医药行业绩效考核精选(九篇)

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第1篇：医药行业绩效考核范文

1当前医药行业的人力资源管理

1.1人力资源管理部门的人员构成

相关资料显示，在医药行业的人力资源部门中，本科及本科以上学历人员在整个从业人员中占60%，参加过相关培训的人员占将近20%。但有一个普遍情况是，大部分从事人力资源管理的人员都是从基层提拔上来的，他们在工作中往往依靠的是自身累积的工作经验，在人力资源管理方面缺乏专业的理论基础和经验。

1.2招聘方式

（1）校园招聘。校园招聘成本低，且可以直接、大量、便捷的招到所需人才，所以校园招聘是各医药企业员工招聘的主要方式。（2）网络招聘。网络招聘是随着互联网的兴起而发展起来的，其可以面向社会广泛进行招聘，且可以定向、定时进行招聘，不受招聘专业的限制。（3）招聘会。招聘会是比较传统的招聘方式，其优点是可以与面试者面对面交流，从而快速对面试者作出评估并了解其信息。（4）中介机构招聘。通过中介机构招聘的员工基本上都已经过筛选，其招聘成功率较高，上岗的效果较其他方式也显著。（5）媒体广告招聘。媒体广告招聘是在报纸、杂志、电视、广播等传媒工具上进行相关信息的，其优点是覆盖率较广，短时间内可以获得相关信息，可以有更多的选择，还可以提高企业知名度，在招聘员工的同时又可为企业做宣传。

1.3员工培训

医药行业在培训方面有三个特点。一是岗前培训，时间为10~30天，大多是企业历史、目标、宗旨以及所在岗位职责任务等的介绍。二多为自我培训，大多都是由本岗位的领导者或者本企业的培训机构进行培训。三是对员工缺乏长远的培训计划，不利于员工的长期发展。

1.4业绩考核与评估

相关资料显示，有60%左右的医药企业会对员工进行定期的业绩考核，考核的办法主要有民主测验、观察法以及标准参照法，还有一些企业采取考试法、要素评定法、情景模拟法等。可以肯定的是，医药企业在对员工的评估考核方面较以往跨出了一大步，不仅对生产等岗位进行了量化考核，而且对科研、管理等岗位的量化考核方法也进行了探讨。但不得不提的是，医药企业内工作岗位的评价系统多以经验性为主，考核标准缺乏科学性。

1.5薪资管理

我国医药行业的员工薪资结构较为简单，与其他行业相比，底薪高、福利低，相关薪酬奖励制度少。在这其中，人力资源部门员工收入往往达不到企业50%的分位，人力资源部门的收入水平也有待提高。另外，医药行业对销售部门较为重视。企业销售部门员工的收入也会随着其等级的提高而提高。同时，国内医药企业的薪资水平同外国制药企业相比，也存在着较大的差异。

2普遍存在于医药行业人力资源管理中的问题

2.1对员工培训不够重视大部分医药企业在人事管理方面会忽视员工的培训。首先，培训投资大幅度减少，近几年参加培训的人数占从业人员的比例正逐渐呈现出下降的趋势。其次，对管理人员重使用，轻培养。2.2管理缺乏制度化管理缺乏制度化是当前我国医药企业普遍存在的一个问题。很多医药企业的岗位都不是按实际需求设置的，也不能做到按实际能力进行人员安排，有些部门领导也不完全按章办事，对违规违章的现象没有制定出一套合理的一对一惩戒制度，即使有也极其模糊。2.3人力资源的构成不合理，缺乏高层次研究人员国有医药企业普遍缺乏科技人员，大多数本科生毕业后都选择销售一类的工作，选择读研深造的也并非全是为了从事科研工作，而科研人员中从事新药研究工作的人员少之又少。

3针对医药企业存在问题的建议

3.1建立严格的规章制度医药企业应建立一套完整的规章制度，严格做到用制度管人，不能以人情关系选人任职，要重视员工的能力，选贤任能，各项工作都要做到公平、公正、公开。3.2加强员工培训各医药企业要加强员工的培训，不仅要对员工进行能力训练，还要加强员工的人格培养，培养其正确的价值观，同时要提高员工的心理素质，良好的心理素质有助于员工工作能力及效率的提高。3.3抓紧人才培养人才培养不仅仅在于前期的培训，更重要的是长期培养。各企业要统筹兼顾，前期培训时做好岗位适应培训，强化员工的素质。后期可以安排定期培训、成果交流、外出学习等，根据员工的能力、兴趣制定相应的政策，努力打造一个人尽其才、才尽其用的工作环境。

4医药行业人力资源管理的信息化建设

当今时代，信息化愈加重要，而人力资源管理中，信息化建设更是非常关键的一步。

4.1信息化人力资源管理模式构建的必要性

信息化人力资源管理模式可以缩短各级员工的反馈时间，开辟更加丰富的沟通渠道，员工可以通过信息化和各部门沟通交流，有利于整合资源，提高管理效率，降低管理成本。此外，随着互联网的发展，传统的人事管理已经不能适应市场经济的高速发展，所以信息化人力资源管理模式的构建势在必行。

4.2构建人力资源管理信息化模式的途径

4.2.1完善人力资源管理制度

医药企业各部门首先要协调运作，部门彼此之间的信息要做到及时传达、及时核对，减少因各部门信息不对称带来的损失，其次要建立一套内部控制系统，对企业各项支出、资金等进行一定程度的控制，减少不必要的支出。同时，要完善加强预算制度，避免出现预算可有可无的情况。

4.2.2人力资源管理信息系统的全面性构建

尽管医药行业有其特殊的管理运营模式，但在人力资源管理信息系统的建设中，其应结合国内外各企业的运营模式，取长补短，构建一套属于自己的人力资源管理信息系统。各医药企业可以借助互联网平台，构建一套全面覆盖的信息化管理平台，以平台标准化的管理流程，对人力资源进行管理，改善当前医药行业人力资源管理中的一些不足之处。同时，通过这一信息化平台，能实现医药行业流程、咨询实施一体化、财务运作一体化、管理流程运作一体化。此外，结合医药机构的实际情况，运用企业管理模式，还能构建统一的信息集成管理平台，并以此形成准确、高效的管理模式。人力资源管理信息系统全面性的构建对医药企业的发展具有以下的好处。（1）更好地管理组织机构。人力资源管理信息系统可以自动生成组织机构图，更简便、快捷地帮助医药企业进行组织管理。（2）更好地进行绩效管理。绩效管理与激励体系相结合可以更高效地督促各部门及员工进行自我提升，使其发挥主观能动性，从而提高工作效率。在医药行业总体战略的指导下，人力资源管理信息系统可构建出一套基于平衡计分卡为主导的多维度绩效考核体系，在绩效管理、奖金管理等方面起到一定的作用。（3）员工人事信息的管理。人力资源管理信息系统对员工的人事信息有维护功能，在国家人事档案信息标准的基础上，可自行对员工资料进行修改及补充，可对其他人事管理机构提供员工任职全过程的人事事务处理。在员工进行入职、调动、辞职、辞退、档案维护等业务处理时，人力资源管理信息系统可对大批量职员进行集中、快速的处理，保证企业人事管理的有序运行。（4）符合我国国情的不在职、离职、离退休职员管理。人力资源管理信息系统对员工离职、离退休、不在职等情况，具有数据维护、信息分类查询管理等功能，这不仅可以对离职面谈记录进行管理，还对离职人员的生日、信息维护、重新入职黑名单定义等均有预警，高效、便捷地帮助医药企业分类处理和记录不在职、离职、离退休人员的各种事务。

5结语

人力资源是医药企业发展的前提和基础，它是积累和创造物质资本，促进和发展国民经济的重要力量。所以，相关人员要尽快建立起一套完整的人力资源管理信息系统，只有采用“适合国情，突出特色”的现代人力资源管理模式，医药企业才能更好地生存和发展，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

作者:陈瑜娜 单位:中国医学科学院医学生物学研究所

参考文献

［1］孙明海.医药企业创业导向、组织学习与企业绩效关系研究［D］.长春:吉林大学,2011.

第2篇：医药行业绩效考核范文

韬 略

案例：某集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独立法人的子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域，同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损或略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标等的业绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，采矿由于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用。如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。解析：建立有效的业绩管理体系是促进企业成功最重要的活动。对于该集团如何建立业绩管理体系，应该遵循以下思路：

1． 业务层面的有效区分。如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公平的。也曾有不少专家向集团老板建议，主张将没有盈利的业务实现剥离，集中精力，发展生物医药行业等新兴行业，提高核心竞争能力。鉴于公司的情况，我们觉得现在还不是剥离的时候，新兴业务需要利润支持，这些利润来源，必须依靠传统业务来支撑。如果这些传统业务不能发展，很显然集团就失去了成长的权利。这些传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题。集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下基于层面的业绩考核政策。

2． 对现有传统业务这一层面，采用经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）评价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。也就是说，不仅要衡量他们创造的实际收益的大小，还要衡量他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，下属企业经理们的激励指标就与集团的动机（即使其财产增值）联系起来了。如果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。因此业绩也是失败的。

经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。

此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立“没有业绩没有借口”。尤其对于象餐饮这类无成长性未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。

3．对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面，集团领导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不考虑利润，而重要的是应该将市场份额、新获得客户的数量放在重要位置，定出每年市场成长的具体目标，实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额，才有可能获得快速成长。由于在这一层面需要冒险和创新，如果固执地按第一层面的方式考核处理对待可能会使得其反。

4．采用更全面的绩效考核指标体系。单纯的财务指标（主要是利润、收入、成本等）不能作为唯一考核标准，这样的结果会造成下属公司的短期化效应。在业绩考核中坚持：一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把集团远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。

第3篇：医药行业绩效考核范文

关键词：医药流通企业 内部控制体系 构建措施

目前我国医药流通行业总体仍呈现出的散乱现象，使加强行业管理特别是加强企业内部管理显得尤其为重要，而内部控制又是企业内部管理重要组成部份。

1.加强医药流通企业内部控制体系建设的重要性

随着我国经济持续快速发展，庞大的人口基数以及老龄化趋势、人民生活水平提高和健康意识的不断增强，均对医药流通行业构成长期利好，行业发展将迎来历史性机遇。因应医药流通行业“十二五”规划，不少医药流通企业加强了对企业内、外部环境分析和研究，制定相应的政策和措施，提高了企业竞争力。但目前医药流通行业总体仍呈现出的散乱现象，使加强行业管理特别是加强企业内部管理显得尤其为重要，而内部控制又是企业内部管理重要组成部份。特别是当前网络信息环境由于受到人为以及其他不可抗力等因素的影响，往往会存在一定的风险性与不稳定性，给企业财务控制以及正常运营带来威胁。基于这一现状可以看到，加强医药流通企业内部控制体系建设是非常重要的。

2.构建医药流通企业内部控制体系的对策措施

近来，我国医药流通企业对于内部控制体系的构建进行了积极的探索，且已取得了长足的进步。但仍然存在一定不足之处，笔者结合自身的实践经验就我国医药流通企业内部控制体系的构建提出以下几个方面的对策措施：

2.1开展有针对性的全面内部控制

我国医药流通企业原有的内控体系不够健全，难以为药品流通提供有效的安全保障。由于医药行业是关系到人民群众生命安全和健康的特殊行业，国家在十二五规划中强调加强行业监管，规范药品流通秩序，提高行业入门门槛，因此首先应加强社会责任等方面控制。其次开展内部控制的目标应当立足于真实性、客观性、合法性以及及时性等方面。在空间上，不仅需要加强企业组织结构内部的控制，而且还应当进行适度的外部化，使药品流通的各个环节都能够纳入到内部控制体系中来；在人员管理方面，应当在全员范围内树立起内部控制的科学理念，使每一位员工都能够为企业的内部控制贡献力量；在控制方法方面，应当积极开展内部控制信息系统建设，使企业的内部控制由人为控制为主转变为自动化控制为主，由事中、事后控制转变为事前预防；在风险规避方面，应当制定完善的风险评估以及预警机制，最大限度的降低药品流通过程中的所面临的风险。除此之外，医药流通行业除与其他流通行业一样在内控管理方面应重点关注采购和销售环节以及存货管理方面外，还应当充分关注在供、销环节大量的返利现象的控制。

2.2积极开展职业道德培训，不断提升企业员工的综合素质

开展内部控制的主要参与者就是企业员工，企业员工素质的高低直接关系到企业内部控制体系构建的成败。企业应当积极开展针对全体员工的教育培训，不仅需要重视员工的专业素养，而且还应当重视员工的职业道德素质建设。对此，应当制定相应的职业道德规范对企业员工进行约束，并实行制定相应的奖惩措施。

2.3建立健全完善的内部监督机制

一个企业是否具有完善的内部监督机制对于开展有效内部控制具有极为重要的意义。建立健全完善的内部监督机制应当包括以下几个方面：首先，开展内部稽核。相关人员应当切实履行自身的监督职能，在业务下账之前应当进行严格审核，入账之后认真进行账证、账账、账实核对。其次，进行内部审计。审计部门应当对销售及采购环节的效率、效果以及效益开展客观、公正的审查与监督，为企业财务控制效果的实现提供有效保证。再次，进行部门之间的相互监督。企业内部控制工作的有效开展，并不是企业财务会计一个部门的工作，而是应当在企业内部各个部门之间开展相互监督、相互制约来提升企业内部控制能力。

2.4加强绩效考核体系建设

当前不少医药流通企业对业绩考核仍采用重经营轻管理、重财务指标轻非财务指标、重过去成果轻未来价值创造、重投资者利益轻顾客价值和社会贡献等传统的业绩评价体系。为此应首先开展自我评价控制。主动、定期对企业的内部控制状况进行自我评价，分析和发现内部控制存在的优势和劣势。一方面继续保持内部控制的优势，另一方面，及时采取有效措施扭转内部控制的劣势。其次加强业绩指标控制，通过对有关的经营和财务活动的管理与控制，提高企业的经营业绩。此外除落实上述现代业绩指标体系和措施外，还应建立健全以人力资源为主其他相关部门参与的业绩评价组织，业绩评价过程中应充分运用现代化管理工具，避免人为因素并做到公平、公正和透明，确保各项激励和惩罚措施与员工的绩效挂钩，从而实现人人有责任，处处有控制的良好发展局面。

3.结束语

通过以上几部分的论述，可以看出，加强医药流通企业内部控制体系的建设在当前网络信息环境下具有极为重要的现实意义。我们应当充分意识到这一重要性，在日常工作过程中积极探索，勇于创新，不断实践加强药品流通企业内部控制的新方法与新手段，只有这样，才能够推动我国医药流通企业的持续健康发展。

参考文献：

[1]赵可.浅析我国药品流通的现状及发展[J].中国商贸，2011，（06）.

第4篇：医药行业绩效考核范文

【关键词】中小型企业人才流失GMP人力资源管理

在我国国民经济的组成中，医药行业始终占有很重要的份额，特别是改革开放以来，我国已经形成了比较完备的医药工业体系和医药流通网络，逐步迈入世界制药大国的行列。据统计，我国现有医药工业企业3600家左右，可以生产化学原料药近1500种，总产量43万t，位居世界第二；能生产化学药品制剂34个剂型，4000余个品种。2000年，我国片剂、水针、粉针、胶囊、输液5大制剂的产量分别达到2778亿片、264亿支、93亿支、486亿粒和23亿瓶。中小型医药企业作为我国医药行业中的一支主要力量，在我国医药市场逐步完善的过程当中，起着不可替代的作用。而随着我国加入WTO后，以及我国实行医疗制度改革的进一步深化，国家对医药企业进行了GMP认证的逐步推进，无论从技术、管理、经营决策、资金等因素来说，无一不是中小型企业面临的难题。

一、中小型制药企业人才缺失现状

美国钢铁大王安德鲁·卡耐基曾经说过：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满野草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有座更好的工厂。”这句话深刻地阐释了人才对于企业的生存和发展所具有的决定性作用。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，甚至有一些企业达到了70％。人员流动性最强的群体是具有高学历和专业技能的企业核心员工，由于他们掌握了管理知识、企业核心机密、销售渠道或行业内较为先进的技术，导致了企业运营陷入短期困境。概括起来，中小型制药企业人才缺乏主要表现在四个方面。

1、优秀的经营管理人才缺乏。管理人员如同企业的舵手，在GMP认证后，管理者和经营者没有一定的策划和经营能力，没有先进的管理思想和观念，哪怕有再多的资金支持，企业也难有所作为。目前，能从宏观上驾驭市场、领导业务，具有前瞻性战略眼光的管理型人才在整个制药行业奇缺，这就从根本上制约着中小型制药企业整体经营管理观念、技巧、理论水平的发展和提高，已成为影响企业发展的最大障碍。

2、营销人才缺乏。后GMP时代，在各个企业的硬件都没有什么区别、产品差异化不大的情况下，市场开发和产品营销工作倍显重要。因此，在GPM认证后需要综合营销人才，他们应掌握着营销战略的制定、营销模式的优化、产品结构的调整、营销队伍的管理、营销资金的投向等知识与能力。

3、产品研发人才缺乏。近年来，伴随着跨国研发中心向中国集聚，伴随着“中国制造”向“中国研发”的嬗变，国内研发人才的短缺已经成为研发中心、研究机构、技术中心发展的一块“短板”，业内研发人才的竞争日趋激烈。很多中小型企业，压根没有新品开发部门；有些企业推出的新产品，其实也都是一些仿制和复制品种，这必然导致企业产品竞争力和盈利能力的低下。

4、一线综合人才严重缺乏。目前多数中小型药企存在人员学历结构偏低、年龄结构老化的现象，一线员工要么是没有药理知识，要么是不懂生产技术。虽然我国已在GMP中对从业人员资质做了必要的规定，但由于GMP检查的执行力度不够，使得许多制药企业的员工培训工作不合格，培训的质量参差不齐，多数员工对专业技能的掌握达不到要求，难以保证所生产药品的质量。企业的发展壮大要求大量的既有专业知识又能解决实际问题的技能型人才来从事药品的生产、质量控制、工艺管理、制药设备维护等工作。

二、中小制药企业人才流失原因分析

1、落后的人才管理模式。中小制药企业大多未形成一套完整的人才管理机制，缺乏科学的考核标准与晋升机制，对人才的配置与选拔存在随意性，关键部门的主管往往由老总亲戚担任，没有达到人才的优化组合。企业内部缺乏先进的人才观念，没有明确的职责分工，在员工中造成了不公平的工作环境；工作中不尊重人才的工作成果，在管理中不注重公平原则的应用，极易挫伤人才的积极性，在这种情况下，优秀的人才难以形成对企业的归属感，流失就在所难免了。

2、缺乏公平、合理的薪酬制度。大型企业及三资企业，一般设有专门的人力资源部门，对关键岗位人才给予高薪待遇，企业也制定了比较严谨的工资分配制度及绩效考核机制。而中小制药企业长期以来缺乏公平、合理的薪酬制度，待遇水平普遍偏低，没有行之有效的员工分配、激励制度，没有一个科学的绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理的联系起来。因此，当员工觉得其收入不能够体现自己劳动付出的价值时，他必然会趋向于更高的、更能体现其劳动价值的工资待遇，离开就成了必然选择。

3、缺乏完善的工作环境。中小制药企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力等各方面，都要小于大型股份制企业及三资企业。而且，由于中小企业在生产规模和资本积累方面的劣势，难以承担基础研究和科研创新的任务，人才进行工作和开发的能力受到限制，缺乏施展才能的场所、机会和条件；另一方面，中小企业无法建立科学的人才培训与培养机制，员工缺少必要的成长机会和发展空间，难以提高其个人职业水平。这些都促使员工去寻找可以施展自己才华的天空和舞台，以实现自己的价值和人生抱负。

三、解决中小制药企业人才匮乏问题的对策

1、建立科学的人力资源管理制度。近年来，随着企业重组与技术升级进程的加快，国内大部分制药企业都开始重视人力资源的储备与开发。企业应该结合自身的发展规划，并在充分考虑现有人力资源结构状况的基础上，制定出企业的人力资源需求规划。在此基础上，再根据人才需求规划建立具体的人才引进政策和筛选机制，对于企业所急需的高层次人才应该加大引进力度，而对于中远期规划需求的人才可通过企业内部培养或人才储备的方式来解决。引进人才不能局限于高学历的管理型人才，有着企业急需技术、能解决生产中实际问题的技能型人才，同样要下大力气挖掘。在针对高层次人才和特别紧缺人才的引进问题上，多数企业制定了一定的优待措施，包括高薪、分房、委以要职、解决家属问题、提供优质的工作环境和启动经费等。因此，针对目前高层次人才匮乏的局面，企业应该从自身发展规划出发，一方面加大人才引进力度，另一方面通过选拔企业内部有潜质的员工进行培养以缓解需求矛盾。

2、建立公平、合理的薪酬与激励机制。高技能人才是一个企业立足市场竞争不败的基石，随着市场经济的不断深化，企业对人才的需求更加强烈。面对人才流失的困境，不少企业的领导发出这样的感叹：培育人才难，留住人才更难。以前企业靠行政手段留住人才的办法已经不奏效了，为留住人才许多企业都在研究新的对策，使用新的方法，以增强企业吸引力，减少人才流失。首先，中小型制药企业要完善薪酬福利制度，按照员工对企业发展的贡献程度提供有竞争力的薪酬和福利，并且员工所享受的薪酬和福利待遇要随着企业经营业绩的发展而同步提高，以实现每一位员工都能够分享到企业发展的成果。对于有特殊贡献的技术人才，除提供正常的工资和福利外，可给予一次性重奖或根据其工作创造的直接经济效益参与利润分成。其次，中小型制药企业应建立灵活的人才激励机制，为人才自身价值的实现创造前提。如帮助员工确立职业发展规划，提供培训、晋升机会，经常给予语言奖励等。采用精神鼓励和物质奖励相结合的方式来调动员工的积极性，使员工的个人发展目标能与企业的发展规划趋于一致，这样才能实现员工个人发展与企业发展双赢。

第5篇：医药行业绩效考核范文

企业面临新挑战

根据2011年我公司在一线、二线城市进行的一份调查对象为人力资源经理级别以上和涉及250家客户(其中外资企业占70％、国营和民营企业占30％)的统计调研结果来看，目前各行业在人力资源管理方面面临着三大挑战：

获取人才的挑战：即企业在搜寻企业需要的人才或者职员时，往往会发现缺乏符合企业要求的人才。这一点折射出企业外部人才供给不足的现状。

雇佣策略的挑战：可以划分为建立企业内外部人才库与管理、制定具有竞争力的招聘战略与计划，以及制定具有竞争力的薪酬策略三个要素，其核心问题是如何保持企业对人才的吸引力来保证企业可持续的核心竞争能力。

人才管理的挑战：涉及到了企业在招聘管理时的五个要素：面试与筛选工作量、招聘团队管理、与用人部门的内部沟通、现有招聘流程和入职管理，这些内容都是保证企业高速有效运转的关键环节。

灵活用工化解企业难题

近年来，由于人才管理市场向雇员市场转变，并且劳动法律法规的影响力也日益深刻，加之人才管理被动地适应员工的高流动率，甚至是企业已经明显能感受到的传统管理工具方法日渐乏力等因素的交织影响，也就自然而然地导致企业产生了新的用工管理模式的变革——灵活用工。

鉴于《劳动合同法》实施带来的企业风险控制、跨国公司的年度招聘计划与企业紧急用工之间的矛盾等这些全新的市场环境因素，迫使企业必须关注核心团队的可持续发展，对不同职位采用不同的管理方式、控制企业招聘和管理员工的时间成本，也正因如此，企业更应该懂得如何使用灵活用工这种方式来解决企业面对的切实问题。

关于国内企业灵活雇佣方式实施现状及趋势，根据从侧面了解到的一些数据和统计信息来看：多达82％的企业了解派遣及临时性、项目制用工等灵活方式，而且数据还显示出71％的企业正在使用派遣及临时性、项目制用工等灵活雇佣方式，并且有49％的企业表示会考虑在不久的将来使用这些灵活雇佣方式，这说明企业的发展现状和市场的需求使得企业越来越接受灵活用工这一企业用人、用工的模式。

企业采用灵活雇佣方式的原因多种多样，有临时性岗位空缺、降低固定人工成本、雇员数量随季节或项目有较大波动、降低企业用工风险、分担人力资源部门繁杂事务、保持核心员工竞争力等等。也就是说，企业对灵活用工的市场需求是实实在在的，所以也就不难发现企业的用工管理模式也是一直在向着这一方向转变的。

2009年曾有一家跨国医药公司需要在中国建立临床研究中心，需要一批能够承接研发项目的高级人才，而原有的合作伙伴临床研究机构又无法为其提供合适的候选人。

后来，这家医药公司委托我们为其解决难题。我们在第一阶段招聘了一部分员工，但是招聘后发现工作量和人员无法实现平衡，因为医药行业的人员专业技能要求比较高，且属于短时间的大规模招录员工，因此在实施过程中肯定存在困难，导致该公司的项目推进缓慢。

所以，第二阶段我们采用灵活用工的模式，只招满公司需要的100个基础人员，剩下的人员根据项目变动采用灵活用工方式，招录之后派驻医药公司工作，派遣人员数量随工作量而定。

第三阶段则采用“招聘+灵活用工”的方式。2010年，这家医药公司发现灵活用工对企业的帮助非常大，因为这家企业在采用灵活用工后发现了很多优势：一是可以将流动人员对公司项目的影响降到最低；二是派遣员工和公司工作人员待遇没有差别，也能延长这些派遣员工的试用期，公司可以在这个阶段全方面地考察员工各方面的能力，从中选择优秀者转为正式员工：三是灵活用工保证了公司业务的健康发展。直到现在，该公司经理级以下80％的岗位都是采用劳务派遣方式，而剩下20％的员工都是公司经理级别以上的核心员工，这样可以保证公司的良性运转、商业秘密以及知识产权等公司的核心竞争力。

还有一家日本知名数码相机公司，在2004年时在中国内地只有1500多名长期工，但出于公司产品推广的需要，公司另需临时促销员12000余人。根据当时的市场预期，该公司可能会面临包括劳务风险、管理控制、招聘困难、离职率高在内的多种情况，而这些难题还将严重分散其推广产品的注意力，于是该公司最终选择了灵活用工的策略。

经过多年的实践，现在这家公司已经在全国拥有1500多名专职促销员、督导、巡查以及12000名临时促销员，这些人员覆盖全国20个省100多个城市，业务合作的开展渠道有：国美、苏宁、永乐等电器卖场、电脑城等，产品更是包含了相机、摄像机、专业及家庭打印机等诸多电子产品。而在这期间已经有1500多位灵活用工的员工通过自身的努力和优异的表现，成为这家公司的正式员工。

可见，很多行业都在根据自身的特点，在实践中不断探索灵活用工的模式。

用工管理模式亟待变革

如前文所述，用人单位当前面临的三大挑战，都可以通过灵活的用工模式予以应对，进而降低用工成本、规避不必要的用工风险。

在招聘层面，可以通过人力资源公司，通过多种渠道进行招聘。借用人力资源公司的人才资源库、大专院校及长期合作的人才中介，快速招聘到符合客户需求的人员。通过制定更加合理的员工薪资结构和激励制度，有效提高派遣员工的工作积极性，并通过年度全国优秀员工督导大会，定期出版内刊等方式增加向心力，通过定期组织员工在招聘技能方面进行培训等方式有效降低部分岗位的高离职率。

在雇佣策略方面，通过灵活用工模式，借助专业人力资源团队确保雇佣员工100％的参保比率和合同签署率，并由专业的法务团队处理劳务纠纷，有效降低劳动纠纷的发生比例。

第6篇：医药行业绩效考核范文

透皮业务创造又一个蓝海市场

基药成为药品增长驱动力

当前股价：元

今日投资个股安全诊断星级：

云南白药已经成长为A 股市场最受尊敬的上市公司之一，公司净利润从1999年的0.34亿元增长到2009年的6.04亿元，增长了17.8倍，其中最近四年公司业绩连续4年超出市场一致预期，考虑到公司管理层基本不持有股份，良好的业绩充分反映出公司管理层的职业能力和进取精神。2005-2010年，公司的“稳中央、突两翼”战略决策让云南白药品牌实现从药物品牌向大健康概念品牌的延伸，这也成为公司未来10年在大健康领域发展的利器。

日化领域：刚刚打开大门

牙膏业务走过5年辉煌

2010年公司在牙膏领域取得了瞩目的成功，我们测算公司全年实现牙膏收入12 个亿左右，同比增长70%以上。牙膏业务的辉煌标志着公司“稳中央、突两翼“战略决策的成功，也为公司大规模开拓日化市场打开了大门。

从市场层面，白药牙膏的成功是短跑冠军式的成功，但从公司层面，牙膏的成功则是精耕细作式的成功。2005年前后很多中药企业进入牙膏领域，但发展到现在只有云南白药一枝独秀。我们认为，白药牙膏的成功得益于两方面的原因：1）选择高端品牌、避开恶性竞争；2）疗效显著、市场定位准确。

云南白药一直专注于牙膏领域，同期上市牙膏的其他中药企业尽管起初发展较快，但此后迅速推出多个日化品种，品种线的丰富却并未给公司成长带来推动力。我们认为，我国尽管是中药发源地，但在中药欢迎程度上不及韩国，强于日本。一方面对比巴斯克林和宝佳适的长年兴盛不衰，云南白药牙膏仍然有巨大空间；另一方面，和韩国相比，我国具备日化产品泛中药化的基本条件，云南白药必须从战略上实现多元化经营，才能避免过度依赖牙膏导致日化领域费用增加压迫利润空间。

洗发水与药妆: 逐步形成品牌群

洗发水养元清今年将正式进行全国广告推广（公司2011年在央视广告上的投入费用将是2010年的两倍），成为今年健康品事业部的工作重点。同时养元清的上市进一步丰富了公司的子品牌群，品牌的延伸丰富了白药的内涵，也把白药配方的功效进行了全方位的诠释，并在此基础上，帮助白药实现跨界创新、拓宽成长空间。

目前市场上普遍讨论养元清上市后是否能够实现牙膏式的成功，是1或0的问题，但我们根据日韩药企向大健康领域探索的经验，作出不同的判断：牙膏的成功是精耕细作式的成功，也是最大化云南白药品牌效果的成功，随着公司搬迁到新的生产基地，解决产能瓶颈，我们推测多品牌、多规格产品共同开拓大健康市场将成为选择，未来3年内有望形成以牙膏为拳头业务，多个日化子领域共同开拓的局面。

透皮业务：创造一个又一个蓝海市场

透皮产品事业部目前主要产品包括云南白药膏、云南白药创可贴、云南白药急救包、医用敷料和水凝胶贴剂五大系列产品，品规超过160种。在国内透皮给药并不普遍的情况下，透皮事业部正在创造一个又一个蓝海市场。

透皮涨价已经基本消化完毕

鉴于白药膏材料从原来的橡皮膏升级为油性膏，含药量提高6-7倍，膏药材料升级更符合人的舒适度，2009年2月5日云南白药透皮事业部将五片装白药膏零售价从9.89元上涨至24元，开票价从8.5元上涨至15.6元。此后2010年上半年公司为配合提价后的市场管理、防止经销商间发生窜货行为，实施了新的绩效考核系统，以终端纯销为考量基础。一系列的措施导致透皮业务受到短暂影响，近两年收入保持在5亿元左右。

我们认为，白药膏涨价结合了公司的产品策略和实际产能，2008-2009年透皮产能已经出现瓶颈，继续维持低价显然不能利益最大化，而通过升级膏药材料可以显著提高产品附加值，并实现白药膏的市场重新定位，2011年呈贡生产基地的新产能贡献规模后，透皮业务也已度过市场接受期，透皮业务在提价前保持3年30%左右的复合增长，为此我们保守判断白药膏和创可贴将实现新一轮3年20%的复合增长。

急救包：适应未来社会新需求

云南白药急救包项目2004年由云南白药研究院启动开发，2006年底由透皮产品事业部负责承担生产与资源调配，2010年主要放在昆明大药房做自然销售，同时2010年上半年60 个产品规格的申报工作基本完成。

国内急救包生产批文较多，但云南白药急救包具备显著的优势。国内其他厂家普遍不含口服药品，云南白药急救包是国家唯一批准的含口服药的急救包；云南白药产品强于伤口愈合和止血，急救包恰好能够以整合方式充分发挥这一功效。云南白药急救包在汶川地震救援中得到了野战医院和救灾医疗队的好评；公司作为国有大中型企业，获得政府或各央企大型订单的优势非常明显。我们认为，急救包本身是一个非常好的项目，但2008年获得批文后并未全力营销，这可能是因为急救包涉及几十个品种和品规，在白药产能紧张的情况下各事业部很难全力配合。随着新生产基地落成，急救包有望在2011年实现过亿的销售规模。

基药成为药品增长驱动力

公司药品业务有两大特色：一方面拥有多个自主定价品种，云南白药胶囊、膏、酊、气雾剂等构成中央药品核心，可谓“永远的专利药”，另一方面，白药拥有丰富的普药生产批文、并不需要过强的学术营销实力。2010年云南白药气雾剂增速在50%以上，在所有品种中增速最快。

目前公司共有66个品种入选基药目录，随着2011年基本药物制度在全国的实施，我们认为云南白药将迎来发展良机。一方面公司拥有强大的地方商业业务，能够充分参与云南省基药的建设；另一方面，公司作为基层销售网络薄弱的大型国企，自身地位决定在招标中优势明显，同时借助基药能够实现全国范围的深度覆盖，提高品牌知名度，侧面促进白药在大健康领域的拓展。2010年公司也积极准备，已将所有普药子公司的招投标和生产采购全部集中，争取做大做强，在基药领域有所突破。

在云南白药气雾剂强劲的增速推动下，2010 -2011年中央药品业务的增速将略快于医药行业平均增速，达到27%，解决产能瓶颈后，公司普药业务有望在基本药物推动下实现翻倍式增长，带动药品业务增速在2012年达到40%。

投资建议

第7篇：医药行业绩效考核范文

摘要2：员工的正常流动无疑会给社会经济带来增加企业活力、激励人才竞争、促进人力资源合理配置等方面的积极影响，但同时，就企业来说，人才的流失、员工忠诚度的下降，又会给经营发展战略、企业形象造成重大的损失，有时甚至会产生灾难性的后果，一般来说，员工的流动率应该控制在5%范围内，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不大，但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题，就会给公司的发展带来阻碍（II）。

【关键词】公司管理人员员工 培训 总结 人力资源和管理 现场管理 统筹 兼顾

在知识的世纪和市场化经济的需求下，人力资源管理所承担的使命和责任，对于公司和个人的需求显的更加重要和迫切，人力资源管理结合现场管理达到的“化学反应”更加明显和剧烈。结合自己学习、研究的人力资源管理专业以及4年的行政管理专业经验和半年企业现场管理工作经历，浅谈自己的工作体会和统筹人力资源管理与现场管理的重要性。

现场管理人员对人力资源管理的理解误区

很多时候，基层管理人员在抱怨：“什么样的人都可以招进来，增加我们现场管理的难度。”另一种声音：“什么都不培训，只会讲厂纪、签合同、办离职，培训的事情也交给车间了”还有一种：“我们岗位缺人的时候，一个都找不到，岗位满员的时候，拼命塞人进来，招聘没有计划，给现场管理造成不便等。”

1、企业的招聘，固然有门槛的限制，但是员工素质测评，仅凭一份简历和一次面试或多一次的复试并非易事。每个员工的素质不一样，只有通过他们工作的效率和效果才能验证的出来，具体到与工作相关的工序、技能、素养相联系的素质，不同人做的工作有着不同效果。不是每个人都具备驾驶神州九号的身体，工种不一样；不是每个大学生都可以讲得出流利的英语，专业不同；也不是每个学建筑设计的毕业生，都可以按照你给的图纸，自己造得出房子，技术不对口等，所以很多因素影响招聘的质量，即便是招聘一个普通的操作员工也不易。更何况一个现场管理人员和优秀的高层管理人员。

2、培训的分工、协作，才能达到“双赢”。“顾客是公司“上帝”（公司的理念），“上帝”也是“员工”（HR和现场管理人员的理念）。所以在这一点上，HR和现场管理人员的理念和目标应该是一致的，怎么样让我们的“上帝”更快、更好的适应我们公司的环境、我们的管理模式、我们车间的生产管理和操作？”德国的产业精神和罗马城一样，不是一天建成的，华西村不是吴仁宝同志空谈的成果。合理的培训分工，同步的协作培训，HR对公司发展、文化、公司制度、程序文件、薪金、福利政策等培训；质量部对公司质量体系、审核方法和质量目标的培训；技术部对员工生产工艺、工艺要点的培训；生产部对现场流水线布局、检验、机器使用、维护、安全生产、产量意识等培训，分工协作，互不推诿，不是一个部门的工作，也不是某一个人的责任，这样员工学习的思路也清晰，接受的效果也会很明显，保证员工的培训起到实效作用，更好地转化为公司的业绩。“部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任（III）”。

3、合理的招聘计划，及时的岗位需求沟通 。企业人力资源供给与需求平衡，这里的关键词不是主体人力资源，而是人事部门的“供给”和生产部及其他部门“需求”，如果没有合理的招聘计划，必然出现前面提到的“现场抱怨”，当然前提是合理的、科学的人员和岗位需求计划以及及时的沟通。在这里面有三种人力资源供求关系：

①供给大于需求状态。很多时候会出现公司内部部门重叠，政令不畅，执行力不强；财务支出超标；车间闲人过多，生产效率低下；管理难度加大，产品质量问题上升。

②供给小于需求状态。生产计划得不到保障；加班的时间过多，超过生产成本，利润减少；订单紧张，任务重，加班超负荷生产，质量问题欠缺；生产机器、设备的闲置也是一种浪费。

③理想中供求平衡状态。有条不紊的按时按量完成订单和计划；保证正常的机器使用率，减少浪费；减少质量问题，减少顾客的投诉，为更多的订单做准备；保证员工正常的休息时间，良好工作精神面貌。

现场管理人员准确了解员工思想动态，及时反馈车间需求状况显得尤其重要，无论是在用工短缺的“年关”前后，还是供给过剩的订单“淡季”，及时的岗位需求沟通让人力资源可以合理的安排招聘计划。同时，相关部门可以根据实际情况做出相应的措施。

用工短缺的时候：是选择根据《劳动法》制定加班计划；亦或是聘用临时工、劳务派遣计划；还是设“个人\班组\车间超产奖”更好的调动现有工作人员的工作积极性等。用工富裕的时期：是增开班组、车间，合理分解生产工序、生产计划；亦或是利用富余时间，制定轮训计划，提高员工技能和素质；还是实行“优胜劣汰”的岗位竞争制度，有理有据的辞退不胜任的员工或管理人员，合并、关闭职能重叠的部门等。

二、人力资源管理人员对现场管理人员的理解误区

“有进有出”是正常的企业人事规律，“留不住人”，一方面是公司和部门、现场管理人员的水准，更重要的是公司的工作环境、企业文化、育人、管理模式、薪酬政策等。”与现场管理人员的“抱怨”，人事部门同样也有抱怨：“我们历经辛苦参加招聘会、面试、筛选、培训的“优秀员工”，放在你们部门，因为你们管理水平的问题，让我们的劳动成果打水漂；优秀的员工离职，他们不去挽留，随便让一个员工流失，给员工的关心不够；该走的不让走，不该走的都留下来了；总之：“优秀的员工，是他们招聘精挑细选的效果，离职的员工，是现场管理的问题和漏洞等。”

1、招聘好的员工难，用好员工更难。市场经济下，人员流动性更大，渠道更多，招聘的难度更大。尤其在长三角江阴市，中国县域最经济发达的地区，聚集众多民营企业，人才和人力竞争有形、无形中越演越烈；员工的薪酬需求随着物价的上涨越来越高；招聘方式新兴渠道露头，增加招聘的难度。据统计三大招聘网站的招聘量占55%，校园招聘占22.5%，猎头招聘量占3.5%，ROP占1%.值得注意的是，有20%的企业实行了新兴的网络招聘方式，如微博、linkedIN、圈子招聘等方式来招人，且招聘量占到了8%。(IV)。人岗匹配，如今是一门很深的现场管理学问，按照人适其事，事宜其人的原则和标准也是现场管理人员的难题。如何达到岗位要求与人员兴趣、能力相符合？如何达到薪酬、福利与员工的工作业绩相匹配？如何管理人员的方法与员工相适应？如何让员工和员工之间相和谐？也就是为什么用好员工更难。

2、培养优秀的员工难，挽留优秀的员工更难。培训是培养员工必然的途径，培训是企业人力资产增值和企业组织效益提高的重要途径（V）。让员工掌握必要的知识与能力，通过持续性的培训，员工会提高对自身能力的认可，这样就很好地提升了员工的信心，从而起到提升员工绩效的作用。培训的持续性、有效性、实用性制约着公司的培训效果，培训内容的创新性，培训师的业务水准，员工的接受能力，员工实际解决问题水平并非都能有效统一。大家知道，当员工执意离职，固然有他们的原因和理由，可能有些理由不可信，甚至莫名其妙，重要的是他们选择的是弃公司而去，“人往高处走，水往低处流”同样很现实。事实上一般在公司3年以上工龄的老员工，一般不会选择辞职，有稳定的收入，熟悉的工作，一定的感情基础，一旦他们辞职的时候，肯定会有很坚定的理由，我们也是挽留不住的。

3、分析员工流失内、外因，对症下药。往往年前后，让很多公司惶恐不安的“年关”如期而至之时，特别是外贸企业，“中国年”却是订单最紧张的时期，最头疼的是人力资源部和生产管理人员，面对大批员工流失造成的岗位空缺，望厂兴叹！事物的发生都有它们的对立面，主客观原因都有，内外因也会有。

（1）员工自己原因及公司外部原因:

①年后3月份和毕业6月份，是求职高峰期，企业发展需要人员调整，大量补充工作。想要一份工作和想换一份工作的人都比较容易找到一份适合他们的工作，因为大量的求职机会给了他们更多的诱惑。

②同行业的人员、人才竞争，会有更多渠道、方法“挖墙脚”。

③交际圈的邀请，亲朋好友，同事同学等的邀请，选择跳槽的更加放心、踏实。

④ 公司内部人员流动，不稳定的工作环境，原本不想离开的员工，不由自主形成离职的念头和决定。

⑤个人转行选择，因为专业的不对口，继续求学深造等。

⑥员工家庭原因，婚丧嫁娶，子女求学等都可能让员工被动离职 。

（2）公司的内部原因：

①医疗用品生产行业，发展前景广泛，具有长远眼光的员工，当初很多员工是看到自己的发展前景，并非眼前的薪资而应聘公司。但是公司刚起步，“任人唯亲”可以理解，但是公司发展很快，却没有“任人唯贤”理念和实施，渴望发展的员工，看不到发展的希望，选择离开，只是时间问题。

②得不到更多先进知识的学习和培训，仅仅只是内部的培训体系，公司却以为培训是公主的一吻，顿时青蛙变王子，员工失去了前进的方向和信心。

③好的管理体系，差的管理团队。在比较好的程序文件运行下，团队的建设和作用最为关键，领导的风格、部门与部门之间的氛围、部门内部的不团结、员工与员工之间的不和谐，让本身枯燥的工作更无味，每个人无法全身心投入工作，没有乐趣和绩效，选择离开很正常。

④ 绩效考核、审核制度，本身没有问题，最主要看什么人？以什么目的执行？当个别领导者带有“个人主义”，执行相关考核体系和“鸡毛当令箭”的执行方式。例如：车间员工操作过程中，一根头发无意外漏，不符合管理程序，要求员工将所有的产品、裁片，重新花几个小时惩罚式的去检验，最后所有人都知道的结果，那几百件产品里面事实上没有一根头发污染。员工检验完后，很可能选择的是离职。

⑤合理的奖罚。公司严格的管理 ，规范的执行程序，更要注重合理的奖罚和激励。没有约束力的管理制度也是发挥不了作用，但是，只有“经济制裁”失去管理的目的，有罚100的罚款，就应该有至少100元的奖励政策。员工听到的、看到的、接受的都是罚款，必然失去耐心和做下去的意念。

⑥生活上的照顾和关心。公司不必少的“暧昧”政策和“暖人心”政策，让员工看到公司的“人性化管理”，当新员工面对1天、2天..5天没有人情味的训斥;当老员工面对1个月、2个月..5个月没有加班费的加班；当老员工面对1年，2年..5年没有改善过的员工餐；你会选择继续留下来吗？

⑦ 工资和福利待遇。生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如果得不到满足，人类的生存就成了问题。这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力（VI）。公司的员工多是外地的农民工，背进离乡唯一的目的,就是凭自己的劳动得到一份能“过日子”的收入。如果因为公司的原因：工资和福利水平得不到提高和保障，被同行“挖墙脚”或辞职也就理所当然了。毕竟公司年底要总结，员工年底也要总结；公司年底盘点利润，员工年底也要盘点收入；公司年底要过年关，员工年关更难过。

对症下药的方法则是“感情留人、政策留人、待遇留人”。

三、总结。以人为本的的管理思想在当代企业管理中作用越来越重要，以人为本的管理理论要求统筹人力资源管理和现场管理，既要注重公司、部门经营效益与利益，同时也要兼顾员工的利益和发展；一个公司、团队的良好的业绩不是某一个部门和个人的贡献和价值，一个团队中的问题也不是某一个部门或个人所造成的，从集体利益考虑，每个人都有责任去承担，例如公司人员流失等。因此：人力资源管理和现场管理其实也就是团队合作中的载体，当公司团结、协作，做到、做好满足客户需求或超越客户的发展目标，公司的客户、订单会正比例增加，企业的发展规模也会更大，所需要的人力资源也会随之增多，公司的利润和员工的收入也会相应正比例发展。

最终，只有做好以人为本的管理理念，统筹人力资源和现场管理，兼顾公司和员工个人利益全面发展，公司才能超可持续、健康、快速的道路发展。

参考文献：

（I） Doc88在线分享文档

（II） 华旅网郭昌松律师法学论文

（III）海尔集团董事局主席张瑞敏语录

（IV） 中国医药行业人力资源管理高峰论坛

（V）山西当代晋商品牌文化研究院

第8篇：医药行业绩效考核范文

关键词：招标机构；风险管理；企业管理；服务质量

招标机构是指受招标人委托，代为从事招标组织活动的中介机构。2000年《中华人民共和国招标投标法》实施以来，中国招标机构快速发展起来，从事招标的人员队伍不断的壮大，招标的市场机会显得很诱人，也给人感觉不需要多大的资本投入就可以获取很高的回报，实际上，在这高回报、高利益的背后也伴随着高风险，招投标行业本身就是个高风险的行业，特别是工程招投标领域也是贪污、贿赂、腐败等职务犯罪案件的高发区，而招标机构在整个的招投标过程中的重要作用，难免的就会涉及其中。因此作为招标机构对行业的风险要有高度的认识和重视，招标机构一旦发生风险或危机，往往都是致命的，可能会使招标机构面临直接取消资格的风险，不管是投标人的投诉、监管部门的处罚、或者是项目委托人可能发生的连带风险。所以招标机构应该把风险管理放在公司发展的第一位，同时处理好风险管理和业务发展的之间的关系。

随着招标机构数量不断的增加，市场的竞争也越来越激烈，监管部门的政策也在不断的更新变化，这就要求招标机构对自身所处的环境和风险应该有充分的评估和分析，根据公司自身的情况，提升自己的内部管理水平和业务水平，应对可能发生的环境的变化，提高自己的风险防范意识，打造属于公司自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。现以福建省的招标市场为例，分析招标机构存在的风险以及问题，并提出招标机构的风险管理体系，作为探讨。

一、招标机构存在的风险

（一）外部风险

1.政策环境变化带来的风险。福建省的房屋建筑和市政基础设施工程建设项目采取的是招标机构比选办法，指由主管部门通过对招标机构的资格、能力、业绩、信誉等情况进行综合比较，从中优选前二十名招标机构进入名录库，招标人从名录库中公开随机抽取招标机构并委托其建设工程招标事宜。而2010年6月的《福建省房屋建筑和市政基础设施工程建设项目招标机构比选办法》比2007年《比选办法（试行）》的主要内容发生了重大的变化，调整省级名录库比选的评分内容和分值，取消总分100分的限制；特别是对于机构的业绩采取了不封顶的做法，这使得进入2010年的名录库的名单发生很大的变化，从目前公示的名单中原有的前二十名机构有八名从名录库中出局。同样的福州市的《福州市的房屋建筑和市政基础设施工程建设项目招标机构比选办法》采取了上述的变化。

这对于从名录库出局的招标机构来说，简直是灾难性的风险，一般情况下省市名录库的抽签项目会占到一个招标机构的招标服务费收入的70%以上。对于招标机构来说不可避免的出现大幅的业务下滑，从而造成恶性循环，难有机会再进入名录库。这些招标机构的生存将受很大的威胁。当然对于那些能进到名录库的新成员来说，把握了时机，化威胁为机遇，应该说这些新成员更具有忧患和风险意识。所以对重大政策变化带来的风险和机会把握充分与否，将对公司的生存产生重大的影响。

2.招投标方式、形式的变化。随着电子商务和管理信息化的迅速发展，建设工程电子招投标近年来在全国各地快速推开。建设主管部门对此高度重视，更加快了电子招投标的推广步伐，电子招投标在健全社会监督机制、转变政府监督方式、规范招投标秩序上起到了重要作用。随着电子化招投标的逐步实施，投标人采取电子平台上下载或上传招投标文件，福建省、福州市市场的项目标书、图纸将销售逐步取消，导致招标机构收入大幅的降低。

3.监管部门不同的程序规定带来的风险。主要是来自项目所在行业的主管部门在招投标过程中不同的监督机构的监督程序规则，而且不同行业的招标项目都有不同的政府主管部门，如工程建设、交通、电力、电信在招投标的程序和规则都不尽相同，同行业省级和市级的主管部门在管理的手段、程序和方法也存在差异，比如福建省、福州市以及福州市各县、区也存在差别，容易出现因违反招标程序、不熟悉相关规定而受到处罚或者是投诉的状况等等，这些都有可能会使招标机构面临风险。

（二）内部风险

1.招标机构业务流程管理上的风险。根据《招投标法》以及福建省招投标条例规定，招标的业务流程有一套非常规范的操作的流程，一般包括：签订委托招标合同（了解业主的需求）—编制招标方案—招标公告、出售招标文件—标前答疑、发补充通知—投标人编制投标文件—组建评标委员会—截标、开标、评标—提交评标情况报告—确定中标人后公示、发中标通知书—签订合同。

但是在实际的操作过程中，往往任何一个环节都会出现突发的状况或者难以预料的情况，比如在机构与业主签订委托合同后，由于行业的不同，“隔行如隔山”，机构所服务的业主中，很大一部分人对招投标工作不了解，有一些招标人具备了较强的专业的知识，但对招标程序缺乏了解，或者跟上最新的形式变化和政策，还常常会提出比如像提高投标人的门槛、缩短招标公告时间的问题，还有国有投资项目的招标人组建评标委员会，提供专家，并成立评标委员会等等问题。如果机构在自身的内部业务流程不尽完善，把关不够严密，程序不够完整，在任何环节出现疏漏，如果处理不当，给业主提供错误的建议和信息，给业主造成损失，导致流标或者投诉。

2.内部综合管理流程上的风险以及财务风险。由于业务人员在对外与业主之间的沟通和交流比较多，可能在对内与综合部门之间的沟通少，导致档案文件的归档不及时、丢失，资金回收与财务的数据衔接不上，收入不实、收入减少的情况出现。综合部门加强与业务部门的沟通，实现对业务收入和成本的有效控制，同时要避免业务员直接接触现金，避免现金管理不善导致丢失等等，影响企业的正常运营。

3.招标业务服务质量的风险。招标业务对人员有较高的综合素质的要求，如与业主及监管部门的沟通能力以及对行业标的的了解和学习能力，因为招标项目涉及诸多行业的不同类别，行业有房建市政、公路交通、水利水电、铁路等等，类型包括设计、监理、工程等，而且要具备熟悉国家、省、市相关法规并合理运用的能力，编标及处理质疑投诉的能力等等。在招标过程中，招标机构作为中介组织，在项目委托人、投标人以及行业主管部门起到承上启下的作用，一方面需要在合法合规的原则下，根据业主的要求，利用自身的专业优势，为业主招到最合适的投标人，另一方面处理好与投标人的关系，投标人作为招投标活动中的另一个重要主体，机构需要在职责范围内做好投标人的解释、答疑工作，避免纠纷及发生道德风险。所以从制作招标文件开始到处理质疑、投诉的能力，体现招标机构为招标人服务质量的好坏。

4.从业人员的道德风险。由于业主对于国家相关的法律法规了解程度不同，有些业主对中标单位有倾向性，所以招标文件中一些重要条款的设定就十分重要，在这过程中从业人员的道德风险可能发生，招标机构的业务人员掌握招标文件内容的一些商业机密以及业主、投标人的情况信息，如果业务人员在道德方面出现问题，泄露招投标过程中的所有涉密事项，还比如与招标人、投标人串通搞“暗箱操作”；进行私下交易，为招标人指定或推荐投标人、评委，越权处理招标职责范围内的其他服务。

        二、招标机构建立风险管理体系的措施和办法

（一）在防范外部风险方面

1.招标机构避免业务来源、业务收入单一的风险，在招标机构稳健发展招标的同时，可以拓展相关的业务范围，包括不同行业不同监管部门所涉及的业务，促进机构的相关业务多元化，提高自身的业务来源，提高自身的抗风险能力以及风险防范能力。

作为招标机构应首先确保工程招标业务领域业务作为核心的业务，作为经营发展之本，同时应大力拓展不同行业、部门的招标业务，取得相关部门的资质许可，拓展新的业务范围，包括财政部政府采购业务、发改委的中央投资项目、商务部的国际招标业务、医药行业的招标业务。多元化的业务范围还应当包括招标以外的其他相关业务，比如建设部的工程造价业务、发改委的工程咨询业务、新型的投融资业务以及代建业务等等。在新领域拓展招标业务，比如在土地出让方面采取招标方式，降低土地成本，有利于房地产市场的健康发展。

2.熟悉相关的法律法规，掌握最新的政策制度，避免制度上风险。招投标方面的法律法规非常多，涉及到各个主管部门各个行业，所以对于招标机构来说。熟悉已在运行的相关的法律法规，以及时刻关注即将出台的法律法规，评估对自身企业带来的影响和风险，做好事前的工作和准备，一方面避免政策突然变化带来的危机，另一方面可以提高业务人员的服务水平，提高服务质量。特别是在一些关系到招投标工作的重大规定出台时，招标人员一方面要及时与招标单位联系沟通，取得招标单位的信任，保证招投标工作的进展；另一方面要加强业务学习，尽快理解并能够熟练运用。招标人员本着诚实服务的原则，规范好程序性工作，完善好技术性工作，给业主一个满意的答案和解决方案是水到渠成的。

（二）在防范内部风险方面

1.内部管理方面机构要制定相关的规章制度，强化内部管理，提高招标参与人员的责任心，加强道德风险意识。包括企业内部自身的基本管理制度，包括《薪酬制度》、《人事制度》、《项目管理目标责任制度》、《危机应急处理方案》等等。保证企业自身正常运营，将风险化解在招标业务的制度管理过程中。

2.制定机构内部的业务流程，进行业务流程再造，实现高效严谨的业务管理流程，对业务人员提出严格的要求，实现业务流程标准化，业务流程各个环节都应该有章可循，有相应的行为准则和评判标准，完善流程的审批程序。

可以通过建立招标机构的科学管理思路，将先进的管理方法在招标投标行业中运用，引进iso9001 质量管理体系，用最简洁的方式将企业运行的模式进行概括，理顺企业管理的基本流程。企业采用符合iso9001 质量标准要求的管理程序，使企业内部的管理运作程序规范、效率、并具备较强的操作性，这是招标机构在提高业务效率、提高质量管理水平方面重要措施。

另外，还可以通过现代化信息技术和网络技术实现办公自动化以及规范化的管理，结合iso9001质量标准实现与电子化招投标的对接。

3.加强业务学习和培训，提高业务质量，提升人员素质。招标中介服务行业需要的是多面手，具备较高的综合素质，才能保证把招标服务质量，让业主满意。业务涉及的专业面广，好的服务作品就是整个建设工作中的一个好开始，人员只有具有了前观后瞻的视野和比较广阔的知识面才能够胜任。这就要求工作者具有较为全面的业务知识，不仅是招投标知识，而且在造价、合同、设计、监理乃至前期工作等方面都能有一定的了解和掌握。一次完美的招标业务不单单是简单的技术处理，应该是为业主提供一套完整的解决方案，除了规范性的程序和技术工作外，还应该把相关的咨询工作做好。所以招标机构应该在各个环节都能充分的与业主沟通，比如在编制招标文件前，多与业主沟通，合理地确定投标单位的资格要求、技术要求及评标办法，是招标成功的关键环节。对不合理的要求提供相关的法律法规依据给业主，认真地摆出相关文件，耐心地做好解释工作以及告之如果自行决定违法程序会导致的后果。因此,通过在岗培训和鼓励员工参加再教育学习等方式，提高企业业务人员的整体素质，包括树立优质服务及法律意识，以提高招标项目的质量管理。

4.企业要注重内外部沟通。内部沟通方面，要制定有效的沟通制度和沟通机制，避免由于缺乏沟通而造成的事件，提高沟通意识，讲究有效率的沟通；质量体系运行过程中，对公司各部门、员工之间存在的质量问题，由公司组织召开专题会及质量分析会进行讨论解决，消除了部门壁垒和责任推诿。外部沟通主要是与业主相关人员及有关行政监督管理部门的交流，良好的外部沟通交流能够较好地了解招标人的需求及项目人员组成情况，取得招标单位的信赖和支持是圆满完成招标工作的前提和保证。了解行政监督管理部门对政策法规执行情况、监督尺度，对提高招投标项目的服务质量有帮助。

5.聘请专业的律师控制和防范招投标机构的风险，特别是对于突发事件的处理，以及危机应急处理机制。由于律师可以从整个法律体系的高度来审视招标业务过程中可能发生的风险，有利于给招标机构提供从合同、招标公告、招标文件、投诉处理所有环节的法律咨询和法律援助，用更严谨更科学的法律知识来提前介入可能发生的风险，把风险防范在事前，把问题提出在事前，最大限度的规避法律风险。由律师参与到业务重点环节把关，可以减少法律风险发生，也可以强化业务人员的法律意识和道德意识。

6.加强财务的风险管理和控制。特别是要将财务部门的管理前置，实现对风险的事前控制以避免招标过程中出现各种问题和风险。首先在财务核算层面，利用财务管理软件系统，对业务每个项目的收支情况进行逐一的辅助核算，将每笔业务收支逐个落实各个具体项目之中。为各项指标分析、绩效考核以及成本控制提供了有力的数据基础，为领导进行战略决策提供依据。其次，加强对投标保证金进出的管理。由于行业特点，每个招标项目的投标人少则三五家，多则上百家，数量庞大的往来账核算始终是个重点。因此增设投标保证金专户，并开通了网银查询来提高了工作效率，也保证了资金频繁进出的准确无误。最后，加强发票及现金管理。标书的收入占招标机构的费收入中一定的比重。标书销售人员必须领用由财务部门开具的专用发票，避免在销售招标文件的环节业务员直接接触现金，借助银联pos机、网银等结算手段实现对现金管理风险的防控。