零售业的商业模式精选(九篇)
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第1篇：零售业的商业模式范文
关键词：零售商业模式 演进机理 苏宁云商
我国零售商业模式内涵与结构
本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。
通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。
苏宁商业模式纵向演进研究
（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调
1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。
商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。
苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。
（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器
1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。
商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线， 2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。
苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。
（三）第三阶段（2009年-） ：苏宁云商
2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。
商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。
价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。
服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。
信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。
渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。
物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。
企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。
结论与启示
从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。
在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。
在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。
从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。
零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。
双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。
未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。
参考文献：
第2篇：零售业的商业模式范文
【关键词】沃尔玛 电子商务 零售业 变革
根据中国互联网络信息中心公布的统计报告，截至2012年12月底，我国网络购物用户规模达到2.42亿人，网络购物使用率提升提升至42.9%；而2013年的“双十一”，支付宝交易额突破了350亿，创下空前记录。这些数据无疑刺激了外资和中资零售企业，面临新的竞争，传统零售企业该如何接受挑战，如何布局电子商务战略是传统零售行业面临的一个重要任务。近几年来，随着中国市场的不断开放，美国的沃尔玛、法国的家乐福等外资零售巨头纷纷进入中国市场，零售市场面临着一场前所未有的国际竞争。
一、电子商务环境下我国零售业发展现状及问题
（一）我国零售业电子商务发展现状
（1）网络零售规模。根据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2012年12月中国网络零售市场规模达13205亿元，同比增长64.7%，占社会消费品零售总额的6.3%，而这个数据在2011年仅为4.4%。艾瑞资讯预测的中国未来网络购物市场交易规模，网购规模及其占社会消费品零售总额的比例都会不断增加，网购市场空间巨大。
（2）电商企业及其用户规模。截至2012年，中国网购用户规模达2.47亿人，同比增长21.7%；国内B2C、C2C与其他电商模式企业数量已达24875家，同比增长19.9%，这个增长幅度有所下降，原因是随着价格战的大规模进行以及电商市场的不断整合，相当数量的B2C企业还会在这个过程中被淘汰，电商市场也将变得越来越有序和规范。同时可以看出，随着用户规模的持续增长和电商模式企业数量的增加，越来越多的人接受网购并加入该行列中来，为我国网络购物市场的发展提供了雄厚的用户基础，电商自身的整合过程也将吸引更多人参与到网络购物市场中。
（二）我国零售业电子商务发展中的问题
国际金融危机以来，在全球经济萧条、受到网络零售挤压等因素的影响下，传统零售行业渐显颓势，运动服装企业李宁公司在2012年上半年关闭了1200家门店；国美电器上市后首次出现亏损，上半年净亏5亿；大量传统百货商店无法应对高涨的租金和库存，纷纷关门。而传统的线下零售企业苏宁和国美却纷纷借助红孩子和库巴网以及自建的网络交易平台和物流配送体系走上了线上线下融合的发展之路。
二、沃尔玛在华电子商务营销战略
2008年在经济危机打击下，沃尔玛在美国本土业务萎靡不振，但中国、智利等海外市场却高速增长，更为高速增长的是网上零售；由于之前缺乏对电子商务营销的重视，沃尔玛2010年约4000亿美元的销售额中，在线业务仅贡献了0.5%。这些都使沃尔玛深刻意识到了其在华电子商务战略的重要性，网上交易是一块不容忽略的市场，因此2011年起沃尔玛有了不少举动。概况起来，沃尔玛在中国的电子商务布局主要由3个板块构成，即2011年6月成立的上海电子商务中国区总部，入股的1号店及深圳和北京推出的网上商城。
三、沃尔玛电子商务营销变革对我国零售业的启示
变革观念，加强供应链协同管理。在电子商务持续迅速发展的大趋势下，我国传统零售企业首先要转变思维方式，不能只固守实体店，否则会沦为网店的“试衣间”。从目前电商市场现状来看，传统零售业进入电商市场并希望成为电商竞技场中最后的王者，就必须顺应电商市场的发展趋势。
选择合适的电子商务平台。传统零售企业可依托淘宝、外包、自建平台等路径进军电商市场，企业对电商的理解不同，定位就有差异。1号店经营B2C百货，定位为“网上超市”，其经营方式、配送及供应链管理等与沃尔玛线下零售的格局正好可以互为呼应，因此沃尔玛靠收购1号店使其网上零售业务得到了迅速的发展，并在线上大力推广沃尔玛的自有品牌。但就目前中国传统零售业电商发展情况而言，依靠平台发展的模式风险要远远小于自建平台的风险，尤其是对中小型零售企业来说，以第三方平台作为销售渠道、提高运营管理水平的途径无疑更为稳妥。
根据消费结构选择商品。目前，我国网络购物市场中销量最大的是满足人们日常衣食住行用的实物货物，如衣服、饰品、化妆品及护理用品、图书、IT产品等。因此，在现阶段这些产品的购买率相对较高，可以选择这类产品来打开市场，获得一定的市场份额。1号店在这方面比较出色，它定位为“网上超市”，经营的都是人们需求量较大的日常产品。企业开展网上购物还要注重三个方面，商品品类的多样化和及时更新，支付方式多样化，运输范围最大化和费用最小化。
树立企业形象，塑造品牌。企业形象是一种无形资产，而企业文化是一个企业长期制胜的核心武器，网络的跨时空性可以让企业的形象和文化传播得更广、更快、更有效。沃尔玛经过几十年的成长历程，已经逐渐形成了自己明确的价值观和企业文化，在服务方面，沃尔玛坚持以顾客为导向的经营理念，坚信“顾客第一”是其成功的精髓；在价格方面，沃尔玛实行“天天低价”，薄利多销，赢得了广大消费者的支持与喜爱，沃尔玛的“低价”形象也促进了1号店的发展。
四、总结
沃尔玛的电子商务之路告诉我们，面对电子商务势头不减和长期发展的趋势，如果不提高重视，就只能看着市场利润的蛋糕被别人一点点地蚕食直到侵袭自己的老本营，因此，发展电子商务是传统零售业不可逆转的趋势，传统零售业只有顺应趋势，不断变革才能生存与发展。庆幸的是，不论是外资传统零售企业还是中国传统零售企业都意识到了电子商务的重要性。2010年中国连锁百强当中，有超过三成企业已经开通网上商店。苏宁旗下的苏宁易购商城经过2年的发展已经在2011年1季度在B2C市场份额中排名第7，取得不俗成绩，现在又转型为苏宁云商，实行O2O线上线下相结合的模式，争取在不断地变革中求发展。
第3篇：零售业的商业模式范文
随着北京商业的不断繁荣与发展，零售业态显然已从单一走向了多元，随之，统计标准也在不断完善。2009年起，北京市在原有8种零售业态形式基础上，有店铺零售增加了食杂店等5种业态，无店铺零售细化到了网上商店等5种业态。截至目前，北京市共有13种有店铺零售和5种无店铺零售统计，业态分类更加丰富。来自北京市统计局、国家统计局北京调查总队的最新统计数据显示，北京市零售业态发展形势喜人，其中网络购物异常夺目。
亮点凸显，有无店铺各显神勇
近年来，北京市有店铺零售发展稳定，零售额占限额以上零售业比重仍稳居九成以上；但无店铺零售也毫不示弱，比重虽低，增势却迅猛喜人。
有店铺零售占比超九成，无店铺零售增长82%
2011年1～8月限额以上零售业中，有店铺零售实现零售额2857.9亿元，占限额以上零售业的比重为93.9%。其中：专卖店、专业店和百货店三大传统业态比重占据各业态前三位，合计比重高达64%；无店铺零售实现零售额185.6亿元，比重虽低，为6.1%，但增势迅猛，同比增长82%，高于有店铺零售75.8个百分点（详见表1）。
超七成业态实现增长，网上商店增幅居首
2011年1～8月，限额以上零售业中，超七成业态同比增长，增幅居首的是网上商店，增长1.1倍，其它增幅较高的依次为：百货店增长31.7%、电话购物增长28.5%、加油站增长27%、食杂店增长26.4%、便利店增长25.9%；下降的四种业态分别是：专卖店、邮购、电视购物和自动售货亭，其中专卖店占比重较高，为25.3%，其他三种业态合计比重仅为0.2%（详见表1）。
初生牛犊，新型业态挑战传统商业模式
2011年1～8月，10种新型业态共实现零售额606.2亿元，同比增长35%，高于传统业态31个百分点，新型业态的出现，向传统商业模式发起了挑战。
网上商店大有可为
近年来，随着计算机及网络的普及，基于互联网的一种新型业态应运而生，网络技术孵化出的零售业态――网上商店开始影响了人们的生活，改变着人们的消费方式，并对传统的商业模式形成强大的挑战，零售业竞争日益加剧。
2011年1～8月，网上商店实现零售额145.5亿元，同比增长1.1倍，增幅居各业态之首；占零售业的比重为4.8%，居无店铺零售之首。无店铺零售中占比重第二位的电话购物，实现零售额35.2亿元，比重为1.1%，同比增长28.5%；其他三种业态比重明显偏低，三类合计仅为0.2%。可见，网上商店规模及增速在无店铺零售中明显优于其他业态形式，发展前景广阔。
食杂店等新增业态仍有发展空间
2011年1～8月，厂家直销中心、折扣店和食杂店分别实现零售额65.1亿元、13.5亿元和2.3亿元，同比分别增长11.7%、20.7%和26.4%；从比重看，厂家直销中心、折扣店和食杂店占零售业比重较低，分别为2.1%、0.4%和0.1%，但以上三种业态具有便利、物美、价廉、品种丰富等优势，在满足了不同消费群体需求的同时也迎合了部分消费者节俭的消费心理，受到消费者欢迎。因此，从发展趋势看仍有一定发展空间。
调整布局，传统业态初尝网络营销甜头
第4篇：零售业的商业模式范文
从商业模式上来看，2018年零售行业主要变化体现在以下几方面：
1) 全渠道迎来终点
包括电子商务、全渠道商务、对话式商务、情景式商务等的各种商务形式不胜枚举，但最终都只是不同的模式而已。随着渠道在购物体验前端变得越来越统一，赢得市场的零售商正在跳出电子商务与实体店的针锋相对，专心探索如何从供应链的起点到购物者选择购买和接收产品的地点，为客户打造个性化体验。这不一定是一种新的商业模式，但却是一种有助于确保品牌在任何情况下都真正做到始终如一的新观点。
2) 零售商还是制造商？客户并不关心。
过去，商标曾是用户做出选择的最终决定因素。这样的日子已经结束了。Target、Amazon、Whole Foods和Dollar General 等主流零售商通过高品质的相关平价产品已经俘获了消费者的心。而电子商务和社交媒体已经为品牌向消费者直销开辟了广阔的渠道。
精明的消费者群体不再看重自有品牌还是非自有品牌，也不关心是零售商还是制造商。但要让消费者满意，零售商和制造商都必须开发一种技能，就是打造差异化的客户体验。这种技能往往与他们传统的商业模式相冲突。在后全渠道时代，体现差异性的不只是产品，还有体验。
4) 回归本源，专注后台运作
整个零售业已经出现回归本源的主旋律。同时，人工智能、虚拟现实和增强现实等创新技术让零售业沸腾起来。要在购物体验的前端为客户带来惊喜，其后端必须是更加智能、互联和高效。从后台操作、HCM和金融到供应链可视性，零售商必须让后端最好充分的准备，才能在店里做到锦上添花。
5) 零售业不是已死，而是重生
零售业已死的论断曾经充斥整个市场，但事实表明零售业从来没有消失过。它正在朝着零售业的黄金时代和最佳客户体验时代进化。
随着消费者对零售业的需求不断提高，企业在2018年必须利用创新的技术和解决方案来应对这种转变。以下是即将产生重大影响的几个领域，它们将帮助企业顺利进入个性化时代。
1）向云计算转变取得更重大进展
2018年，许多公司将关键业务流程转移到云端，部署数据战略，并建立能让自身实现运营改革而不必经历重大系统定制的生态系统。通过在云端合成和分析海量数据，企业将实现智能化，促进企业需要跟上的业务创新。
2）企业人工智能开花结果
云应用的深化将促进人工智能（AI）的广泛应用。云计算将AI所需的计算能力和海量数据融合在一起，因此我们将比之前看到更多企业采用AI实现的功能。AI将帮助公司克服在客户所需和公司所供之间找到平衡的难题。消费者选择的增加必然导致公司库存占用成本的增加。机器学习让企业能够处理海量数据并预测库存需求，从而更有效地预测节省的成本，确保消费者目前所期望的灵活程度。
3）数字化物流和互联体验链
随着云应用和AI的使用在企业中变得越来越普遍，公司将能够打造这样一条供应链：不仅能够更高效地为客户提供他们需要的产品，还能为购物者提供更个性化的体验。Infor已经率先将机器学习无缝应用到业务应用程序中，以一种强大而且独特的方式解决非常具体的行业问题。当Infor 将这些方法应用于零售业，在顾客还没有想法之前，零售商就能把他们想要的产品送到手上。Infor零售需求管理提供全面的云本地，预测和机器学习解决方案，为需求预测、商品财务计划、生命周期定价、分类计划、货品优化等带来精确性。2018年，除了改革供应链，公司将别无选择。
4）企业响应
客户期望正在升高，企业将在2018年全面感受到这种需求。幸运的是，企业现在可以利用像Infor Retail这样强大的工具，帮助他们迎接这种挑战。
鹿崇先生现任Infor大中华区商业咨询总监。他在企业应用软件领域有超过15年的实战经验。鹿崇先生自2003年1月加入Infor至今。加入Infor之前，他曾在KPWOOD公司任系统工程师、SSA上海公司任职商业顾问，还曾在迅达电梯担任过项目负责人。鹿崇先生毕业于清华大学管理信息系统专业。
第5篇：零售业的商业模式范文
创新决定品牌发展
“在今后的发展道路上，千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。”
当下世界正在经历前所未有的变化，创新力成为未来发展的决定性力量。同时，在移动互联网时代，数字革命加速了企业创新，驱动了生产效率的提升，改变了人们生产生活的方式。
今天的中国已经不存在可以突然赚到快钱的行业，但选对商业模式却可以让你在任何一个领域成功。“现代管理学之父”彼得・德鲁克提出忠告：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争。”
面对多样化、个性化的市场需求，企业如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要议题。
中国服装协会顾问蒋蘅杰表示，今后，企业在发展中千万别让经验成为包袱，企业要做到与时俱进，迎接新的挑战。时代在变化，人们的生活在变化，而服装就是为消费者服务的。服装品牌要随着人们的生活方式、环境等变化而变化，这才是服装品牌最终所追求的。当然，这也是成为所谓百年企业、百年品牌的真谛所在。
江苏省纺织工业协会会长谢明表示，阿仕顿作为创新模式典型代表，积极启动实施品牌战略，倡导快时尚等商业模式，契合了本次论坛“创新模式”主题，在实践中借鉴加快品牌创新的各种真知灼见以及品牌企业的成功运作经验，展开关于品牌创新模式的探索。
挖掘满足消费者需求
“零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。”
阿仕顿一直把创新模式作为企业的发展方向，江苏阿仕顿服饰有限公司董事长龚政对“中国快时尚品牌的未来之路”进行了分析。首先，充分挖掘消费者未来的需求，推动消费需求升级。在商品经济时代，服装行业需要通过调研和数据分析来了解消费者需要什么，研究消费者的年龄、风格、款型等，生产出他们需要的商品。
“当然，在信息时代如果不能时刻动态地利用采集好数据，不能把握消费者最新的需求，我们就无法实现消费者的需求升级以及超预期的满意。”龚政介绍说，还要让消费者参与进来，让所有员工、消费者都参与进来，让团队成员分享荣誉感和成就感，整个体系就逐步营造起来了。
龚政认为，当找准消费者需求后，下一步就是提炼服装零售本质，建立以商品为中心的运营管理体系。零售业的本质是消费者，零售的本质是商品，本质即价值，零售业的本质其实就是零售业的终极价值所在，对消费者而言，提供最好的商品就是最好的服务。
“塑造服装品牌的文化与艺术，让它成为企业持续创新的灵魂。”龚政同时指出，在品牌传播过程中，要在消费者心中形成独特的品位和个性，这种品牌文化使消费者借助品牌表达自己的社会角色，从而得到心理上的满足。品牌文化的目的是使消费者在消费企业的产品和服务时，可以获得心理和情感上的归属感，并且形成品牌的忠诚度。
最后，龚政表示，超级旗舰店作为新兴的零售模式，其经营使品牌更加面向大众化时尚，满足了不同消费群体的需求，还扩大了消费群。阿仕顿以“让每一位男士都拥有物超所值的时尚服饰”为企业使命，聚焦商业模式创新，以性价比和精准的品牌定位赢得市场。
模式创新未来之路
“商业模式创新的5个核心战略，即以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。”
南京大学教授博士生导师钱志新从传统商业模式的新挑战、创新商业模式的核心理念、商业模式的价值创新以及商业模式的创新路径等方面阐述了“商业模式创新的5个核心战略”：以价值创新为灵魂，以占领客户为中心，以经济联盟为载体，以应变能力为关键，以信息网络为平台。“企业要创新，必须面对‘传统商业模式的新挑战’。”钱志新介绍说，进入新世纪以后，市场化程度加深，信息化全面渗透，全球化加速进程，传统商业模式遇到严峻挑战，企业商业模式的变革势在必行。另外，非技术创新成为主流。企业技术创新只占三分之一，而商业模式创新占到三分之二，成为范围更广作用更大的企业创新。技术创新创造了一个产品的价值，而商业模式创新创造了市场价值。
钱志新介绍说，企业在创新中还要掌握好“商业模式的核心理念”，包括客户本位与价值至上。所谓客户本位就是从企业的本位转向客户本位，一切以客户为中心，围绕客户来经营企业，为客户服务无止境。价值至上是从利润至上转向价值至上，实现客户价值的最大化。
第6篇：零售业的商业模式范文
江南春一定看到了国外零售终端跻身于主流媒介的大趋势，他希望在中国的零售巨头们没有资金，或者没有觉醒的态势下，迅速抢点占位，象自己当年抢占商务楼宇市场一样，利用时间差雄踞零售媒介市场的战略制高点。
从全球视角来看，江南春的商业模式并不新颖，不管是商务楼宇、加油站、机场、高尔夫球场等的电视联播网，还是其现在大举投资的零售终端电视联播网，在国外早已有非常成熟并且成功的案例。在美国，沃尔玛有着双重身份，它除了是一个声名显赫的零售巨头外，还是一个名副其实的主流媒介。
蛛网集结的零售终端作为一种新媒介，它广泛的人群接触率、信息接受并直接左右购买决策的效果以及千人传播成本的低廉，早已经被无数的研究机构所证实。事实上，不管是今天还是未来，流通主导商业的格局将是大势所趋，我们今天所看到的林林总总的厂商之争，只是未来商业不得不接受的一种正常反应。流通主导着品牌、制造、媒介，甚至人们的生活方式，没有力量能与这股可怕的商业力量相抗衡。
业已成就为全球零售业巨无霸的沃尔玛正在充分享受这种得天独厚的优势。利用四通八达的零售终端，沃尔玛摇身一变成为了快速打造品牌的顶尖高手，试想一个品牌在一夜之间同时出现在沃尔玛全球上万个终端上，那种声势何等骇人！迄今为止，全球还没有任何一个制造品牌拥有如此排山倒海的魄力。它控制着品牌，也降服了制造，并蠢蠢欲动的利用它位居全球第五的电视联播网、独一无二的上万零售终端威慑整个的媒介产业和舆论。
沃尔玛对《格言》、《顾问》、《FHM》三种流行杂志低声说：“嗨，朋友，由于顾客投诉，你的杂志不适合在家庭里看，请从货架上撤走吧！”，三种杂志没有一个敢说个“不”字。这就是沃尔玛的力量。而今，分众传媒显然也想分享一些来自零售流通的力量，由于没有自己的零售终端，分众传媒永远也不可能有沃尔玛那般牛气，但对中国的整个商业格局而言，它却可以阻止中国“沃尔玛”的诞生。
分众传媒对零售商业的渗透，绝对是一种多方利好。
动态平衡是商业世界稳定运行的基本逻辑，如果单一商业力量长期的缺乏制衡、一股独大，我们便有足够的理由来质疑其商业格局本身的稳定性。
目前，中国的零售业还处于一种原始积累的不成熟时期，它的主要目标是跑马圈地，而不是对已有资源充分整合，实现管理和效率水平的提升。因而对于零售业与媒介产业的融合，零售商尚没有足够的时间、精力和资本来实现，但这一市场又是如此诱人，它本身高投资回报率的商业价值，吸引着业内外无数的资本实体。
江南春领导的分众传媒，只是野心的觊觎者之一。但江南春们的群体抢入，会削弱零售商对未来媒介格局的掌控，不让零售商的力量成长得过于强势，这事实上是一种多方利好，不仅仅对于分众传媒，还包括诸多制造厂家、经销商、广告商，当然也有零售商自己。
分众传媒抢得了一块类似于商业楼宇的高增长率的新媒介接触点，未来可以预期的商业回报自然是不在话下。不过它顺带而来的效应是，它在一定程度上调和了中国整个商业格局的不良生态，有助于各种商业利益主体的力量均衡。
之所以只是在“一定程度上”，是因为分众传媒所带来的改变仅仅只是局限于未来零售终端对媒介产业格局和舆论趋势的冲击，却不能改变而今零售商主导品牌和制造商的既定事实。分众传媒对零售业的渗透只是局限于店内电视联播网的建立，它的关键意义在于阻止了零售商象沃尔玛一样自建电视联播网，继而利用上万终端的媒介舆论优势打压媒介。
第7篇：零售业的商业模式范文
全时有三个特点，第一，强调和用户之间的交互，通过传统企业在终端的营销技术，挖掘出用户诉求。第二，加入了一个金融模块，扩展了经营空间，例如，你在小区里面存钱，就可以免费到全时吃上一两个月的早餐。第三，云端，通过大数据挖掘用户诉求。
全时的商业模式有三个关键词。
第一个关键词是担当，过去十年是中国零售业发展的黄金十年，中国零售业前500强入围的数字是35亿元，比十年前高出了100倍，因此它也被认为是可以影响国民经济安全的行业。在中国零售业的发展过程中，有一个业态是被大家忽视的，就是便利店。我们希望能够结合互联网技术，把“最后一公里综合平台”这项责任和使命承担起来。
在互联网到来的今天，零售行业正面临着严峻的挑战，由于同质化竞争过度，零供关系逆转，终端为王的优势已经丧失。而且作为零售行业最重要的前端销售的能力也已经大幅度下滑。正是因为如此，全时便利要做的一件事就是在互联网的大环境下回归到零售的本源，专注于零售技术。
第二个是挑战，国内便利店基本投资在20万～30万元，而外资便利店的投资规模是国内的5倍，五六年前上海内资便利店大概有5000家，而日资只用了800家便利店就把我们5000家店的规模搅得一团糟，现在日资便利店已经是上海便利店行业的老大。日资是重资产便利店，而内资都是轻资产便利店，通过这个案例剖析重资产和轻资产的区别，我认为应该体现在商品经营和顾客体验上。
作为唯一重资产运营的内资便利店，物流是全时核心优势之一，目前全时物流已经做到一日三配，每四个小时完成一次配送，足以满足每家门店庞大的需求量。在借鉴外资重资产运营的同时，全时也在不断思考商业模式的进化和商品结构的调整。第一家超重资产型二代全时便利店于2014年11月在北京开业，单店的投资规模超过150万元，多样化的餐饮产品和舒适的内部环境，使消费者可以用很低的价格，享受值得信赖的午餐和服务，超越目前任何一家外资便利企业。
第8篇：零售业的商业模式范文
马云与王健林就2022年的电商市场份额赌1亿元，张近东将苏宁电器改名苏宁云商，刘强东宣布新一轮私募融资7亿美元。2013年初的电商江湖似乎格外热闹，但与以往不同的是，巨头们已经开始各说各话，大家对电商的定义已不再相同。
马云：电商是一场革命
王健林是中国商业地产的王者，并准备大力进军电子商务市场。而马云的阿里巴巴去年在线销售额已突破1万亿，可以排在全国各省消费品零售总额第5位。一个在线下称王，一个是线上商业帝国。但是，他们对电商的理解并不相同，马云说，“电商不会取代传统商业，但会基本取代，因为它不是模式创新，而是生活方式的变革”，马云认为1万亿只是刚刚开始。实际上，电子商务在中国零售总额中仅占5%。马云说，到2022年，电商占社会零售总额将达到50%，10年增长10倍，并就此与王健林打了1亿元的世纪之赌。
面对电商冲击，王健林直言感到“震撼”，但是他认为电商未必会压倒传统零售，线下消费体验是线上无法取代的，而且零售商不会等死。王健林说，“中国有4800家电商，只有阿里巴巴在赚钱，所以很难说目前的电商模式是先进的。”王健林要做出一种与淘宝、京东完全不同的电商模式。他称之为线上与线下互动的O2O模式，也叫“智能广场”。王健林说，全国万达广场在后年将达到110个，客流量预计20亿次，万达将创造线上线下相结合，促进万达广场的便利性消费。
在这一点上，银泰投资董事长沈国军有相同的看法，沈国军说，“传统零售业不变革的是死路一条，尤其是像国美、苏宁这种传统门店，也包括传统百货店。”虽然沈国军旗下的银泰百货（01833.HK）去年销售额达400亿元，但是他说，“四年前我们就决定传统百货店一家都不开了，开的全都是以体验式为主的购物中心。”
同时，沈国军认为传统零售业可以与电商互动发展，实际上，沈国军不仅在2011年上线了银泰网（），同时在当年投资了阿里巴巴股权。在阿里巴巴牵头筹建的规模千亿元的智能物流网中，沈国军将出任CEO。在沈国军看来，与其对电商抵抗或焦虑，不如与之合流，而阿里巴巴就是中国电商的核心平台。3月20日，银泰百货更名为银泰商业。虽然只是两字之差，但更名意味着战略的主动调整。银泰百货从1998年起在扩张之路上走得很顺畅。但中国零售业已经发生巨大变化，传统百货业面临消费需求、环境、模式等多方面挑战。
与京东和苏宁不同，阿里巴巴不仅是电子商务公司，也是大数据公司，亦是线上金融平台。阿里巴巴自己并不销售任何货物，而是为众多商家提供销售平台，在中国C2C市场中，淘宝占比达94%，在B2C市场中，天猫占比达54.6%，虽然不具有网络外部性，但阿里巴巴在电商市场已具有相对垄断地位。阿里巴巴的盈利模式是依靠商家的竞价排名和开店费用，这与苏宁和京东依靠进销差价完全不同，从商业模式角度看，阿里巴巴的竞争对手更像是百度。依靠大量商户和用户形成的海量数据，阿里巴巴不仅可以预测经济动态，同时可以基于此建立金融体系。实际上，金融正成为阿里未来竞争的利器。在阿里巴巴最新的组织架构中，新任CEO陆兆禧并不经管阿里金融，而是由马云亲自上阵，在阿里巴巴的版图中，金融业将成为新的驱动力。
苏宁：店商？云商？
在经营零售业这一点上，苏宁与京东并没有本质区别，零售业的核心是依靠进销差价获利。
关于经营零售业的难度，巴菲特有一段经典描述，他说，“零售业经营相当不易，在我个人的投资生涯中，我看过许多零售业曾经拥有极高的成长率与股东权益报酬率，但是到最后，突然间急速下滑，很多甚至被迫以倒闭关门收场。比起一般制造业或服务业，这种刹那间的永恒在零售业屡见不鲜，部分原因是这些零售业者必须时时保持聪明警戒，因为你的竞争对手随时准备复制你的做法，然后超越你，同时消费者绝对不会吝于给予新加入者尝试的机会，在零售业一旦业绩下滑，注定就会失败。”
2013年2月，张近东宣布苏宁电器将改名为苏宁云商，苏宁不再局限于电器业务，全面向电子商务转型，但是，张近东理解的电商与马云明显不同。张近东说，“零售业的春天只能由零售企业自己去开创，未来的零售企业，一定是线上线下完美融合。”张近东与王健林的观点颇为一致。在张近东看来，电子商务的主力军应该是店商，而不应是电商，零售盈利的精髓取决于本地化经营和服务。同时，电子商务发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。
张近东将苏宁云商模式概括为“店商+电商+零售服务商”，核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业和全部客户群。为此，苏宁同时进行了组织架构调整，从原有按照产品归类的矩阵式组织转变为事业部组织。
不管是电商、店商还是云商，不可否认，苏宁是一家处在转型期的公司，按照富达基金传奇投资人彼得·林奇的定义，苏宁属于一家转型困境型食业。财报显示，苏宁电器去年销售额为983亿元，其中苏宁易购销售额为152亿元，苏宁整体毛利率约为16%，净利润26.8亿。虽然仍然在创造巨额利润，但苏宁净利润同比下滑44%，张近东表示，“由于推进线上线下融合，实施联合促销，并加大资源投入，对公司整体毛利造成影响”。
从毛利的角度看，苏宁电器去年毛利率是京东的3倍，但这种趋势将很难持续，苏宁与京东销售同样商品，苏宁只是比京东拥有更多的线下门店。随着京东、天猫及众多垂直电商大打价格战，未来苏宁的毛利水平将持续下滑，而一淘（）等比价网站将使得标准化商品价格愈加透明，任何电商未来都难以取得信息不对称优势，行业毛利水平将趋向一致水平。苏宁电器（002024.SZ）的股价反映了这一趋势，相比于2010年10月的最高股价，苏宁已经下跌了60%。
对苏宁而言，线下门店是优势还是包袱，市场仍没有给出定论，转型之路才刚刚开始，前路变数仍多。
京东：Amazon+UPS？
刘强东的京东商城，从一出生似乎就是为了颠覆苏宁的模式而来。2012年，京东销售总额约为600亿元，毛利率5.5%，超低的毛利率无法保证京东的现金流为正，这就需要京东不断地融资补血。2013年2月，京东宣布完成D轮私募股权融资7亿美元，加上之前的三轮融资，京东成立9年来总共融资22.3亿美元，但是，它依然未能盈利。
对于本次融资，京东表示将主要用于加强物流体系建设和投资新业务，其中新业务包括：开展供应链金融服务和建设广告平台“京东快车”。在过去9年，京东一直是一家纯粹的线上零售企业，其营收模式主要依靠进销差价，并不断扩大其商品种类，从3C家电到图书等不一而足。线上零售虽然冲击了苏宁、国美等连锁企业，但是其竞争者（如当当、易迅等）林立，因为就相同的商业模式和商品种类进行竞争，价格战不可避免，虽然销售额率创新高，但无法转化为盈利，正如巴菲特所言，“零售业是个棘手的生意”。
但是，从京东的新生意上，我们可以发现，京东已经开始转型，试图像阿里巴巴一样成为平台型公司。事实上，除了自营销售之外，京东已经允许众多自营电商进驻其平台，加上新近推出的广告平台“京东快车”，京东在这一点上已经与天猫具有相同的商业模式，只是其规模无法无法相比。据雅虎向SEC提交的文件显示，阿里巴巴集团2012年第二季度营收为10.7亿美元，净利润2.7亿美元，这尚不包括支付宝的业绩，其中天猫和淘宝为阿里巴巴贡献了70%以上的利润，而且增速惊人。阿里巴巴的平台模式已经证明了其可行性。
对于刘强东而言，面对投资人日益增长的盈利压力，以及阿里巴巴平台模式的成功，京东转型已经无可避免。但是，京东庞大的自营业务此时公司而言更像是一种拖累，自营业务未来将继续侵蚀京东羸弱的毛利水平。刘强东一直强调，京东自营销售要做到1000亿以上才安全，这更像是一种“大而不能倒”的宣言。
第9篇：零售业的商业模式范文
与电商一样，实体零售也多年持续了20%甚至50%的年复合增长，尤其是连锁百强，从2000年至今，近15年基本都在以高于全国GDP的增速在快速发展，近三四年才开始在各种竞争的情况下逐渐减缓。
电商的发展相较实体零售更为迅猛，一是缘于电子商务在上世纪90代到到21世纪初都处于半死不活的状态，长期呆在“冷宫”，近几年才上位，所谓多年的媳妇熬成婆，气势逼人。二是中国经济的发展尤其是生活科技类电子商业的发展，正好与消费者的消费习惯高度契合，给了电商一个绝佳的崛起时机。
但也正因为这样，电商也是万丈高楼平地起，这种非常态的增长方式不可持续，且比实体零售的高增长期会更短。很简单，京东从100亿到300亿，年增长可以达到100%甚至200%或更高，但销售额突破1000亿、2000亿以后呢？从绝对量上，已经不可能仍然能一直保持着如此高的增长水平。
这个趋势其实也应该给春风得意的电商一个警醒：当行业高增长的阶段过去，资本热潮消褪，企业是否仍有足够的实力，来顶住目前无论是行业与企业尚无清晰盈利模式，但市场环境从一片大好转入平静、资本不再狂欢、实体零售奋力反攻的多重压力？
传统VS电商概念战告一段落
传统商业与电商似乎是水火不容，大有不是你死便是我活的劲头。一直以来舆论都是一边倒的电商将迅速取代传统零售的论调，然而几年过去，电商发展确实值得侧目，但传统商业虽然受到不小影响，也依旧顽强地挺立。
事实上，与2013年底我判断的那样，就零售市场总体规模而言，仍然是实体零售企业的天下，90%的市场份额还是在实体零售的手中。这一趋势2014年没有改变，2015年甚至未来几年都不会有什么不同，不同的是，实体商业的电商基因会越来越浓，电商与实体店的结合也会加快脚步。
因此，就如我认为未来没有新媒体和传统媒体之分，只有活下来的和活不下来的媒体一样，零售业最终也不会有电商和传统或实体商业之分。亚马逊已经开始在美开设实体店，京东联合上万家便利店，阿里入主银泰等等，电商大佬都在往线下渗透。而实体零售商已经没有谁在为要不要上线而辩论。沃尔玛在2014年宣布加大电商投入，不再一味开大店；步步高将电商业务改名为“云猴”，做起了全开放式大平台，实体零售在投入和精力上正大力往线上进攻。
用步步高董事长王填的话说，2014年是零售业互联网化的元年。这话不一定精确，但却很形象地概括了商业正在发生的变化。我的判断是，这个元年绝不仅仅是一个零售业触网这么简单，而是实体商业正在逐渐摸清互联网企业的套路，并在总结互联网企业和电商的套路的基础上，结合自身做出有效的创新。
2014年双11，近百家实体零售企业借势发起了“莲荷行动”，所有门店选择一周时间同时大促销，这也预示着电商与实体商业的竞争进入了一个新阶段，即相互竞赛的持久战阶段，而不再做无谓的行业口舌之争。因为，行业之争只是概念，企业业绩才是根本。
争夺移动互联商机
阿里成功在美国上市，马云成为中国首富，阿里大股东软日本软银集团的创始人孙正义也因此成为日本首富。这让互联网企业无论是从声望还是市值上，以及资本对这一行业投资的成功值上，都达到一个新的巅峰。但同时也表明身处山峰之巅的阿里和其他电商企业马上要面临的是电子商务PC时代正在快速走向终结的大挑战，移动互联时代正在加速到来。这一点已经无须赘言。
受智能终端和移动网络的普及，移动互联网正以爆炸式的方式在增长，近5年的复合增长率达到近70%，其中增长最快的在移动商务和移动应用等领域，移动购物正在吞噬传统PC购物的市场份额——这是件很有意思的事情，当电商仿佛在一夜之间把连锁经营这种商业模式变成传统时，移动互联的出现又将得意洋洋的电商们一下子打回到了从前，即过往的优势还没来得及充分享用，就面临更大的发展困境与挑战。就如一家化妆品垂直电商的CEO在与一家实体零售商交流时坦言：你们就算要死，也是慢慢死。而电商企业如果要死，可能只在朝夕之间。这充分说明，电商企业面临的发展问题与焦虑实际上一点也不比实体商业小。
2013年移动网民规模就达到了5亿，市场规模达到1060.3亿元，同比增长81.2%。2015~2020年，移动互联网的市场规模仍将保持一个高速增长趋势。因此，抢夺移动互联商机将成为电商企业与实体零售企业共同的焦点。PC购物时代，实体零售企业根本没有占到任何先机，因此处于处处挨打的状态。但移动互联时代，大家似乎又能站在一条起跑线上，电商也尚未找到自身在移动互联领域的有效商业模式，将实体零售商像PC购物一样远远“狙杀”就更是无从谈起。有意思的是，一些知名零售企业目前已经将更多的目光投向了移动互联，树立了移动互联才是实体零售电商新机遇的战略。由此可见，未来在这一领域，双方间的厮杀或将更有对决的意味，也会更加精彩。我们且拭目以待。
智能技术引领商业
目前，智能硬件在商业上的应用越发普遍，硬件产品在技术和质量上也日趋完善，创新层出不穷，同时，免费wifi等已经成为实体店的标配，4G等更新一代的网格技术的发展让智能技术为商业在经营、管理、营销等各方面提供了非常广阔的想象空间，大数据，大智能……正如李宁之前的广告语：一切皆有可能的场景正在实现。
这里仅举两例：一是利用wifi进行室内定位的技术的发展已经成熟，并在逐步应用到商业领域。这种技术既可为顾客提供精准的商场定位、导航、导购服务，比如快速帮你找到出口和电梯，带孩子的家长可以用来跟踪小孩的位置避免在卖场中走走。甚至，当你将手提包落在商场的某一处，刚走出几米远，手机就会向你报警，提示你物品丢失……
另外，这种技术还能为实体店提供客流动线，停留时长、到访频次等核心信息，动态模拟商场的业态规划和布局调整后带来的人流及销售收入的变化。使实体商业突破传统的空间限制，做到门店智能化、真正的大数据分析和个性化营销互动平台。
另一个值得关注的是百度2014年9月的BaiduEye，国内零售商银泰商业已经与百度签署协议在旗下门店引入。这款产品结合了百度在深度学习、图像识别、大数据分析等研究方面的成果，通过第一视角分享、个性化商品推荐以及室内导航等功能，帮助顾客做出更好的消费决策，从而全面提高购物体验。
应用到实体店时，通过大数据以及各种应用，在营销上会有质的变革，比如A顾客常在新浪微博发亲子照，在百度账户的头像是两个月前更新的；B顾客的微信朋友圈偶尔会点评旅游目的地、服饰；C顾客在淘宝、京东等电商网站购物频率不低；D顾客是魔兽世界游戏中的高手，上次来店是26天前……通过这些数据来实现对消费者习性的精准分析，实体店在营销上会更有的放矢。
而普通的消费者也可以通过佩戴BaiduEye，在购物时从体验、价格、促销信息、门店位置、产品详细情况等各个方面获得快速且准确的导航服务。如一旦看到相关货品，就知道哪件衣服是章子怡同款，哪双球鞋是自己偶像代言的、某品牌商品在附近商圈内其他商场的不同款式、一些商品背后的品牌故事、连接社交网络的用户评价。一目了然的官网和主流电商网站价格；甚至包括一件上衣的相关搭配建议等等。
电商给商业带来的绝不仅仅只是冲击，从这个角度来看，电商的发展存在更多的积极意义，因为它给商业带来了前所未有的变化，迫使整个商业从模式到服务等细节都进行由表至里的创新，而技术与商业真正产生更为紧密的结合，正是电商与实体商业大战后催生的产物，目前正在迅猛增长的移动互联，更是让智能商业从空中楼阁到落地生根成为现实可能。
传统IT商必须转型
BAT（百度、阿里、腾讯）通过互联网平台与商业模式的嫁接，让很多以往只热衷其他行业，瞧不上零售业这块小蛋糕的IT企业们纷纷嗅到了其中的商机，很多IT企业通过将自身的解决方案与BAT的平台进行融合和再次开发，衍生出了针对实体零售企业的多种解决方案，这种方案涉及到供应链、商品管理、新渠道营销、大数据等各个方面。
这给了传统的以零售企业为衣食父母的IT企业巨大的生存挑战。零售业虽然是我国对外资全面开放最早的行业，但这个行业相对于其他行业，似乎相对要更封闭一些，不少专门针对零售企业的IT解决方案提供商，长期只依赖于这一个行业生存与发展，或许是与商业的接触过于深入，与其他IT企业相比也感觉更为传统。这也使得这个行业有这么一个奇怪的现象：本土商业已经诞生了数家千亿级的大型企业，百亿级的企业更是不少，但这一行业的IT企业却没有随着零售业的高速增长而成长为行业巨头。
技术商业全面到来的时代对这些IT企业其实是一次巨大的机会，然而，尽管闻到了电商与实体商业大战的硝烟和变革的味道，他们却似乎在自身解决方案的全面创新与变革上并没有实质性的动作，尤其是在结合互联网平台上鲜有新作。以富基融通为例，多年来一直吃着的是融通解决方案的老本，这几年虽然搞出了一个微店，也没见到多少落地的实例，成功的更是寥寥。
没有什么会是既定且一直一成不变的。设备商也面临同样的问题。一味思维还停留在过去，没准哪一天，颠覆现有设备的新的零售设备企业会在其他行业里迅速出现，为零售企业提供与众不同的创新体验的设备产品，想象一下，设备商目前是否已经有所意识？
事实上，留给这些企业的时间已经不多。如果说2014年以前还可以靠以前的那一套混吃混喝，那么，从2015年开始，不改变的传统IT企业（同时也包括设备商）将会尝到被零售企业慢慢抛弃的苦果——如果跟不上零售企业变革的步伐，它为什么要继续和你合作呢？
实体零售业绩回暖
很多零售企业都说，以前一个店摆在那里就能挣钱，现在想尽千方百计，业绩也很难有大的增长。的确，实体零售已经在低谷徘徊了好几年，店不好开，钱不好挣，顾客不好应付了。
零售企业从2011年开始就一直面临着高成本、高竞争、低回报、难扩张等难题，利润低下，业绩下滑，成本却越来越高，新型渠道的冲击更是雪上加霜。目前来看，零售行业整体增长减缓的趋势仍在继续。数据显示，2014 年1~8月，中国社会消费品零售总额16.61 万亿元，同比增长12.1%，较去年同期下降0.7 个百分点。而大型零售企业的增速也在明显放缓，1~8月，限额以上的企业商品销售总额8.3 万亿元，增速为9.7%，低于社会消费品零售总额2.4 个百分点。
