贸易企业商业模式精选(九篇)

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第1篇：贸易企业商业模式范文

[关键词]跨境电子商务；综合服务贸易；外贸转型升级

跨境电子商务打破了传统贸易的壁垒，将全球各区域紧密联系起来，降低了国际贸易的难度，推动全球贸易的改革。对企业而言，跨境电子商务的出现与发展，使得国际贸易往来更为快捷，为企业打开了国际市场，拓宽了销售渠道，对企业的生存和发展起到重要的促进作用。对消费者而言，跨境电子商务使得商品购买渠道增多，可以花更少的钱买到自己想要的商品。跨境电子商务推动经济全球化进程，展现出蓬勃生机。

一、电子商务对贸易的影响

（一）改变了贸易空间集聚方式

网络贸易平台的建立与完善对传统贸易平台产生巨大影响。随着电子商务的普及，人们减少光顾商业实体店，使得部分商场营业额下降，市场份额比降低。批发市场也受到冲击，一些批发商不得不把销售重点移至线上，借助网络贸易平台维持和提高销售额。与仅拥有实体市场的传统贸易平台不同，网络贸易平台建立在一个虚拟空间上，在此空间上划分各类销售区域，各区域再入驻各个销售商，既方便了贸易平台的整体管理，又降低销售商的营业成本。在此情况下，传统贸易平台势必会做出迎合消费者需求的转型。网络贸易平台的发展也使众多对外贸易企业不必再担负入驻大都市的支出，同时减少了差旅费，使得国际贸易更加方便快捷。上述情况的发生，使得贸易空间聚集的方式发生了变化，为一些企业的发展提供了更好的机遇。

（二）改变了贸易的流向

随着电子商务的发展，贸易的流向发生了明显的变化。对于零售业而言，传统消费模式是消费者流向实体市场，商流、人流和物流三者紧密联系；而网络消费模式则是商品流向消费者，仅有物流存在，商流、人流很少存在。批发市场也是如此，网络贸易平台的形成使得购买者少于奔波，商品交易更加便捷，贸易的流向也从原来的物流和人流的双向流动转变成单一的物流流动。对于国际贸易而言，电子商务的发展，使得对外贸易企业改变了全部流向。传统对外贸易往往在贸易都市进行集中交易，如今通过网络贸易平台，企业可以足不出户便能进行国际贸易往来，传统国际贸易平台的商流已经消失，物流也发生了变化。电子商务改变了贸易流向，进而将交易的中心由供应商转为购买者。

（三）创造了新的商业模式

传统商业模式仅有现实交易一种，即线下交易。随着电子商务的发展，以线上、线下交易相结合的商业模式逐渐取代了传统商业模式。对于零售商家而言，采用O2O（OnlinetoOffline）模式可以较大地提高销售量，进而提高营业额。O2O模式，又称离线商务模式，是将线下商机与互联网相结合的一种商业模式，实现了线上、线下交易的无裂缝衔接。对于O2O模式，无论实体商家还是各大电商均对其表现出积极性。对于实体商家而言，开设自己的网店，可以避免沦落为别人的试衣间。对于网店商家而言，拥有一个实体店，可以提升店铺的知名度，也可以获得更多经历和体验以便服务消费者，进而提高销售量。

（四）促进新的贸易支付方式的形成

电子商务的出现与发展，使得消费者成为贸易的中心。商家若想获得更好的发展前景，就必须迎合消费者的心理，满足消费者的需求。近年来的电商竞争愈发激烈，如2015年春晚腾讯联合央视，以发红包的方式吸引大众，并积极推广微信支付，获得圆满成功。2016年春晚，阿里巴巴与央视合作，拿出2.08亿元作为红包，只为推广旗下的支付宝。腾讯与阿里巴巴在支付方式上的竞争，体现了支付方式的重要性，也说明了电子商务促进了新的贸易支付方式的形成。由于电子商务的发展，新的贸易支付方式正成为各大电商竞争热点。支付宝、微信等新型支付方式既安全又便捷，不仅为电子商务发展注入了动力，还牢牢抓住消费者，进而形成上、下游产业链。各大电商希望通过支付方式获得更多的消费群体，使实体店不得不采用其支付方式作为支付手段，从而达到其从实体店分得一杯羹的目的。

（五）导致信息流主导商流

由于电子商务改变了传统贸易的各个要素，从而建立了一种新的贸易模式。这种贸易模式并非毫无瑕疵，具体体现在各城市的消费品零售额上。随着电子商务的发展，民众逐渐增加网购的次数，从而降低了去实体店的消费支出，也使得各城市的消费品零售额增长率不一。大城市往往是一些购物网站公司或电商的所在地，民众的消费支出大多流向此类城市，进而使此类城市的消费品零售额大幅度增长。小城市或电子商务欠发达地区，其民众通过互联网购物，进而使消费品零售额出现负增长。长此以往，后者城市的商业会受到巨大冲击，各地域间的贫富差距也会更大。

二、基于跨境电子商务的我国外贸转型升级模式

（一）跨境B2C贸易模式

B2C（Business-to-Customer）是一种以网络零售业为主、直接面向消费者的电子商务模式，应用此模式的企业有阿里巴巴（alibaba）、亚马逊（Amazon）等第三方交易平台以及部分自建独立平台。这种电子商务贸易模式以国内生产业为基础，利用互联网优势，主打跨境贸易业务。根据贝宝（Paypal）统计数据显示，截至2011年底，通过此方式进行的跨境贸易额达到150亿美元。其中，北上广及东部沿海地区营业额约占九成。上述地区的企业通过互联网科技，发挥电子商务快捷、高效的优势，成功实现了拓展进出口渠道、提高企业销售额的目标。跨境B2C贸易模式主要分为两类：第一类是国内直接发货，第二类是海外建立库房。前者是在网络贸易平台达成协议，随后由发货方在国内通过快递或物流等方式将商品邮寄至国外购买方处，时长一般为10～20天。企业一般不会粘贴商品标志，因此不用承担部分税务，所以没有经过国家合法认证，属于非正当交易，但因其利润较高，在2008年金融危机后，此类贸易成交量迅速增长。海外建立库房也是通过网络贸易平台达成交易意向，但随后商品在海外进行快递或物流的运送，时长一般为3～4天，这类贸易属于正当交易。目前来讲，客户比较青睐于海外建立库房的企业。为提升服务质量和赢得消费者信赖，具有一定规模的电子商务企业大多都会在海外建立库房，将国际贸易作为企业贸易的重要组成部分。此外，跨境电子商务有助于中国制造产品走出中国，同时各式各样的产品需求刺激国内市场，引领企业将创新意识融入设计、生产中，逐渐引导“中国制造”向“中国创造”的转变，加快我国对外贸易转型的进程。

（二）综合服务贸易模式

综合服务贸易模式，顾名思义，是将跨境电子商务服务综合一体化的贸易模式，其致力于打造便捷、安全的电子商务服务平台，为进出口中小型企业提供一站式服务。国内知名的运用综合服务贸易模式的企业——深圳市一达通企业服务公司，建立了国内第一家面向中小企业的进出口流程外包服务平台，利用互联网科技包办进出口中小企业的对外贸易全部流程，降低了中小企业对外贸易的繁琐程度，整合国内进出口资源，对我国进出口贸易总额的增长作出了重要贡献。数据显示，截至2012年底，已有超过1万家中小型企业成为一达通公司的客户，全年进出口贸易总额超过20亿美元，位列我国对外贸易企业排行榜第九。21世纪初，我国有超过10万家企业从事或涉及对外贸易，经过十几年的发展，目前我国进出口企业达到100万家，而未来进出口企业还会更多。在经济全球化背景下，全球资源流动更快，国内市场已经无法满足企业的发展需求，越来越多的中小型企业将目光瞄向国际贸易，我国对外贸易的格局也将发生变化。根据调查显示，对外贸易新增企业多为中小型企业，在近100万家进出口企业中，中小型企业约为80万家。这既给我国对外贸易的发展提供了良好的机遇，同时也带来了检测、管理上的挑战。以往进出口贸易耗时较长，效率低下，严重影响进出口企业的发展，而随着综合服务贸易模式的广泛应用，进出口企业可借助外贸综合服务企业提高交易效率。例如，在以往贸易模式下通关需要2天以上，退税也至少需要3个月，而在综合服务贸易模式下，通关仅需6小时，退税也仅需3天，大大提升了进出口企业的竞争力，促进了我国对外贸易的转型升级。跨境电子商务的兴起对传统对外贸易模式产生巨大影响，形成新的对外贸易模式，进而提升对外贸易质量，降低对外贸易的门槛，对中小型企业的转型与发展起到不可替代的作用。新的外贸模式绝不只是为了弥补传统外贸模式的不足，它具有的实用性、便捷性及可发展性等特点，使其在未来可以取代传统外贸模式。

三、保障跨境电子商务有效促进我国外贸转型升级的建议

（一）完善跨境电子商务监管

随着经济全球化进程的推进和跨境电子商务的发展，许多企业对跨境电子商务服务的需求量增大，许多主打跨境电子商务业务的公司如雨后春笋般出现，各公司服务质量参差不齐，无资质或无能力的“虚假”公司也不在少数，导致跨境电子商务市场鱼目混珠。这就需要国家制定相关政策，出台推动跨境电子商务发展的法律法规进行监管，引导企业合理竞争，营造公平公正的市场竞争环境，维护国内经济的稳定。对于东部沿海城市，国家更应注重外贸综合服务模式的推广，并制定相应的规范确保以进出口贸易为贸易主体的城市的经济稳定增长。在经济全球化背景下，跨境电子商务将会融合国际物流等资源，对我国对外贸易的影响不容忽视。因此，需要制定一系列调控政策、指导规范用以保证经济的稳定发展，最大限度地发挥电子商务的作用，确保我国外贸转型和升级成功。

（二）消除限制跨境电子商务发展的因素

由于跨境电子商务发展时间较短，商业模式远远不及传统商业模式那么成熟，其发展遇到不少的困难和瓶颈，对跨境电子商务的发展产生较大的负面影响。随着跨境电子商务的广泛应用，许多限制跨境电子商务发展的因素已经被排除，如网速、硬件设施等，但这仍然是不够的。目前，限制跨境电子商务发展的因素还有很多，比如依据传统贸易制定的国际贸易法、部分地区的封锁性政策和不合常理的经济制约等，都会对跨境电子商务的发展产生不利影响。对此，全球所有国家都应当认真探讨和研究限制跨境电子商务发展的因素，商讨和制定一系列的法律法规以消除限制跨境电子商务发展的因素，提高跨境贸易成交量和国家竞争力，进而推动经济全球化的进程。

（三）调动企业的积极性

尽管跨境电子商务服务于广大民众，但毋庸置疑的是，企业才是跨境电子商务的主体客户。唯有这些客户参与跨境电子商务的体验和改进，才能使跨境电子商务产生紧迫感，感受市场需求，从而为客户提供更好的服务。但由于跨境电子商务的发展时间较短，其影响力还远远不足以与传统商业模式相媲美，尤其是在一些不发达地区，建立于此的企业还受传统思想的限制，一时难以接受商业模式的改变。此外，有些企业还可能因为软硬件设施、经济等条件的不足，难以享受跨境电子商务带来的便利。上种情况的发生不仅降低了企业的竞争力，还对跨境电子商务的发展造成不利影响。针对上述情况，我国政府和各大电商均应详细讨论和研究解决方案，降低企业运用跨境电子商务的门槛，为其提供优质的跨境电子商务服务，提高企业运用跨境电子商务的积极性，促进跨境电子商务的发展，推动我国外贸转型和升级的进程。

（四）深入研究跨境电子商务存在的风险

随着社会的进步、科技的发展，跨境电子商务势必成为未来国际贸易的主体，其创造的商业模式也必将取代传统商业模式，在国际贸易中具有不可动摇的地位。跨境电子商务为众多中小型企业降低了对外贸易的繁琐程度，提高了对外贸易的贸易总额和成交率，对于国家经济的发展具有重要的现实意义。但不容忽视的是，跨境电子商务也具有较高的风险。例如，跨境电子商务与依据传统贸易模式制定的国际贸易法的冲突可能会造成企业的损失；跨境电子商务成交量增长速度较快导致国内市场遭受冲击；营销模式、物流和支付服务过度依赖国外企业的隐藏风险等。这些风险均可能导致企业利润受损、国家经济下滑等不利情况的发生。因此，在积极推广跨境电子商务模式的同时，应当加强对跨境电子商务模式以及其所存在的风险的研究，制定和采取科学、合理的相关措施将跨境电子商务风险降至最低，最大限度地提升企业的竞争力，促进跨境电子商务的发展，确保我国外贸转型和升级的成功。

作者:李霞 单位:四川商务职业学院

[参考文献]

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[3]鲁鸿雁.发展跨境电子商务促进嘉兴外贸企业转型升级[J].当代经济,2015(22):45-47.

第2篇：贸易企业商业模式范文

内容摘要:文章从电子商务概述入手,基于市场化的商业运作角度,尝试从以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以企业联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台五个方面对电子商务条件下的商业模式创建进行了探索,藉此进一步把握其商业运作规律。

关键词:电子商务 商业模式

我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。

电子商务公司的商业模式分析

电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。

商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。

电子商务条件下的商业模式创建战略

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。

(一)以价值创新为灵魂

无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。

(二)以占领客户为中心

拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。

首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。

以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

(三)以企业联盟为载体

企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。

新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:

1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。

通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。

(四)以应变能力为关键

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。

(五)以信息网络为平台

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。

信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

结论

综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。

参考文献:

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7.于成龙.比尔•盖茨全传[M].新世界出版社,2006

8.钱志新.创新商业模式[J].新华文摘,2007(11)

9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略

10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略

11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略

12.香港利丰集团官方网站[DB/OL].省略

第3篇：贸易企业商业模式范文

出版社： 中国经济出版社

时 间： 2014年8月

近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。

2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。

首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。

商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。

我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。

比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）商和物业管理服务商等。

在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。

加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。

制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。

提供商指的是企业提品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。

运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。

需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。

而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。

其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？

1945年，山姆・沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。

1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。

2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。

就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？

在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔・盖茨之前――其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。

最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。

所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。

众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。

商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。

第一，二者的层级不同。

虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。

譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。

第二，二者的重心不同。

可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。

第4篇：贸易企业商业模式范文

但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。

好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。

1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。

结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。

回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。

和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。

1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。

我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。

我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？

1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。

2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。 商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务， 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。

商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。

成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。

第5篇：贸易企业商业模式范文

产业升级和商业模式创新带来的不仅是产品和市场的升级换代，更是一个产业的发展进步和创新，中国鞋业市场的演进亦不例外。

改革开放带来中国鞋业的蓬勃发展，一跃成为全球最大的生产基地和出口基地。广州鞋业批发市场更是全球最大的鞋业批发和出口贸易的集散地。从当年高第街、西湖灯光夜市的批零市场，到上世纪九十年代中期站西路的批发市场，这是第一代的鞋业批零结合的商业模式。从欧陆鞋城、新华南鞋城、广州国际鞋业广场，再到规模宏大的环球国际步云天地，广州鞋业批发市场档次不断提高，现代化程度不断加强，产品品种日益齐全，质量档次日渐提升，并且已从面向省内外批发走向国际性批发，成为全球最具规模和影响力的鞋业贸易集散地，引领全球鞋业潮流。这是第二代以专业主题批发为标志的商业模式。

然而，随着信息时代的来临，网络与移动媒体的普及，不仅给传统的营销模式带来挑战，也颠覆了以现货批发为主的传统交易模式。与此同时，土地资源紧张，交通严重堵塞，停车难、成本高等问题接踵而来，严重制约鞋业市场的发展。特别是电子商务的风生水起，令越来越多的鞋业市场开始重视并建立自己的网站与B2B电子商务平台，在网站上展示商家的信息，作为企业对外的窗口。这一举措在在某程度上起到了积极的作用。一方面，客户可以方便地在网站上获取商家的货源与信息，免去了反复来回的舟车劳顿，提高了采购效率；另一方面，商家可以更直接地展示企业信息，提升企业的曝光率与知名度。

然而，这并不是真正意义上的电子商务，或许我们可以称之为基于信息流之上的“电子商务展示平台”，而不是交易平台。这种模式对商家简化交易流程不会有太大的帮助。鞋业专业市场要真正实现产业升级，电子商务是最核心的竞争力。互联网的发展与电子商务时代的来临，网络贸易与营销将对传统的批发市场带来颠覆性的冲击。“电子商务”仅仅为商家提供企业与产品展示是不够的，作为一个真正意义上的“电子商务B2B交易平台”，需要真正介入商家的交易过程，为其订单、物流、交易等贸易过程提供标准化、无纸化作业。具体来说，它可以为商家实现增加接单量，减少接单成本、减少交易成本、解决资金周转问题、保护数据库、稳定客户资源、实时交易数据跟踪等。即将诞生的广州华南国际鞋业展贸中心，就是这样一种现代鞋业市场与“电子商务B2B交易平台”相结合的新一代展贸平台，这也许预示着广州乃至中国的第三代国际鞋业市场的真正来临。

第6篇：贸易企业商业模式范文

一地鸡毛——碎片企业现象

我国茶树种植面积约占世界茶园面积的50%，茶叶产量约占全球茶叶产量的1/3，涉茶人口超过1亿人，其中约8000万是茶农，是全球茶叶生产、消费和出口大国。同时，全国20多个省份分布着7万多家茶叶企业。但茶叶总产值300多亿元人民币，与联合利华旗下立顿相当。与立顿相比，中国的茶企就是“一地碎片”。

“碎片企业”主要指某个行业，或者行业产业链某个环节，存在大量的中小经营规模企业，而不是少数企业主导市场或独占主导技术，集中度很低。例如，机票领域，携程。艺龙、芒果等几家大的公司的机票业务规模合在一起，市场份额也不过10%左右。90%的机票服务是由6000多家小的机票商提供的。中国的外贸进出口70%是由中小外贸企业贡献的。此外，碎片企业的显著特征是商业规则或者标准的服从者、接受者，没有商业交易标准制定权。

几乎所有产业，在不同环节，不同程度存在大量的碎片企业。一些行业一直就是碎片企业主导。例如餐饮、家电维修、家政服务、旅行社、装修、美容美发、医疗诊所、复印、照片冲洗；一些行业的某个环节一直存在碎片企业——服装行业大量的中小服装生产企业。

一个行业如果碎片企业长期占据主导地位，会影响企业技术创新和产品升级。例如，近代以来，我国茶企整体小散乱、市场交易方式落后、茶叶食用安全等问题，严重制约中国茶产业发展，使中国茶产业与国际先进水平渐行渐远。

为什么会有大量碎片企业？

碎片企业之所以存在，有多方面因素。

第一，需求碎片化，即单笔需求规模小，需求地点分散，但需求总量大，又难以形成经济规模需求。例如，农村小额信贷。为这种需求提供服务的企业，收益小，成本却不低。如果采用一般常规的商业模式，往往得不偿失。街边的小理发店即使挂上一个全国性的品牌，也不一定能给它增加20%的顾客，而由此增加的管控成本可能远远超过20%。

第二，进入壁垒低，包括投资、技术等，监督成本高。例如，旅行社、家电维修。企业同质化竞争，短期行为甚至欺诈盛行，企业形象差，经皆渗淡，无心和无力投资改善和升级技术、产品和服务。

第三，商业环境变化。包括技术进步、政策变化、商业模式等，使得某些行业或产业链一些环节碎片化生存成本更低，更具有活力。从而促使行业裂变、瓦解为碎片企业，或者大企业把某些业务环节化整为碎，产生新的碎片。

例如，信息技术，改变产业链价值链和组织形态，特别是互联网带动了电子商务的兴起，带动了监督技术手段和管理规范的进步，催生了新的商业模式，不断降低企业的最小有效规模，使得许多个人和小企业更加容易进入市场，从而产生了无数的碎片。

第四，竞争、法律等商业环境的不完善和执法不力，导致合规经营的企业成本高于非合规经营的企业，难以做大做强，劣币驱逐良币。

碎片企业聚合新模式

新兴凸起的碎片企业聚合模式包括多边交易平台、单边交易平台，软一体化等。

多边平台模式

多边平台模式，是指除了焦点企业之外的多个利益相关者存在相互依存、相互加强效应的模式，即正反馈性。有些商业模式虽然也连接着多边利益相关者，但相互之间并没有依存和加强的关系，这种只能称之为单边市场而不属于平台模式。例如，有些百货店会从供应商进货，卖给社区居民，表面看起来也连接着供应商、社区居民两类利益相关者，但他们的交易是分离隔绝的，只能算是单边市场。

多边平台正反馈性的直接结果就是对参与者的态度是“多多益善”。例如，在软件平台上，增加一个新用户或者一个新商家的边际交易成本基本为零，而增加新用户和新商家却可以带来可观的交易价值，这种“鸡生蛋、蛋生鸡”相互加强的循环使很多领导企业一旦启动就一骑绝尘，让后来者难以追赶。

多边平台能为参与各方降低交易成本。新兴的多边平台借助IT技术或互联网，在给碎片企业提供低成本、标准化服务的同时，自身也能降低成本。例如，苹果的Apple slore、天猫网、深圳一达通、建易网等，都属于多边平台聚合模式。

Getty图片公司

信息化时代，创意工作和新闻工作者们对于图片资料需求巨大。图片是广告设计表达创意的最好方式。对于报社，独家图片是销量的保证。但1995年前，除了电视台和编辑社签约记者外，没有稳定的供应源提供图片。同时，很多摄影爱好者手中持有广告设计师或新闻工作者急需的图片，却找不到合适的渠道销售出去。市场上充斥着零散、不规律的交易，版权保障等问题更是一片混乱。这是个典型的碎片化市场。

Mark Getty1995年创立了Getty Images，通过互联网向顾客出售各种静态和动态视觉图像，希望借助互联网搭建交易平台，把一个杂乱、不规范的图片市场改造成一个合法、欣欣向荣的行业，成为一个碎片聚合商。

Getty业务遍布全球100多个国家和地区，是目前全球最大最成功的网络图像供应商，是2008年北京奥运会图片供应商。Getty Images创造了数个第一：第一家通过网站授权的图片公司，第一家引入免征版税图片且从未发生版权纠纷的图片公司，第一家上市的图片公司。第一家季度收入超过2亿美元的图片公司。

单边平台

我们把单边平台定义为“把每个具备单独要素能力的环节或多个环节的组合（以达到范围经济边界为限）转换成业务自主体（以达到规模经济边界为限），并为其搭配具备互补资源能力组合的平台企业”。平台企业和业务自主体的总和，称为单边平台商业模式。

单边平台的好处是：把规模经济边界小的业务变成一个一个分权的自主体，把集合在一起、规模经济边界大（或者具备规模经济）的业务变成一个统一、集权的平台，使单边平台的总和形成范围经济。

香港利丰集团

国际贸易被广泛认为是难以做大的行业之一。如果涉及环节太少，形不成范围经济，做不强；如果涉及环节太多，外部服务难度和内部管理难度则成倍增加，事倍功半，单个环节形不成规模经济，效益低：服务团队由于和客户接触更为紧密，对客户影响力更强，很难内部控制，专业化规模边界有限，做不大。

香港利丰集团针对这种情况创造了“公司平台+业务单元”模式。到2011年，利丰旗下有近300多个业务单元。利丰崇尚“像大公司一样思考，像小公司一样行动”，这300多个业务单元就是独立运作的内部小公司，可以说就是利丰内部的碎片。

每个业务单元的主管就像一家小企业的老板，他必须为自己的业务单元去寻找生意，这样就能充分发挥碎片的灵活性。业务单元的分类本着客户主导的原则，有的是按产品来分，有的是按品牌来分。比如为沃尔玛采购，由于对方要求的货品很庞杂，利丰就专门有一个团队来负责，比如某个小组专门负责女士晚礼服。

利丰总部控制着三大平台：IT系统、财务系统、合规运作。除了这三大系统之外，业务单元有完全的自主经营权。

为什么会形成这样一种模式呢？利丰认为，它最强劲的对手是那些小的私营贸易商，而不是外资巨头：“一个贸易商做得大就不行了，没有客户想从一家庞大的、官僚化的贸易商那里买东西。”

那么，应该如何构建一家大贸易商呢？

“就是在企业内部建立很多小贸易商。利丰的对手都是小型私人贸易商，他们为客户提供很好的服务，要战胜他们，我们就必须提供一个很好的服务支持环境，能让那些小贸易企业得到发展。”

对内部业务单元来说，利丰实质上为其建构了一个“单边平台”。

需要说明的是，只要技术条件具备、管理水平足够，企业内部采购、财务、制造、销售等业务环节，都可以考虑通过构建单边平台，实现更高层次和数量级的规模经济。

单边平台要形成集权的平台企业和分权的业务自主体，需要对原来商业生态的活动环节、职能、资源能力重新分解、分割和分拆，然后重组成为新的交易关系。

某家电厂商的连锁专卖店，对店长的职能定义只是客户的创造与捕捉，剩下的物流配送、收款、安装、服务等均为家电厂商所建立的单边平台所提供。专卖店活动环节可以分解为客户捕捉、销售、配送、服务等，分割为指挥、控制、执行等，还可以分拆为资金、地点、管理标准、人力等。

单边平台下的专卖店只专注客户捕捉、执行、门店人力等规模经济边界较小的环节，剩下规模经济边界较大的环节都由平台企业统一调配，发挥了平台企业和业务自主体各自的优势，运营效率和效益都得到巨大的提升。

某农业公司通过土地流转获得连片土地，投入种植技术、种苗、化肥、管理标准等现代农业基础设施。以100亩为一个种植单元，以1000亩为一个管理单元，农户只负责田间劳作环节，其收益是有保底的业务提成，比传统模式下大幅度提高，打破了在传统小农经济模式下农业组织规模做不大、农民收入上不去的死局。该农业公司实际上构建了一个单边平台。

软一体化模式

不少产业链涉及的环节多、过程长。例如，太阳能光伏产业链包括原材料的加工、中间产品的加工制造与集成服务。还有些产业，如果一个企业没有足够的资源能力，却投资运营多个环节，投资规模和管理难度大，运营风险高，运营效率低，很难形成可持续的竞争优势。例如，根据计算，如果光伏企业全面介入以上所有价值链环节，每10MW的投入需要1.5亿元以上，相应的1GW规模的投资达到150亿元。

常规做法是，企业专业化或者少数几个环节的一体化。还可以采取软一体化聚合模式，即通过业务环节专业化、环节之间交易标准化，实体上专业化管理，虚拟控制的软一体化运营模式。软一体化模式是一种产业组织创新，有助于促进产业分工深化，提高产业组织效率，降低交易成本和风险。

民生银行组织福建茶产业

2012年6月28日，民生银行在厦门建立茶业金融中心。该中心成立后，通过全产业链开发、产业专业化服务支持、产业资金发展联动机制这三项开发策略，对行业龙头和产业链上的中小、小微企业提供从种植、加工、流通到销售整个环节的金融服务。

这种软一体化模式首先是整合产业升级的专业资源，整合科研机构、行业协会等多方产业资源，为茶企提供行业信息、科研技术成果转化、技术设备、茶园流转等多维信息撮合服务。

其次是整合行业发展的金融资源，为茶企提供多渠道资金支持，包括引导各产茶大省设立茶叶产业基金、加大财政补贴，扶持茶行业产业化、集约化发展；联合茶叶行业协会建立行业风险补偿基金，为行业协会会员融资提供担保便利。

第7篇：贸易企业商业模式范文

面对由建行善融商城搅动的一池春水，众多国有大型商业银行及股份制商业银行，都对电商业务产生了浓厚兴趣。然而，作为一项有别于传统金融业务的新兴业务领域，如何在电商业务中以合适的商业模式获得盈利，是银行们首先需要思考的问题。

根据眼下网络电商领域的情况以及国内商业银行本身优势领域的分析，小额在线批发交易的B2B模式以及贸易等信息服务平台模式，或可成为银行做电商最有希望的盈利突破口。

首先，对于小额在线批发交易的B2B模式，在修正盈利点后完全可作为各家银行的零售业务大力推进。首先，各家银行都有一定存量的优质中小、小微客户；其次，商业银行的在线支付系统式远远强于一般B2B公司。在盈利模式上，银行可以在网站的年费或佣金上采取大幅度的让利，在短时间内吸引大量的中小、小微商家，也避免和阿里巴巴等老牌电商网站正面冲突。作为金融机构，商业银行应把赢利点放在金融服务上。在这个交易流转过程中，可以提供线上和线下的支付结算、投融资服务、财务顾问、资产管理、国内信用证、银行承兑等常规业务和中间业务，并且可以建立中小、小微信贷工程系统，通过批量化、规模化处理，来增加银行利润，稳定客户数量。

相比之下，贸易信息服务平台模式，对于银行则具有更大的战略收益。对于这种贸易等服务信息网站的搭建，银行应该不侧重于如何收取佣金，应该把目标放在如何建立世界级别的单一行业期货市场。银行拥有很多企业客户在国内市场已经具有相当的规模，但对海外市场一无所知。银行的海外分支机构可以在B2B平台上开辟针对海外市场的专项。一方面，可以增加银行的国际业务的权重，对于银行发展离岸人民币业务提供了真实贸易背景，也为进军国际市场打下基础。另一方面，银行不仅帮助企业拓展海外市场，也和世界级的期货交易市场建立合作关系。例如：我国稀土行业控制着世界上一定比例的高品位的资源，拥有一定资源定价的话语权，完全可以和芝加哥期货交易市场达成协议，联手做多做空市场。

在商业模式和盈利途径之外，对于银行电商平台的建立，银行亦有多重选项：可以在金控集团下直接设立成为银行的附属公司，也可以利用第三方投资平台成立一支风险或者产业基金，这支基金以股权或者债权形式对B2B平台注入资本，这不仅建立了由银行“实际”主导的直投平台，而且让银行的资金风险分散到了其他LP。

第8篇：贸易企业商业模式范文

【关键词】海尔；人单合一双赢；创新；商业模式

在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。

一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析

（一）海尔集团简介

海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。

（二）海尔集团企业文化

企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。

（三）海尔集团发展历程

任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。

二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析

（一）所谓“人单合一”

互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。

在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息交流，协调供求关系并从中收取一定交易佣金的商业运行模式。在某种程度上，海尔“人单合一双赢”商业模式可以被认为是一种网络经济运行模式。

（二）“人单合一双赢”创新意义

在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢是人单合一的终极目标。在营销学中，双赢具有双向性。一方面，在企业与用户二者中，用户先赢企业后赢；另一方面，于企业和员工而言，员工先赢企业后赢。在现代经济发展过程中，双赢强调的是双方利益兼顾，而事实证明实现双赢是市场经济条件下企业增强市场竞争能力和盈利能力的关键。

在海尔“人单合一双赢”商业模式中，双赢也是一种服务理念。互联网时代，用户关注的不再是广告而是口碑。在企业多年发展中，海尔依旧坚持“真诚到永远”的服务理念，为用户提供高质量的商品、高品质的服务，以求实现企业对用户的诚信承诺。在网络化阶段，海尔“人单合一双赢”商业模式从某种程度上探讨了如何从传统科层制企业转型为共创共赢的创业平台，其目的是通过组织变革让每位员工直面用户、与用户零接触，打造出互联网时代的诚信品牌。

三、海尔“人单合一双赢”商业模式借鉴意义

在现代经济发展中，随着网络信息技术的发展，企业经营方式改革面临着日益严峻的挑战。在现行经济运行过程中海尔“人单合一双赢”的商业模式仍具有一定的借鉴意义。

双赢是人单合一的关键，是引导企业改革方向的灯塔。在企业双赢模式中需要充分发挥人的主观能动性，包括用户的需求、员工的参与、领导的决策等。从一般意义上讲，用户是商品或服务的使用者、接受者。信息技术的发展使得创新不再是科研人员的“独角戏”，用户对科技创新的作用越来越受到重视，用户需求、用户参与被认为是新背景下企业创新的重要条件。员工是企业得以正常运营的关键力量，现代企业员工的综合素质较高、知识性强，充分发挥员工的积极性、创新性、独立性对于企业文化建设和经营管理具有重要意义。在知识经济日益繁荣的今天，领导作为企业的掌舵人应及时更新管理理念，学会用人艺术，用发展的眼光看问题，做出有价值的决策。

四、结束语

海尔“人单合一双赢”商业模式，体现了海尔集团在网络信息化阶段对经营管理模式的创新、员工价值的充分发挥和用户需求的重视。变革是所有企业面临的挑战，如何创造独特的商业模式，仍是当前企业不得不思考的难题。

参考文献：

[1]张瑞敏.张瑞敏的全球竞争新思维 揭秘“人单合一”战略 海尔模式就是“人单合一”！[J].中外管理.2005（11）

第9篇：贸易企业商业模式范文

对零售业过度竞争解释的理论缺陷

中国零售业的产业安全评价体系研究

中国流通业发展方式转变问题研究

流通产业定位研究进展及趋势

基于典型相关分析的流通产业与国民经济关联性研究

贸易增长方式的研究视角转变：从生产到流通

中国流通业所有制结构变迁与增长绩效实证研究

零售商买方势力理论研究述评

中国流通产业组织中的局部垄断

商业模式研究文献综述：兼论零售商业模式

商贸探索及流通业创新

中国应急物流政策研究

汇率传递机制下出口商品策略定价能力研究——来自浙江的经验数据

消费者选择对零供博弈结果的影响——基于心理经济学视角分析

通道费的市场规则：基于弱自然垄断行业特征的解释

基于双边市场理论的第四方物流平台运营策略研究

基于DEA模型的流通业与消费增长协调发展研究

交易效率、运输成本、产业集群与中心市场生成

浙江商业集群中企业家能力提升机制研究

论我国加工贸易的宏观经济效应及其成因

流通经营管理与商贸实务

网络“柠檬”环境下消费者行为模型

对我国流通效率的实证分析

商业业态与专业市场趋同下的新业态探索——以浙中商业业态与义乌专业市场发展为例

商贸集群形成与发展机制的比较分析——以临沂和义乌为例

商业集群、第三产业空间演化与经济发展——基于浙江省数据的实证分析

基于马氏距离模型的供应链交易成本判别分析

碳关税争端及其对中国制造业的影响

关于流通渠道中生产商与零售商关系的博弈分析

论流通产业在城市化进程中的作用——基于规范与实证视角的分析

城市化水平对流通业发展影响的PanelData证据

第三方物流的规模经济性和发展策略研究

基于循环经济的绿色物流系统发展研究

VMI在中国的发展与应用——日本近铁国际物流公司实施VMI研究

流通产业组织结构优化中的自然垄断趋势

对外开放与国内财富分配不均间的传导机制研究

流通变阵:制造业服务化的突破口——以浙商新模式的探索为例

我国家电连锁企业高速发展的动力机制——理论、实证与国际比较

零售业的公司品牌化趋势——基于英国零售业品牌战略演变分析

基于制度理论的中国B2B模式发展的关键障碍因素探索

论中国企业跨国并购的战略构建

流通产业影响力实证研究

百货店业态的服务要素对店铺印象的影响——基于晕轮效应理论的解释

时空协同视角下的义乌中国小商品城演进历程分析

统筹城乡商贸发展的路径:产业选择与空间优化

零售商自有品牌及其竞争效应

跨国零售企业在华“独资化”倾向:一个基于交易成本理论的阐释

WTO后时代大型外资零售企业对华投资取向及其精细管理模式的启示

从知识集聚的视角看中国大型零售企业国际化的战略选择