绩效薪酬管理办法精选(九篇)

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第1篇：绩效薪酬管理办法范文

实施背景

企业发展的需要

随着企业的发展和市场环境的变化，原有的薪酬分配体系暴露出与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，诸如对技术骨干人才和优秀职工的激励力度不大、工资标准随企业效益和社会经济发展水平动态调整的机制尚未完全形成等等，同时对核心人才、关键岗位倾斜力度仍不够，核心人才、关键岗位人员薪酬的市场竞争力水平普遍偏低等。

职工晋升渠道偏窄

在“职务升则薪酬升”的薪酬管理体系中，职工往往因晋升渠道较窄导致收入与贡献不匹配，致使部分人才流失的现象呈上升趋势，企业人才危机日益显现。

薪酬与绩效关联度偏低

各二级部门职工工资的增长虽然与北京院整体效益提升挂钩浮动，但没能有效实现薪酬与绩效密切相联，一定程度上存在着平均主义，收入差距不明显，干多干少、干好干坏一个样，业务骨干满意度低。

建立薪酬动态调整机制的需要

原有薪酬管理体系相对僵化，缺乏动态改进机制，无法满足现代企业发展以及市场变化对企业提出的要求。改进原有薪酬管理体系，制定新的、能更好满足企业持续稳定发展要求、更能体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”原则的薪酬管理体系，已显得十分必要和紧迫。

薪酬管理体系简介

薪酬管理体系构建原则

现行改进后的薪酬管理体系是一套“以市场为导向、以考核为基础、以绩效为重点”，能较好体现技术、人才对企业发展起关键作用的分配体系。现行薪酬管理体系构建基本原则：一是坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”以及绩效考核、动态管理的原则，更好地适应现代企业制度要求。二是体现北京院的实际情况和发展要求，有利于吸引、激励和留住人才，有利于企业持续、更好、更快的发展。三是将职工薪酬总体水平，按照与企业经济效益、社会经济发展水平相适应的原则进行动态调整。

薪酬管理体系核心

现行薪酬管理体系是以宽带薪酬理论为基本依据，并将个性化绩效考核结果与绩效工资发放相对接，薪酬管理体系中设置四个岗位晋升通道，分别是行政管理通道、专业技术通道、项目管理通道和技术专家通道。职工薪酬由按月发放的固定工资与按年发放的绩效工资两大部分组成。其中：

（1）固定工资。职工的固定工资主要由基础工资、年功工资和岗位工资组成，其中：基础工资按北京市最低工资标准执行；年功工资由工龄工资和院龄工资组成；岗位工资主要依托宽带薪酬理论，通过“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的方式确定发放标准，即：设定九个薪酬等级条带（岗级），每一个薪酬等级条带设有多个薪级（可无限增加），使每一个岗级条带具有较宽的薪酬变动范围，打通“调薪级、调岗级”通道，实现收入与岗位、能力、绩效挂钩，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，激发职工积极性，畅通人才发展通道。

（2）绩效工资。北京院结合企业实际，通过修订已有的绩效考核办法，大力推进个性化绩效考核管理与创新，使职工绩效工资与绩效考核紧密结合、有效对接，达到了通过发放绩效工资有效激励与约束职工的目的，并在整个薪酬管理体系中发挥了重要作用。

成立薪酬管理委员会和岗位技能评审委员会

薪酬管理委员会主要负责研究拟定薪酬分配方案，对薪酬管理体系的运行情况进行评估、监督、提出修改、完善意见，确保薪酬管理体系的不断改进和完善，以适应北京院的发展要求。岗位技能评审委员会主要负责专业技术带头人和后备人才的评审、技能评定晋升岗级等。

薪酬管理体系的改进与创新

固定工资

（1）确定固定工资带宽与薪级。为解决原薪酬体系中固定工资等级制度存在的问题，北京院紧密结合本企业实际，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，在确保工资分配在有利于吸引、激励和留住优秀职工以及重要岗位和关键岗位职工的前提下，确定北京院宽带薪酬划分为9岗12级，即9个工资带宽，每一个工资带宽包含12个薪级（薪级按所在岗级的薪级差可顺延）。

（2）确定岗位工资岗级、薪级标准。岗位工资的岗级、薪级标准确定是薪酬体系创新的基础工作，是整个创新工作的关键。北京院在参照国内同行业市场工资水平和工资变动区间后，结合自身实际情况确定最高工资和最低工资，并参照宽带薪酬理论中有关计算方法，完成为北京院宽带薪酬带宽的定价。

（3）确定职工岗位工资岗级与薪级。首先，确定各岗位对应的岗级、具体任职要求和资格，例如“一级设计师”为5岗技术类，要求达到具备本专业的项目设计策划能力、主要产品的审查把关能力或部门各专业的组织、协调能力；“业务承办”为2岗管理类，就要求具备一定的工作能力，承担一般事务性工作以及服务岗位的工作人员等等。其次，综合考虑以下元素：职工业务水平的高低和工作能力的大小；岗位责任大小和岗位的重要程度；工作业绩和对企业的贡献；工作强度大小和工作条件的艰苦程度；资历和在本企业服务的时间；同类人员劳动力市场的工资价位等，最终确定每一名职工的岗位工资岗级与薪级。对院急需的特殊人才，其岗位工资及薪级可由院与职工本人双方协商确定。

（4）建立岗位工资动态调整机制。随着市场、行业以及企业内部的变化，及时“调薪级、调岗级”逐渐成为整个薪酬管理体系运行过程中的重要内容。岗位工资除随职务升降、职称晋升、特殊贡献进行调整以外，主要采取以下措施进行动态调整：

①定期调整岗位工资薪级。职工岗位工资薪级调整每两年（奇数年）调整一次。院给予二级部门调整权限，按一定比例调整职工岗位工资薪级。

②岗位技能评定晋升岗级。岗位技能评定晋升岗级每两年（偶数年）进行一次。实施岗位技能评定晋升岗级，在不增加职位的前提下，为达到同等任职能力的职工提供相同岗位工资待遇，起到了有效激励员工，充分调动各类人员的积极性，稳定人才队伍的作用。截至目前，岗位技能评定晋升岗级已在2010年和2012年实施，获得岗级晋升的职工人数分别占当年职工总数的5.03%和8.93%。

③实施奖励积分晋级制度。制定实施了《职工奖励晋级实施办法》，对年度考核优秀、取得一定的技术或管理创新成果、荣获院或集团公司以及有重要影响的社会性相关荣誉等给予奖励积分。当职工奖励积分累计分值满6分，岗位工资可晋升一个薪级；如年度累计分值不足6分，或累计分值超过6分的其余分值，可连续累加计算。奖励积分晋级每年进行一次。

（5）实施执业资格补贴奖励制度。制定实施了《执业资格管理办法》及奖励规定，对职工取得企业资质所需的各类国家注册执业资格，并与院签订服务协议后，给予一次性奖励和按月专项补贴。

（6）拓宽岗位晋升通道。通过制定岗位晋升通道背景及实施专业技术带头人、后备人才制度为岗位晋升拓宽了通道。

①制定岗位晋升通道背景。北京院属于技术咨询类知识密集型企业，受自身特点、经营发展需要等因素限制，整体结构扁平化，技术、行政管理岗位相对较少。而实际生产经营过程中，同一个专业需聘用多位优秀技术人才，但实际情况往往是只有少数人有晋升的机会，并享受更高工资待遇。为充分调动专业技术人员的积极性，使具有较高技术能力和水平的人员享受到相应的薪酬待遇，对此加宽、开辟了技术人才的晋升通道，建立了专业技术带头人、后备人才制度，同时对项目管理晋升通道按工程类别大小确定岗位工资等级。

②实施了专业技术带头人、后备人才制度。针对高技能、创新型人才紧缺、易流失的现象，出于培养人才和留住人才的目的，制定实施了《专业技术带头人培养实施办法》。该管理办法虽主要从人才培养出发，但同时起到提升“专家型”技术人才薪酬市场竞争力的作用。专业技术带头人享受7岗工资待遇、专业技术带头人后备人才享受6岗工资待遇，且每两到三年选拔一次，实行动态管理。本管理办法施行后，拓宽了专业技术人员晋升渠道，对具有高水平专业技术人员潜心钻研技术，走技术晋升通道起到了有效的引导作用，同时提高了其薪酬待遇水平，保持了“专家型”技术人员队伍的稳定。

绩效工资

为充分发挥绩效工资的激励与约束作用，使绩效工资与绩效考核相挂钩，有效调动二级部门和职工的积极性，改进规范了职工绩效工资发放的原则、标准、流程等。

（1）绩效工资发放原则。绩效工资的发放原则：坚持绩效工资与年度考核相关；绩效工资与工作量及工作难易程度相关；绩效工资与兼职、部门人数及管理难度相关；个人绩效工资与团队绩效相关；二级部门对绩效工资有充分的分配权。

（2）年度绩效工资总量的确定。分为北京院年度绩效工资总量和二级部门年度绩效工资总量。

①北京院年度绩效工资总量。依据当年上级主管单位核定的北京院年度工资总额确定，年度工资总额减去全年已发固定工资总量即为当年全院可发放绩效工资总量。

②二级部门年度绩效工资总量。依据部门完成的年度生产经营管理工作目标和考核结果确定，具体按以下方式计算：部门年度绩效工资总量=核定的绩效工资总量×部门考核系数。其中，生产部门绩效工资总量的核定：根据当年生产经营状况和可分配绩效工资总量确定设计部当年可分配绩效工资总量，各设计部的绩效工资总量根据当年实际完成产值在设计部当年完成总产值中所占的比例确定；各分公司的绩效工资总量根据各分公司的经营到位目标和上交利润指标两项主要经济指标完成情况确定；职能部门绩效工资总量的核定：根据各部门职责、人员构成、工作量大小、院职工平均绩效工资增长率等情况核定；部门考核系数：部门考核系数是根据部门年度目标考核结果，经绩效考核管理部门确定。

（3）绩效工资的核定与发放。绩效工资由按月预发和年终结算发放两部分。

①按月预发：各部门月绩效工资总量由工资管理部门确定，在总量范围内由各二级部门综合考虑职工的岗位、能力、贡献等因素，确定职工月绩效工资标准，可根据职工完成的工作量和考核情况等进行调整。

②年终结算发放：各二级部门成立绩效工资分配小组根据职工履行岗位职责、完成工作任务等情况，结合考核结果确定职工年度绩效工资。

（4）中层管理人员绩效工资的发放。中层管理人员是北京院核心骨干人才，有效激励北京院中层管理人员，贯彻落实“绩效升、薪酬升”的方针理念成为绩效工资管理创新的重点。为此北京院充分考虑各部门、分公司实际生产情况与自身特点，经大量测算与研讨后确定院中层管理人员的绩效工资按以下方式计算：个人年度绩效工资总数=绩效工资基数×岗位系数×工作饱满系数×绩效考核系数。其中，绩效工资基数：按当年职工平均绩效工资的倍数取值。生产部门中层管理人员按本部门职工的平均绩效工资计算；其他中层管理人员按全院职工平均绩效工资计算；各类人员的倍数取值由院薪酬管理委员会确定。岗位系数：根据岗位职责、兼职情况，同时考虑所在部门人员多少等综合因素确定。工作饱满系数：工作饱满系数（取值范围0.7-1.1），依据被考核者完成的工作量、工作的难易程度确定。绩效考核系数：依据职工所在部门和个人年度绩效考核结果确定，其中部门和个人考核结果各占一定权重。

实施效果

直接效果

（1）形成了“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的薪酬文化。确定了以职工岗位等级高低不同付酬，以职工能力高低不同付酬，以职工业绩大小不同付酬的基本原则，在全院范围内形成了以岗位为核心，以贡献、业绩和能力为基础，进一步促进各层级、各类职工的薪酬水平“该高的高上去，该低的低下来”的合理薪酬支付理念。

（2）打破了传统工资结构所维护和强化的严格等级限制，改变了原有的薪酬管理体系中与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，加大了对技术骨干人才和优秀职工的激励力度、进一步完善了工资标准随企业效益和社会经济发展水平进行动态调整机制等等。同时，形成了对内稳定人才队伍，对外吸引人才的有效机制，确保了北京院人才强企战略的实施。

间接效果

第2篇：绩效薪酬管理办法范文

薪酬管理是人力资源管理核心模块之一，对企业而言是吸引、保留及激励优秀人才的核心方法，对个人而言是得到生存资源，获得自我价值认可的重要乃至唯一手段。薪酬管理问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。在市场经济和全球经济一体化背景下，传统的薪酬管理已经难以适应企业现代化管理的需要，这一点目前在国有企业薪酬问题中的表现由为突出。

2.相关概念和范畴

相关概念和范畴的界定和国内外学者的相关理论研究，是本文研究的现实基础。

2.1岗位评价和绩效考核

岗位评价（Job--Evaluatino）也称工作评价，本文将岗位评价定义为：在岗位分析的基础上，以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作任务、繁简难易程度以及所需任职资格条件等进行评价，对影响岗位薪酬的各个要素进行测量，测定出各岗位的相对价值大小，最终为解决各种工资问题和薪酬的分配提供依据。。本文将绩效考核（performance examine）界定为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。

2.2岗绩合一与薪酬管理

在企业管理中通常有几种类型的薪酬模式，不同企业、不同发展阶段、不同岗位有不同的使用。常见的薪酬管理模式主要是岗位导向的薪酬模式和绩效导向的薪酬模式。"岗绩合一"薪酬模式是在岗位评价和绩效考核的基础上确定企业员工薪。本文将薪酬管理定义为：企业在国家宏观调控的工资政策范围内，灵活运用各种方法和手段，指定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。

3.我国国有企业薪酬管理存在的问题

目前我国国有企业薪酬管理中存在的主要问题如下：

3.1岗位工资不能正确反映所在岗位的价值

在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。对不同岗位的价值重要性基本没有界定，员工因为级别不同而获取不同的薪酬，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低的核心骨干会感到极度不公平，也不利于调动年轻员工的积极性。

3.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主的绩效考核手段，在定量鉴定劳动差别方面缺少依据，不能正确体现劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动环境的价值，职工个人的收入与贡献大小联系不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

3.3对薪酬管理重视程度不够

现在很多国有企业的管理者都将薪酬看做是企业成本的一大部分，对薪酬在企业发展过程中作用的重要性认识不足，忽略了薪酬与员工积极性和员工激励的关系，没有认识到薪酬与企业绩效的紧密关联。在企业处于危机时期时，第一反应是减少成本，他们认为只要控制好企业的成本就可以使企业渡过难关。

4.加强国有企业薪酬管理问题的对策建议

4.1 建立以岗绩定薪的薪酬管理系统

针对在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响的缺陷，建立以岗绩定薪的薪酬管理系统，不仅可以体现岗位自身的价值，把职务、职称作为调整岗位工资的外在因素，而且通过绩效考核提高员工的工作热情。将薪酬管理体系建立在"岗绩"的基础上，并结合岗位目标，使薪酬制度成为一种有效的激励手段和控制方式。

4.2制定严密可行的薪酬分配考核办法

建立规范化、定量化的员工绩效考核体系，制定基于绩效的薪酬制度，将绩效与岗位相结合，更好的发挥薪酬的激励功能。基于绩效的薪酬管理制度是薪酬管理和绩效考核的有效统一，薪酬主要体现了企业对员工的付出和物质承诺，绩效体现了员工对企业的付出和行为承诺。

4.3加大薪酬管理的宣传力度

在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，自己的表现能拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争度，从而激发员工的工作热情，促进工作创新，提高工作效率，达到节约成本、增储创效。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

5.结论

目前我国国有企业在薪酬管理方面，面临诸如岗位工资不能正确反映所在岗位的价值，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，对薪酬管理重视程度不够等问题，国有企业应该在"岗绩合一"的基础上，建立以岗绩定薪的薪酬管理系统，增强企业竞争力，谋求健康迅速发展。

参考文献：

[1]（美）约瑟夫・J马尔托奇奥.战略薪酬-人力资源管理方法[M]北京：社会科学文献出版社，2002：286-310.

[2]（英）理查德・索普.企业薪酬体系设计与实施[M].北京：电子工业出版社，2003：96-113

[3] 杨建锋，王重鸣.薪酬策略与公司竞争战略的匹配机制研究[J].重庆大学学报.2008（09）

[4]加里・德斯勒.人力资源管理[M].第6版.北京：中国人民大学出版社，2004：419

第3篇：绩效薪酬管理办法范文

关键词：财务中心 绩效考核 薪酬管理 改革

一、国有企业财务中心成功运行的关键途径

所谓的财务中心是将集团内各控股子分公司的资金结算员和会计核算员进行集中办公，并将具有共性的有标准可循的财务事务即资金结算和会计核算等事务进行集中处理，同时经过流程再造、制度优化等技术手段的改进，借助信息技术实施网络报销、银企直连、票据实物流、票据影像等全面提升财务中心的服务能力，并形成结算和核算流程化、批量化作业模式。在这种财务人员集中办公、业务流程作业化的财务运行模式下，要调动财务人员的工作积极性，并充分发挥其主观能动性，最大程度地提高服务水平，关键是要彻底改革国有企业目前的绩效考核和薪酬管理体制，使其不断适应财务中心运行模式的需求，这样方能使财务中心在国有企业成功运行。

二、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状

受历史、政治、经济因素影响，目前大多数国有企业薪酬管理仍采用传统的薪酬管理办法。随着国有企业财务中心管理模式的不断兴起和推广，国有企业逐步建立了财务中心全员绩效考核制度和“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬分配体制，不同岗位分别设置了不同的考核和薪酬标准，但仍普遍存在以下几个问题：

（一）薪酬标准单一化，绩效奖金平均化。同岗位的员工如会计核算员其薪酬标准基本一致，即使工作负荷、工作难度不同，其工资和奖金却是相同的，这不利于人力资源的合理配置和财务人员的发展，极大地挫伤了优秀员工的工作积极性，最终导致工作相互推委，无法达到提高员工工作积极性和工作质量的目的。

（二）薪酬等级僵硬化，缺乏市场竞争导向。国有企业执行的薪酬管理体制已多年未进行调整，且基本都由上级主管部门如国资委控制其薪酬等级和总额，由于企业现有薪酬等级僵硬化，以及企业内部薪酬水平较市场明显偏低，一方面造成优秀的财务人员不断流失，另一方面高素质的财务人员难以引进，其结果是企业不断招聘新员工以满足财务中心运营需求，而同时部分优秀员工不断离职，再加上国有企业裙带关系严重，导致企业进人容易留人难，甚至出现专业水平低或非专业人员进入财会队伍，给财务中心正常工作的开展带来障碍。

（三）绩效考核流于形式，与薪酬管理脱钩。国有企业一般都是一个年度进行一次绩效考核，但是由于没有有效的考评组织，大多时候只是财务人员简单地进行自我工作鉴定，走一下形式，在缺乏量化指标的情况下，每个人只能凭直觉、印象和简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定，很容易造成考核结果的不公正甚至失误。同时，绩效考核结果与薪酬又没有直接挂钩，无法达到“多劳多得”、“奖优罚劣”的作用。

三、国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的改革措施

针对国有企业财务中心绩效考核和薪酬管理的现状，国有企业必须结合财务中心运行模式的特点，制订合理的、能真正体现公平公正的绩效考核制度，并在此基础上改革财务中心薪酬分配办法。

（一）参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法。国有企业应参照“平衡计分卡”原理修订绩效考核办法，使考核办法真正体现财务人员管理的长期目标与短期目标的平衡、管理结果和管理过程的平衡。这是改革国有企业财务中心薪酬分配办法的前提条件。

财务中心绩效考核的内容应包括客户服务满意度（子公司服务满意度）、工作质量、工作数量、团队协作精神、学习能力、创新能力、其他加分项（月度加分项为“微笑服务之星”、年度加分项为“考核优秀”）等。客户服务满意度主要指被服务对象如子公司对财务中心工作人员的服务满意程度。提高服务满意度和质量是财务中心运行的根本宗旨，故该项考核指标是绩效考核的核心指标，是真正反映“公开至诚、高效服务”的标尺。工作质量主要从工作差错率方面进行考核，如会计科目核算是否正确、附件是否齐全、业务数据是否正确、各财务报表编制是否符合要求、资金支付是否符合审批制度等。工作数量主要从工作量饱和程度进行考核，工作量数据通过财务核算和资金管理两套系统自动提取即可。财务中心的运行普遍还存在财务人员能力如何提升的问题，这需要从培养员工技能方面着手，团队协作精神、学习能力、创新能力就是从员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等方面进行考核。考核小组每月度、每年度对财务中心全体员工进行包含上述指标在内的多维度绩效考核，并将绩效考核结果提交人力资源部备案。

（二）利用“二次分配”原理改革薪酬分配办法。

1.薪酬结构。财务中心的薪酬结构应由基本工资、工龄补贴、技能补贴和绩效奖金组成。其中，基本工资、工龄补贴、技能补贴为固定薪酬，绩效奖金为变动薪酬。财务中心薪酬管理部门根据员工的考核结果对其月度绩效奖金和年度绩效奖金进行“二次分配”。最终构建一个“按绩取酬、奖优罚劣、奖勤罚懒”的薪酬体系，体现多劳多得，向专业水平高、责任心强、服务质量优的员工倾斜，充分发挥工作人员主观能动性，促进财务中心管理目标的实现。

2.二次分配具体方法。

（1）岗位确定。自主选择岗位，竞争上岗。根据工作性质和要求，财务中心设会计核算岗位、资金结算岗位、发票管理岗位、资金管理分析岗位、内部融资管理岗位、外勤出纳岗位、资产管理岗位、系统管理岗位、稽核岗位、预算管理岗位、投融资管理岗位、档案管理岗位、综合管理岗位等。工作人员可根据工作岗位任职要求和自己的喜好，选择工作岗位。岗位的确定需个人申请，并通过该岗位上岗前理论、相关技能考试，合格后才能上岗。

（2）绩效奖金二次分配分组。绩效奖金二次分配对象共分三组：会计核算组（会计核算员）、资金结算组（资金结算记账员和复核员）、管理组（除会计核算员和资金结算员外的所有员工）。

（3）会计核算组和资金结算组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。会计核算组和资金结算组员工考核分值设置如表1所示。

（4）管理组分配系数设置及计算。每位员工绩效奖金分配系数=每位员工考核得分/该组全体员工考核得分总数；每位员工绩效奖金分配金额=每位员工绩效奖金分配系数×该组全体员工绩效奖金总额；该组全体员工绩效奖金总额=该组每位员工对应的绩效奖金之和（对照财务中心工资标准表确定）。管理组员工考核分值设置如表2所示。

（5）绩效奖金二次分配程序。国有企业人力资源部每个月根据员工考勤情况、工龄、岗位或职位，对照各类人员工资标准表确定财务中心绩效奖金发放总额，然后提交财务中心薪酬管理小组。财务中心薪酬管理小组根据每位员工的业绩考核得分计算其绩效奖金分配系数，并分别计算每位员工应发绩效奖金，最后提交企业人力资源部造册发放。

通过绩效考核和薪酬管理的改革，以及反复的业务流程再造优化，财务中心运行模式将逐步完善，服务质量、效率和服务对象的满意度将不断得到提高，逐步形成“公开至诚、高效服务”的财务中心文化。J

参考文献：

第4篇：绩效薪酬管理办法范文

论文摘要：结合某国有企业薪酬管理实践，分析了该国有企业几个时期薪酬管理特点及发展状况，展望最新薪酬管理理论，促进薪酬管理的进一步完善和发展。

1铁道部时期工资管理

在与铁道部脱钩前，某国有企业一直沿用铁路行业相对固定的岗位技能工资，也契合了当时等级分明的行政管理体制。后来虽然做了一定的调整，但仍以职务职称作为工资分配的主要衡量指标。减员增效、工效挂钩是劳资工作的两大重点。铁路系统主辅分离、减少冗员、提高效益的改革，推动了铁路国有企业改善人才结构，在依靠铁路业务的同时，逐步改革走向市场的进程。工效挂钩主要是以效益规模为导向的宏观工资分配管理办法，并以“两个低于”的原则兼顾了公平，较好地解决了职工和企业利益分配关系。按月进行劳资统计，实现对所属企业工资分配的监督管理。此时，该国有企业工资管理更多地依赖于铁道部行政管理手段，缺少自主性、创新性和灵活性。

以服务为本、以质量为生存法则、以创新寻求发展是企业发展的要求，在实践中该国有企业也加快了自身的发展。其所属工业企业改革改制，商贸企业市场化能力提高，物流公司股份改革，企业在做强做大的同时，也积蓄了一定的风险。而此时工效挂钩对企业发挥了不小的效力，激励着所属企业更好地创效，起着工资杠杆的作用。宏观的工效挂钩政策、每月的工资统计，以及较为固定的岗位技能工资管理模式，基本适应了较为稳定的铁路业务需要，但也造成了管理粗放、针对性不强、精确性不高，不适应国有企业进一步开拓市场的需要。如何激发职工的活力，增强人才的竞争力和提高薪酬的有效性，成为开拓市场中鱼待解决的问题。

2隶属国资委后的薪资变革

该国有企业划转国资委管理后，国资委确定了“管人、管事、管资产”为主体的管理模式，工资总额管理延续了工效挂钩政策。同时，扩大了管理层级，所属单位多经企业纳入国有企业管理范围内，对控股公司、境外企业均要求实行备案核准，建立健全了工资总额管理体系。2007年修改了1998年制定的工效挂钩办法，提升了利润对工资总额的激励权重。与企业经营业绩考核挂钩，实现动态监督管理。与预算相衔接、与责任目标挂钩的分配体制，一定程度上激励了企业提高创利水平，完成资产经营目标，搞好企业内部分配，控制人工成本。同时，探索了对控股公司工资总额模式，理顺了对控股公司工资管理关系。按季度精细化考核管理，设置监控程序，动态跟踪。

在企业负责人薪酬管理方面，国资委从2004年起对央企实行负责人薪酬管理制度，建立了央企负责人激励约束机制，短期激励与长期利益相平衡，规范负责人职位消费制度，实现了负责人货币化和非货币化全面薪酬的公开、透明、民主管理。2005年，该国有企业按照国资委要求，结合企业自身实际，制定了所属企业负责人薪酬管理办法，并对控股公司分别制定了相应办法，不断摸索，不断实践。对2007年度各单位负责人薪酬反复沟通，强调精准测算、认真执行，实现了负责人薪酬全覆盖政策的贯彻落实。

在总部内部分配上，该国有企业进行了薪点制岗位薪资的尝试，逐步实现了一岗一薪、岗变薪变的以岗位责任为主体、以业绩贡献论收入的薪资分配制度，打破了国有企业论资排辈、平均主义分配的不合理现象，逐步实现考核兑薪、业绩付酬、短期牵引、长期激励、制度约束、文化支撑的现代薪资管理体制。

加强国有企业薪资报表体系的信息化建设，提高数据的效度和信度，准确及时反映薪资发放动态和总额管控情况，分层分类地掌握薪资发放信息、内部人员分配差距，全面薪酬总额监控，使薪资数据成为判断、调整薪酬制度的有力支撑，进而为企业经营管理提供数据支持。

3整体改制时期薪酬展望

随着该国有企业整体战略目标的编制，企业工资总额管理更侧重与经营业绩考核紧密挂钩，以企业考核为导向，兼顾公平，符合国家政策的工资总额管理模式，体现国有企业“强激励、硬约束”的战略意图。

结合该国有企业强调整体协同、一体化管理的战略思路，其所属单位的薪酬制度过于独立，未形成体系化，分配管理仅限于总额调控、薪资统计，分配制度仅实行报备，核算较为粗泛，单位间、相同岗位间差异较大，不利于薪酬管理的体系化和专业化。随着企业战略的深入推进，以及国资委对央企提高总部集团管控力的要求，亚需针对所属企业提出整体薪酬框架的指导意见，逐步建立统一的薪酬管理体系，提升一体化管理水平和所属单位的薪酬管理执行力。另外，随着国有企业改革改制的推进和建立现代人力资源管理制度的要求，也应逐步实现薪酬管理精细化和科学性。

该国有企业薪酬制度由于是在铁道部岗位技能工资基础上演变而来，在形式上有一定的灵活性和绩效性，但实质仍较多地依据主观经验判断、人事调整职位晋升来核定薪酬水平，而岗位评价也缺乏科学工具、方法、数据的支持，岗位等级划分、岗位差距也存在不合理性，奖励薪酬也缺少规范科学的绩效评价体系支撑，较小的奖励差距不利于调动优秀员工的积极性，绩效较多依靠表格形式的考评，主观性较强，缺少绩效支持、追踪和反馈，考评结果实际应用不显著。需要逐步建立以工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构为基础，基于职位价值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科学性和合理性。

该国企总部的薪酬体系还是体现了以职位、岗位为主的等级序列，缺少以专业技术、能力为序列多通道薪酬调整机制，晋升渠道狭窄拥堵，不利于员工的职业个性发展和技能培训开展，员工队伍缺少多样性和活力，不利于企业创新和变革，从而制约了企业与人才的可持续发展。探索建立更加灵活的宽带薪酬体系，即根据工作角色及其能力要求，将职位分成几个层级，以供公司有弹性的管理员工的发展、绩效及薪酬，同一个层级含有多个岗位，经理及其下属可能在同一个层级。宽带薪酬更有利于拓宽员工职业发展通道，规划员工职业生涯的多渠道;更加强调根据技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升;更适合知识型员工的管理，符合扁平化组织结构的需要，快速灵活地对市场变化出反应;强调合作，加强团队建设，鼓励企业员工与企业共同发展;促进薪酬管理向基层管理人员授权。

加强对销售人员的激励力度，提升薪酬中的奖金比例，提升销售人员的执行力。同时，注意销售人员的短期风险，全面、客观和公正地引导和评价被考核者。建立收益分享、成本节省分享、利润分享、风险分享等团队奖励计划，确立合理的业绩标准，管理得力，确保制度能够实施。针对高管人员，激励主要以年薪制、以股票奖励为主的长期计划、目标分享计划为奖励形式，高层奖励要侧重于战略任务的落实，以及长期和短期的平衡。

树立全面薪酬管理理念，加大非货币化激励力度，提升无形激励的效用，降低货币报酬成本，从薪酬、福利、工作生活平衡、绩效和认可、发展和职业机会等角度吸引、激励和留住员工，提高员工满意度和承诺，进一步提升公司业绩。

第5篇：绩效薪酬管理办法范文

 

关键词：薪酬　管理

0引言

    在现代企业管理中，薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素，薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，企业必须及时制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工沟通，对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题，科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，引导人力资源合理流动，是企业吸纳、激励、使用、保留人才，增强组织赢利能力进而提高竞争力，实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱，截至Zoog年底，中央企业拥有国有资产总量超过5.5万亿元，中央企业作为国有企业的主力军、排头兵，是国有经济发挥重要作用的骨干力量，中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设，推进国民收人分配制度改革创新的时期，中央企业作为国有经济的主导力量，有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题，从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范，逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系，更有效地发挥薪酬的激励导向作用，是当前中央企业薪酬管理工作所面临的重要课题。

1薪酬制度发展历程

    改革开放30多年来，在国家一系列方针政策指导下，中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。1985年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革，推行工资与效益挂钩的工资制度，引人再分配调节手段，开征了工资调节税、个人收人调节税，对企业工资总量实行控制，不再统一规定企业内部分配制度，企业内部分配形式逐渐灵活多样。到1988年，约40%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基木工资制度改革。1993年开始推行岗位技能工资制，试行工资集体协商制度，加大运用法律和经济等手段调节工资收人分配的力度，建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。2000年以来，工资分配制度进人全面深化改革阶段，中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则，在许多企业经营者实行年薪制的基础上，部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度，并规范职位消费，中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度，部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点，全面建立最低工资制度。

    党的“十七大”的召开，出台了一系列的相关政策，标志着我国已进人全面改革的新阶段。据此展望，在中央企业薪酬管理这个重要领域，随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备，劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。

2国资委监管的中央企业薪酬管理模式

    国务院国有资产监督管理委员会于2003年成立以后，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见，以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时，按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路，国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(EVA)评价方法和薪酬激励制度的转变。

    目前中央企业的薪酬分配制度，还处于不断探索和完善的改革试验阶段，与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比，还存在许多亟待研究和解决的问题。

3面临的形势和问题分析

第6篇：绩效薪酬管理办法范文

(中铁二院工程集团有限责任公司人力资源部,四川成都610031)

［摘要］21世纪的今天,人才是企业的核心竞争力,人力资源是企业最宝贵的资源。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,可以对员工的工作热情和主观能动性产生有效的激励作用。探索薪酬管理在企业日常管理生活中的实施方法,思考人力资源的薪酬管理在未来的创新方向,对于企业来说意义深远。

［

关键词 ］人力资源；薪酬管理；绩效

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082

1勘察设计企业中的人力资源薪酬管理概述

薪酬是指员工以其提供的劳动为代价,从工作单位那里得到的补偿。这种补偿可以分为在物质条件上对员工进行补偿的经济性薪酬和例如使员工心情愉快等的非经济性薪酬。其中经济性薪酬又可以再细分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。薪酬管理是人力资源管理的一个重要的组成部分,是服从于企业的组织战略的一个动态的管理过程。这个过程主要涉及对员工的薪酬结构、水平、构成、策略等方面的调节和管理。对薪酬管理的研究,可以基于薪酬体系的设计和薪酬的日常管理两个视角。企业的薪酬管理目标首先应该满足合法性,其次应该兼顾效率和公平。从工作岗位的总体、分层分析,到总工资、年薪、月薪的计算,再到管理、财务、营销等各部门人员的薪酬方案设计,直到最后建立薪酬管理制度,是薪酬体系设计的工作,而不同的岗位制度形式则是薪酬日常管理的重要影响因素。

任何一个企业的资源都是有限和稀缺的,薪酬管理涉及企业资源根本性的配置问题。如何在有限的资源限制下,促使人力资本发挥出最大的效能,这是薪酬管理所要解决的问题,也是薪酬管理的意义所在。勘察设计是提高工程项目投资效益、社会效益、环境效益等的重要因素,并且行业本身具有专业性和技术性的特征。这也就势必导致勘察设计企业对于人才需求的侧重高素质、高水平、高层次的高精尖人才。所以对于勘察设计企业来说,对人力资源的薪酬管理的深入研究,尤其对以高层次人才为导向的人力资源薪酬管理的深度探索,是十分重要也是十分必要的。

2企业薪酬管理中存在的不足

2.1制度设计不尽合理,结构有待调整

薪酬管理制度要服务于人力资源战略,服务于企业的发展战略。所以在企业的薪酬管理制度的设计过程中,首先应该考虑与企业整体目标的战略一致性。在薪酬管理制度建立之后,也应该密切观察,实时对薪酬结构、水平等进行调整,以使其更好地符合企业的发展目标。

随着市场经济的不断发展,我国企业薪酬管理模式整体上有所改进,但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是国有企业,由于历史原因,早期的薪酬管理模式的不利影响仍然没有完全消除。其中之一就体现在薪酬管理制度与企业的发展战略脱离,不利于促进企业的长远发展。除此之外,很多企业的薪酬结构不合理,制度不透明。合理的薪酬的差别是必然也是必须存在的,但是薪酬差别的根据是什么,很多企业并没有明确的说明。从央企来看,2002年高层管理人员的平均薪酬是央企职工平均工资的9.85倍,到2010年提高到13.39倍,之后在政府管控下趋于平缓。从全部上市公司看,2000年高管与职工平均工资差距为8.68倍,到2011年已经扩大到17倍。管理层和普通员工之间的巨大差别并不一定是全部合理的,同时,很多核心技术部门的贡献也没有在薪酬方面得到应有的体现。长此以往,将非常不利于增强企业的凝聚力和提高员工的工作动力。

2.2薪酬与业绩相关度不高,缺乏公平性

薪酬作为员工付出劳动的回报,应该与业绩有直接的正相关关系。但是在实际中,起决定性作用的往往还有其他的因素。有的企业倾向于平均主义思想,并没有体现合理的薪酬差别。实际作出的贡献没有得到应有的肯定和补偿,这大大地挫伤了员工的积极性和创造性,直接造成了高素质人才的流失。缺乏严格的业绩考评制度和相关的薪酬决定制度,给了很多专业水平不高、工作效率低、不努力的员工搭乘“顺风车”的机会。对于努力工作,真正为企业创造价值的员工来说,这是十分不公平的。若放任这种情况持续下去,会大大降低企业的生产效率,也不利于企业的内部团结一致。

2.3缺乏动态的调整机制,灵活性和激励性不足

目前企业的薪酬管理往往趋于程式化和固定性,已经确立的制度,在一段时间内都被严格地贯彻执行,而缺少了随着环境变化不断调整的机制。有的薪酬管理办法对于有的企业来说并不适用,无法在现实中很好地发挥作用。企业如果不根据自身的情况和周围环境的变化进行调整,而是惯性地沿用不适合的薪酬管理模式,最终会使得薪酬管理趋于低效,人力资源管理的目标无法实现。

薪酬管理的调整不足,同时也不利于对员工产生正向的激励。很多高层次的人才,由于其薪酬没有得到合理的及时调整,往往无法发挥出更大的创造性。薪酬的动态调整不及时带来的另一个后果是,薪酬无法补偿员工在职学习的成本,降低了员工不断学习新知识、新技能的热情和动力。

3浅议薪酬管理的创新方向

3.1对薪酬管理制度进行战略性的思考和设计,优化制度结构

企业应该从战略的角度对薪酬管理制度进行统筹规划,确保薪酬管理制度的设计能够最好地符合企业的长远发展目标和人力资源管理的原则,以使得企业能够以最低的成本发挥出人力资源最大的效力。与此同时,对薪酬管理制度的考量不应该与人力资源管理的其他方面产生冲突,应该使各个管理方向和各个管理层面都能够在一致的目标指引下,互相协调、互相促进,共同发挥出更好的效果。

对薪酬管理制度的思考还应该将重点放在优化制度结构上。制度结构的不合理,对于整个薪酬管理体系的伤害是致命性的。从每一个部门到每一个岗位,其工资支付的依据和薪酬计量的方法都应该有合理和明确的说明和规定。

3.2建立绩效工资,切实提高薪酬管理的公平性

薪酬不应该只与岗位挂钩,更重要的是应该与绩效挂钩。所从事的岗位和从前工作的资历,已经在过去的薪酬中得到应有的回报,就不应该再成为现在和未来薪酬评定的主要根据。薪酬与业绩挂钩,是企业体现薪酬管理公平性最主要、最首要的途径。只有使员工明确地认识到多劳多得的原则,才可能激励他们更积极地投入到工作中去。

企业应该增加薪酬管理的透明性,从薪酬评定的依据到计量的方法到实际薪酬的发放,都应该使员工能够清楚直观地了解。要提高公平性,首先要使员工意识到,薪酬管理的公平性不是一个口号,企业要实现公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一纸空文。只有使员工有机会监督薪酬管理的实施,才能使他们相信企业在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。

3.3结合企业自身状况,灵活调整,差异化管理

每一个企业所处的行业性质不同,企业自身的人力资源禀赋也不同,各种条件的差异决定了不同的企业,其人力资源的管理方针和薪酬管理的实施方法都不可能完全相同。以勘察设计企业为例,由于企业对专业水平比较高、具有专业资质的劳动力的需求占主要的支配性地位,所以勘察设计企业的人力资源管理就要具体化地考虑到高层次人才的管理。因而企业的薪酬管理制度的设计也应该反应高层次人才的特点。目前来说,企业惯于以当期的业绩决定高层次人才的薪酬,但往往存在纵向比较不足的问题。但有的项目由于历时较长,当期的业绩实际上是前期积累的结果,这样的薪酬评定办法使得高层次人才的薪酬波动较大,也容易使得员工追逐短期容易实现的业绩,放弃那些虽然很有意义但却历时较长的项目。

此外,对于技术水平要求较高的行业,往往要求从业人员能够及时地补充和学习新的技能和知识。那么相应的,具备这些能力的员工,其薪酬水平也应该及时地反映其技能的提高。因此对不同性质的岗位和对应的从业人员,进行差异化的薪酬管理,是十分有必要的。例如XX公司是全国最早的建筑安装企业之一,并具有多项的专业技术资质。该企业意识到自身的行业特点和人才优势,将人力资源管理的重点放在强化公司总部人力资源战略规划,分公司高管人员绩效管理和高级人才发展规划等职能,并把绩效考核和薪酬激励作为人力资源管理工作中的重要问题来对待,同时以高级人才为重点,提出了建立全面、系统的薪酬管理制度的构想。该公司通过努力,最终改善了薪酬结构,确定了与绩效挂钩的浮动工资制,并且针对不同的职业设置了职业通道,以满足员工更好的发展。这些举措最终给企业带来了巨大的发展动力,使得企业在以后的竞争中表现出惊人的活力和创造力。

4结论

企业的发展离不开人力资源的贡献,而薪酬作为人力资源的劳动补偿,与人力资源效能的发挥有着本质的联系。建立科学的薪酬管理制度,注重在日常生活中薪酬管理实施情况的观察和总结,适时地进行调整和创新,对于企业最大限度地利用资源,提高工作效率,促进长远发展,具有积极的意义。

参考文献：

第7篇：绩效薪酬管理办法范文

1.1调查对象

选取东部地区的北京和山东，西部地区的青海和广西作为抽样地点，采用方便抽样的方法，共有74所乡镇卫生院，465所村卫生室参与了此次调查。其中，东部地区乡镇卫生院40所，共有480名医务人员参与调查;村卫生室314所，共有411名乡村医生参与调查。西部地区乡镇卫生院34所，共有213名医务人员参与调查;村卫生室151所，共有182名乡村医生参与调查。

1.2调查内容与方法

调查内容主要包括乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理及相关福利待遇等。根据调查内容分别针对乡镇卫生院、乡镇卫生院医务人员、村卫生室及乡村医生设计调查问卷，调查问卷由各乡镇卫生院及村卫生室组织填报，县(区)卫生管理部门负责组织、协调工作。经过课题组统一培训的调查员负责问卷调查现场的指导、问卷回收及问卷回答情况核对。接受调查的对象均对本次调查目的表示知情同意。

1.3统计方法

使用Epidata录入和管理数据，应用R软件(版本2.15.1)进行描述统计数据分析。

2结果

比较2008年与2012年乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平变化(见表2)。乡镇卫生院医务人员及乡村医生的薪酬水平在新医改后都有了显著提高。乡镇卫生院方面，东部的平均薪酬增长了15356元，增长幅度为41.8%;西部的平均薪酬增长了7756.61元，增长幅度为24.6%。乡村医生方面，东部的平均薪酬增长了3500.98元，增长幅度为18.6%;西部的平均薪酬增长了7405.53元，增长幅度为31.1%。乡镇卫生院医务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和津补贴3个部分。乡村医生的薪酬构成东西部地区的来源途径有所不同，但均可归纳为3类:财政补助收入、医疗劳务收入和药品收入(其他农副业收入不计入)。其中，财政补助收入主要包括各级政府补贴、公共卫生服务补助、药品零差价补助3个部分。

2.1薪酬管理对比

2.1．1乡镇卫生院医务人员

作为国有事业单位，乡镇卫生院执行的是绩效工资制度，人员工资费用全部来源于各级财政。在本调查样本中，东、西部地区乡镇卫生院的薪酬管理办法基本一致。对于基础性绩效，即薪酬结构中的基本工资和津补贴之和，包括:基础工资、岗位工资、节日补贴和特殊岗位津贴，该部分无特殊情况基本按月发放。对于奖励性绩效，则需要经过绩效考核，根据考核结果发放。绩效考核的标准和办法由乡镇卫生院自行制定，通过县级卫生主管部门备案。其中的考核指标通常包括考勤、值班、加班、工作数量、工作质量、医德医风、患者满意度等。

2.1．2乡村医生

对于乡村医生的薪酬管理主要体现在落实乡村医生补助政策及公共卫生服务的财政经费管理两个方面。对于乡村医生的补贴，在县级卫生管理部门核实乡村医生在岗的情况下，一般都会按年发放。对于公共卫生服务的经费管理，东、西部地区均制定了相应的绩效管理措施。其中的考核指标主要为乡村医生在规定的各项公共卫生服务内容上的完成数量，例如，建立居民健康档案数量、疫苗接种数量、完成孕、产妇访视数量等。

2.2福利保障对比

所有被调查的乡镇卫生院医务人员均享受城镇基本医疗保险、城镇职工养老保险、住房公积金三项主要保障，保障力度按照其工资总额比例计算，略高于同期社会平均水平。被调查的乡村医生绝大多数都加入了新型农村合作医疗保险，只有极少数乡村医生购买了商业医疗保险。养老保险方面，本调查结果表明:2012年，东部地区乡村医生有66%拥有养老保险，其中新型农村养老保险占85%;西部地区乡村医生拥有养老保险的比例则相对较低，只有29%，其中新型农村养老保险占93%。无论从是否拥有养老保险，还是从养老的险种构成情况看，东部地区都显著优于西部地区。

3讨论与建议

3.1农村基层卫生人员薪酬待遇仍需要进一步提升调研数据显示，从2008年至2012年，东部的平均薪酬增长幅度为41.8%，西部的平均薪酬增长幅度为24.6%，在2009年启动了新一轮医改后，农村基层卫生人员的薪酬待遇得到了显著的增长。但是，其薪酬水平无论从卫生行业内部进行纵向比较，还是从其他相似行业人员薪酬水平的横向比较，其绝对数值仍处于较低水平，这必然会影响农村基层卫生人员的心态稳定。同时，我国农村卫生人力资源依然面临严峻挑战，尤其对于西部边远贫困地区，基层卫生人力缺乏的问题更加严重。因此，需要进一步提高农村基层卫生人员薪酬水平。尤其对于工作在边远贫困地区的基层卫生人员需要实施倾斜政策，例如，加大津、补贴的补偿力度，使津、补贴在工资结构中占据一定的比例。

3.2需要创设更为科学的薪酬管理措施

调查结果表明，在基层乡镇工作的卫生人员固定薪酬大约能够占到七至八成，绩效薪酬则只有二成左右，且东、西部在薪酬结构上并没有显著差异。只有提高薪酬结构中的绩效工资比例才会对能力更高的医务人员产生激励作用。对于西部地区，固定补偿能够起到稳定和留用基层卫生人员的作用，但对于东部地区，由于对人才的竞争比较激烈，只有在薪酬设计中提高绩效工资的比例，才能更好的留用人才。针对乡村医生，财政性补助已成为其收入的重要来源，但财政性补助，特别是公共卫生补助还不足以补偿乡村医生所提供的公共卫生服务，这也是造成村级人才流失和不愿意进入的重要原因。当前政府已经进一步加大了针对公共卫生服务的投入，在此基础上则需要进一步考虑如何建立更加合理的绩效考核制度，以实现薪酬管理的良性循环。

3.3需要进一步加强基层卫生人员的福利保障

第8篇：绩效薪酬管理办法范文

薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。它不仅会在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动，而且还会直接影响到企业内每名员工的切身利益，现代社会是以人为本的社会，只有稳定了人的因素，才有助于企业向更好的方向发展。因此如何做好薪酬管理是我国企业面临的新课题。本文从薪酬管理现存的问题与分析入手，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。

关键词：企业薪酬管理

第一章绪论

1.1研究的背景

薪酬管理是随着企业组织形成和发展历程一步步演变来的，它充当支持和服务于企业经营的角色企业是由投资者组织相关人员为了完成共同的目标而形成的员工群体。最初老板自己生产一些产品并进行销售，如过去的打铁、修鞋、织布等，随着生意的好起来，老板自己忙不过来了，这时老板就雇佣几个伙计来帮忙，老板自己作出对市场的判断和对外拦活，所有人员的生产活动过程都在老板的亲自安排和监督下进行工作，每个伙计基本上都直面顾客，对顾客进行直接服务，顾客有什么意见也能及时得到解决。但由于缺乏或很少考虑对伙计产出的计量，作为一种补偿策略，老板大多都是对伙计提供平均化的工资报酬。

组织雇佣的人员越来越多，老板自己管理不过来了，这时老板就在员工中选出一个或几个来帮他进行工作安排和指导，并监督员工工作。为了提高帮助其进行工作安排和指导人员的积极性，老板就会在员工平均工资基础之上，给予其相对较多的工资，这样工资的差异化就出现了。

随着社会的发展，出现了分工文化，这时企业组织出现了大规模的发展，帮助老板进行工作安排和指导及监督员工工作的人越来越多，这样就形成了一个层级——主管。直至在主管中也产生相应差别——班长、段长、主任、经理、总经理等。企业组织的等级制度就出现了。有效的分工简化了员工的工作，并降低了对员工能力的要求，企业能够生产大量的产品，但由于需求大于供给，我们生产什么顾客就买什么的时代出现了。在这个严密的组织中，作为支付员工的补偿策略的工资主要是基于等级制度的，级别越高其工资就越高，员工职位的晋升就成了员工获取加薪的主要动力。而且这种支付策略也把员工的目光从外部吸引到企业内部——主管，而且在主管对其晋升有决定权时更突出。

今天，产品不再需大于求了，顾客也不再是你提供什么就买什么了，顾客变得越来越挑剔，需求变化越来越快，竞争者越来越多，企业要在这样的环境中获得成功没有过去那种容易了。因此，进行变革也就成了这个时代的主旋律，而作为支持和服务于企业经营发展的薪酬设计和管理也就进行了相应的变化。

虽然，企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、

外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。

因此，薪酬设计与管理对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬设计管理的目标是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。

1.2研究的目的

在当今知识经济条件下的“知本”时代，企业导向已经转变为人力资源导向，人力资源已真正成为企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。在西方，人力资本已成为证券分析家分析企业投资价值的主要指标。企业战略必须将人员放在第一位，否则其战略是没有基础的。而在所有的人力资源管理任务中，设计与管理薪酬制度是很重要也很艰巨的一项。这一是因为员工对薪酬的极大关注和挑剔，二是由于薪酬管理理论与实践的脱节。企业能否建立完善而有效的薪酬激励机制，将直接影响到其生存与发展。因此如何做好薪酬设计与管理是我国企业面临的新课题。本文就薪酬设计与管理问题的分析，对目前薪酬的设计与管理进行了探讨，旨在为我国企业的薪酬设计与管理提供一些借鉴。

1.3薪酬管理的重要性与必要性

1.3.1薪酬管理的重要性

现代企业的竞争已转变为人才的竞争，企业管理者正面临前所未有的人才问题的挑战。越来越多企业管理者意识到“吸引人才，留住人才，激励人才是企业长期发展的关键，力求真正体现“以人为本、激励机制和人的价值资源”。而实现这一目标的根本是改进现有的薪酬激励体系。制定什么样的薪酬激励体系、如何设计、怎样管理仍是困扰企业管理者的问题。

薪水能极大地影响员工行为和工作绩效，内在激励能使企业从加薪再加薪的循环中摆脱出来。对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入“期望—创新”的循环；反之，将导致员工的心灰意冷。

据国外民意调查组织在研究以往20年的数据后发现：在所有的工作分类中，员工们都将薪水与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付高薪的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其重要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，同时，企业良好的薪酬设计与管理会使员工以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

1.3.2薪酬管理的必要性

21世纪的管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。在我国市场经济中无论是国企还是私企在薪酬设计和管理上普遍存在着亟待解决的问题，具体表现为国内大部分企业的薪酬设计对内缺乏公平性，对外缺乏竞争力，这些不利因素直接导致了企业员工忠诚度的降低和企业整体绩效的下降。员工往往由于受到不公平待遇，而心生不满，并会付之行动，如泡病号，消极应付工作，故意出废品，对设备不爱护，减少自己的贡献或制造“负贡献”，去向领导要求合理增加自己的薪酬，要求把参照者的薪酬拉下来，寻衅滋事，导致同事之间不和睦，上告，对企业印象变差，辞职等。之所以造成这种矛盾主要是由于计划经济向市场经济转变过程中，一些企业的薪酬制度受到以前计划经济时薪酬制度的影响；另外领导层对任务环境的不确定性的认识，制定薪酬的领导层往往不能正确估计员工的价值，并在制定薪酬过程中掺杂了“情”，因此由薪酬制度引发了许多问题。薪酬的设计与管理已不是简单地将薪酬发给员工或增加薪酬的过程，而是最困难，最复杂，充满矛盾的管理，所以需要系统、全面、科学地进行设计与管理的过程。

第二章薪酬管理的理论概述

2.1薪酬的含义

薪酬是一个十分重要和敏感的话题，提起薪酬人们都会不由自主的与工资、奖金、补贴等联系在一起，那到底什么是薪酬呢？薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬，指员工的工资、津贴、奖金等，非经济性的报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。简单地说，薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。在所有企业中，员工都将工资收入视为最重要的工作指标。因此，薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。

2.2薪酬管理的含义

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

2.3薪酬管理的基本原则

21世纪，薪酬管理已不再是简单地将薪酬发给员工或者增加薪酬水平的过程，一个组织必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人生命共同体的有效工具。为此，必须认真研究薪酬管理的基本原则。

（1）公平原则

公平是管理的最基本要求，只有员工认为薪酬分配是公平的，才能产生认同和满意感，才可能使薪酬发挥激励作用。

（2）竞争原则

知识经济时代，企业所处的环境发生了重大变化，在各方面的竞争更加激烈，特别是加入WTO后，经济生活进一步国际化，企业要想在竞争中取胜国内，不仅使产品和服务具有竞争力，而且要在薪资管理以及其他管理方面形成竞争力。

（3）激励原则

公平原则和竞争最终都要落实到吸引人才、留住人才和调动人的积极性上。也就是说，上述两个原则的实现过程是发挥激励功能作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才有实际意义。

（4）合法原则

企业薪酬管理必须符合党和国家的政策与法律。薪酬管理的最高立法是《中华人民共和国宪法》。

（5）战略原则

所谓战略原则，是指在薪酬设计和薪酬管理中，以企业未来发展为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的、与企业总体战略密切相关的，有关企业全局的薪酬谋略。

2.4薪酬管理的六大特点

在企业中，有效的薪酬管理，能起到激励员工的作用，同时能对人工成本进行合理控制。好的薪酬管理具备六大特点：

（1）薪酬水平具有竞争力。

有竞争力不等于最高。因为一个企业的人工成本不可能一味地提高，太高对企业和企业的核心竞争力会造成影响。成本太高，企业可能会丧失竞争力，太低，企业又招不到需要的人。所以，薪酬的制定必须看市场。首先要看劳动力市场，其次看竞争对手，再次看本公司的效益水平。

（2）视自己企业情况定工资中固定和变动的比例关系。

一般企业中，后勤支持和管理部门，例如人力资源、财务行政部门人员薪酬中固定比例大。而生产、销售人员的变动比例大。

（3）工资是否以绩效为引导。

在绩效面前，人人平等，谁能干，谁就挣得多。

（4）薪资结构是否合理。

过去企业用等幅式结构比较多，每一级别差距都一样。现在企业多用连续曲线型结构，就是在比较低的级别区域内，岗位之间的薪酬是平缓的直线，进入管理岗位区域后，呈加速曲线，与相邻岗位差距大，表明企业对高级技术人员和管理人员的贡献的肯定和激励。

（5）薪资的沟通

也就是在企业中，对薪酬能否做到公开、透明。让员工明白，自己岗位的薪酬是怎么做的，为什么拿这份工资，

（6）同一岗位的工资因人而异。

比如出纳岗位，一个中专毕业生，一个大专在读生和一个有丰富经验的大学本科毕业生，如果工资拿的一样，就等于轰大学生走人。同工同酬在这里的微观表现应该是同工不同酬，这样才公平。

2.5薪酬管理需规避的四大误区

（1）没有真正的高薪，只有永恒的公平，信任比合约更重要，参与薪酬设计过程跟薪酬高低结果一样重要。一般企业的薪资方案在设计的过程中很少有不同层面的员工代表参加，基本是老本一言堂，缺乏公平性的基础。

（2）高薪不等于高激励，一味加薪最大恶果是破坏公司文化和机制，调整薪酬结构是建立优秀人才体系的关键。没有科学的薪资管理，没有明确的加薪标准，很多企业每年定期加薪，在激烈的市场竞争中加大了企业的负担。

（3）加班加点无法创造增加值，多数企业，不相信人力资源管理能给企业带来效益，靠加班加点克扣员工赚取微薄的利润。你竞争什么，就把竞争的要素量化成关键考核指标，建立创造价值的绩效系统能够促进工作效率和劳动价值的提升。

（4）培训不是提高中高层能力的关键，很多企业盲目开展培训，效果很不理想却不知道原因是什么，多归罪员工不努力，工作不好，不懂感恩。建立一对一的责任体系和个人战略规划系统，形成自成长人才系统。

第三章国有企业薪酬管理存在的问题

要对现代企业进行薪酬管理，就必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策。目前国有企业薪酬谢管理中存在的主要问题如下：

3.1国有企业工资水平与市场价位脱节

劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。

企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。

3.2岗位工资不能正确反映所在岗位的价值

在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小。例如：辽河油田公司采油、热注、集输等一线员工，责任重、工作环境艰苦、早出晚归，中午不能回家休息，虽然这样，但工资与其他岗位差距很小，不能正确反映员工所在岗位的价值。

3.3缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系

员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主题的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均注意，从二使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。以往国企对员工的薪酬分配虽也有考核办法，但比较笼统，不够规范。

3.4对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够

国有企业有很多业务素质好的，技术过硬的员工，在企业得不到重用，薪酬也不见有所提高，长期激励不足，企业又没能和这些核心骨干建立利益共享的机制，导致员工不能为企业长远利益着想。

第四章解决国有企业薪酬管理现存问题的对策

4.1建立以岗位为主的薪酬体系

针对在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响的缺陷，建立以岗位为主的体系，改变了以往薪酬体系，充分体现以人为本的理念，极大的提高了员工的工作热情。就去年辽河油田公司完善基本工资制度的改革来看，它其中的一贯特原则就是：坚持总体提高、重点斜视，在适度提高员工总提收入水平的基础上，重点向生产一线、技术骨干及关键和艰苦岗位人员倾斜。在很大程度上改变了过去的薪酬体系。

4.2制定严密可行的薪酬分配考核办法

针对规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足的缺陷，单位根据自己内部的实际情况制定严密可行的薪酬分配考核办法。例如：XX公司结合本公司的实际情况制定了2008年薪酬考核办法，对员工实行千分制考核，奖金与考核结果直接挂钩，建立和完善了内部搞活分配制度，充分发挥薪酬内部分配的激励作用，引导员工树立现代企业薪酬理念，以适应现代企业制度的要求。

4.3建立重视技术、技能型专家的薪酬体系

针对国有企业对技术要素、劳动要素参与薪酬分配的重视程度不够导致员工长期激励不足的缺陷，建立重视技术、技能型专家的薪酬体系。例如：xx公司从2005开始在各单位评选技术、技能专家，被评上的厂（处）级专家，享受每人每月1500元的技术、技能津贴。这种体系使被评上的人员正确认识了自己的价值，他们用自己工作热情带动和激发身边的员工人人争做技术、技能专家的思想，从而提高了全员的素质，直接影响了企业长远利益。

4.4推行基于EVA的年薪制和股权激励机制

企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行基于EVA的年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。

4.5加大薪酬管理的宣传力度

在企业中，员工与员工之间的薪酬级别是不同的，应加大对企业薪酬管理办法、管理制度等相关文件的宣传和执行力度，让每名员工都了解自己的收入情况，了解自己在出勤不同的情况下，自己应该拿多少报酬，这样有利于提高员工之间的竞争力，从而激发员工的工作热情，有足够的工作热情，不愁工作没有创新，工作有了创新，会大大提高工作效率，对企业节约成本、增储创效都非常有利。其次，员工了解自己薪酬的来龙去脉，会减少因问题而上访的机率，从而有利于企业队伍的稳定。

第五章结束语

目前企业经营对薪酬的要求越来越高，但是，就薪酬来讲，受到的限制因素却也越来越多。除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素影响。因此，薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。

从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。如今是人本管理的时代，企业必须设计科学的薪酬体系，树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需要，留住人才，保持持续竞争力，构建企业与员工生命共同体的有效工具。

参考文献

[1]李西文薪酬设计问题剖析河北省科技厅

[2]韩奇志建立多元化分配平善薪酬分配体系、江苏冶金

[3]肖嘉合理的薪酬体系对企业成败至关重要，科学决策。

[4]孙剑平员工价值在企业薪酬中体现的两种“策略“，南京理工大学学报（社会科学版）

[5]周成刚现代企业薪酬激励研究，中国科技信息

第9篇：绩效薪酬管理办法范文

关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配

0 引言

人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题

单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。

绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企业并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。

企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。

2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系

2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。

2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。

2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。

2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法

①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。

②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。

③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。

④对职能部门进行月度、季度、年度考评。

每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。

3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系

企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。

企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。

设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。