企业预算制度精选(九篇)

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第1篇：企业预算制度范文

我国企业由于受计划经济的影响，在企业管理上缺乏自主性和战略意识。自20世纪80年代全面预算管理在我国个别企业出现以来，开始发展比较缓慢，效益也不明显，到21世纪初期，全面预算管理的应用范围不断扩大，直至近几年预算管理在我国得到快速发展，主要是我国建设现代企业制度发展阶段的需要。就我国现阶段情况来看，众多企业在经过产权明晰、政企分开的阶段调整后，已逐步把建设的重点转移到责权分明和管理科学的阶段上来，全面预算管理作为科学的内部管理制度和方法被广泛应用。但是，由于经验还是不足，很多企业对全面预算管理的本质和精髓认识不够，再加上近几年来国内外的政治经济环境变化很快，我国的企业在实施全面预算管理应用方面暴露了很多问题。

二、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题

(一)企业尚未对全面预算管理给以足够重视

全面预算管理在我国现代企业管理中占据举足轻重的地位，也是建立现代企业制度、提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的必要手段。但是，在实际工作当中，许多企业的领导对全面预算管理重视程度不够，认为预算是财务部门的工作，编制预算纯属财务行为，这样不仅无形中加大了财务部门的工作压力，而且很容易使预算工作出现差错，也容易使各个部门之间缺乏相互协调和沟通，从而产生矛盾，导致信息的沟通与工作经验的交流也会产生障碍。

(二)全面预算管理的实施与企业的整体战略脱节

企业战略规划通常是对企业中长期发展战略和目标的分析和选择，而预算编制则是企业短期目标的分析和预测，最终目的是要在战略规划的时间段内通过年度预算的累积实现战略规划目标。很多企业对这二者的关系没有很清楚的认识，仅仅认为预算是为企业财务管理服务，而战略是为企业发展服务的，所以企业在编制全面预算时没有从企业的整体战略目标出发，只注重企业短期的经济效益，却忽视了企业长期的经营目标。

(三)企业的预算组织体系不够健全

全面预算管理是一项复杂的系统工程，需要建立一个健全的预算组织体系，它将有效地验证预算目标的合理性，并且保障预算管理各个环节有效顺畅地运行。健全的预算组织体系应包括决策机构（董事会、预算管理委员会）、日常组织机构（各级财务部门）、执行机构（各责任中心）、监控机构（各级财务和审计部门）、考评机构（人力资源和财务部门）。很多企业的预算管理是分散的，其预算的范围还没有延伸到企业的各项经营活动之中，导致企业预算的目标制定、考核与监督不能有效地开展，全面预算管理的作用得不到很好的发挥。

(四)预算编制方法不够科学

企业制定了自己的战略目标后，要以战略发展的眼光来确定预算指标，要有长远的规划，但很多企业在预算编制的时候，都存在同样的问题，通常都急功近利，目标短视，编制方法单一，编制过程不严谨，各部门不协调等等。在实际工作当中，编制预算时，仅编制年度预算，不进行详细地分解，不利于日后对预算过程进行控制；预算编制方法使用最多的是固定预算和增量预算，而这两种方法都是假定以往发生的历史数据是准确的或者相对准确的，掩盖了以往资源使用的浪费和效率低下，导致资源不合理使用的延续；业务预算、资本支出预算与现金预算等之间缺乏有效整合，各自为政，各部门只为完成自己的目标，影响了企业的效率。

(五)预算考核不力，管理责任不明确

预算编制完成后，在执行过程中应该加大监控力度，并可选择定期或不定期地分析预算阶段任务的完成情况。但目前很多企业只是流于形式，预算执行过程中互相推卸责任，为了本部门的利益而追求完成单纯的财务利润指标或短期的利益，偏离了公司的整体战略规划。在预算考核时普遍存在着考核不到位的现象，具体表现在：考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准不公平，奖惩制度不合理，管理责任不清晰。从而损害了职工的积极性与耐心，不认同全面预算管理制度，最终会导致全面预算管理形同虚设。

三、完善全面预算管理的对策

(一)企业领导重视并且全员参与

全面预算管理最重要的是企业领导的支持和重视，这是全面预算管理能否有效实施的基础环境。首先，要加强对全面预算管理的认识，真正认识到全面预算管理制度是提高企业整体管理水平的重要手段，也是衡量企业管理水平高低的标准之一，企业领导在全面预算管理中从头至尾都扮演重要角色。其次，各业务部门的积极参与和相互协调是全面预算管理的重要环节，预算管理各项指标的编制，都离不开业务部门的测算，因为他们是预算执行的主要负责人，对预算指标最有发言权。

(二)明确企业的战略目标和全面预算管理的关系

企业的战略目标是长期发展的目标，企业在编制预算时，通常是以年为单位规划企业的短期目标。企业在编制全面预算时，应该以战略目标为基础，合理科学地编制预算，使两者紧密地结合起来，实现企业的价值最大化，使企业沿着健康的轨道向前发展。另一方面，由于企业所处的市场环境在不断发展变化，有很多难以预测的突发事件，这时就需要企业适时适当地对预算进行调整，以适应企业发展的需要。但是，预算是经过企业领导多次商议和全员参与所形成的智慧结晶，并以企业文件形式下发，必须保持严肃性。

(三)完善预算组织体系和预算标准体系

完善的预算管理制度、预算管理实施细则以及各项配套的管理制度是保障全面预算管理能够顺利推进的前提条件。企业应建立健全如上所述的预算组织体系，明确各个预算管理机构的主要职责，保证预算的决策、日常组织、执行、监控和考评能够顺利地进行。另外，预算指标除了传统的财务指标外，还应设置非财务指标，并加以考核；在预算分析时，不仅要注重数字分析，即将实际成本发生数与预算数进行成本差异分析，同时还要考虑经营环节的其他方面，考虑对企业的作业过程的控制，注重业务和作业管理的分析。

(四)选择科学合理的预算编制方法

预算编制方法有很多种，有固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算、滚动预算、确定预算、概率预算等，企业应结合各个预算项目的经营活动规律和管理特点，确定每个预算项目最合适的方法，并对各种预算编制方法加以综合运用。例如固定预算适合固定成本费用预算，弹性预算适合变动成本费用预算，增量预算适合影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标，零基预算适合以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制等等，企业应根据自身特点，确立以利润为导向还是以成本为导向的全面预算管理，找出适合自己的预算管理方法。

(五)建立配套的绩效考核体系

全面预算管理要与企业的绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，并且有效地将企业的发展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企业的预算目标。企业应建立严格的预算考核与奖惩制度，制定科学、合理的规章制度，对各个责任主体进行考核，将个人的利益与全面预算管理目标挂钩，明确管理责任，有效地激发全体员工的工作热情，确保企业实现战略目标。

四、结束语

全面预算管理在现代企业管理中占据举足轻重的作用，这已经在我国多数企业引起了重视。预算管理活动是一项系统工程，由企业内部多个部门共同协作完成，各部门必须遵循统一的行为规范。全面预算管理的核心是控制，预算编制的作用是为过程控制提供标准，预算的效益要靠严格执行过程控制来实现，同时为企业薪酬管理提供准确的依据。企业建立了完善的全面预算管理制度，将成为企业不断发展前进中不竭的动力源泉。

参考文献：

[1]王海林.现代全面预算管理.北京:经济管理出版社.2005.

第2篇：企业预算制度范文

全面预算是企业依据目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币形式反映的有关企业在未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是公司经营决策目标的货币表现。零售企业的全面预算则是市场经济条件下衡量企业业绩的基本标准，是企业经营决策管理目标的具体实施计划，更能反映出企业的经营管理水平，在零售企业中起着至关重要的作用。

预算按编制的内容分为专项预算和财务预算。专项预算反映企业对预算期内某一方面经济活动的预算，主要包括企业经营预算、资本预算和资金预算等；财务预算反映预算单位对预算期内财务状况、经营成果、现金流量预计的总体情况。全面预算包含财务预算、经营预算、资本预算及资金预算。其中，经营预算反映预算期内企业经营活动可能形成的现金支付和财务安排，综合反映企业预算年度利润目标及构成要素情况。结合企业实际，经营预算主要包括收入预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业在预算期内进行的资本投资活动可能产生的现金收付的财务安排，而零售企业的资本预算主要包括对外投资、装修改造、固定资产购置、研发支出等资本性支出。资金预算是以制定资金的使用方案本着最优的资金成本，并综合平衡编制单位的资金总预算。而财务预算，则是根据以上各项预算，由财务部门进行最后的审核并汇总反映计划年度的综合经营成果、财务状况和资金状况的预算。

二、零售企业实行全面预算管理应遵循的基本原则

1. 满足企业战略原则。全面预算是企业战略、计划、预算、执行、绩效考核所形成的联动和闭环管理体系，是对公司战略目标的分解和落实，经营计划的科学性、合理性和准确性决定了财务预算的合理性，因此，战略规划、经营计划于财务核算三者必须协调一致，最大限度的实现企业战略总目标。

2. 全员参与原则。企业经营班子团队及各部门必须高度重视、全员参与、上下互动将预算管理工作落实到实处。只有动员全体员工参与到全面预算管理中来，并建立特定的预算考评指标体系以促进更好地参与并执行预算管理，才能真正调动相关岗位上员工的工作积极性，最大程度地提高企业的经济效益和经营成果。

3. 预算计划的刚性原则。即由计划则执行，无计划则不执行，预算事项审批后方可执行。严格执行预算的审批权限，预算的主体之间、预算费用项目之间的预算严禁串用。

4. 细化原则。即层层分解指标，从横向和纵向落实到内部各环节、各部门、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。要做到指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。

5. 归口控制管理原则。即预算部门归口管理所有预算编制及相关考核指标标准的制定和执行。预算归口管理部门实行谁主管谁承担监控管理责任原则。

三、零售企业实施全面预算管理的步骤

全面预算应按照“先专项预算、后总预算”、“先收入预算、后支出预算”的流程，合理编制出明确不同预算执行单位所承担的不同预算指标。预算编制应遵循“自下而上、自上而下”、“分级编制、逐级汇总”的程序，反复修订并保持整体平衡的原则执行具体编制和审批。

1. 经营预算的编制。经营预算以目标利润为中心、以销售计划、销售结构为基础，在促进销售、降低成本、减少费用支出等方面做出详细规划，同时充分考虑国家、行业等宏观政策。具体而言：（1）收入预算按照预算期内销量计划、销售结果和预定的销售价格编制，要考虑一定的销售增长率，考虑促销活动及季节性的影响。除主营业务收入外的租赁收入、价外费用也要纳入预算。（2）费用预算应该区分可控费用及不可控费用的差异，依照上年实际费用水平和预算期内的相关可变因素，分别予以编制。不可控费用参考上年实际支出，结合企业的再投资及研发规划，采取固定预算的方法编制；可控费用根据企业制定的费用标准，结合降低成本、费用的要求，区分责任部门归属分类分别核定。

2. 资本预算的编制。资本预算应以提高资金使用效率、搞好资本运营、增强企业实力为中心，依据企业长远发展规划编制。按照“先项目审批、后预算审批”的原则，对外投资、固定资产购置、装修改造等资本性支出预算，联通计划书一并上报审批。

3. 资金预算的编制。资金预算主要根据年度资金需求编制预算，分为年度预算及月度预算，编制采用“以收定支，并与成本、费用配比”的原则，遵守收付实现制下的直接法编制，并与间接法编制的资金预算相互验证。年度预算应重点关注全年资金的平衡与预测，月度执行预算主要用于月度的资金调度与监控。

4. 财务预算的编制。即依据以上各项预算，由财务部门进行最后的整理、审核并汇总后编制的，用来综合反映计划年度的经营成果、财务状况和资金状况的预算。

四、零售企业全面预算的执行与控制

1. 年度预算应具有指令性。必须严格执行，不得擅自调整或变更。将预算作为预算年度内执行各项经济活动的基本依据，并落实到每一个预算责任部门，确保年度预算目标的实现。

2. 充分利用计算机系统。利用财务管理信息系统、资金管理系统网络平台，严格按预算用途预算金额拨付资金，通过预算控制资金，确保预算的执行力和控制力。

3. 应严格按审批权限和程序在实际开支时进行审批。没有预算的项目不得支出，任何责任部门无权超出预算、无权决定预算外开支的标准。

4. 年度终预算年终决算。费用预算节省部分不向下一年结转，预算超支部分计入当年实际支出，并作为业绩考核依据。预算的执行与控制

五、零售企业全面预算的分析

预算分析是在预算的整个过程中，对预算的执行情况进行分析、对比和评价。具体包括预算比较分析和预算差异分析。预算分析报告的通用模板由财务管理部提供，各预算责任部门需要按照通用模板编制本部门的预算分析报告。

1. 门店预算分析报告的编制。门店的预算分析报告由财务负责人组织编制，后逐级汇总审核，各业务部门，需要按照财务管理部的模板，及时提供相关业务数据。对于预算分析报告中出现的异常，各预算责任单位有责任说明情况并作出解释，特殊事项，需要有书面确认文件。

2. 问题的反馈。对于预算分析中发现的问题，财务管理部反馈单位负责人或预算对接人，提醒其关注并确定差异及成因。如实际成果与预算标准的差异重大，公司相关管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取正当的矫正措施。

六、零售企业全面预算的监督和考核

1. 预算的监督方式方法。（1）加强预算的编制到考核的各个环节的管理，加强内部审计监督、确保认真实施。（2）采取定期检查、重点检查、全面检查等多种方式对所属部门的预算执行情况进行监督检查，及时纠正预算管理和执行中存在的问题。

第3篇：企业预算制度范文

关键词：商业银行；全面预算管理；对策

现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，强调产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，在现代企业制度下商业银行面临愈加激烈的竞争。[1]从西方发达国家的实践可知商业银行在运作过程中实施全面预算的管理制度有助于提高其核心竞争力。目前根据我国商业银行的现状来看，非常有必要对其进行全面预算管理。所以，怎样对商业银行进行全面预算管理，已是商业银行的重要研究课题。

一、商业银行全面预算管理的必要性与意义

全面预算管理在现代企业财务中属于非常高效的管理方法，这种管理方式的重点是进行财务管理，最终目的是提高利润，其主线是商业银行的现金流，全面预算并适当地控制整个银行的财务，最大限度的减少风险，提高银行利润。实行全面预算管理对于商业银行来说是意义重大。第一，有助于迅速提高商业银行经营管理水平。从西方很多发达国家的成功经验中就可知，只有在商业银行内部实现全面预算管理，才能为其制定更科学的管理制度，才能使其经营管理水平得到真正的提高。由于目前我国商业银行推行的是在统一法人的领导下对银行进行分层管理、经营以及核算的管理体制，如果想让商业银行的管理水平与以往相比有所提高，在商业银行内部推行全面预算管理的必要性就得以显现。[2]第二，在商业银行内部实现全面预算管理有助于其进行长远的发展，帮助其制定更好的发展战略。商业银行的全部经营活动都是在发展战略的指导下进行的，只有这样才能使银行的发展目标更好更快的得以实现。最后，在商业银行内部推行全面预算管理也是形势发展的需要，有利于帮助其制定更全面、更完善的管理制度，同时增强商业银行的核心竞争力。

与此同时，全面预算管理还有助于提高商业银行对财务的管理能力。在商业银行内部推行全面预算管理可以帮助其更好地规划所有的经济活动细节，让资源得到更加优化的配置，从而增加银行的利润，缩减银行的管理成本。此外，全面预算管理还能起到增强商业银行核心竞争力的作用。在当前国际和金融市场这双重激烈的竞争压力下，全面预算管理可以帮助商业银行更全面的分析市场变化，并及时采取有效的措施和战略去应对市场变化，这样一来就会使商业银行在国际金融市场中的竞争力得到迅速提高。

二、商业银行推行全面预算管理中存在的问题

现在看来，在商业银行中推行全面预算管理已经取得了一点成果，然而，在实现过程中还是有很多问题需要解决。其中表现在以下几个方面：

第一，全面预算管理没有十分清楚的目标，就更别说长远的发展目标了。很多商业银行根本不重视这一管理制度，只是用它来衡量自己的管理制度是否符合现代管理水平。在没有清楚明确的发展目标的情况下，全面预算管理很难对商业银行的发展起到良好的导向作用，使其不能充分的发挥其作用。

第二，商业银行预算管理层次较多。以工行为例，全国有多达2万多个的营业网点。而且从2004年改行财务会计与管理会计分离以后，其将支行作为了会计核算的基本单位，核算单位虽然从24000多个降低到4500多个，但仍然较多。

第三，没有非常全面完善的预算管理体系。从当前我国的商业银行的实际情况可以看出，他们都没有一个成熟的全面预算管理体系。在很多银行的组织机构图中都没有预算管理委员会等机构。这样就使得商业银行没有良好的经营环境，那么全面预算管理也就不能发挥其应有的作用。

第四，全面预算的编制程序相当混乱，没有足够的灵活性。没能很好地对预算编制的方法以及整个流程进行妥善安排，这样就使得预算编制程序非常混乱，很难充分发挥全面预算管理的作用。

第五，没有行之有效的考核和激励机制，使全面预算管理的作用发挥受到影响，致使预算目标跟预期的有所偏离。

三、商业银行加强全面预算管理的对策

所以，我国商业银行必须认真思考，以真正体现出全面预算管理的有效性，可以采取以下这些措施：

第一，树立全面预算管理的理念。商业银行应该增强全面预算管理的意识，充分认识到全面预算管理体制可以帮助银行很好地规划每个经营活动的细节，有利于其提高自身的经营管理水平，提高其利润，最终实现商业银行的战略目标。努力让商业银行的所有人员重视起全面预算管理，并把其当成商业银行进行长远发展的一个目标，防止其仅起表面作用。

第二，商业银行应该对预算目标予以明确，充分发挥其指导作用。一般来说，预算目标就是在预算期之内应该实现的目标。它包括长短期目标，也包括整体与局部目标，这些目标应该成为全面预算的导向。[3]如果商业银行没有制定长期发展目标，就很容易使全面预算只考虑短期目标而忽略了银行的长远发展。但是，无论是长期短期还是整体局部目标都要具有科学性。所以，首先，我国商业银行应该根据市场的实际情况，制定相应的发展战略，为全面预算提供科学合理的导向。其次，还应该协调好全面预算各个部分的工作。最后，按照商业银行的发展战略以及长短期目标制定科学的预算。只有做到科学合理，才能使全面预算管理在商业银行内部起到积极意义。

第三，商业银行应该有一套成熟完善的全面预算管理体系，只有这样才能保证其各项经营活动的顺利开展。商业银行可以采取以下几项措施来对全面预算管理体系进行完善：（1）坚持以人为本，加强对每位员工的培训力度，让员工更有能力去胜任自己的工作，发挥其主动性。（2）银行应该有一个专门管理全面预算的部门，便于提供更加科学的决策和发展措施。（3）应该正确选择预算内容以及预算方法。也就是说要符合银行的客观实际，还要考虑到市场变化等因素来选择预算内容，此外还要按照所选的预算内容来采取合适的预算方法。（4）商业银行应该制定科学合理的预算管理制度，对于预算一定要做到严格执行。制定一些规章规则来督促全面预算管理的贯彻落实，让其在执行过程中更加规范，充分发挥其在商业银行内部的积极作用。

第四，对全面预算管理的激励机制和绩效考核机制进行完善。首先，商业银行应该有一套科学合理的激励机制，充分调动员工的主动性，确保全面预算管理的贯彻落实，防止其只是停留在表面。其次，还要对银行的员工考核机制予以完善。在客观与主观两个方面对全面预算管理发挥的作用进行分析，这样一来才能更加科学、更加全面地对其评价。如关键事件法、360度考核法、平衡记分卡以及经济资本法等。同时应该逐步完善业绩考评激励机制，建立以RAROC为代表的风险收益平衡考核指标体系等。

参考文献：

[1]李帅.现代企业制度下财务会计模式研究[J].中国外资，2012（02）

第4篇：企业预算制度范文

关键词：企业发展战略构建；企业预算管理；集团发展

企业建立全面的预算管理其实一直都是企业管理中非常重要的一个方面，国家相关部门早在2006年以及2007年就了相关的文件做出了相关的规定及要求。但是如今随着社会主义市场经济的不断深入发展，我国公司企业的日趋繁荣，而相当部分的企业却往往在年底的时候不能够达到相应的预算管理以及发展的目标。所以在基于企业发展战略的基础上构建企业集团的全面预算管理制度就显得比较重要了。本文主要对这一问题做出一些论述。

一、全面预算管理概论

全面预算管理是指企业通过运用预算对内部各个部门级单位的资源进行相应的分配、考核、控制等来达到更高效的组织及协调企业的生产经营活动的目的，并且更好地完成相应的经营目标。其实，全面预算对于企业来说算是一项系统的工程，它主要反映的是企业在一个特定的时期内的所有的生产计划以及发展经营所产生的目标盈利。

全面预算管理现在其实已经渐渐演变成为企业管理的一种非常重要的管理模式。因为它使得企业的管理者和相关的财务人员可以利用全面控制的思想，对企业的业务、资金、人才、信息、现代市场等各个方面进行整合，根据企业的实际需要、建立相应的业绩激励机制来更合理的实现企业资源的合理配置。在一定的程度上甚至可以说全面预算能够作为指导企业未来一定时期的经营活动以及工作的大纲。

全面预算管理在对于企业的发展上做出了一定程度上的量化，因此它真正使得预算的执行能够切实可行；一方面，全面预算的监控可以时时的发现未知的挑战与机遇，而这个监控的系统用能够使的这些所面对问题能够反映到企业的决策部门，这样就能够更有实效的动态的调整企业的发展战略，来真正的提高企业的战略发展的应变能力；另一方面，预算的监控式的存在同实际过程中的预算的执行就有了一定的对比，所以这就使得预算的执行也就成为考核的一方面，这样就相当于有了一定的既定的目标与参照就能够更加系统的调动企业员工的积极性；除此之外，全面预算管理的建立会更有利于企业的管理层及时的发现潜在的风险，能够预先的采取相应的规避风险的措施以及解决的办法。

二、企业发展战略与全面预算管理

（一）全面预算管理需要在企业的发展战略下制定

对于企业来说，企业的发展战略仍然是最为重要的。因为不同的企业发展战略决定了它们之间的不同的发展方向与发展思路。所以这也就导致了各个企业的全面的预算管理指定的侧重点就存在这一定的差异。因为企业的全面预算管理是在其已经制定好了发展战略的这个大前提下所再制定的。在这个方面来讲也说就是说全面预算管理必须要能够真正的对于企业的发展战略起到支持的作用。

（二）合理正确的全面预算管理对于企业的发展战略起到直接的作用

企业的发展战略需要通过企业的各个部门以及各个项目、各项措施才能够一步步的实现，然而资金方面却是企业战略的非常重要的因素。企I的全面预算对于企业发展的战略重点以及最终的盈利有着非常重要的影响。在一定程度上来讲，企业的发展战略确定的是企业的未来发展目标，而企业的全面预算管理决定的是其具体过程中的执行进度与细节。因为预算管理决定了企业项目以及发展中的资金支持以及资源分配等。

三、如何更好地基于企业发展战略建立企业集团的全面预算管理

（一）制定全面预算管理理念需要以市场为基础

要想真正的发挥全面预算管理的作用，必须要树立科学的理念，真正的意识到其对于企业资源的整合控制方面的积极作用。在制定全面预算管理的同时也需要重视市场经济的开放性与流动性。以市场为基础，以企业的发展战略为导向，制定相应的全面预算管理，来真正的实现企业长远的利益的最大化。

（二）根据企业实际发展情况，制定合理的全面预算管理目标

合理的预算管理目标对于企业是非常重要的，它并不仅仅是企业发展战略的简单细化，也不是以往的企业发展计划的机械的相加，它应该真正的从自身的企业的实际情况出发，以实际的企业的发展战略为基础，具体参照企业的一年的发展计划，为企业做出的合理的预算。同时预算管理应当根据企业的实际的发展环境与突发的一些情况做出一些相应的调整，但是也应当与企业发展的基本战略目标相一致。

（三）组建高效的、实际可行的管理机制和管理机构

高效的管理机制和管理机构是能够实现合理有效的全面预算管理的一个重要条件。要想真正的发挥好企业全面预算管理的作用，就需要设立相应的预算的工作组来真正保证预算的专业性与权威性。另一方面，企业的决策管理层应该高度重视预算管理工作，要求所有的人员应当以严谨、认真的态度来对待。

确立实际可行的管理机制在全面预算管理中也是非常重要的，这个管理机制包括预算管理人员的激励以及考评机制。确立实际可行的管理机制，将全面预算管理人员的薪资与其所参与的预算管理工作挂钩，激发企业内部人员的工作的积极性与主观能动性，更好地发挥全面预算管理的激励效用，促进其战略管理的目标能够尽快的顺利完成。

第5篇：企业预算制度范文

[关键词]会计　集中核算　内部审计

会计集中核算是在企业资金所有权、使用权和财务自不变的前提下，取消各职能部门的会计和出纳，各只设报账员，通过会计委派，对企业内部集中进行会计核算业务，融会计核算、监督、管理、服务于一体。核算中心的内部审计实际上是对核算组及其工作成果的监督检查，即对核算组的会计进行监督、会计核算情况进行审计。在会计集中核算制度之下，核算中心的内部审计与传统意义的内部审计就有了区别的，也给内部审计工作带来了新的挑战。

一、企业会计集中核算的基本思想与对策

会计集中核算其实是一个转变会计职能的过程和举措，它促使从会计核算中心由核算型向管理型转化。会计核算中心的主要工作是资金支付和会计核算，而现代会计核算中心早已不只是一个单纯的记账机构，它更是一个着重预算执行信息的反馈和控制的重要部门。

会计集中核算中必须要正确处理现行开支标准与实际支出的关系。会计集中核算工作中，企业各部的开支标准与具体繁杂的实际支出有一定的差距，要既坚持规章制度，提高资金使用效益，又实事求是地处理好实际开支的报销问题，以保证企业各部业务活动都能正常开展。

会计集中核算必须有完善的内外监控制度，以确保财政资金、财产物资的安全。财政性资金集中管理，风险也跟着集中，所以对于集中核算的管理就需要更加严格的管理制度，以防范风险。

会计集中核算实施时，要加强审计。规范行为，明确责任。实施会计集中核算，就会有较高的执法风险，为此，集中核算必须加强会计人员的责任意识，从更高的层次上去规范会计人员行为。防止其滥用权力或挪用、盗用公款现象的发生。

现代会计集中核算的电算化和网络化是必然趋势。所以应该建立远程报账系统和远程查账系统。用现代信息技术手段进行集中核算，从根本上解决了核算中心工作人员的超负荷工作量和工作效率的问题，而且整个管理流程完全自动化，单位、前台、后台之间数据资源完全共享，即可对各部门实施远程预算监控、用款计划管理、授权支付额度的下达、财政收支会计核算监督检查。

二、企业会计集中核算存在的问题

会计集中核算形式下，会计人员脱离了企业各部门的实际业务工作，很难详细了解情况使得会计监督工作存在盲点。一个核算人员又同时负责多个部门的账务，无力全局掌握每个部门业务细节，使会计监督存在一定难度。所以说，会计集中核算后会计信息的质量得不到制度上的充分保证。

会计集中核算形式下，不能完全堵塞经费支出漏洞。会计集中核算的出发点是节约成本支出，从源头上预防成本浪费和滥用。集中核算中心对个部门的经济业务缺乏必要的了解，对个部门报来的票据只能从两个方面进行监督审核：一是看有没有部门负责人的签字，是否与预留核算中心的印鉴相符；二是看部门拿来的票据是否合格，而对于支出是否合理并不了解，因此仍会存在一定的成本浪费。

会计集中核算形式下，核算中心制度建设滞后于业务的发展。会计集中核算在企业中发展实践不长，各项规章制度还不能完全适应不断发展的业务要求。核算与监督、管理与服务是会计核算中心的基本职能，但在实施过程中，会计人员常会忽视管理和监督职能，而比较注重核算职能。其二，现在还缺乏控制会计人员岗位风险的长效机制。

三、企业集中核算中心内部审计的对策

集中核算的内部审计必须完善法规制度，使内部审计有法可依。目前内部审计的法规都是针对部门会计核算主体或所属部门的，核算中心怎样进行内部审计缺乏相应的法律依据。核算中心与核算部门没有隶属关系，而内部审计范围包括核算部门的财务收支活动，因此在规章别要明确核算部门应配合核算中心内部审计工作和应承担的法律责任，这样一来核算中心的内部审计才能做到依法审计，才能保证审计目标的实现。

集中核算的内部审计要制定可行的审计方案，提高审计质量。面对众多核算部门和有限的审计资源，选择怎样的样本编制可行的审计方案，以降低审计成本，提高审计效率，是会计集中审计必须要考虑到的问题。对此，可以利用计算机网络随时检查会计核算情况。将检查中发现的疑点列为审计范围；找出内部控制制度设计和执行中存在的漏洞。将其列为审计范围进行重点审计；其三，将财务软件系统中非法修改历史资料作为审计重点。

四、总结

第6篇：企业预算制度范文

说到这里，也许很多工业品企业并不同意，他们会说，在品牌推广上我们每年都有预算和计划，花多少钱，做几件事，我们心里都是有数的。其实细究下来，他们所说的预算和计划，大部分是不系统的、没有目标的、缺乏策略指导的，基本上属于一些必须完成的任务，特别是配合销售工作提供的支持性任务。比如，需要准备宣传册、样本、宣传片，需要改版网站，需要参加几次展览，需要开几次技术交流会等，都称不上是系统性的品牌营销工作。

其实这些企业能这样做，已经算不错的了。而国内还有相当一部分工业企业，特别是中小型工业企业，连这都做不到，市场部几乎被销售牵着鼻子跑，需要什么就临时准备什么，见招拆招被动应付。他们的品牌推广工作没有计划性，预算也是临时制定，无法全盘考虑一年的工作任务，品牌营销工作缺乏目标和重点，完全处于盲目被动的境地。

张东利认为，以上问题大多源于对品牌营销预算工作缺乏深刻的认识，没有意识到此项工作的重要意义。做好品牌营销的预算工作，对工业品企业有以下好处。

一是有助于加强品牌营销工作的目的性。做好预算的前期是要有可行的计划，而计划势必要围绕可行的目标来展开。这样一来，通过做好预算无形中强化了品牌营销工作的目的性。

二是有助于提高品牌营销工作的系统性。没有年度预算的品牌营销工作，势必是零散、不系统和临时性的，谈不上有效。通过做好品牌营销的年度预算，能够理清思路，将零散的工作系统化，提升品牌营销工作的计划性和有效性。

三是有助于持续开展品牌营销工作。工业品牌的打造，绝不是一朝一夕就能见效的，具有厚积薄发的特性，因此品牌营销工作必须持续进行。通过做好品牌营销的年度预算，有助于防止品牌营销工作被短视的决策者取消或中断。

四是有助于对品牌营销工作进行评估。显然，没有预算的观念就无法实现这个目的。工业品牌投入的效果如何评估，一直以来就是令决策者们头疼的难题。虽然业界尚未有科学公认的方法，但无法否认的是，评估工作要建立在可量化和系统性、持续性推广的基础上，而通过做好品牌营销的年度预算，有助于解决这个问题。

品牌营销的年度预算如何做？可以考虑以下三种方式：

第一，确定一个销售额的百分比或区间，作为年度品牌营销的预算范围。这种方式是最简单和最常用的。它的优点是简单明了，易于操作。缺点是完全从企业内部出发，主观性强，没有充分考虑到外部市场因素，没有考虑到投入与目标之间的关系。根据国外工业品营销专家基于上千家工业品企业的统计数据，一般国外工业品企业在品牌营销（也叫“营销沟通”）上的投入占整个企业全年销售额的比例在0.1%—1.6%。这个比重远远低于消费品企业的指标，很明显这是由工业品企业的特性决定的，张东利在这里不做赘述。我们能合理推测，国内工业品企业在品牌营销上的投入也大致在这个幅度。为便于各位理解，张东利举一个例子。一家做工业继电器的企业，如果年销售额在3亿元人民币，那么根据该经验数据，它每年花在品牌营销上的投入大概是30万到480万元人民币之间。显然30万元投入是极少了，而480万元又是非常乐观了。各位工业品企业的决策者可以参照这个数字对照自身企业的投入，看看是否合理。

第二种，参照竞争对手和行业标杆企业每年的品牌营销投入，确定自身的预算。这种方式相对复杂。它的优点是完全从外部出发，立足于市场竞争，将品牌营销的投入作为竞争性武器来考虑，紧贴或者超越竞争对手，同时对照行业标杆企业的水平进行调整，因此，比第一种方式要合理有效。其缺点是竞争对手和行业标杆企业在这方面的数据比较难获取。即便这样，也是有办法的。张东利建议市场部要定期对竞争对手或标杆企业的品牌营销投入进行监测，或委托第三方机构进行。比如，进行媒体监测、活动监测、新闻发稿监测等，然后将投放量换算成市场价值，就能得到大致的数据。

第7篇：企业预算制度范文

关键词：产品成本 核算制度 核算方法

为改进和加强企业产品成本核算，进一步提高产品成本信息质量，加强企业产品成本核算工作，保证产品成本信息真实、完整，财政部于2013年8月16日《企业产品成本核算制度（试行）》（以下简称《新制度》），于2014年1月1日起执行。《新制度》旨在促进企业和经济社会的可持续发展，谋求中国完全市场经济地位，进一步提高企业国际竞争力，建设资源节约型、环境友好型社会，完善企业会计准则体系，为企业产品成本核算提供制度上的保证。

一、《新制度》制定的思路

《新制度》立足于企业会计准则的有关规定，适应企业做大做强走出去的发展趋势，满足我国企业经营管理需要，具有“四个结合”的特点。

（一）和当前产品成本管理的规范化、科学化、信息化需求相结合

规范化、科学化、信息化，是财政管理的基本要求，《新制度》贯穿了这一要求。《新制度》规定了各行业企业产品成本核算的基本原则方法，统一了各行业企业产品成本核算标准，有力规范了企业产品成本核算行为，保证了成本信息真实完整。同时，系统整合了分散在具体会计准则、专业核算办法等会计准则制度中的有关规定，保证了成本制度科学可行。另外，《新制度》明确要求企业充分利用ERP等现代信息技术，切实加强内部成本管理的各项基础工作，体现了会计信息的发展方向。

（二）和目前行之有效的规定和做法相结合

《新制度》继承了《旧制度》、《企业会计制度》以及有关行业核算办法下长期以来形成的行之有效的做法，并结合企业会计准则和经济社会发展的新要求，对企业产品成本核算进行改革和发展。同时在制度体例设计方面，以目前成本核算较为典型和完备的制造业为蓝本，明确成本核算的总体要求和一般原则，同时又立足其他行业的实践基础，充分体现了行业特点。

（三）和企业会计准则的有关规定相结合

有机整合零散分布在存货、固定资产、借款费用、无形资产、职工薪酬等具体准则中关于产品成本要素的内容，进一步细化成本核算方法，统一规范成本核算项目，减少成本核算的随意性。

（四）和行业特点和企业实际情况相结合

立足于工业制造业，区分不同行业制定产品成本核算规定，充分体现其他行业特点，在产品成本开支范围、产品成本核算对象、产品成本核算项目、产品成本归集、分配和结转方面制定了统驭性的成本核算原则，使不同行业不同产品的成本构成更具可比性。

二、《新制度》的主要变化

《新制度》分为五章五十三条，主要内容包括“总则”、“产品成本核算对象”、“产品成本核算项目和范围”、“产品成本归集、分配和结转”、“附则”五章。第一章，总则。明确规定了本制度制定的依据和目的、适用范围、产品和产品成本的内涵，以及成本核算的基本任务、手段和总体要求。第二章，产品成本核算对象。在明确基本核算原则的基础上，根据工业、农业、商业和其他行业的生产经营特点和成本管理要求，对产品成本核算对象进行了规定。第三章，产品成本核算项目和范围。在明确基本核算原则的基础上，根据工业、农业、商业和其他行业的生产经营特点和成本管理要求，对产品成本核算范围、成本核算项目进行了规定。第四章，产品成本归集、分配和结转。在明确基本核算原则的基础上，根据工业、农业、商业和其他行业的生产经营特点和成本管理要求，对产品成本的归集、分配、结转进行了规定，同时，适当引入了作业成本法。第五章，附则。规定小企业可以参照执行本制度及本制度施行的日期。《新制度》自2014年1月1日起施行。与《国营工业企业成本核算办法》相比，《新制度》主要有五个方面变化。

（一）适用行业范围不同

《旧制度》只是从单纯的国营工业企业的角度来进行成本核算，而《新制度》立足于工业制造业，同时也适用于农业、批发零售业、建筑业、房地产业、采矿业、交通运输业、信息传输业、软件及信息技术服务业、文化业以及其他行业的企业。《新制度》充分考虑了金融保险企业在成本核算对象、业务流程、经营管理等方面的特点，规定了金融保险业不适用企业产品成本核算制度。该行业划分方式与国民经济行业分类标准基本一致，确保行业分类的科学性以及便于有关行业的企业理解和操作。

（二）产品和产品成本的内涵不同

在《旧制度》中，产品主要是企业日常生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品。《新制度》在此基础上，对“产品”进行科学定位，对产品的外延进行了扩展，产品还包括了企业提供的劳务或服务。明确规定，“产品是指企业日常生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品或提供的劳务。产品成本是指企业为取得产品而发生的各种支出，不包括期间费用。期间费用是指销售费用、管理费用、财务费用、资产减值损失和公允价值变动损失。”这就为企业确定生产费用归集对象提供依据。

（三）成本核算对象方面不同

在《旧制度》中，主要针对的是工业制造业，笼统的按照产品品种、批次订单或生产步骤等确定产品成本核算对象。《新制度》分行业对成本核算对象进行了区分，使得不同行业进行成本核算能够有效统一。除了常用的品种法、分批法、分步法外，对混合采用以上方法确定成本核算对象和适当合并作为成本核算对象等作了规定，以及根据企业内部管理有相关要求的，按照现代企业多维度、多层次的管理需要，确定多元化的产品成本核算对象。

（四）产品成本核算项目和范围方面不同

《旧制度》规定，企业在计算产品生产成本，一般设置原材料、燃料和动力、工资及福利费、车间经费、企业管理费等五个成本项目。《新制度》根据不同行业的特征，设置不同的成本项目，可以按照成本的经济用途和生产要素内容相结合的原则或者成本性态等设置不同的成本项目，比原有的成本项目更加科学，成本项目设置更加细化，使得产品成本核算更加准确。

（五）“产品成本归集、分配和结转”方面的不同

《新制度》中尝试推行作业成本法。工业企业可以根据自身经营管理特点和条件，利用现代信息技术，采用作业成本法对不能直接归属于成本核算对象的成本进行归集和分配，对制造费用依据资源耗费方式确定合理的标准而进行合理分配。作业成本法的推行很好地克服传统成本核算方法中间接费用责任划分不清的缺点，使以往一些不可控的间接费用变为可控，这样可以更好地发挥决策、计划的控制作用，以促进作业管理和成本控制水平的提高。这是《新制度》在产品成本核算方法上的一大亮点。

三、新旧制度之变化分析

《新制度》将成本核算的基本原则与我国企业成本核算具体实践相结合，系统归纳总结、梳理整合各类企业的普遍做法，将管理会计理念融入到制度中，是指导企业加强成本管理的重要规范性文件。《新制度》主要变化可以概括为：衔接两大体系，实现三大突破。

（一）衔接两大体系

即企业会计标准体系和管理会计体系。目前，企业会计标准体系基本建成并在大中小型企业全面实施，《新制度》一方面与企业会计标准体系保持了衔接，有机整合了企业会计准则中关于产品成本核算的零散内容，例如存货会计准则关于产品加工成本的内容，建造合同会计准则关于工程施工成本的内容，无形资产、固定资产会计准则中关于应计入产品成本的摊销和折旧的内容，职工薪酬会计准则中关于应计入产品成本的人工费用的要素范畴。同时，由于以上规定相对较为原则，不够具体，不能满足企业进行产品成本核算的需要，成本制度在整合的基础上，还进一步规范了产品成本核算对象、产品成本核算项目和范围以及产品成本归集、分配和结转，建立了企业产品成本核算的操作性规范。另一方面，管理会计体系已列为今后会计改革与发展的重点方向，《新制度》与管理会计体系建设进程保持了衔接，突出体现了企业内部管理对产品成本核算多维度、多层次的需要，明确规定企业应当根据内部管理要求确定成本核算对象、成本核算项目，并在此基础上对有关费用进行归集、分配和结转，同时，适度加入作业成本法等，为管理会计体系的建设迈出了坚实步伐。

（二）实现三大突破

第8篇：企业预算制度范文

北京市1996年度企业城镇劳动者基本养老保险费收支决算工作于1996年12月1日开始。为作好此次决算工作，现将有关问题通知如下：

一、为保证北京市1996年度企业城镇劳动者基本养老保险费收支决算工作的顺利进行，市社会保险基金管理中心统一印制下发《1996年度北京市企业城镇劳动者基本养老保险费收支决算表》（以下简称《决算表》）及附表，同时下发填报说明及指标解释，各参统单位要严格按填报说明及指标解释填报《决算表》。

二、我市从1996年开始，对养老保险基金实行零点决算制度，即以财务核算年度为基金决算年度，相应的统计口径为上年的12月月报至当年11月月报数据。鉴于1995年12月月报数已进入1995年决算，因此1996年的基金决算期为1996年1月至11月，1996年12月的月报数据将进入1997年决算。

三、为便于新老决算年度的衔接，按季报表的单位1996年第四季度的报表提前一个月上报，即12月5日前向上级社保机构报送1996年第四季度的报表（表中只含10、11月两月的数据，12月份的数据与1997年1、2月的数据做为1997年第一季度的报表数据，以此类推）。

四、凡在1996年中隶属关系发生变化的企业，以统筹报表隶属关系实际发生变化之月为界分别填报汇总，即隶属关系变化前部分，仍报原主管部门，并由原主管部门汇总；其后部分报现主管部门，由现主管部门汇总。

五、根据京劳险发〔1996〕233号文件规定，军队企业从1996年1月起，企业缴费比例由工资总额的19％下调到16％，已按19％多提部分在决算中调整。

六、各区县、局总公司社会保险经办机构除报《决算表》外，同时报送软盘。

七、《决算表》由参加本市统筹的基层企业于1997年1月1日前报主管部门；区县、局总公司按企业所有制性质分别汇总后一式两份于1997年2月1日前报市社会保险基金管理中心。

八、各类报表必须字迹清晰，不得涂改。表头、表尾必须填报齐全。

第9篇：企业预算制度范文

1.建立全员参与制度

首先，建立全员参与制度是预算管理机制有效运行的前提。要实施预算管理，工业企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业高层管理者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于高层管理者。工业企业的全面预算管理体系首先也是由高层管理者提出的，工业企业应建设一个由高层管理者组成的预算管理委员会，同时明确预算管理委员会中各个人的责、权、利。

其次，预算管理机制是良好运行的重要条件。我们在实施全面预算管理体系的时候，首先强调的就是建立全员参与制度。因为全面预算管理体系并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要工业企业全员参与和支持，特别是中层管理者对预算的参与、支持尤为重要。这就要求工业企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。

2.完善供应商管理制度

对于工业企业来说，不可避免的会涉及到供应商管理的内容，对于一些中间产品企业会给供应商一个生产标准，供应商根据工业企业的生产标准生产，同时工业企业也根据相应的标准进行验收。所以，搞好供应商管理，对于生产管理具有重要的意义。因此工业企业应制定一套完整的供应商管理制度，以保证外购产品的质量及成本的控制。

3.建立质量管理制度

质量管理制度是在实施全面预算管理制度时我们需要强调的地方之一。预算管理是一种全面管理，而不局限于财务管理方面，如果为了降低产品成本或者一些人为因素而导致质量下降，就会给工业企业带来负面影响。只有在严格的质量标准控制下，才能进行正常的预算管理。

工业企业可以制定质量问题处理机制，主要是为解决业务人员提供的客户需求不明确及在客户需求明确的情况下由于技术人员的操作或者责任心问题造成的质量问题，同时对于一些由于技术难关造成的质量问题也要求技术有关部门在一定时间内处理完毕。为了解决业务人员提供的客户信息不明确的问题，工业企业要采用优化流程的方式来处理的，通过流程的介定，明确相关责任及相关需求，避免发生类似问题。

4.优化工业企业激励制度

制订激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，预算的考评应遵循激励的原则。制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与工业企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。

“如果将预算的执行和对绩效的考核与一定的激励制度结合起来，这种激励作用就会更大”。因此，优化激励制度也是实现工业企业预算总目标的一种有力手段。

5.健全会计财务制度

预算管理机制的运行，需要工业企业具有良好的会计基础与健全的会计、财务制度，特别是高层管理者必须精通公司财务管理和会计知识。这是预算管理机制良好运行的基础。这是因为，预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标利润，而这种预测要以大量的准确信息为依据，这些信息主要包括工业企业内部信息和外部信息，其中很多信息属于管理会计范畴或与管理会计有联系，管理会计为企业管理者的预测提供了大量的信息支持，使管理者通过预测所确定的预算目标更为合理；在预算执行控制过程中，管理会计对预算执行信息的分析和解释以及所提供的解决问题的建议，又大大提高了预算机制的运行效率。所以，预算管理“与管理会计始终左右相伴，管理会计信息在预算管理中起着不可替代的作用”。