思维倾向,从更全面的视角去思考集团信息化的建设规划。

七、建立内部审计制度

第7篇：供应链公司财务管理范文

(一)资金的缺乏及在融资方面的障碍

当前我国物流企业普遍存在着效益不理想，信用不足的问题，如果要改变规模小和本土化的经营现状，并且实现财务信息化，物流信息化，向着大型化以及国际化转变是需要大量资金的，而银行等信贷金融机构对于贷款的限制条件很多，审核及资金的发放所需要的时间又长，所要承受的融资费用和风险都很高，虽然融资渠道的多元化，但物流公司单靠自身力量很难筹集到资金。

(二)缺乏对资金的管理利用能力

资金管理方式的松散及落后的财务管理模式是我国物流行业信息管理的一个普遍问题，尤其是表现在整车发运业务中。在进行整车发运当中其发车成本主要通过现金形式由驾驶员在发运过程中携带并随时支付，相当于企业的差旅费支出，占整车业务成本的80%左右，这样就导致了在物流计划中需要配置大量的货币资金用来日常业务之用，严重增加了资金管理的难度。在物流行业中，对已到期的应收账款及时收回是确保企业资金循环和企业生产的重点，企业对各个生产材料、零部件供应商或是和销售商进行结算时，其销售商数量庞大，这就使对物流业务量标准结算中数据的准确性不尽人意，

(三)财务监管方面力度不够

物流环节众多，全程的监管显得尤为重要，任何一个环节发生风险，就会殃及整个过程，都会给物流公司、客户带来损失和不利后果。所以，财务部门必须对全程进行监督、评价和服务，才能及时发现风险，消除风险隐患，保证物流全程顺利、安全进行。对于国内几家大型物流企业，都是加盟商，跨地区经营管理，下属机构会存在机构庞大和组织结构复杂等问题。导致集团企业对地区公司财务活动及相应监督力度不足，导致会计基础工作存在核算不规范等问题，对于事前的规划和事中监督的比较缺乏，导致无法及时纠正财务管理过程中出现的问题。

(四)信息管理技术落后，供应链管理严重不足

大部分中小物流企业财务信息采集手段落后，基本上依赖于财务人员报告，企业财务状况一方面受财务人员能力影响，一方面也受利益方影响，而使得企业管理者无法了解到企业真实经营情况。目前，我国的物流公司中，公司自身的财务状况是财务管理工作注重的重点，供应链的统筹管理经常被忽略。所谓供应链，就是从原材料的采购开始，围绕物流、信息流和资金流，生产出中间产品直至最终产品，并通过销售网络将产品最终送到消费者手中的全过程。物流公司为产品提供运输服务，与商品的供应商、生产商、销售商、零售商之间的关系密不可分，共同组成了一个功能完备的供应链结构。所以，财务管理不能片面地只关注一个角度，而是应该从各个角度、全方位地进行审计、考虑问题，只有这样，才能积极地进行合理化和效率化地推进物流工作，从而给物流企业带来最大的经济效益，为物流企业的发展提供保障。

二、财务管理信息化以实现物流融资管理的风险与控制

(一)信息化的必然性

随着世界经济向全球化、信息化发展，现代物流企业已然是一个包含运输、仓储、配送、包装、装卸搬运、流通加工的综合企业，它不仅包括物资采购、销售、存储、运输等物流活动的信息管理和信息传送，还包括了对物流过程中的各种决策活动如等提供决策支持，其对信息处理和扑捉上的能力决定了物流企业的市场竞争力。计算机及网络技术的发展，加强了对大量数据的处理能力，物流企业应充分利用信息化管理技术，汇总和分析物流数据在物流企业中创造无绕道、无等待、无中断、无回流的增值活动，并为采购计划、销售计划、供应商的选择、顾客分析等提供决策分析，进而做出更好的进销存决策。

(二)利用财务管理进行价值链管理与流程再造

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。物流企业的价值链也就是物流活动中，能够创造价值的活动，由这些活动所组成的链条。物流活动中，能够创造价值的诸如：装、卸、搬、运、包装、仓储、方案设计、技术指导等，这些活动是能够为物流带来收益，是能够为物流企业创造价值的，这些活动也是物流企业的核心活动，对物流企业有举足轻重的作用。价值链管理的目标：创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。价值链在物流行业中属于最重要的环节，因此，必须通过财务管理，协同其他部门，对其中的任何一个节点进行持续优化和改进。

(三)财务管理信息化对物流融资管理的风险控制

对物流企业融资管理的风险管理，不能做事后诸葛亮，要以预防为主，财务部门要对每项物流业务进行事先的风险评估、调查，对不符合风险管理的要及时提出建议和修改措施、及时向上级领导汇报，将存在的风险在萌芽状态进行消灭。有时，等到风险发生后再进行补救，已经于事无补，回天乏力了。

1、将风险管理纳入绩效考核

财务部门将风险管理纳入绩效考核，设置了严格的考核标准，违反风险管理考核标准都一视同仁，没有人有特权，违反了就必须受惩罚，当然，在惩罚的同时对严格执行风险管理、没有违反风险管理的员工进行奖励，在这样奖惩的机制中，每个员工都自觉按照风险管理规定执行。对绩效考核进行审计，使其更合理、更科学，只有这样，员工的工作热情才能被激发，遵守规章制度才能成为习惯，降低风险才能深入人心。将风险控制结果纳入到绩效考核中，实行奖优罚劣。每个月底，对每个员工当月的风险控制效果进行考核，将考核结果与奖惩办法对号入座，与工资直接挂钩。风险控制不得力的员工不但工资受影响，还要参加公司举办的风险管理培训，如果培训不合格直接影响绩效的考核。将风险控制与员工的切身利益紧密相连，调动了员工参与风险控制的积极性，不知不觉中增强了员工的风险意识，也在不知不觉中降低了公司的风险，消除了风险，公司的发展就减少了许多阻碍，快步向前发展是大势所趋。

2、信息电子化，实现有效监管

物流从报价、签订合同、履行合同的过程包含了很多环节，每个过程都有不可预测的风险，有环境风险，也有过程风险，还有信息风险，完全控制整个过程的风险，必须有财务部门对每个环节进行事前、事中、事后的监管，将风险管理到可控制范围。物流企业系统实现信息电子化，不仅能方便快捷的实现信息传递，高效的利用物流设施和运作，并且可以节省人力、物力、财力，从而降低操作成本，通过网络联机担任，可以随时踊跃物流操作进程，多方同时核准操作的准确度，相应的技术支持和大量的准确数据真实地反映仓库中现存动产的数量、质量、规格等情况。从而使物流企业仓储过程中质押的动产质量或价值都能及时反映在数据上，既能保证质押物的计量、损耗等数据风险，也能规避由于控制出质人和监管人员道德风险。

3、信息规范化，实现企业竞争力

对于任何一个融资物流项目，都会对其融资企业性质（生产型、贸易型），经营状况等方面情况进行调研和考察。信息化管理和物流管理现代化是提高物流企业服务能力必要途径，只有实现与物流管理相适应的财务信息化，以先进的管理方法和手段开展物流业务管理、流程管理和信息管理，以具有较高素质的从事物流服务活动，才能实现一流的服务水平和实现更高的经济效益，提升企业自身竞争力。

4、财务管理措施灵活

第8篇：供应链公司财务管理范文

【关键词】 企业集团 财务管理 制度建设

一、企业集团财务管理目标

企业集团是指以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础，通过建立集权与分权相结合的管理体制，形成规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。企业集团主要是通过投资形式形成的控股与被控股关系，一般由母公司和子公司组成。企业集团的出现，使原来公司间的市场经营活动变为企业集团内部的企业间交易，通过企业集团一体化的协调与管理，降低了交易成本。为了能适应企业集团化管理需要，企业集团财务管理模式必须由单一的企业财务管理向企业集团财务战略方向转变，体现企业集团财务管理的可持续发展理念、协同效应最大化的价值理念。企业集团只有实施有效的财务管理，才能真正实现对企业集团内子公司的控制，保证企业集团战略目标的实现。

企业集团财务管理目标：通过有效的财务管理来防范风险，获取最大的经济利益，而满足企业集团竞争的需要、满足经营者业绩的需要、满足投资者回报的需要，保持企业集团的可持续性发展。

二、目前企业集团财务管理现状

目前我国大部分企业集团正处于传统企业向建立现代企业转型时期，并没有形成一套有效的管理约束和监督机制。很多企业集团只要求子公司每月提供财务报表，无法真实反映子公司的财务管理问题，导致企业集团不能对子公司进行有效财务管理，从而影响企业集团财务管理目标的实现和企业集团经营的正常发展。

目前企业集团财务管理模式可大致分为三种：集中管理型、分散管理型、集中与分散管理相结合型等三种类型，其主要表现形式如下。

1、集中管理型

企业集团总部集中控制和管理集团内子公司经营和财务，并做出相应的财务决策，各子公司必须严格执行企业集团总部决策，只负责短期财务规划和日常经营管理。此类型有利于企业集团发挥财务调控功能，降低了企业集团财务风险和经营风险。但也带来一些管理上的缺陷，如：财务管理权限高度集中在企业集团总部，容易挫伤子公司经营管理者的积极性，特别是由于信息掌握不完整容易造成决策低效率或失误，使子公司应付市场变化的能力大大降低，从而影响子公司的正常发展。

2、分散管理型

企业集团总部掌握对子公司重大财务事项的决策权与审批权，而将其他财务事项的管理权下放到子公司。企业集团经营指标及财务管理制度通过子公司董事会去贯彻实施，此类型有利于提高子公司的生产经营积极性，增加子公司创造效益机会，但也带来一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害企业集团整体利益，可能导致不能及时发现子公司面临的经营风险及重大问题，也不利于企业集团资源的优化配置，从而影响企业集团规模经济效益的发挥。

3、集中与分散管理相结合型

这种类型强调管理结果有效性，同时对可能出现问题的过程进行控制，避免子公司的经营风险。其主要表现形式是企业集团公司对子公司的战略规划、投资决策、利润分配权等事项进行集中管理，各子公司可在企业集团最高决策层授权下享有相当大的生产经营自，此类型可以激发子公司的积极性和创造性，这是很多企业集团追求的相对理想模式。

企业集团财务管理模式多样化，所带来的管理效果也不尽相同，集中管理型财务管理模式存在着决策质量低、控制过程复杂等弊端，而分散管理型财务管理体制则存在财务控制力薄弱、约束性差等问题。因此，在实践中可考虑在确保企业集团不失控制子公司前提下，实现集中与分散的适度结合。

三、实现企业集团有效财务管理方法及经验

企业集团经营多样化，必然带来企业集团财务管理模式的复杂性，个人认为要实现企业集团有效财务管理，主要是通过企业集团财务管理制度制订，在制度指导下编制有效的财务管理流程，达到实现企业集团有效财务管理目标。

1、企业集团财务管理制度建设

（1）企业集团财务管理制度建立。根据《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等相关法律、法规以及公司章程规定，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，建立健全企业集团财务管理制度，制定有效的财务管理流程，以保证企业集团财务管理制度有效实施。企业集团财务管理制度包括企业集团财务管理制度、子公司财务管理制度、投资管理制度、预算管理制度、固定资产管理制度、成本费用管理制度、债权债务管理制度、公司内部控制管理制度、财务信息管理制度，以及财务管理基础规范制度等等一系列制度。

（2）企业集团财务管理机构设置。企业集团总部设立财务管理中心，企业集团公司财务总监担任负责人，其职责主要负责企业集团总部与各子公司之间的财务信息沟通；负责企业集团内公司的财务资源分配、内部资金运用；负责企业集团的投资、集团战略性成本管理工作；负责对子公司成本核算、成本控制进行必要的业务指导；负责企业集团财务预算的编制、控制、分析、考核等工作；负责企业集团公司经济活动的预测、分析工作。企业集团总部可向子公司委派财务主管人员，同时在各子公司设立财务管理机构，主要职责是在遵守企业集团财务制度下能独立开展会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策。

2、企业集团授权制度建设

企业集团可根据“财权相对集中，分级授权管理”原则，制订出企业集团的授权管理制度，规定企业集团总部及各子公司享有的经营管理权限，实现分级授权管理目的。一般来说，企业集团必须掌握筹资、投资、资金管理、资产处置等重大事项决策权，以达到控制企业集团的融投资风险，保持合理的资本结构目的。

3、采购管理制度建设

为了发挥集团采购的规模优势，获取供应商更优惠的规模化采购价格，从而降低企业集团采购成本，企业集团成立企业集团物资采购中心，负责建立一套集中采购流程更加高效化、专业化的运作体系，加强企业集团的采购质量检查制度、供应商管理及考核制度，价格通报制度建设，实现高效率的供应链管理，增加企业集团利润、提高企业集团市场竞争力。企业集团物资采购中心成员可根据企业集团的实际情况，由总经理、采购负责、财务主管、招标负责人等共同组成，也可根据实际情况不同具体确定参加人选。

4、关联交易制度建设

企业集团化过程其实就是产业细分过程，使得企业集团的供应链环节之间彼此更加依赖，各子公司之间发生的转移资源和义务事项，形成企业集团的关联交易。企业集团应根据自身实际情况，着眼于集团经营战略实现和经济责任落实，科学制订企业集团子公司关联交易制度，来解决各子公司之间会或多或少的关联交易问题，包括企业集团内企业间转移产品、无形资产、研究开发项目之间交易问题。

5、预算管理制度建设

企业集团制订预算管理制度，用于考核企业集团内各子公司的经营目标。企业集团总部制订企业集团公司长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。各子公司根据企业集团部下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，主要包括计划年度收入、负债、费用、筹资、利润分配等项目，并上报企业集团总部审批后执行。企业集团对子公司的预算指标拥有最终决定权。

6、财务信息管理制度建设

企业集团应建立一套完整的财务信息系统，来规范分析各子公司会计信息，加强企业集团内部上下之间信息沟通，通过会计软件网络系统使用，有权共享企业集团的会计信息，帮助决策者对未来经营方向和经营目标进行量化的分析和论证，从而对企业集团经营活动做出科学的决策，也达到实现企业集团对子公司财务控制的目的。

7、财务监督制度建设

企业集团制定《企业集团内部会计控制制度》等规章制度，建立有效的财务监督机制，以保证企业集团财务管理制度的有效执行。财务监督机制主要由企业集团财务检查与内部审计构成。其中：财务检查主要由集团财务部门组织对子公司的财务检查。重点检查经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况，财务制度执行情况等等；内部审计主要是设立审计部，制定《企业集团内部审计制度》，并据此开展独立、客观的内部审计工作，审计重点是评审某一项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的要求。

8、财务信息披露制度建设

企业集团为了得到全面、及时的企业集团内子公司的财务信息，提高决策科学性，同时也必须实时监控子公司经营状况，企业集团应制订企业集团财务信息披露制度，建立企业集团财务信息监控系统，直接对企业集团总部总经理负责，随时向总经理反映财务管理各项制度以及其他制度、计划的执行情况，实现实时反映企业集团内子公司财务状况和经营成果目的。

企业集团有效财务管理途径主要是通过制订企业集团的财务管理制度，并制订相应的分级授权监督制度，运用包括融资、投资、预算、资金控制、利润分配及经营中的关键点控制等在内的财务管理手段，达到实现对子公司有效财务管理目的，使企业集团在激烈市场竞争中保持优势地位，促进企业集团迅猛发展。

【参考文献】

[1] 赵珊：浅谈企业集团财务管理制度建设[J].交通财会，2003（1）.

第9篇：供应链公司财务管理范文

[关键词] 财务管理；信息化；erp；fscm

1　前言

我国的入世，意味着中国的整体经济环境来了一次大“换血”，从政府到企业，无可避免地接受着国际经济环境的洗礼。高效的企业管理一直是中国企业的“软肋”，其中高效的财务管理更成了企业发展的瓶颈。在这个什么都讲求信息化的时代，财务管理的信息化显得尤为迫切。为什么我们与全球500强有如此大的差距?是什么阻碍了中国企业的发展壮大?怎样才能利用有利的经济条件，化劣势为优势?这些都是现代管理者们研究的热门话题。首先，选准一个切入点和突破口就等于抓住了牛鼻子，当然是从财务管理信息化着手。当前，信息化建设是推动企业管理创新、技术创新和制度创新的强大动力，而财务管理信息化是企业信息化的重点和核心，是一个关键环节。目前，企业内部财务信息失真、财务资金管理失控是一个突出的问题，而现代信息技术的发展为企业实行集中统一的财务管理创造了必要条件。大力推进企业财务管理信息化建设，可以加强企业内部财务管理与资金监控，从而提高资金使用效率和降低资金风险，并且还可以推动其他各项管理。

2 目前企业在财务管理信息化应用方面存在以下几点不足

(1)缺乏一个系统的、规范的、有多重访问级别的综合财务信息网。

(2)会计信息的传递速度慢、可靠性差。

(3)没有网上进行业务处理的功能。

(4)会计信息数据模式不规范，数据结构多种多样。

(5)缺乏全公司统一、齐全、详尽的实时财务信息资源。

(6)在internet网上查阅信息效率低。

3　企业财务管理信息化具体解决方案

3．1规范企业的会计核算，加强财务管理，发挥企业监控作用

企业除了实时掌握各部门的动态情况，业务的变化外，最终要进行数据的合并，掌握企业整体的资金运作动态及企业发展状况。过去由于企业各部门或子公司的会计核算不规范，处理依据不统一，成本费用的划分标准不统一，致使上报的数据不规范而损害了数据的参考价值，甚至由于数据的不规范给企业决策带来了不少的负面影响。在启用财务管理系统以前，企业一般情况下会将提供的报表数据进行合并，然后企业高层再将各部门或者子公司提供的报表数据进行合并。报表提供的表面数据不能清楚地分析数据发生变化的原因，且可能具有不真实性。现代财务管理系统提供了账目合并的解决方案。通过系统对会计核算的规范程度控制，由高层界定成本费用的划分标准并通过系统对标准进行有效的控制，各部门或子公司的数据更可靠，高层在最短的时间内将各分公司财务账进行多层次、多角度合并后，再输出报表。并在系统财务分析的帮助下对企业各行业、各地区的运作情况，取得了很多的帮助决策的信息，提高了对市场的反应能力。企业的账务数据按不同的管理角度汇总后，能够进行多维立体分析。因公司在汇总中可以直接查询每一财务数据的数据来源，从而企业高层可以横向比较各经营中心的业务运行情况，分析哪一个地区经营状况较佳；或各经营中心横向比较下属企业的运作情况，为管理决策提供有价值的信息。

3．2 应用财务供应链来管理资金流

小型的单个企业财务管理因为目标单一，管理简单，也许用上一个适合自身的财务软件就能基本解决问题。但如果是大型的集团公司，特别是分布地域较广的公司仅仅用一个财务软件根本不起多大的效用。马克思曾说：“经济越发展，会计越重要”(马克思《资本论》第三卷)，会计对于集团公司来说已经不单单是做账那么简单了。作为企业业绩改进工具之一的erp(企业资源计划)，是各企业家所喜闻乐道的一件事。erp是过去20年企业计算领域的一股大浪潮，《财富》前1000家公司有8596实施了erp，但是能把erp推行得很好的企业寥寥无几。事实证明，虽然说通常的erp系统提供财务管理模块，它们能在一定程度上提高企业内部财务管理的自动化程度，但在企业之间的财务往来管理上仍然是人工完成，不少重大电子采购行为还没能实现付款流程的自动化。财务供应链(fscm)这一新概念的出现，能进一步改善企业最核心部门的工作效率，专家们也普遍认为，它是继erp之后下一个重要的企业经营模式。

在对财务供应链进行管理的时候，有两个方面特别关键：一是能否获得有关将来现金支出需求以及现金流入的准确信息：二是基本的技术实现是否已经到位。在过去3年中，网络已经成为企业之间联系的主要方式之一，企业的业务流程也都是建立在可以信赖的网络基础设施之上。发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理方面的流程实现自动化已时机成熟。虽然可能还存在一些安全问题，但从技术上来说，已足够支持电子付款系统。如果能够构建一个完善的财务供应链管理系统，那企业不仅能够使现金流更加透明和健康，并能帮助供应商实现自助管理，降低发票处理以及对账调节的成本，改进期末结算，消除重复付款现象等。

不少自动化解决方案目前遇到的最大障碍是80％的流程仍然基于纸张，所以财务供应链的自动化解决方案必须从无纸化入手，并应尽量避免陷入复杂的业务流程重组。具体的财务供应链实施过程可以分为以下4个阶段：

3．2．1文档电子化

使用ocr技术替代繁重的数据录入工作；电子发票按购物订单进行核对、传递以便批准更容易，并能通过标准的工作流系统一路传递下去，从而留出时间处理各种例外情况。当无法利用ocr技术时，则需要加强进行例外管理的人工手段。

3．2．2 交易自动化

人工付款改为电子付款之后，就可以完全控制付款流程，从而能随时随地付款。电子付款不一定能够缩短付款周期，如果客户想保持30天的付款时间，那它完全可以在最后一天付款。不过有了电子付款，企业可以通过谈判为客户提供各种优惠条件来缩短付款周期。这里需要澄清的一大误解是，有人认为纸张流程造成固有期限的延误可以带来一定的好处。但其实对于大多数企业来说，运营效率提高所带来的效益，加上能够随意安排的付款日期，大大补偿了浮动收入带来的任何损失。另外，自动化技术还使得利用支出控制来优化现金头寸变得更为可行。

3．2．3 管理自动化

在美国，sarbanes—oxley法案在法规方面给企业运营带来了新的压力，如果没有端到端的自动化解决方案，要实现报告的准确、迅速和透明是不切实际的。

3．2．4 在不同地区销售，使用税率各不相同，而且每年变化繁多，自动化的解决方案则能在提高企业运营效率的同

时节省财务管理成本。

可以加强财务供应链中各个部门之间的联系，从而排除了付款链的不确定性，可根据日常应付账款和应收账款的准确信息来帮助企业优化现金管理，同时能改善信贷决策，并有机会寻求外部融资渠道，例如融通等。美国一家公司最近实施了财务供应链管理系统，结果表明其运营效率大幅度提高：85％的交易不再需要数据录入；发票受理的成本降低了一半多，每笔减少至1．27美元；运营成本也减少了30％(全时制工作人员减少所带来的直接影响)。其他的重大好处包括：改善了交易和付款条件；减少了对支持多个付款系统的it资源的需求。

3．3 提高财务人员工作效率和质量

无论是单个的小型企业，还是跨地区的集团公司，要实施财务管理的信息化，人员的培训都是个亟待解决的难题。会计电算化的实施是一个较为复杂的过程，不仅包括前期的软硬件选用、财务人员上岗培训、财务制度重新设计，还包括实施初期的手工与财务管理系统并行运行、方案修正和实施后期的功能扩展、二次开发等。每一阶段实施的效果都和财务人员的素质紧密相连。知识经济时代的到来，要求更新财务管理模式，会计人员面临新的考验。改进财务人员培训工作，提高会计人员素质势在必行。以下是对财务人员特别是会计人员培训的几点建议：

3．3．1更新培训内容，完善财务人员财务管理知识结构体系，丰富相关计算机知识

具体地说，一方面是要加大财务管理信息系统和会计电算化的理论知识比重，要求财务人员掌握会计核算软件功能结构，数据处理流程，具备计算机基础知识，懂得简单操作与维护，能运用office等办公软件，熟悉internet的知识；另一方面要能适应知识经济环境下新的会计分支(如人力资源会计)，或新的商务模式(如电子商务)等对传统内容扩充的要求。

3．3．2充分利用计算机与互联网资源，丰富财务管理培训的方式

知识经济时代计算机网络发展迅速。以网络为媒介，采用远程教育或兴办教育网站的方式，既可以及时更新财务人员的相关知识，又可以解决培训时间、场地不足的问题，官方网站与软件供应商网站还可以优势互补，从政策与实务两方面提供财务管理信息化培训所需材料。

3．3．3 建立良好培训机制，完善培训制度，落实培训效果

从宏观来看，可改革现有的财务人员培训上岗证制度，具体实施上使会计电算化培训成为会计人员从业资格教育及后续教育的一个组成部分；从微观企业来看，可制定企业内部培训制度，有计划有组织地开展内部培训工作，并明确奖惩以激励财务人员，形成良好的组织培训和自我学习的环境。

3．3．4 培养财务管理信息化骨干力量，带动财务人员素质的提高

在几年的财务管理工作中，发现短时间内要普遍提高财务人员素质是很不现实的。但会计人员会计电算化知识的缺乏又会成为制约企业财务管理信息化实施效果的瓶颈。为充分利用财务管理信息化优势和所用软件的功能，应付日常会计电算化实施过程中遇到的问题，缓解技术压力，降低咨询维护费用，建议实施电算化的单位根据实际情况进行财务管理信息化方面的人力资源投资，培训数名具有较高计算机应用与维护能力，熟知财务软件知识，对计算机与信息化相关知识有一定了解的财务人员，既可提高本单位财务管理信息化应用水平，又可在必要时在部门内开展不定期的培训活动，带动其他财务人员素质的提高。

3．4 实现财务、业务一体化管理的要求

在应用财务管理信息化系统之前，企业产、销、供、存等业务方面的信息由于业务量较大，加上处理程序的复杂，数据没能及时反馈给财务部门，造成业务和财务处理的严重不协调，给企业(集团)各成员单位以及集团总部的管理带来极大的困难。财务管理系统业务一体化顺畅的流程保证了业务数据的正确传递，销售管理系统中形成的销售发票，由计算机自动编制会计凭证，并登录到财务系统的相关账簿，确保了全公司业务台账、明细账、总账由计算机自动完成。从根本上杜绝了财务与业务部门的账账不符、账证不符的问题。由于各部门使用计算机以后，都有规范的流程加以控制，信息可以及时共享和传递，避免了手工操作时由于信息滞后和混乱造成的作假现象，使集团业务部门与财务部门形成良好沟通，使产、销、供、存得到了更有效的管理和控制。

3．5 加强成本(利润中心)管理和预算控制

企业每个独立核算的账套中，又有多个下属部门。在系统中将各部门分层次作为责任中心进行财务管理。如将其下属的某个业务部设为责任中心，核算该业务部所有业务，统计查询余额表，分析该责任中心的收入及费用在各会计期的发生趋势，以及利润发生变化的原因。公司为了管理的需要，还将一些相同性质的责任中心进行汇总，就是将各分公司相同性质的责任中心进行合并，在总公司中分析集团资金的动作情况。公司由总部对各账套的责任中心设置费用预算控制额，而各分公司无权进行修改，加强了费用控制。公司可以在每个预算期末比较各责任中心费用预算值与实际的差异，分析各责任中心收支状况。在市场经济环境中，预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。企业需要对费用、部门、项目进行预算管理。在软件的预算控制系统可以任意设定预算期间和多种预算版本。企业对于一些费用控制根据经验设定固定值，一些费用是根据企业的经营情况设定预算控制目标，如设为上一季度的收入的一定百分比。公司为了统一管理，可由总部为各分司设定预算目标。分公司无权修改，保证预算的真实性。管理人员可在预算期末横向分析各费用项目实际值与预算目标的差异，也可纵向比较各预算期间业务的发生情况及偏离预算目标的情况。

3．6 加强客户的财务信用控制

企业对经营性业务中主要的资金流动的控制必须及时有效。企业需要实时了解各分公司的资金动态，从而可以事先掌握资金的运筹情况。公司为了控制坏账，加强对客户的管理，可以根据各客户的绩效，为客户设定信用额度及信用天数，以减少坏账风险；如果超过信用额度，系统将提出警告信息，如果控制严格，需要释放信用额度，才能继续开展业务。系统根据设置的核销原则，如先发生先核销、发票号相同、按合同号核销等多种核销方法，将发票与回款进行核销，从而可作客户的账龄分析及客户的绩效分析。

4　结语

总之，我们只要做好以下三项工作，就可以使财务管理信息化走上正轨：

(1)在硬件方面是搞好企业内部局域网建设。当前，办公自动化已相当普及，局域网建设已不再高不可攀。如果企业还不考虑局域网建设，则肯定不能适应竞争的外部环境。

(2)在软件方面是选择、使用统一的财务软件。现在，市场上有许多软件公司的方案和产品，可以进行比较、分析和选择，软件公司都能按企业的要求进行个性化设计，使之完全适应企业的需要。

(3)在系统方面是落实人员和制度。局域网的建设和维护需要专门的人才，这是没有问题的，然而，有关的制度建设却是我们的工作重点，制度建设的深度和广度关系到企业管理水平提高的幅度。