成本控制具体措施精选(九篇)
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第1篇：成本控制具体措施范文
G系统的开发具有非常强的动态性，这大大增加了成本控制的难度。因此，成本控制的具体落实需要配合动态管理才能实现。软件开发类项目的动态性特征往往来自于两方面：第一方面是开发过程中的需求变更，这种变更所引起的成本变动牵连较广，因此其动态控制需要通过细致的变更跟踪来实现；第二方面是系统错误，因为在发现上具有很强的滞后性，往往要在测试阶段才能发现，所以很难通过预期型的成本控制手段来处理，而且也做不到完全消除，只能通过种种手段尽可能地降低其发生率。
二、Z公司开发G系统的成本控制问题
(一)成本控制观念落后问题
Z公司目前已经建立起了成本控制观念，但由于更新相对较慢，所用的成本控制观念已经较为落后，难以满足G系统开发的成本控制需求。具体来说，Z公司对成本控制的观念仍集中在成本节省上，虽然对成本控制有一定的认识，但将其看作一个相对独立的系统，既缺乏对市场的调研和结合市场需求的控制策略，也没有考虑到成本控制与软件质量的平衡，最终导致成本控制的能效低下，没有发挥出自己应有的作用。该问题与我国软件项目的人员构成有一定关系，以Z公司的G系统开发为例，实际负责开发的人员大多是纯粹的技术人员，经济观念非常薄弱，对成本控制的认识也较为粗浅，而项目管理人员虽然对成本控制的认识比较到位，但往往担心过多强调成本控制会挫伤开发人员积极性，放任自流的现象比较严重。这种成本观念的不统一导致了成本控制的松散现象。
(二)成本控制措施老旧问题
Z公司目前使用的成本管理系统是基于成本会计系统运作的，控制措施失于单一，而且更新缓慢，无法跟上当下的市场形势和控制需求。尤其是在产品资产归属和成本预算方面，没有有效的成本控制措施，前者往往存在归属划分混乱现象，由于软件产品自身的特殊性，其作为专利产品既具有无形性又具有流动性，如果没有明确的控制策略，归属纠纷在所难免；后者由于过多依赖会计系统，所以成本控制非常粗略，对各种细节预算估计不足，最终体现为成本控制的动态化程度过低。基于上述原因，传统的成本控制措施急需进行拓展和更新。
(三)成本控制体系残缺问题
目前来看，虽然Z公司已经拥有了成本控制体系，但这个体系并不完整，其主要的缺陷包括两方面：第一方面在于控制体系的单线运行机制。如前文所述，成本控制包括多个模块，各个模块之间存在着诸多的横向联系，现有的成本控制体系只以单线串联全部的控制模块，忽略了这些横向联系，在实际运作中自然就会出现一些空白和缺漏，体系的整体运作也容易产生滞涩。第二方面在于成本控制的主要执行者并未独立出来，成本控制工作基本完全由项目内部人员包办。这种完全的内部控制既降低了成本控制的专业化程度，也无法保证其客观性和实效性。
三、Z公司开发G系统的成本控制措施
(一)计划阶段的控制措施
对软件开发项目来说，成本控制在计划阶段可以分作三个模块，应针对这三个模块的不同特点选择不同的具体控制措施。第一模块是针对人工成本进行的控制，包括了成本分析、成本预算、成本监控三部分。其中成本分析是基础，具体措施是对比整体人工成本和计划阶段的人工成本，以此寻求最佳标准，找到调节方式。成本预算是主体，具体措施同样是对比分析，但对比对象是总体项目与明细项目。成本监控是后续准备，需要建立专门的监控机制保证成本控制措施的落实。第二模块是针对系统成本进行的控制。具体来说，在计划阶段需要从成本源头和成本运用两方面着手，一方面提高G系统的市场价值，降低成本在市场价值中所占的比例，另一方面要梳理预计的开发流程，对其中可能造成成本超标的部分进行合并，以便于后续的动态控制。第三模块是针对设计成本进行的控制。为了实现对G系统开发这一项目的成本控制，需要专门的成本控制系统，而设计该控制系统本身也需要成本，所以必须在计划阶段进行考量。从实际设计经验来看，该部分的成本控制需要从可预见成本和不可预见成本两方面入手，其中不可预见成本是可预见成本的5%到10%左右。该控制系统的具体结构示意图。
(二)执行阶段的控制措施
执行阶段的G系统开发成本可以分为三类，分别是人工费用、材料费用、其它费用。其中人工费用是指执行阶段支付给项目相关人员的薪酬、津贴等，在进行控制时要注意控制措施的细化，由于软件开发中不同工作模块的人员在工作性质上有一定差异，所以费用的计算方法、发放模式也都有所区别。因此，有必要针对每一位人员、每一笔人工费用订立详细的记录表格，根据实际情况随时调整，以实现针对人工费用成本的动态控制。材料费用是指在开发G系统时所必须购置的各种软硬件设备花费、设备的维护费用等直接花费。这些费用相当繁杂，而且其中有相当一部分具有突发性、临时性，成本控制比较困难。因此要完善执行阶段材料费用的审核机制，相关支出务必要先审核，后报批，以避免无意义支出。此外，该部分的费用与计划阶段的诸多设计有很大关联，在实行成本控制时要注意二者结合比照进行。其它费用是指执行阶段的各类间接费用，比如房租水电、项目开发人员的保险、福利等。这些费用虽然不与G系统的开发直接相关，但由于其是整个项目组的正常运作所必须的，所以也属于项目成本控制的范畴。通常情况下，该部分的成本控制只会规定间接费用的可调度区间，具体来说，间接费用的额度不可超过总成本的10%。
四、结束语
第2篇：成本控制具体措施范文
关键词：矿建工程项目 施工 成本控制 全过程管理
1.成本控制的全过程管理
成本的全过程控制是指从一个具体项目的施工准备开始、经工程施工， 到竣工交付使用后的保修结束的各个阶段的每一项经济业务， 都要纳入成本控制的轨道。施工项目的成本控制在不同阶段有不同的控制内容， 应根据不同的施工阶段制定不同的管理对策。由于施工项目成本控制的复杂性，往往导致许多国内矿建工程项目由于管理水平的限制失去对其进行有效控制或忽视这项工作， 成本控制大多仍停留在事后考核控制， 往往“秋后算账”， 但时已“木已成舟”， 又缺乏对后续工程的反馈， 对施工成本过程的全过程控制意识不强。
矿建工程从投标阶段， 就应进行成本预算， 提出投标策略， 防止做赔钱买吆喝的买卖。在施工准备阶段， 就应对施工组织设计、方案进行论证、优化， 从机械设备的选型、施工工艺、工序安排、流水节拍、措施等进行分析研究， 制定出科学、合理、先进的施工方案。在优化后的施工方案指导下， 编制明细而具体的成本控制指标， 并将成本责任落实到各职能部门，并建立考核办法， 形成成本与收入挂钩的激励机制。加强施工管理， 杜绝浪费和财产流失， 定期对施工过程中的成本差异产生的原因分析并及时予以纠正， 实行责任成本核算。
2.施工项目成本控制的手段
通常的成本控制管理， 要求材料费的使用， 严格根据企业内部定额编制的材料计划， 控制在计划范围内。除此以外， 工程项目的成本控制的具体措施还包括组织措施和技术措施、合同管理措施以及经济激励措施。在具体的施工项目成本管理活动中， 各成本控制手段是综合利用的， 不能孤立、简单地使用某种手段。如， 因材料进出库管理制度执行不严， 材料保管不善引起的失效、喷射混凝土回弹过多的技术处理等， 应会同有关部门落实， 并制定奖罚措施， 检查落实。大多数成本控制研究仍在探讨如何控制“ 跑、冒、滴、漏”， “工、料、机”杜绝浪费上下功夫， 诚然对“工、料、机”的管理控制是成本控制的充分且必要条件， 但同时对优化施工组织设计、方案、采用先进的技术、工艺、材料等对施工成本的影响更应重视， 同样一个工程， 由于施工工法的不同、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织不同， 成本相差很大。一定要提出多个不同技术方案， 对不同的方案进行经济技术分析比选， 结合施工现场条件及企业自身情况确定最佳的施工方案， 结合施工方法， 进行材料使用的比选， 在满足功能的前提下， 通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗的费用， 确定最适合的施工机械、设备使用方案。同时在实践中， 也应避免仅从技术角度选定方案而忽视对经济效果的分析论证， 要以技术进步减少成本及其它费用的投入， 以技术进步引领管理水平上台阶。
矿建企业必须改变长期的劳动密集型产业模式， 通过“引进来， 走出去”、有条件的企业通过自主研发等手段， 尽快达到国际施工技术水平， 依靠先进的技术这一第一生产力， 实现成本下降。使企业成本控制不要停留在“ 不算大帐算小账”， 要站在新的高度、起点、层次上做好成本控制。由于科学技术的飞速发展， 新技术、新工艺、新材料层出不穷， 矿建施工企业要与时俱进的更
新施工技术、工艺、采用先进的施工设备， 通过融资租赁或购置及时淘汰已过经济寿命的设备， 实现更新换代， 提高劳动生产率， 改变过去技术含量低、劳动强度大的劳动密集型、高风险性产业模式。
除上述手段措施中， 精细化管理被越来越多的企业所运用， 并收到了较好的经济效果， 精细化管理理念对改变我国传统文化的大而化之、不注重细节、缺乏量化标准是非常有益的。精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式， 建立目标细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。矿建施工企业要想在经营中有所创新， 有所突破， 必须改变粗放的管理现状， 必须加强对精细化管理的认识， 并运用到管理实践中， 切实转变观念， 提高全员成本意识和成本管理素质。精细化管理是一项长期、复杂、系统的工程， 与企业文化息息相关， 不可能一蹴而就， 需要各部门齐心协力、齐抓共管， 真正落实好每一个环节， 使精细化管理的理念在成本管理中适应企业发展需要， 符合企业可持续发展的要求， 在企业的发展中发挥重要作用。
3.总结
项目成本控制反映的是按合同规定工程范围、内容， 在保证工期、质量、安全的前提下， 自投标到工程质保期满所发生的工程费用实际成本。做好成本控制， 达到创收节支，节能减排， 实现企业利润、职工收入提高和社会效益是矿建工程项目成本控制的最终目标。
参考文献：
[1]郭富萍.谈地矿企业的成本管理[J].当代经济，2009（16）.
[2]孙静华.浅谈矿建工程项目管理的成本控制[J].经营管理者，2010（05）.
第3篇：成本控制具体措施范文
关键词：建筑；工程；施工；项目管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
Abstract: in building construction, we must do the work of construction project management. In this paper, according to the relevant project management experience in construction project management, and its contents and characteristics, this paper introduces the concrete measures of the project management, and according to the specific case to analyze how to do the work of construction project management in engineering.
Keywords: Construction Engineering; construction; project management
中图分类号：TU71 文献标识码：A
建筑工程项目管理工作不仅能够反映出工程项目的具体运行情况，也能反映出项目管理的规律性，其工作内容都源自于具体的实践活动，同时也能够反作用于实践活动。在建筑工程中做好施工管理工作能够控制和协调好整个工程的施工活动，进而保证工程项目能够在预期的时间和预算中完工。
一、建筑工程施工项目管理中的主要内容和具体特点
（一）在建筑工程施工项目管理中，主要是将高效完成工程目标作为管理的主要内容，整个项目主要围绕着经理负责制展开，根据建筑工程项目内部存在的逻辑关系来做好协调和控制工作，以保证工程的内外部能够开展高效的施工工作，同时还会利用一些现代化的技术和手段进行施工项目的管理，以保证工程取得更好的收益。
（二）开展施工项目管理工作主要是为了提高工程的质量，保证工程能够在工期内顺利完工，同时保证经费的使用情况能够满足预算要求。建筑工程施工项目管理的主要对象就是项目，在项目管理过程中，需要利用系统工程的方法和观念来管理各项工作内容，保证整个管理工作的科学性和全面性。
（三）建筑工程施工项目的管理目标也可以说是项目的目标，这就决定了项目管理的内容包括质量控制、费用控制、进度控制、组织协调、合同管理和信息管理几部分。施工项目的生产要素主要包括工程材料、施工技术、劳动力、机械设备以及资金等，这些要素之间存在一种互相联系、互相作用的关系，由此可见，建筑工程具有一定的系统性，这也决定了施工项目管理的系统性特点。
二、建筑工程施工项目管理的具体措施
（一）工程进度控制。工程的施工阶段是工程管理的重要阶段，也是开展管理活动的主要阶段。在整个工程中，施工阶段占总工程时间的大部分，所以在施工管理中，必须根据具体的时间安排来做好工程管理工作。1.在施工进度控制中，应该对以往施工进度计划的相关内容进行调研，并且做好对施工控制方法的控制和规划；2.影响施工项目进度的因素主要包括几下几个方面：（1）有关单位。保证工程项目的相关单位能够积极配合，以促进施工单位顺利的开展施工活动。确保甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可；（2）施工条件。当建筑工程受到客观条件影响时，可能导致工期的延长，这时施工单位必须做好与甲方的沟通，并争取获得甲方的认可；（3）技术问题。建筑工程施工中必须要做好技术交底工作，工作人员需要用严谨的态度对待自己的工作，施工人员需要完全掌握使用设备的相关知识，同时还应该掌握好各个施工环节；（4）施工组织管理问题。在工程施工以前，应该根据工程的具体情况来编订施工计划，并且根据工程施工的实际情况来调整施工内容，制定好施工管理内容的相关制度；（5）意外事故。工程施工中存在许多不确定因素，有些意外事故的发生也是不可预期的，所以在施工过程中，工作人员和施工人员必须保持严谨、认真的工作态度，这样才能尽量降低意外事故发生的几率。
（二）工程施工质量控制的主要措施。1.事前控制。在工程开工以前，应该做好质量控制工作，也就是做好工程施工前的准备工作，这些工作内容需要围绕整个工程展开，并保证准备工作能够贯穿于整个工程中。在工程施工开始以前，应该综合考虑业主的要求、工程的实际情况等因素，进而制定出科学的工程质量目标。同时还应该根据工程施工方案和设计内容来做好准备工作，保证图纸会审、技术培训以及技术交底工作能够顺利落实。对于工程中采用的新技术和新的施工工艺，施工单位应该组织相关人员进行学习和了解，保证参与施工的人员能够掌握施工的工序、工程质量、施工方法以及应该注意的问题。2.事中控制。在建筑工程施工过程中，也应该做好质量控制工作，事中质量控制贯穿于整个施工过程中，技术人员需要根据工程的有关规定以及工程作业的指导内容来制定质量控制措施，做好施工交底工作，并做好工程质量的监督工作。在做好技术交底的同时，还应该将相关的材料交到施工班组。
（三）施工成本控制的具体措施。作为负责工程管理的项目经理来说，其最主要的工作就是做好成本控制工作，也就是在项目成本形成过程中，指导、限制和调节工程中的所有开支，同时还需要对存在偏差的内容进行调整，保证工程中使用的各类经费能够控制在计划成本的范围中，这样才能更好的实现工程成本目标。以下主要根据安徽蚌埠某工程项目为例，来探讨其在施工成本控制中采取的主要措施。该建筑项目在施工过程中，主要根据工程的实际情况和施工项目管理的内容制定了适合工程项目使用的成本控制措施。在施工过程中，由专人负责办理施工任务单，同时对限额购料单进行整理和管理；控制好施工预算，做好对任务单和领料单的管理，找出这些工作任务中存在差异的部分，并对造成这些差异的原因进行详细分析，之后找出能够有效解决这一问题的具体措施；将工程中的某一施工阶段作为工程分析的一个周期，在这个期间做好成本核算比较，在核算过程中找出问题以及具体的解决措施；在施工过程中对工程进行定期检查，了解施工过程中成本控制的具体情况，当发现问题时，在第一时间进行解决和处理。在具体的项目管理中，主要采用以下两种管理办法：利用施工预算来做好成本支出的控制工作，其中主要包括对人员、机械以及材料等；利用施工预算来控制工程中的物资消耗和人力资源等。该工程通过采用以上几点项目管理成本控制措施，基本实现了对工程成本的控制和管理，同时也完成了工程成本控制的目标，保证了整个工程施工工作的顺利进行以及完工。
总结：
通过对建筑工程施工项目管理的了解可知，项目管理工作在整个工程中处于核心地位，同时也是一项十分复杂的工作。施工项目管理工作涉及的内容方方面面，要想更好的完成项目管理工作，施工单位必须在完成自身工作的同时，协调好和其他部门的工作，充分了解项目管理中的具体内容以及工作特点，有针对性的找出施工项目管理的具体措施，这样才能更好的实现工程目标。
参考文献：
[1] 卢芳.新时期建筑工程施工项目管理探析[J].现代经济信息，2011（7）.
第4篇：成本控制具体措施范文
关键词：房地产 建安 成本控制 措施
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）03（a）-0156-02
Preliminary Discussionon theConstruction and Installation Cost Control Measures of Real Estate
Fu Shenyuan1 Hana2
（1.Shenyang China Sea Resort Real Estate Development Company Limited， Liaoning Shenyang 110003，China； 2.Liaoning Provincial College of Communications Liaoning Shenyang 110122，China）
Abstract：The cost of construction and installation project is the important work of managing cost of real estate，which is one of the measures to realize the maximum profit of development.According to the practical experience of controlling the cost of construction and installation，the specific measures and methods of cost control are summarized by the text.
Key Words：Real estate；Construction and installation；Cost control；Measures
建安工程成本在房地产开发过程的全成本中，占有很大一定比例。因此，如何有效合理的控制项目建安成本，保证开发利润最大化，是房地产成本管理一项重要工作。
1 建安工程成本控制的具体措施及方法
建安工程成本控制可分为几个部分[1～5]，具体如以下几点。
1.1 源头把控
（1）在设计阶段，通过多种方案经济性对比分析，择优选择，确保建安成本的合理分配与控制。
（2）定位和规划设计阶段，通过对多方案的地库与人防的配比、结构选型、布墙率、含钢量等影响建安成本的重要指标进行成本测算比较，从方案源头阶段进行控制。同时，收集、建立并建立不同方案设计的成本数据库，如：人防地库与非人防地库的配比、结构造型、布墙率、钢筋、模板、混凝土含量等结构指标相对应的各项单方造价等数据，为设计过程中进行经济型类比分析提供支持。
（3）施工图设计阶段，通过对墙积比、窗积比及材料选择的细致研究，优化成本的合理分配。成本部门与设计部共同讨论，制定项目产品配置标准及技术指标表。通过房地产开发的营销、设计、成本等多部门的共同协作，对墙积比、窗积比、材料选择等进行细致的研究和会审，优化成本的合理配置，制定出符合市场定位的项目产品配置，为施工图设计明确依据。
（4）确定成本控制目标值。根据前期的设计方案，依据项目产品配置，确定合理的成本控制目标值，为项目施工过程中成本管理提供成本参考。也对施工过程中的成本动态控制提供考核尺度。
1.2 全程策划
成本动态平衡，严控批复成本。
在项目实施过程中，通过定期的成本分析会，对建安成本进行阶段性检讨，掌控成本动态变动情况，严禁超出成本控制值。若有成本超支情况，需对后期工程提出成本优化策略，以保证项目成本在可控范围。但成本控制也需同市场销售想结合，动态平衡。
一方面，要能够准确判断出哪些是对市场销售影响小而能显著降低成本的科目，从而在材料、工艺和配置等多方面进行优化（减配），降低成本，确保销售，提高盈利。
另一方面，对于市场转暖或畅销的项目，通过适当提高配置标准，从而能显著提高市场销售率及售价的成本科目，进行材料、工艺和配置提升（增配），追求利润最大化。
总之，成本管理要真正做到动态平衡，在严格控制批复成本的情况下，能够根据销售情况变化，做到可增可减，杜绝不顾市场的僵化管理。要做到真正以营销为目的，进行成本动态平衡管理。
1.3 重点把控
严格把控重点工程成本招标。
制定合理的招标、评标流程，招标前，充分了解各种因素，评标时对价格合理性纵横向对比，从而达到严格把控成本科目不超支的目的。
（1）实行标前会制度。
在重点工程招标前，组织各部门进行标前沟通会，通过标前会，提前了解及掌控分判计划、承包范围与工作内容、配置标准与主要工艺、标段划分、承包方式、工期要求、分判模式、重要合同条款约定、重点成本方面采取的优化措施等，在上述内容都确定的基础上，是否能够有更加合理化的意见，已达到降低成本的可能。
（2）价格合理性纵横向对比方法。
评标报告中最为主要的价格合理性对比分析部分，可采用纵横双向对比的方法，即进行定标价格合理性分析时，不再仅仅同自己过往的项目进行对比，同时还要与其他第三方的价格进行对比，从而达到价格合理的目的。
1.4 提高竞争力，打破价格壁垒
在招标时，多选择一些良好的承包单位。合作承建商的好与坏，与工程发展、价格成本有着直接的关系。通过引进新鲜的血液，形成强有力的价格竞争，从而打破价格壁垒，达到降低成本的目的。也可以利用各种资源平台，整合地区内的资源，多收集市场口碑好，有着积极合作态度，具有一定价格优势的承建商参加投标。
1.5 大宗材料自行采购
对于建筑施工中，占比造价金额较大的大宗材料，自行进行采购，争取到较低的价格，例如：钢筋、混凝土、电缆、电线、管材等材料，既能够有效的降低部分成本，又能够更好的控制产品的质量，可谓一举两得。
1.6 及时有效办理结算，严格把控结算审核
结算工作是成本控制的最后一道关卡，在工程开发过程中，往往有时候将重心及精力放在了工程的招标分判，而忽视了结算工作。
（1）过程变更签证及时处理。
结算工作的快与慢，取决于施工过程中的变更签证是否能够及时处理。因此，应当建立一套完成的变更签证的办理流程，能够在第一时间掌握所有的变更签证事项，并此建立变更签证台账。在每个月的月及时进行处理及梳理，不允许积压，当月变更签证必须当月完成。一方面，可以及时监控成本动态变动情况。另一方面，可以为结算打下良好的基础。
（2）提高成本人员的结算意识。
俗话说：编筐编篓，全在收口。结算是成本管控的最后一道关口，也是检验成本管控水平的最终衡量尺度。在大额算审核环节，对于每一份变更，每一份签证都要反复的推敲，对于不合理的事项，不合理的价格坚决不予审核，彻底扭转成本人员的想法和认识从而把好成本管理最后一道关。
2 结语
通过以上的管理措施及办法，在项目开发的各个阶段可以建立一整套的成立管理控制体系。在成本控制管理方面，提高成本人员成本意识，强化专业技术能力，提升管理水平，通过不同的摸索，逐渐完善自己的控制体系，才能将成本控制工作做得越来越精，越来越细。
参考文献
[1] 沈鹏峰.浅谈房地产建安工程成本管理[J].中国房地产，2013（4）：37.
[2] 马景义.房地产开发建安工程成本控制[J].中华建设科技，2010（7）：20.
[3] 曹永锋.浅谈房地产开发企业建安成本的控制[J].管理学家，2010（11）：88.
第5篇：成本控制具体措施范文
随着市场经济的发展，我国企业所面临的市场竞争环境愈发激烈。当“低价”成为主流竞争模式的同时，如何更有效的控制成本，挖潜绩效、开源节流，成为我国企业目前一种竞争焦点。而有效的成本控制，不仅能合理控制成本开支，规范成本费用项目和报销流程，而且还能提高经济效益，增强企业的市场竞争力。
二、企业成本管控概述
（一）成本管控内涵
成本管控也可视为一种财务管理。成本管控包含一系列成本费用的控制措施，是企业利用会计核算与财务管理手段，对各项成本费用的财务数据进行汇总、整理、分析，针对各种业务类型和各职能部门，设定成本费用限额，将各业务、部门的成本费用控制在限额之内。通过这种方式实现开源节流、挖潜绩效、提高企业盈利的目的。
（二）企业实施成本管控的必要性
首先，企业实施成本管控，有助于企业提高内部管理效率，将成本开支控制在合理范围之内。是企业利用会计核算与财务管理手段，对各项成本费用的财务数据进行汇总、整理、分析，针对各种业务类型和各职能部门，设定成本费用限额，将各业务、部门的成本费用控制在限额之内。同时，企业还能将限额成本与实际成本进行对比，分析差异。有助于企业提高内部管理效率，将成本开支控制在合理范围之内。
其次，企业实施成本控制，有助于企业的生存与发展。成本控制是企业生存和发展的基础。企业通过有效的成本控制手段，能够将眼光放于长远，结合企业的发展战略，对企业的近期及未来期间的成本费用做出宏观指导，使成本管控不再是当期的财务管理任务，更是企业的一项长期战略目标。
再者，企业实施成本控制，有助于企业增加盈利。众所周知，盈利关乎两个方面，即收入与成本。因此，我国企业若要提高盈利能力，除了扩大规模、提高收益之外，还应积极进行成本管控，通过有效的管理措施实现成本的有效节约。同时，成本管控并非只是一味的减少成本开支，而是基于“成本-效益”原则，最大程度的发挥成本效益。因此，企业实施成本管控，有助于其增加盈利。
三、我国企业成本管控的现状及有效性分析
（一）我国大多数企业管理者不具有先进的成本管理观念
在企业的运营与发展中，相较于规模扩展与业务经营，企业管理者对成本控制的认知度与重视程度均较低。很多企业管理者都对成本管控的范围、内容、方式、目标等的理解不甚准确。还有些管理者简单将成本管控等同于财务管理，认为成本管控只不过就是对成本开支情况进行有效记录、核算、整理、分析，以及做好收支配比。在此认知下，成本管控的目标也直接被局限为简单的成本费用的节约，“成本――效益”原则直接被置于脑后。很少有企业管理者考虑如何利用有限的成本获取最大额的收益。此外，随着市场经济的发展和企业的日趋完善，传统的成本管理方式、方法早已不适用于企业的当前发展。通过规模效益降低成本开支的方法已过时。
（二）我国大多数企业的成本管控方法已落后
目前，除了企业管理者对成本管控的认识度无法满足企业发展需求之外，很多企业具体的成本管控方法也已落后。很多企业的成本管控缺少事前科学可行的成本费用预测；事中也未对成本的实际开支与预算标准定额展开分析，对成本发生过程中的控制不到位；事后对成本耗用情况的总结与分析也过于局限，甚至“武断”，没有切实贯穿于企业运营的全过程，也未与企业的长期发展战略紧密相连。而这一切，无一不是由于企业的成本管控方法不到位所导致。因此，我国企业应及时更新成本管控方法，满足企业的发展需要。
（三）成本管控在“制度”层面不到位
我国大多数企业对成本管控都并未真正上升于制度的层面，导致成本管控的基础工作较为薄弱。主要表现在：企业对成本费用的开支情况原始记录不完整，对库存产品等资产也并未有效的实施定期和不定期盘点。虽然很多企业都规定了成本管控措施，但是实际执行却并不到位。很多企业只重视对成本费用的汇集与分析，却并不注重节约与控制。因此，在费用报销和成本支出等方面，很多企业都存在“无正常审批手续、无成本费用计划、无领报制度”的情况。从根本上说，这些情况都是由于企业对成本管控没有上升于制度层面所导致，使成本管控没有约束力。
（四）企业成本管控的管理主体不明确
虽然随着企业的发展，成本管控愈发被企业所重视。但是，这种重视往往局限于企业管理者和财务人员而言。其他人员往往认为成本管理是企业管理者和财务部门的工作，成本管控的管理主体过于狭窄。实际上，成本管控是一项全局性工作，其不仅是企业管理者和财务部门的工作，还涉及各个部门、各个工作人员。因此，成本管控的管理主体并不只有管理者和财务人员，企业全体都是成本管控的主体。成本管控工作应落实到各个部门、各名人员，应通过企业全局、全体人员的共同努力，实现最优的成本控制效果。
（五）我国企业的成本预测机制相对缺乏
成本管控的一个有效前提是拥有有效的成本预测指标。成本预测是企业实施成本管控的前提与首要环节。有效的成本预测，有助于企业对生产运营中的各项成本耗费拥有全面了解，从整体上掌握企业的成本费用耗费情况，继而预测成本的未来“走向”，并积极将成本费用管控中的潜在未知因素转化为已知因素，控制在合理范围之内。然而目前，我国企业的成本预测机制普遍相对缺乏，成本管控具有一定的“盲目性”。我国企业在运营中普遍“重生产/销售，轻管理”，对企业的前期成本预测不到位，不利于企业从宏观上投入资金。而且在成本管控中没有结合企业的内外部环境，综合导致企业的成本管控存在一定的片面性与局限性。
四、对我国企业实施成本管控的一点心得
（一）分清重点，着重控制销售成本
目前，我国大多数企业都离不开“销售”，而销售的可能是真实存在的商品，也可能是无形的劳务。整个销售过程势必会发生成本开支。而且，销售直接关系着企业的收入，进而影响着企业的盈利水平。因此，对销售成本实施管控，是我国大多数企业成本管控的重点。鉴于此，笔者建议我国企业在提高市场占有率、扩大销售市场的同时，还应合理控制人员的销售费用水平，将销售成本落实于“人头”；同时，在期末对销售部门、销售人员的绩效考核中，也应结合企业销售部门和销售人员在整个会计期间内的成本耗费情况。此外，企业还可以适当扩大营销体系，通过规模经营降低成本。再者，企业还应对销售网点进行调查和研究，争取销售网点的分布具有合理性。最后，运输成本与广告宣传方面，企业也应注重相对节省与控制，可以扩大选择渠道，择其最优。
（二）企业应进一步完善成本管控的具体措施
虽然目前我国企业已逐渐认识到成本管控的重要性，但就具体措施而言，却并不到位。对此，笔者认为，我国企业应进一步完善成本管控的具体措施。方法如下：首先，我国企业应对材料成本制定具体的管控措施。可以根据价格对材料进行分别管理，凡是单价较高的材料，应制定严格的领用手续。除了需要领用签字之外，还需大金额领用的材料由领导审批。此外，针对各个领用部门，财务应设置辅助账核算。其次，企业应制定期间费用管控的具体措施。尤其是管理费用与营业费用，要具体核定其二级科目。凡是不合理的费用支出，要予以剥离并严格控制。对期间费用（尤其是对业务招待费、差旅费等）的审批要合理合规和严谨。同时，建立严格的期间费用报销审批制度。
（三）企业应减少资金占用，提高成本管控的效率
资金对企业的重要性，相当于血液对人体的重要性。资金是企业生存与发展的最根本的保证与源泉。然而，凡是对资金的使用，都会产生一定的资金成本。而资金成本也是企业众成本中的一项。因此，合理控制资金，减少资金占用，也不失为企业成本管控的一种方法。对此，笔者认为，我国企业应集中管理资金，杜绝资金的分散管理，实现对资金风险及时规避。再者，企业的各个职能部门应严格遵循企业的资金管理政策，财务、业务等部门应根据具体业务对客户群体制定信用政策，合理预测企业当期的现金流量，将各个环节的资金控制在最低、最合理的范围之内。
第6篇：成本控制具体措施范文
关键词：成本控制；成本核算；成本考核
0 引言：
随着我国经济的快速增长，各类建设工程如雨后春笋般涌现，但是其中大多数的施工项目因为没有做好成本控制做工，致使工程存在许多不必要的浪费，导致建设工程成本加重而利润减少。因此相关人员有必要对施工成本进行全面的控制与管理。那么如何才能做好工程的成本控制呢？下面结合一个建设工程成功的成本控制例子，希望能为大家提供经验。
1 项目概况
某建设工程，施工地区的地址条件较复杂：工程为软弱土地基，桩端持力层为粉细砂层，且地下水位0.4米―3.2米。针对复杂的自然环境与地质情况，采用预控与过程控制相结合的动态方法、采用组织措施、经济措施、技术措施及合同措施对施工过程进行全过程、全面、全方位的成本控制。其成本控制主要包括：成本计划的编制与落实、施工过程中的成本控制、施工成本的核算、施工成本的考核。
2 具体措施
2.1 设定成本目标
根据以下具体情况及编制的成本计划，设定成本目标：人民币244281060.3元（含暂估材料、安装工程、暂估价、暂列金额等）作为项目的责任成本，并保证项目毛利率不低于2.73%（含暂估材料、安装工程、暂估价、暂列金额等）。具体的编制依据为：
①本公司的投标报价文件（文件的号码）；
②该公司企业定额；
③针对本工程的施工组织设计含具有针对性的具体施工方案；
④该地区及某区的人工、地方材料的单价；
⑤该公司企业颁布的材料指导价、企业时部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；
⑥岗转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；
⑦与分包企业已签订的分包合同（或估价书）；
⑧拟采取的降低施工成本的措施；
⑨其他相关资料。
成本计划通过组织措施与经济措施相结合进行落实，即与项目经理签订项目风险抵押集体承包责任书，落实公司与项目经理的具体职责以及与项目部的风险抵押。
2.1.1 公司的职责与权限
负责项目经理部的组建，人员配置；负责分包队伍的选择和包括钢材、水泥、木材、商品砼等大宗材料和5000元以上的列入固定资产范围以内的物资设备集中采购供应；负责项目资金的集中管理，帮助项目经理部解决资金缺口；在管理、技术等方面给予项目经理部支持和帮助，并协助项目经理协调好项目经理部对内、对外关系，营造良好的施工氛围保证项目施工正常进行等。
2.1.2 项目经理的职责和权限
组织上参与确定项目管理组织机构和人员配备，制定现场管理的规章制度，明确有关人员的职责分工，并将各责任目标按岗位进行责任分解，分工明确，责任落实；必须全面掌握工程合同约定的具体内容，有计划、有步骤地开展施工生产活动，做好现场的动态管理，完成责任目标，确保合同履约；代表企业与本项目业主接洽和商务谈判，并签订授权范围内的合同商务文件，认真履行相关合同文件；严格执行项目成本预算和项目资金计划；做好工程计统量、与业主、监理的月度工程量确认、现场签证索赔、工程验收、竣工结算及分包的各项结算工作，保证按合同规定及时回收工程款；遇重大问题、紧急情况等特殊事项应随时报告。
2.1.3 项目经理部风险抵押金的缴纳
（1）风险抵押金的缴纳形式：现金。
（2）项目经理部风险抵押金应缴纳总额：20万元。其中：项目经理应缴纳：8万元。项目副职（生产经理，商务经理，项目总工）应缴纳总额：6万元。项目部其他管理人员应缴纳总额：6万元。
2.2 施工阶段的成本费用控制
施工阶段是控制工程项目成本的主要阶段，公司及项目部按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。并按人工费、材料费、机械费等主要成本的科目进行具体控制，方法如下。
2.2.1 人工费的控制
人工费控制实行“量价分离”的方法，通过该公司的内部定额确定施工的用工数量，通过与工人签订劳务合同控制单价。为激励工人的工作热情与效率，采用计日工与计件工相结合，以计件工为主的计量方式安排工作。
2.2.2 材料费的控制
施工项目的材料物资，约占建筑安装工程造价的60%～70%以上，其重要程度自然是不言而喻。公司及司属项目在材料费用的控制上严格执行“过程控制，结算核算，预算与实际发生相对比”的控制方法，其中材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。
（1）材料用量的控制
在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下：
①定额控制。对于有企业施工消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制度。其中限额领料单严格实行统计员、保管员、施工班组签字制度。
②指标控制。对于企业没有施工消耗定额的材料如模板等周转材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。
③计量控制。做好材料物资的收料的计量，保障材料的质量与数量。同时细化发料的计量和加大投料计量检查力度来保障材料的正确使用。
④包干控制。在材料使用过程中，对低值易耗的小材料（如钢钉、钢丝等）根据工程量及施工的具体情况计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。
（2）材料价格的控制
材料价格主要由公司的材料采购部统一采购。材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗、采购费与保管费组成，因此材料采购部，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等力式控制材料的采购价格；通过采用合理的运输方式来控制材料的运输损耗与运杂费；通过针对不同材料采用相适合的储存方式控制仓储成本。
2.2.3 施工机械使用费的控制
施工机械的成本是施工成本的重要组成部分，合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的重要。
施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，某公司部门主要从以下几个方面进行控制：
（1）合理安排施工生产，加强设备使用计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；
（2）加强机械设备的调度工作，在工程范围内灵活调配，尽量避免窝工，提高现场设备利用率；
（3）加强现场设备的维修保养，实行定人定机械，避免因不正确使用造成机械设备的停置；
（4）做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，施工前进行技术交底，提高施工机械台班产量。
2.3 施工成本核算
为掌握和控制施工过程中的成本，公司要求司属项目部每月定期进行本月的施工成本核算与施工成本分析，并对其进行审核。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营客观现状的大量数据加以系统整理，，计算出该施工项目的总成本和单位成本。计算出本月的：①人工费；②材料费；③周转材料费；④结构件费；⑤机械使用费；⑥措施费；⑦间接费核算。每月的成本核算需按上述要求严格完成，并在此基础上编制项目月度施工成本报告。
成本分析是将本月本项目的实际成本与本月的计划成本进行比较，找出本月成本的形成过程以及影响成本升降的因素，以寻求进一步降低成本的途径，包括对有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。例如该项目2011年5月的实际成本如表1所示：
通过上述较为完善和严谨的月报表格，可以有效地将施工过程成本与预算成本进行对比分析，在对比中控制实际成本，在对数据的分析中掌握工程整体成本的动态变化。
表1 2011年5月实际成本
在项目决算完成后7日内由公司各部门对项目各项指标进行考核。通过对上述成本控制的实际操作及应用，该项目实际的工程成本为243602990.15元，利润为7534113.10元，实现毛利率3%，超额完成了目标责任书的指标。因此，按施工项目目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划成本进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。具体措施兑现奖金：
①依据目标完成情况、成本降低额为678070.18的30%和抵押金上交情况，确定奖金对现金额为20万，并按规定退还风险抵押金20万；
②项目经理上报奖金分配方案，经公司批准；给予绩效薪酬及二次经营利润分成。奖金的分配比例按风险抵押金的比例分发。项目经理为8万，项目副职共奖励6万元，项目其他员工奖励6万元。
成本控制不仅是过程控制，还应与进度、质量、安全紧密联系的系统控制。在本项目的实施过程中，公司及司属项目严格进行质量管理，严防出现不合格工程浪费材料增加成本；严格按进度计划执行，避免超期罚款；严格执行安全技术及操作规程，安全措施完善，杜绝了安全事故的发生，未产生因安全因素而导致的不必要的损失。
3 结语
由上可见，此项目在施工阶段成本控制管理到位，在工程完成后收到理想的成效，不但提高了施工的质量，并且超额完成最初设定的目标，创造了更多的经济和社会效益，降低了成本的同时提高整体的利润，使企业的竞争力得到了提升，是一个值得借鉴的成本控制例子。
参考文献：
第7篇：成本控制具体措施范文
【关键词】成本控制；生产成本；人工成本；外发外协；非直接成本
随着国际航运市场的不景气和船东收入的下降，用于船舶的修理保养费用不断紧缩，而国内的修造产能却处于过剩的状态，各修船厂为了维持产量，价格竞争也趋于白热化。许多船厂已经到了生死存亡的边缘，甚至出现了工程量越大，亏损越大的局面，因此如何控制工程项目的成本成了各修船厂在恶劣的市场竞争形势下如何维持生存的首当其冲的问题。对于成本控制，首先要建立系统的成本控制管理制度，精细化到每个部门，每个岗位员工在成本控制上的责任，同时也要完善相应的考核机制，成立成本控制小组负责考核，定期检查各部门和各岗位员工在成本控制方面的工作。具体的讲，对于项目的成本控制，主要由以下几大项组成：
1.生产材料成本的控制
关于材料发放，物资部门要做到严出宽进。所谓严出，就是要在发放材料时严格核对领料单，对领料手续有问题，领料数量明显不合理的坚决不发料。另外修船过程中由于修理范围工程的改变或其他原因可能会造成多领材料，因此也要建立宽松的退料机制，即为宽进。修船所涉及的物资有成千上万种，我们必须将容易造成浪费的常用物资根据其在修船生产中所起的作用进行分类，并对不同类别的物资做相应的精细化管理，以做到物尽其用，最大限度的减少浪费。
1.1 生产主料，包括：钢板、型钢、各类管子、阀、轴承等，特别是钢板，在所有的修船物资中所占的材料成本比重是最大的，因此可以说钢板的利用率是一个修船厂管理水平的缩影。以下几点是针对钢板管理的具体措施：
a)不断学习先进工艺和提升下料和排板的现有工艺水平，对下料损耗率设置考核标准；
b)要求各支施工队根据各自的生产能力申领材料，当天能装配多少钢板就领多少钢板，严禁施工队为了节省领料时间而一次领取大量钢板，避免造成不同部位钢板的混淆和丢失。
c)制定相应的奖惩措施，鼓励各施工队加强对可重复利用钢板材料的再利用，同时对存在浪费现象的施工队进行考核处罚。
d)统计各施工队由于自身原因造成钢板领取后丢失或多领及废旧钢板再利用的情况，每季度或年终进行考核。
1.2 生产辅料主要是机械设备拆检修复过程中需使用的材料，其特点是成本较低，对该项工程的结算价格影响不大，但如果数量过大，也是会对成本造成影响的。因此对生产辅料的使用情况要尽量在完工帐单中详细的反映出来，以此作为对该项工程结算的参考，同时也能起到对领料的监督作用。
1.3 易耗品的特点是单价低但其使用量大，在修船中使用频繁。因此一般可根据每百万元工业产值所消耗易耗品费用进行考核，具体可按以下方法操作：
1)设置各车间每百万元工业产值易耗品费用考核值。
2)工程部每月给各车间一个固定的单船小工号（每条船都有），用做单船易耗品的领用，作为车间领用易耗品的小工号。物资部负责统计各车间每月的易耗品的使用量和费用额度。
3)工程部根据每季度的季度产值，对各车间易耗品费用做一次统计。若在规定范围内的，车间的季度奖金全额发放。若超出规定范围的，则根据超出的比例，对相应人员的季度奖进行扣除。
2.人工成本的控制
修船是劳动密集型产业，当前一方面劳动力成本持续增长，另一方面，从事船舶修造行业的用工荒却频现。因此企业一味的以降低施工队的结算单价来降低人工成本是不可取的，很可能也会导致施工队和劳动力的流失，从而影响生产。目前，主要还是在严控施工队冒帐，防止虚开人工数量和工程数量上进行控制。因此要求工程部门开给施工队的完工单要与实际对船东确认的工程量相一致，确保施工队完工单上的数量不能超过船东结算单上的数量。
2.1监审部负责在船出厂后5个工作日内对单船的工程单，施工队完工单，验收单，以及单船发料表做好审核检查，对检查中发现的问题做好汇总统计制表后下发工程部。在收到工程部上交的问题解释和处罚意见后，在2个工作日内再做核查，确认无误后，清单交工程部，由工程部实施考核。
2.2工程部在收到监审部下发的单船工程单问题汇总表后，必须在1个工作日内下发至各车间和物资部。车间和物资部在3个工作日内将问题解释汇总后交工程部，在收到车间和物资部的解释汇总后，工程部负责在2个工作日内把汇总的问题和解释做分类统计，并按处罚规定制表形成处罚意见，然后将处罚意见和问题解释一起上交监审部。
2.3车间和物资部负责把工程部下发的工程单中检查出的问题做书面解释，由作业长/发料员，车间主任/物资部主任签字确认，若问题与主管有关，则联系该船总主管解释并签字确认。待所有问题解释确认完毕后，由车间主任/物资部主任统一汇总上交至工程部，此工作必须在3个工作日内完成。
3.外发和外协成本的控制
3.1挖掘船厂自身潜力，减少外发外协。可将近几年全厂所有外发外协项目做一个分类统计，再组织相关部门研究常见外发外协项目是否能由厂内施工队自行完成，论证其在技术和经济上的可行性，若都可行则可发文禁止此类项目外发。这样做一则可以降低成本，另外也可增加厂内施工队的收入，起到稳定劳动力的作用。
3.2建立招投标机制。对于必须外发或外协的项目，要建立严格的招投标机制，从制度上杜绝个人因素在选择分包商中所起的左右，做到货比三家，选择性价比最高的分包商。
4.其他非直接成本的控制
4.1关于风机、电焊机、空压机、起吊设备等大功率设备的管理，由各使用部门负责，工程部监督。严格执行设备使用管理办法，使所有大功率设备都有专人管理，工程部及时督查，杜绝设备空转。
4.2关于生产用电管理，由节能减排工作小组负责。大于1kw的动力电器，违规设备由部门查处直接责任人，每台次扣直接责任人100-500元，如无法提供责任人，则扣部门考核分5分；小于1kw的动力电器，违规设备由部门查处直接责任人，每台次扣直接责任人50元，如无法提供责任人，则扣部门考核分2分。
4.3关于柴油、汽油、机油等燃油领用的管理，由基建设备部监督。油耗测量值一律以“公斤”为单位。加强领用油登记，严格油耗考核制度。
4.4关于用气的管理（包括压缩空气、氧气、乙炔气），其中压缩空气使用管理，由工程部负责，各部门施工时，应如实申请，工程完工后及时向调度室汇报，以避免空压机空车耗电。
4.5关于用水、气的管理，生产用水、气由工程部负责，生活用水、气由后勤服务部负责。
第8篇：成本控制具体措施范文
关键词：成本控制；铁路企业；财务管理
近年来，交通运输方式变革迅速、发展加快，为铁路运输企业的发展带来了新的生机，在经济社会的可持续发展中起着重要作用。作为铁路运输的重要经济载体，铁路运输企业在经营范围和经营方式上有着自己的独特性。这主要体现在两方面。第一，铁路运输企业由于经营业务繁多、涉及行业广泛，决定了其经营范围的特殊性。铁路运输企业只有对各行各业有所了解，才能够更好地开展业务。第二，铁路运输企业的主要功能是进行产品和旅客的运输，没有脱离生产过程而独立存在的销售过程，即其生产和销售的过程是结合在一起的，不能分开，这决定了铁路运输企业经营方式的特殊性。这些特殊性决定了铁路运输企业只有进行集中统一经营，才能高效运转。
随着市场经济的发展，成本控制成为铁路运输企业生存的重要保证。这是因为在激烈的市场竞争中，铁路运输企业只有通过不断更新成本管理观念、改进成本控制的方法和手段，才能够为利润创造空间。铁路运输企业组织的复杂性导致了企业成本控制的复杂性。通过实施有效的成本控制，增强企业的财务管理水平，提高企业的经营效益，是铁路运输企业在市场经济发展大潮中立于不败之地的重要控制手段。
一、铁路运输企业成本控制发展现状及问题分析
目前，虽然很多铁路运输企业都认识到成本控制的重要意义，但是在成本管理方面却没有形成一套有效的管理机制，在实际操作中还存在一些问题。
1.铁路运输企业各部门之间没有建立统一的成本控制协调机制
长期以来，铁路运输企业属于国营企业，执行的是计划经济经营体制，在我国经济发展中作用重大，这种企业性质决定了铁路运输企业具有公益性和基础性等特征。随着市场经济发展的深入，为适应这种潮流，铁路企业也开始转型经营。长期以来的计划经营体制使得铁路企业的转型较慢，没有充分发挥企业的市场自，也没有建立起适合市场发展的现代企业制度。这直接导致了各部门之间在成本管理上的协调机制不完善、职责界定不明晰、控制不够及时有效等问题的产生。
2.铁路运输企业的财务部门和业务部门没有充分发挥财务控制的重要作用
财务部门和业务部门没有很好地进行业务的融合，直接导致了铁路运输企业财务控制的不到位。首先，作为成本直接管理者的财务部门应通过对铁路运输企业的经营进行事前预算、事中核算和事后控制及相应的监督考核实现对企业的成本进行控制。但是，铁路运输企业的财务部门并没有真正进行到企业的各个运输环节，对运输过程中的材料、人力、设备的消耗没有完全地把握，很难真正站在运输部门的角度上进行成本控制。其次，作为控制的主要参与部门，企业对他们的考核指标往往是业绩的完成情况，这就导致了业务部门将重点放在与自身利益相关的运输方面。由于企业货物的发放由物资部门负责，货物的成本核算却由财务部门负责，财务部门只有成本核算的作用，不能对材料的支出进行控制，在材料支出的控制方面形成了空白。如果成本的投入可以保证运输生产的顺利进行，业务部门就会不计成本的加大投入，这种只顾收入不计成本的做法不利于企业的成本控制。
3.基层运输站主动控制成本积极性低、能力差
基层运输站作为铁路企业的重要组成部分，虽然实行独立核算，但是运输成本却按照年初企业下达的成本预算进行控制，除非特殊情况不允许超支。这种非主观能动的经营方式，造成基层站对成本控制意识淡薄，对成本控制中出现的增支因素不能自我消化，只能通过编制理由打报告请求上级解决，通过加大成本解决本年问题的同时也为下年成本预算留下了空间。
4.成本预算不够准确，不利于政策的科学制定
影响铁路成本的因素有很多，如运量、运输距离，技术设备的更新换代，组织措施的好坏等，这些因素还会经常发生变化，对铁路成本的制定造成影响，很难对成本进行准确的把握。成本制定不够准确的直接后果就是运输货物和旅客的定价偏离正常水平。如果定价偏高就会使消费者承担不必要的支出，定价偏低就会直接减少铁路运输企业的收入，导致成本支出没有得到最好的收益。
5.没有对成本控制设立有效的考核机制和奖惩机制
如果说有效的考核机制是保证业务部门参与到部门成本管理的重要条件，那么奖励机制就是动力来源，惩罚机制就是必要保障。长期以来实施的计划经济模式使铁路企业各基层单位对市场经济认识不足，没有充分意识到成本控制的重要作用，进而没有建立一套与之相符合的考核机制和奖惩机制。不仅不能客观评价铁路运输企业各个部门在成本管理方面的表现如何，也不能激发管理人员和职工参与到成本控制中。
二、铁路运输企业进行成本控制的重要意义
铁路运输企业进行成本控制必须从企业发展的整体战略和长远目标进行考虑，从改善整个铁路企业的成本管理环境出发，积极进行成本控制。铁路运输企业进行成本控制的意义具体体现在以下几个方面。
1.有助于使铁路运输企业适应市场竞争，实现企业的跨越式发展
随着铁路企业的改革，只有保证资金的充足才能保证企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。铁路运输企业必须尽快适应激烈的市场竞争，进行准确的市场定位并明确企业发展战略；通过降低成本，积累盈余资金，充分发挥自身的优势实现运输生产的市场化运作；切实保证自己在同其他运输企业的竞争中具备资金方面的优势，保证职工队伍的稳定，实现企业的跨越式发展战略。
2.有助于提升铁路运输企业的财务管理水平，实现企业的可持续发展
铁路运输企业通过良好的成本控制能够保证企业降低成本，在收入既定的情况下有助于利润的提升，这为财务管理的开展提供了保障。同时，利润的增多也为企业积累发展提供了所需的资金，有助于提高铁路运输企业的竞争力，实现企业的可持续发展。
三、加强铁路运输企业成本控制的具体措施
为了适应铁路运输企业成本控制的需要，应该积极创新成本管理的措施和方法。
1.分析铁路运输企业内外部环境，加快经营机制转型，建立统一的成本控制体系
首先，分析铁路运输企业的内外部环境。通过分析与铁路存在竞争的航空、公路、水路等交通运输方式的特点，可以发现铁路运输存在安全舒适、运载量较大、性价比较高等优势，进而明确铁路运输企业的主要目标市场，制定适合企业的成本战略。其次，转变铁路运输企业的经营机制。为适应市场发展的要求，铁路经营权逐渐下放，进一步推动了铁路运输企业经营管理体制的改革。铁路运输企业应该及时更新观念，不断优化客货运输服务水平和生产效益的意识，逐步提高我国铁路企业发展质量和经济效益，最终建立以市场为导向、符合市场发展要求的成本控制体系。
2.增强成本观念，促进相关部门间的合作，实行全员参与成本控制
（1）提高对成本控制重要性的认识，提高全员参与成本控制的积极性、主动性。铁路运输企业长期以来实施的是以安全为主要目标的发展战略，而事实上在企业发展过程中，效益的提高不仅仅只关注安全，还应该通过降低成本来实现效益目标。由于成本控制涉及铁路运输的各个链条，需要链条上的管理人员和普通职工的共同努力来实现成本控制的目标。因此，应该让他们认识到成本控制的优越性，只有在此基础上，才能将观念转换为行动，充分发挥每个员工降低成本的积极性、主动性。
（2）加强业务部门与财务部门的交流合作，降低采购成本和消耗成本。首先，促进财务部门参与到运输环节，对材料的采购和耗费有基本的把握。其次，业务部门参与到财务控制中，加强成本管理，降低浪费。财务部门和采购部门合作对采购物资的时机进行把握，获取价格上的优势；同时和运输部门进行合作，对运输部门的使用的材料成本进行监督，使运输部门加强管理、减少运输过程中不必要的浪费，达到降低成本的目的。
3.充分发挥基层运输站在成本控制中的基础性作用，并对其成本进行调控
在铁路运输企业的运营中，基层运输站是基础构成部分。在成本控制中，要充分发挥基层站相关负责人的作用，建立以运输成本费用为核心的单位经济核算体系。利用资金调控基层运输站的成本，资金投放时注重与预算配合控制，切断基层运输站在成本预算外支出的资金来源，充分发挥基层运输站在成本控制中的重要作用。
4.在对成本进行预测和分析的基础上，制订可行的成本目标，实行目标成本控制
首先，铁路运输企业应该对近年来的成本进行分析，以成本的构成及保证服务质量为前提，制订合理的成本目标。其次，在成本的实际执行中，如果发现实际成本和计划成本不相符合，铁路运输企业应按期组织经济活动分析，分析节超的主客观因素，运用科学知识和手段来探索今后经营的发展趋势，调节企业的努力方向，适时做出政策上的调整。
5.建立成本控制的责任考评机制
企业成本控制的有效实施不仅需要完善的成本控制体系，还需要辅之以完善的考核、奖惩机制。建立科学、合理的财务控制考评机制可以从以下几个方面着手。首先，对铁路运输企业的工效挂钩考核办法进行改革，根据绩效多少分配收入，激励员工经营动力。其次，把成本预算指标执行情况纳入到对各基层单位的经营业绩考核中。通过实行全员考评，充分调动每个员工进行成本控制的积极性。
总之，在改革逐渐深化的背景下，我国铁路运输企业面临着各种竞争和机遇。只有进一步建立并完善有效的财务控制，才能提高铁路运输企业的综合竞争力，为铁路运输企业的可持续发展提供保证。
参考文献：
[1]李敬伟.铁路运输企业加强成本控制的措施分析[J].铁道运输与经济，2007（3）.
[2]李颖，薛秋月.浅谈基层铁路企业的成本控制[J].北方经贸，2011（11）.
[3]胡莉.财务战略管理在铁路运输企业成本控制中的运用[J].财经界（学术版），2013（4）.
第9篇：成本控制具体措施范文
分级诊疗模式的重建、鼓励和支持非公立医疗卫生机构发展的政策使得公立医院面临的行业竞争日趋激烈，而取消药品加成、医保总额预付、事业单位养老金制度并轨等政策使得公立医院的收入来源变窄，运行成本持续增加。在当前新形势下，公立医院要想生存与发展，增强市场竞争力，必须想方设法压缩开支，加强成本管理。经过多年的探索与尝试，我国公立医院基本建立了能够核算医院总成本、科室成本的成本核算模式，但仍然普遍存在核算未细化到医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本以及科室成本核算不够精确、成本分析不够深入、成本控制乏力等问题，各医院的成本管理水平参差不齐，成型的医院成本管理体系仍在酝酿之中。因此，探讨公立医院成本管理问题具有现实意义。
二、公立医院成本管理中存在的问题及原因分析
（一）对成本管理内涵认识不够，成本管理意识薄弱
目前，按新医院财务制度的要求，医院基本上都开展了成本核算。但是大多数医院成本核算的主要作用在于为分配医务人员奖金提供数据支持（程林，2014），很大程度上属于“事后记账”，成本分析与成本控制环节形同虚设，没有充分发挥成本管理的总体功能。另外，医院的成本管理是一个比较复杂的系统工程，涉及全院的临床科室、医技科室、医辅科室以及行政后勤科室，但是绝大多数医院职工认为成本管理只是财务部门的事情，没有形成“厉行节约、人人有责”的成本意识和文化氛围。对医院成本管理重要性认识的不足，导致医院在成本管理的机构设置、人员配置及职责划分上都明显不足。
（二）成本管理框架有待进一步完善
医院成本管理框架主要包括成本核算体系、成本分析体系及成本控制运行体系。目前，医院成本管理框架不够完善，仍然存在很多问题，具体如下：1.成本核算不够全面和彻底，无法满足医院精细化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算对象不全面。医院现行的成本核算主要核算医院总成本及科室成本，大部分医院没有对医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本进行核算。二是临床科室成本核算精确度不够。受成本核算资料采集、传输，统计未达到科学化、规范化等因素的影响，成本核算基础工作质量低下，导致科室成本的归集与分摊带有一定的主观性及片面性，无法为医疗服务项目和病种成本核算提供准确、科学的基础数据。2.成本分析弱化，无法发挥其效用。医院成本分析是建立在成本核算基础上的，成本核算的质量直接决定成本分析工作的开展。因此，受现有成本核算诸多问题的限制，医院存在成本分析不够全面、不够深入，甚至分析结果与现实大相径庭的情况。此外，医院缺乏事前成本预测，无法提出科学、详细的目标成本，导致成本管理的盲目性、随意性。再者，医院成本相关指标衡量标准尚未出台，对于成本的构成项目、成本的合理水平没有统一规范，导致无法对成本核算结果进行科学评价。最终的结果就是成本分析数据不能让人信服，不能充分参与绩效考核。3.成本控制体系不健全。第一，成本控制意识薄弱，未形成全员全过程成本控制的氛围。第二，成本控制制度建设不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法单一。目前，医院主要采用财务审批控制方法，通过成本费用审核及资金授权审批来控制成本费用支出，而预算控制、可行性论证控制、网络化控制等成本控制方法仍在探索过程中，尚未形成成熟的成本控制方法体系。第四，缺乏对成本控制措施的跟踪及落实，很多管控措施无疾而终。
（三）成本管理信息化程度不高
由于医院的专业特性，其成本管理涉及大量数据资料，这些数据获取途径繁琐，而且成本核算过程繁多，仅靠手工操作难以实现精细化管理目标。因此，要想抓好成本管理，其信息化建设必不可少。经过多年探索与实践，医院的信息化建设有了巨大进步，但就医院成本管理信息化而言还存在很多问题，具体如下：1.医院成本核算软件还未全面普及。在信息化建设过程中，医院更加注重病人在医院就诊的各个环节及医务管理，对于财务管理系列的信息化建设投入有限，导致很多医院都缺乏相应的成本核算软件。2“.信息孤岛”现象仍然严重。很多医院的物资材料管理、设备管理、成本管理、会计核算、奖金核算等财务管理系统之间在功能上不关联互助、信息不共享互换，导致财务管理信息使用效益低下。3.信息系统功能设置上不够精细，仍需进一步完善。例如：科室之间的内部结算和划转未实现系统自动操作，仍需进行人工录入和调整，不仅使得成本管理效率低，而且人为调节因素比较高，不利于防范道德风险。另外，在物资管理上，信息系统只反映各科室在医院物资库房领用的物资，而这些被领用的物资的最终流向则无法在信息系统中直接获取数据。4.医院自身的信息化管理人才紧缺，对医院信息化系统开发商的依赖程度过高。目前大多数医院都缺少既熟悉医院业务和管理又能熟练运用计算机技术的高素质人才，导致无法依靠自身力量进行信息化系统开发，往往都是出巨资请专门的软件公司开发信息管理系统。在这种情况下，医院往往无法掌握核心技术，系统维护及升级也得依赖软件开发单位。在双方的博弈过程中，医院处于弱势地位，不仅要支付高昂的系统维护及升级费用，而且还经常出现医院的需求无法及时得到满足的现象。
（四）成本管理人才队伍素质有待进一步提高
医院成本管理发展对成本管理人员的素质要求越来越高，但实际工作中，医院成本管理人员的素质与期望值之间有较大的差距。目前医院财务人员素质偏低，难以提高或保持其专业胜任能力，这使得医院的成本管理还存在诸多问题。例如，医院成本管理仅仅停留在简单的成本核算阶段，只是记录过去所耗费的费用、定期提供成本数据表，无法进行专业的成本分析（梁桂凤，2014），更不用说对成本控制提出合理化建议。因此，建立一支稳定、高素质的人才队伍，对我国的医院成本管理而言具有重要的现实意义。
三、公立医院成本管理改进措施
（一）加强医院成本管理
组织机构及制度流程建设，营造医院成本管理文化氛围1.建立健全医院成本管理组织机构。医院一般应成立专门的成本管理工作领导小组，由院长担任组长，小组成员应包括财务、信息、人事、总务、设备、医务、护理等相关部门负责人。同时，医院应根据自身规模和业务量的大小，在财务部门设立专职成本核算员负责医院成本核算、分析及成本报表编制等日常工作。此外，为保证成本核算基础数据收集工作的正常、有序开展，医院还应在其他相关部门设立兼职成本核算员。2.完善医院成本管理制度，优化医院成本管理流程。首先，以制度的形式明确医院成本管理工作小组、成本核算员以及相关部门的工作职责和权限，保证权责清晰。其次，应根据医院、科室和成本项目的特定情况，建立健全成本费用预算管理制度、成本定额管理制度、费用审核制度等以控制成本费用支出；建立健全招标采购制度实现质优价廉的物资供应及服务；建立健全资金管理制度，加强资金的筹集、投放与使用管理，降低筹资成本，提高资金使用效率及效果；建立健全员工激励制度和竞争机制，打破医院人员结构臃肿、人浮于事的局面，以达到合理控制人力成本，实现减员增效的目的；建立健全绩效考核制度，将成本管理考核结果纳入绩效考核范围并且给予一定的权重，让医院每个岗位、每个员工在每一个成本控制关键环节都负有成本控制责任，将员工利益与医院管理效益挂钩，调动全院职工的成本控制积极性，实现全员参与全过程成本管理；建立健全成本控制整改跟踪及落实报告制度，保证成本控制落到实处。
（二）丰富成本管理内涵，拓宽成本管理外延
1.开展全成本核算。从核算对象上看，医院应在开展医院总成本、临床科室成本核算的同时，开展对医疗服务项目成本、病种成本及床日和诊次成本的核算；从纳入核算的成本要素来看，应对医院全成本、临床科室全成本及医疗全成本进行核算，以分别反映包含不同资金消耗情况的单位成本及差异。2.强化医院成本分析，加大对成本分析结果的运用。第一，建立医院成本管理预测分析体系。编制收入预算，并以此为依据结合成本核算体系确定合理的消耗定额，通过下达成本计划对各类成本消耗实施控制。第二，建立成本分析报告制度，定期对成本核算对象的实际成本变动情况及原因进行分析及汇报。第三，采取趋势分析、结构分析及量本利分析等成本分析方法进行全面、深入分析，掌握有关成本数据的变动趋势及其发展趋势，分析医院成本的内部结构特征及合理性，确定医院的盈亏平衡点和有关因素变动对其的影响，真实反映医院提供医疗服务过程中的成本管理水平。第四，根据成本核算的结果，正确计算成本计划的执行结果及产生的差异，找出产生差异的原因，进行公正的评价与考核。第五，提出进一步降低成本的措施和方案，便于医院及科室对成本控制的薄弱环节有针对性的进行整改。3.实行全员全过程成本控制，综合运用各种成本控制方法，提高成本控制绩效水平。具体措施如下：（1）医院应在保证医疗服务质量的前提下，坚持成本效益原则及全员参与原则，通过事前成本计划、事中成本差异揭示和事后成本信息反馈对成本发生全过程实施控制。（2）实行全面预算管理。医院应以成本数据为依据，实行全面预算管理，做好营运成本分析与预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。（3）对重大经济行为进行可行性论证以指导经济管理决策，避免决策的主观性和盲目性。（4）充分发挥内部审计部门的作用，对成本控制关键点进行检查、评价，对成本控制整改情况进行跟踪，以确定成本控制措施落到实处。
（三）加强医院信息化建设，构建财务管理信息共享平台
根据成本效益原则的要求，医院成本管理活动的开展也应满足其为医院带来的效益高于其所耗费的资源，而成本管理信息化无疑是提高成本管理绩效水平的有效方法之一。具体措施如下：（1）完善医院信息系统中有关成本核算的功能模块，使成本核算更加科学、规范。及时归集、处理成本资料，对成本核算基础数据归集和各种指标的计算、分析、考核实现信息化管理，减少人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。（2）构建医院财务管理信息共享平台。建立健全成本管理网络，充分利用信息平台技术，整合与成本核算相关的信息资源，消除“信息孤岛”现象。
（四）加强医院成本管理人才队伍建设
人力资源是医院的战略性资源，医院要想发展就必须把人才问题提到战略高度来认识。这里的人才不仅仅指医务及护理人才，也包括各种管理人才。医院应积极推动成本管理人才体系的建设与发展，为成本管理事业的发展提供可靠人才保障。具体措施如下：（1）优化成本管理人员结构，实现人才结构增量性、存量性之间的平衡以及年龄结构、专业技术结构和业务水平结构的平衡；（2）完善成本管理从业人员选拔、业绩考核、激励制度，定期对其开展业绩考核；（3）定期加强成本管理从业人员在医院管理、财务管理以及计算机操作等方面的学习与培训，提高成本管理人员的专业水平及综合素质。
四、结语
