集团资金管理办法精选(九篇)
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第1篇：集团资金管理办法范文
[关键词]：资金管理 现状 动态
目前，国外比较流行的是内部资本市场理论（ICM）与外部资本市场关注资本在企业之间的配置问题。内部资本市场是研究企业内部资本配置过程的理论。最早提出内部资本市场概念的是Alchian（1969）和Williamson（1975）。从20世纪70年代开始，内部资本市场理论成为理解企业内部资金配置的最重要的理论。Myers & Majluf（1984）等人论述了企业的多行业兼并是为了克服其与外部资本市场的摩擦，当企业与外部资本市场的信息不对称性严重到某一程度时，企业通过兼并可以建立其内部资本市场。20世纪90年代以后，新兴市场国家也逐步理解并接受这一理论，并将之运用在本国的经济发展中Shin & Park（1999）研究了韩国联合企业中内部资本市场的存在性及运作状况。Samphan-tharak（2003）研究了泰国企业集团中内部资本市场的运作情况。Gonencetal（2004）研究了土耳其多元化公司中内部资本市场的运作情况。
在世界500强的企业中，有80%的企业已经达到了财务集中管理。从国际上来看，资金集中管理已经成为一种流行趋势。在上个世纪80年代，国外的集团性企业已经基本采用了分权式管理模式。随着计算机信息时代的快速发展，国外集团性企业在引入现代化管理手段的同时，对资金的集中管理模式也进行了完善和改进。特别是20世纪90年代以后，全球掀起了以业务流程重组为主要内容的变革后，大多数的集团性企业建立了集中式的财务管理模式。同时为了减低财务风险，确保资金安全，跨国公司中出现了专门管理集团资金的专门岗位人员，负责集团公司的资金管理和风险管理。还有的集团公司通过设立财务公司的模式来调拨管理集团的资金。另外还有一些跨国公司利用不同国家出台的政策，在一些国家和地区设立公司来管理该地区的资金。比如通用电气公司通过设立“现金池”来实现对其在各个国家子公司的资金管理，英国石油公司、诺基亚公司以及宝马汽车也都利用现金池对其集团资金进行集中管理，实现了资金的统一运作，实现了资金和资源的共享，减少了资金和资源的浪费，提高了资金使用效率，降低了资金成本。
二、国内集团资金管理现状与动态
自上世纪90年逐步进入市场经济以后，我国国内企业才开始考虑寻找新的方式来进行精细化的管理，资金集中管理的概念也是在这样的一个背景下才进入集团公司管理过程中重点考虑的问题。集团公司的资金管理也随着集团公司财务管理的不断完善和管理理论的不断发展而不断深入和拓宽。改革开放以来，我国在各方面进行改革，尤其是在企业集团资金管理方面，其中对内部资本市场理论的研究是重中之重，此研究也更好地服务于企业集团的管理，使企业集团的管理更加的精细化。但是对于传统企业的资金管理来说，一般仅仅从会计的角度考虑或者说就资金论资金。所以在理论方面，国内集团公司资金管理的作用相当有限。
2005年，专业人士毛仲玖在资金集中管理方面提出了自己的见解，他认为资金集中管理可以运用3种模式，如财务结算中心、财务公司、内部银行，通过这几种模式的深入研究，了解它们的主要运行理论和方法，使这几种模式更好地服务于资金管理。为了说明这几种模式的有效性，毛仲玖又列举出几个实际的案例，再次证明这几种模式的有效性。
两年之后，常莉在原有的三种资金管理模式基础上，又提出了3种资金集中管理的模式，即收支两条线、统收统支、支付备用金三种模式，同时又将这6种模式进行分析比对，分别总结出各自模式的特点。
2008年，王炳志以中国远洋运输集团为研究对象，对资金的集中管理进行研究，更重要的是他的研究重点涉及到资金集中管理实施中存在困难及解决建议。此项研究对企业进行资金管理模式的选择具有重大的意义。
第2篇：集团资金管理办法范文
一、山西晋能集团对资金管理方法的探索历程
山西晋能集团有限公司是于1999年在对山西省电力公司部分非电网业务和资产进行重新整合的基础上组建的，经过多次重组、改制，逐渐形成以煤―电―冶金和煤―电―铝―铝加工两条产业链为主导，国际贸易、高新科技、社会服务等多业并举的大型企业集团。
在企业快速发展的过程中，集团公司始终在探索和寻求最适合集团实际情况的资金管理方法，旨在加强和控制集团企业资金的运营，提高集团的管理水平和经济效益。
（一）1999年至2001年
这一时期，晋能集团处于重组、改制阶段，大量的资产重组、企业改制工作在此阶段进行。权益资本是实物资本，没有货币资本和优良资产，主要生产设备的盈利能力低或尚无盈利能力，自我积累能力差，难以建立正常的银企关系，融资非常困难，集团公司本部及部分成员企业面临着现金极度匮乏的问题。集团公司提出了加强资金集中管理，确立了“集中管理、综合平衡、统筹调剂、优化投向”的资金管理原则，制定了银行账户集中管理、 现金集中调度暂行办法，设立了内部结算中心，以实现资金调控，但由于集团整体缺乏资金，上述措施陷入无米之炊的境地。
（二）2002年至2003年
经过前几年的积累发展，集团公司于2002年初提出了“三步走”的五年总体发展战略，大力实施产业结构调整，以煤―电―冶金一体化产业为主导，加快企业改组、改制，优化组织结构，建立现代企业制度。在集团内部营造集团公司和各分、子公司两个层面的管理平台，集团公司定位于资产经营、资本运营型企业，分、子公司定位于生产经营型企业。
阶段发展战略确定、主导产业明确之后，集团公司迎来高速扩张发展阶段。原有设备更新改造、新项目前期筹备及开工建设、公司股权收购等都需要大量资金。除了依靠自身积累以外，主要融资渠道是银行贷款。集团公司积极主动与多家银行接触，比较顺利地得到银行支持，2003年获得银行信贷资金8亿元，为集团公司发展打开了局面。
随着集团公司规模的扩大，资金越来越处于分散状态，出现了资金散乱、监控不力、信息失真、效率低下等诸多问题。为促进资金在集团公司两个层面之间的有序流动，提高对资金的调控能力和使用效率，集团公司提出大资金概念，构想建立资金运营中心，按照集中管理、统一调度、集约经营、集成监控的原则，以资金中介运作模式，依托网络技术，控制集团公司整体的现金流，实现集团内部资金的统一筹划、统一平衡、统一调度。建立和完善了财务控制制度，制定了集团公司资金管理办法、借款担保管理办法、固定资产管理办法、投资管理办法等规章制度，确立了“计划在先，预算平衡，统一调度，分层管理”的资金管理原则，明确了集团公司资产运营部和成员企业财务部门的职责划分，对银行账户、信贷资金、营运资金、项目资金、内部借款、担保等财务活动进行全面管理。
（三）2004年至2006年
在此阶段，我国宏观经济环境发生重大变化，中国经济以前所未有的增长速度高速成长，中国逐渐成为全球制造业的中心；微观层面，资源和市场在各个产业领域向大企业、大集团集中的趋势进一步加强，集团公司所处产业遭遇全国性的投资过热，面临的竞争环境日渐严峻，迫使集团公司必须在所在产业中形成和保持适当规模，显著提高投资和经营效率。
随着集团公司的快速发展，产业布局、产业结构的重新调整，为更好地满足专业化、规模化发展的需要，从集团公司和各专业公司两个层面管理平台下的层级控制体系向层级控制和以信息技术为基础的企业集团、产业集团、专业公司体制过渡成为集团公司的必然选择。企业集团是战略投资的决策中心，把握投资方向、投资规模、投资回收、资金积累、利润分配和再投资的管理层次；产业集团是资产运营中心，同时控制生产和销售；专业公司是生产运营中心，负责组织安全、经济、高效生产。
在此阶段，集团公司需要继续扩张煤炭―电力―冶金一体化的主导产业，要求产业链末端产品的总量占有相当市场份额，有关工厂达到经济规模。未完工项目需要继续追加建设资金，已投产的生产能力需要追加运营资金。主导产品中的铁合金市场行情变化快，2004年处于波峰，2005年随即一路下跌至谷底，低迷状态一直延续至2006年，部分项目融资贷款进度缓慢。上述因素导致集团公司整体资金状况极为紧张。
至2004年底，集团公司仅铁合金产业物流总量就达到75万吨的规模，分散的物流系统必然导致资金流分散，在集团内部不能形成合力，降低了集团公司的资金使用效率。因此，集团公司全力以赴推行内部资源整合，实施业务流程再造，对企业产品、产业进行整合，对人流、物流、资金流进行再造。通过物流整合既能保持货物价格在内部流转过程中的合理性，又能使集团公司层面实现对资金的集中管理，调整集团整体税负，更能通过规模效益、品牌运作、集中策划、风险化解等优势实现集团整体效益最大化。在原材料价格上升时期，一方面大宗采购能够以较低价格成交，另一方面集团公司集中资金增加原料储备规避了原材料价格上涨的风险。
在此阶段，集团公司借助银行的网上银行系统实现了对集团公司所有成员企业资金的实时监控，真正实现了资金在控。通过资金流整合，集团公司在和各银行业务合作中增加了筹码，利用多家银行竞争的局面，努力为企业谋取利益，以基准利率获取贷款，降低承兑汇票贴现利率，节省了大量财务费用。
通过资金流整合，集团公司有效应对了国家金融信贷政策紧缩带来的不利影响；通过资金筹措统一规划、资金运行统一管理、资金周转统一调剂等大资金运作手段降低了资金风险。
二、资金管理探索过程中的经验和教训
（一）资金管理的经验
1.集团企业资金管理模式的选择要适应集团发展水平
集团资金管理模式的选择实质上是采取集权还是分权管理策略的体现。集权和分权的程度本身没有优劣之分，只有最适合集团发展水平的模式才是最佳的。目前，我国的企业集团发展水平参差不齐，集团企业只有从自身发展阶段、经营情况、所在行业属性和资金流量特点等实际情况出发，才能选定适合的资金管理模式。
晋能集团从两个管理层面到三个层面管理平台，再到修正三个层面管理平台权限，经历了集团发展水平不断提高的过程，否则，较高级的资金管理模式在较低的集团发展水平下只能成为空谈。
2.资金集约化管理是集团资金管理的必然选择
企业集团成立之初，特别是跨行业重组的企业集团，往往存在企业文化差异、执行力低下、整合效果不明显等不利因素，强行实行集权式管理在行政上能够收效，但在财务管理上可能适得其反。随着企业集团规模不断发展壮大，管理水平不断提高，所面临的区域市场、国内市场和国际市场一体化进程加快，竞争对手规模更大、效率更高，出于竞争和进一步发展的需要，企业集团必须走上集约化管理道路，而资金集中管理正是集约化管理的核心。
3.资金管理要开源节流并举
开源就是要广开融资渠道，不局限于银行信贷资金的单一渠道，积极实行股权多元化，借助信托、金融租赁等非银行中介机构力量，探索资本市场融资的可行性，从更高层次的资本融通战略对企业筹资进行总体规划，指导企业集团中远期发展。节流就是要在集团内部挖掘潜力，减少沉淀资金占用，合理确定流动资金占用金额，合理经济地预留库存，抓好账款回收，灵活利用商业信用负债，提高资金周转率。
4.资金管理不只是财务人员的“专利”
财务人员从事资金管理工作理所当然，但仅有财务人员参与远远不够。各级企业领导班子要加强对资金时间价值和成本的认识，在企业内部培养全员都具有财务意识、具有降低成本就是为企业节约资金创造效益的观念。
5.建立良好的银企合作关系，寻求战略合作伙伴
在快速发展的过程中，集团公司和多家银行形成了良好的合作关系，实现了银企双赢。应积极寻求规模相当、有实力的大型企业，建立战略合作伙伴关系，在融资、担保等方面发挥积极作用。
（二）资金管理的教训
1.合理确定负债筹资的期限
负债期限结构一方面是指短期负债和长期负债的安排，另一方面是指取得资金和偿还负债的时间安排。集团公司在发展过程中一定程度上存在着短贷长投的现象，长、短期债务比例不合理，还款期限过于集中，使企业在债务到期日还债压力过大，资金周转不灵，从而影响企业的正常生产经营活动。
2.资金预算管理落后，预算和实际脱节
晋能集团早在2003年就开始推行全面预算管理，包括营运收支预算、资本性收支预算、现金预算等，但在实际工作中存在着资金预算和实际现金流状况差异较大的现象，主要是因为投资预算是按照实际投资需求来编制，未能与融资实际有效对接，近年来银行对企业集团推行综合授信，加上宏观调控银行紧缩银根，企业贷款难度加大。
3.资金来源渠道单一，不能适应集团发展对资金的需求
在资金的来源上过于依靠银行信贷资金，未能多渠道筹集资金，一旦银行收紧信贷，企业将面临较大的流动性风险。
4.集团信息化建设进展滞后影响资金管理水平提高
目前，集团公司实现了会计核算电算化，统一会计政策，但还存在财务软件不统一，财务数据不能有效对接的状况。财务信息网络化仅限于资金状况的实时监控，其他财务信息不能实时监控，财务人员手工操作工作量大，效率低且易出错。
5.强化财务纪律严肃性，落实责任制
集团公司虽有资金管理办法，但仍缺乏进一步的细则规定，集团公司对分、子公司违反财务规定的行为缺乏有效约束，无法责任到人，下属企业可能出现逆选择行为。
三、晋能集团下一步资金管理设想
随着电力体制改革的深化提速，市场经济体制进一步完善，集团公司面临着新的竞争和发展环境，机遇和挑战并存，集团公司要实现可持续发展必须着眼于更加长远的发展目标和发展战略，全面提升资金管理水平，构建集团资金保障体系。对于企业集团来说，先进的资金集中管理模式主要是财务结算中心和财务公司两种，财务公司属于非银行金融机构，是目前企业集团资金集中管理的最高级形式，但其准入门槛较高，一般企业集团难以获批设立，因此，财务结算中心模式就成为晋能集团未来发展首选的资金管理方式。
第3篇：集团资金管理办法范文
关键词：资金集中管理；资金控制；中石化
随着市场全球化不断扩展，集团企业对流动资产管理与集中的要求日益紧迫, 分散且大量闲置的资金难以形成优势力量，容易因竞争能量耗竭而失败，以控制现金流为重点的资金集中管理是惟一理性的制度安排，集团公司资金管理由分散型向集中型转变已大势所趋。
一、实施资金集中管理的重要意义
（一）中石化集团所处的发展阶段决定其必须采用相对集中的资金管理模式
与其他世界大型企业相比，中石化集团处于制度持续转变和升级的阶段，资金管理体制和机制不顺、管理分散，财务公司内部银行的作用和集团公司整体资金规模优势无法充分发挥等等严重制约集团公司财务管理发展，传统资金管理模式已经不能满足企业健康发展，存在如下问题：
1、决策效能较低。传统模式下，集团总部获取下属企业的财务状况、运营情况只能通过会计期末合并形成的报表，除了报表上显示的一系列数据之外，无法了解企业的具体营运情况。降低了会计信息的时效性和有效性，弱化了会计信息的使用价值。
2、资金利用效率较低。没有统一的资金管理平台和管理界面，资金沉淀严重，内部交易体外循环。总部难以实施统一、有效的财务资金调控制度，对闲散资金缺乏有效的管理，对成员企业的资金流无法实施有效控制。
（二）增强资金的监控力度，降低资金成本，提高资金使用效益
集团在追求规模的持续扩张和利润增长时，如果忽视了不断扩大的资金缺口和债务规模，遇到波折影响到现金流的平稳运行，必然遭受重创。建立资金集中管理体系，使成员企业的资金收付通过总账户办理，在内部实现信息的透明、集中，有效掌握各成员企业资金的存量、流量、流向、结构等，对资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题。实现了内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效益，使外部结算额最小化，减少财务费用，最大限度地实现效益的最大化。
（三）增强融资能力，提升了整个石化集团管理控制的有效性
资金集中管理后，筹融资由石化总部借助财务公司这个非银行金融机构的平台，统筹组织、统一安排、统一管理，融资渠道趋于多元化。提高了石化集团资金信息流的透明度，为集团内部各个层面明晰资金管理责任，细化资金核算，构建集团公司横向到边，纵向到底的资金核算体系。
二、集团公司资金集中管理需要面对的问题
（一）集中的目的是管理而非控制
很多集团企业对资金集中管理的探索专注于形式上的集中，把所有企业的资金集中在一个账号上、所有的钱都存在一个银行里、任何资金的调度须统一审批、签字生效等。这些基于"权力"的做法挫伤了企业的积极性，本质上是对企业的控制。而科学的管理模式是基于"集团最大效益"的目的，并以其先进的资金管理模式、高能高效的支持系统吸引企业自觉自愿地加入其中。
（二）要着力提升资金筹划、调度配置、投资决策能力
推行资金集中管理后，总部被推到资金配置的最前沿，成为资金管理的"桥头堡"。打造资金管理的强势集团总部是资金集中管理业务取得长期、实质效果的根本保障。应着力提升四种能力：
1、集中统一的对外融资能力。总部应该有能力把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。
2、高超的资金调度能力。中石化集团是个特大型企业集团，管理层级多，通过财务公司以内部存贷款的形式，把拥有多余头寸账户的资金转移到透支账户上，进行集团内部调拨、转移，集团既管理贷款发放，同时还要负责资金回笼。
3、资金控制力。依托财务公司平台，总部应建立健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还应深入到企业内部的经营与业务运作中，关注企业未来经营竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把资金管理与业务经营管理结合起来。
4、高质量的服务能力。资金集中管理要求总部把对企业的管理与服务结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面：提供资金服务，保证企业生产经营正常的资金需要；其次是资金、市场等方面的信息服务；最后总部应该适时对企业提供财务管理上的指导、咨询服务，创造和谐的管理环境。
（三）建立总部、企业与财务公司、银行之间的信息实时沟通机制
资金集中管理的实质是追求现金在集团内部的"零在途"、"零库存"。这依赖于集团公司内部强劲的沟通机制，依赖于集团总部、银行、财务公司与所属企业之间在资金信息上的无缝、实时连接。在一个"信息不对称"，"信息失真"，"信息沟通迟缓"的企业集团是不可能有效地推进资金集中管理业务的，可以说不断提高内部资金信息报告的真实性、及时性和决策相关性是推进资金管理的永恒话题。
(四)建立健全资金安全相关制度
确保资金安全是实现资金集中管理的前提。按照中石化集团"统一领导、集中运作、分级管理、分级负责"的资金管理制度，为保证资金集中管理工作安全、有序地开展，总部和各成员企业、财务公司应根据生产经营实际情况，制定关于银行账户管理和资金收支管理、网络管理、内部操作管理、信息管理的统一制度和操作细则，以规范资金行为，控制资金风险。一是要建立健全资金管理制度，完善资金管理内控流程，落实各级资金管理岗位责任，确保业务处理、风险防范有章可依，有章可循。二是切实采取各种措施，确保资金管理信息系统的稳定、高效运行，有效防止黑客攻击、病毒入侵和其它恶意行为。
三、资金集中管理对成员企业的要求
（一）、严格资金预算。资金预算管理对资金集中管理目标的实现、实行资金统筹调度、规范资金支付管理、强化资金收支运作具有极其重要的意义。集团公司资金管理办法及细则对资金预算的原则、内容、流程、控制、分析都作了明确的规定，资金信息系统也设计了严格的资金预算管理流程。因此成员企业一是务必坚持量入为出、以收定支的原则，客观谨慎预计各项资金收入，统筹规划生产经营与投融资活动的资金供求，合理安排经营性和资本性支出规模与结构。
（二）、建立和健全本单位资金集中组织运作体系。制定具体的资金管理办法，操作规范，落实各级资金管理岗位职责，并严格执行，确保集团公司资金集中管理的实施。
（三）、努力增加资金收入、节约资金支出。严格控制应收款项、坏账准备、存货等流动资金占用，加强资金运营的管理和监督，科学合理安排各项经营性和资本性支出，从紧控制债务规模，保持稳健的资本结构，防范财务风险，确保本单位资金安全高效的运行，实现资本的保值增值。
第4篇：集团资金管理办法范文
关键词：燃气企业 资金管理
一、深圳燃气资金管理现状
目前燃气集团对资金基本采用集中管理模式，深圳燃气采用总部结算中心管理模式，负责整个集团的银行融资、债券发行，内部调剂、资金结算等工作，并为成员单位提供内部金融服务，其主要特点如下。
（一）建立健全制度，预算计划管控
深圳燃气制定了相对完善的资金管理制度，主要有《资金管理办法》、《付款审批指引》、《借款管理办法》等，对资金业务岗位设置、职责权限、收付款管理、票据及印鉴管理、担保、融资管理、资金检查与稽核、付款审批、存款盘点、处罚等做了明确、详细规定。同时，资金通过全面预算和月度使用计划加以管控。
（二）统借统贷，集中统一管理
深圳燃气对资金进行集中统一管理，资金可以在内部调剂使用。对外融资工作统一由总部结算中心负责，下属公司融资需求纳入集团银行授信额度，下属单位资金余额不足，可以向结算中心借款，也可以集团为共同使用人向银行借款。
（三）收支两条线，费用账户限额管理
深圳燃气下属各单位在总部结算中心均开设内部银行账户，深圳市各全资下属单位收入都存入结算中心的集团账户，只能保留一个费用支出账户和必要的纳税账户。各全资企业的费用账户最高存款余额不得超50万元。深圳市各单位对外单笔付款超3万元须由结算中心统一支付。深圳市外各单位银行账户月最高存款额不得高于上年度预算1/12。
二、主要成效
（一）实时掌控资金动向，资金管理安全、规范、有序
近年来，我国燃气企业发展迅速，深圳燃气先后在广东、广西、江西等多省区投资项目，至2015年末会计核算单位65家。正是一系列资金管理制度的制定、监督执行及信息系统的应用，使深圳燃气实时掌握着下属各单位的资金流量、流向、存量等信息，不断加强资金管理。自2009年上市至今，深圳燃气结算中心结算业务金额数百亿，未发生过不良记录。
（二）实现整合优势，财务协同效应显现
资金的高度集中统一管控利于集团实时掌握各下属单位的资金动向，增强了对下属公司的财务管控能力，产生了经营活动协同效应；利于集团从战略角度做出投资决策，将有限的资金投入到能够带来最大效益的项目，产生投资协同效应；集团聚合起各单位分散、闲置资金，实行统借统贷利于减小对外融资额、降低财务费用，并提升整体融资能力，产生筹资活动协同效应。目前深圳燃气获多家银行AAA级企业信用评级，享受人行最优惠利率信贷政策，享受免保证金以最低手续费开立银行保函等优惠政策。
三、燃气企业资金管理不足
（一）相对缺员问题
相对缺员问题主要体现在两方面：一是老员工、低素质员工的存在，导致相对缺员；二是个别新成立小型子公司及非经营性单位人员配置不足。
（二）信息化建设有待提升
燃气企业的资金管理已使用专业软件系统，但有些先进的管理模式还未应用，如深圳燃气尚未启用“银企直连”资金管理模式。燃气企业部分异地子公司营业系统开发较早，功能还不完善，如存在滞纳金由手工计算再录入系统的现象。同时，燃气集团部分下属单位营业系统与集团营业系统不统一、未联网、权限设置不合理，上述情况导致资金管理存在一定的风险。
（三）异地公司资金管理略显薄弱
近年燃气企业异地公司迅速成立，财务人才储备略显不足，部分外派财务负责人知识结构相对单一，缺乏管理经验。同时，与总部所在地公司相比，异地公司资金管理基础相对较弱，制度建设不完善，部分异地财务人员对集团财务制度的掌握不够，业务素质有待提高。
四、加强燃气企业资金管理的建议
（一）加强垂直领导，提高财务负责人管理水平，提升资金管理人员业务素质
为保证集团资金管理制度及要求贯彻落实到位，燃气企业应加强对财务负责人队伍的垂直管理，集团财务部直接管理下属各单位财务负责人的任免、晋升、考核、薪酬发放、奖惩等以提升其责任意识；同时，集团公司可通过专题会、培训、组织讨论等方式加强资金管理的针对性业务培训和指导，从而加强各下属单位财务负责人管理水平，提升资金管理人员业务水平和综合素质。
（二）加强信息化建设，降低资金管理风险
针对资金管理系统方面存在的各类问题，燃气企业应按照集团公司信息化整体规划，加快推进资金管理系统建设，如完善“银企直联”模式，加大营业系统在异地公司的推广应用，从根本上堵塞营业系统不统一、功能不完善等可能引发的资金管理漏洞。针对数据系统权限集中及操作不规范问题，燃气企业应制定操作规程合理授权，并加以培训指导。
（三）加强检查监督，以考核促提升
燃气企业应每年开展针对资金管理情况的检查监督活动，关注资金管理的岗位设置、付款审批、银行账户管理、现金和票据管理、印鉴保管、营业网点管理等方面。检查结果作为各财务负责人、资金管理人员季度及年终考核的依据。对发现的资金管理违规问题除责令相关单位立即整改外，严格按规定处罚相关人员。
五、结束语
燃气企业加强资金管理的目标是加强资金安全，在风险可控的基础上使资金创造最大价值，需要各燃气企业以完善的制度做保障，应用先进的IT手段，结合实际情况在实践中不断完善。
参考文献：
[1]詹D.基本协同效应视角的企业集团资金管理[J].国际商务财会，2009（5）.
第5篇：集团资金管理办法范文
资金管理是企业内部控制系统的一个重要组成部分，是财务管理的核心。资金是公司的“血液”，深度渗透到公司投资、建设、采购、生产、销售等各个环节，管控好资金就抓住了内部控制建设的“牛鼻子”，从而达到事半功倍的效果。资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动，是企业生存与发展的基础。因此必须建立健全资金的内部控制制度，加强企业资金的管理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，提高资金的使用效率。
制度为先
制度是行为的基础，要解决企业在货币资金内控管理方面存在的控制风险问题，首先需要从制度上入手。
首先，建立和完善货币资金管理控制制度。
要建立和完善适合各单位特点的、切实可行的会计内控制度，避免会计内控制度与实际应用相脱节，包括《企业现金流预算管理办法》、《企业银行账户管理办法》、《营业款管理办法》、《审批付款流程、权限管理办法》、《资金缴拨管理办法》等等与资金管理相关的制度。在执行过程中，应针对易发生问题和可能出现问题的环节，重点从“建立定期盘点、定期对账和及时报告制度，明确岗位职责权限，建立完整严密的授权审批制度，加强开销户审批，实行岗位轮换制，加强会计电算化操作控制”等方面有效防范差错和舞弊行为，保护资金安全，提高资金使用率。
其次，确保借款合同符合银行综合授信合同约定，并按照相应权限经过审批，同时确保台账记录信息准确完整。
第三，建立有效的财务稽核对账制度。
业务的各个环节由多人控制，通过核对办法，保证账证相符、账实相符、账物相符，以避免舞弊行为发生。稽核人员要按营业销售日报对营业款收款和缴存进行审核；同时审查营业前台收款单据是否连号使用，金额是否正确，有无错记和漏登；压价、打折或作废是否经有关授权人员签字确认等。要重视事后财务监督检查，即对各个岗位，各项业务进行日常性和周期性的检查，对各单位现金、银行存款的控制、票据印章的保管、审批手续是否完备等情况进行检查监督，以保证内部会计控制执行过程的完善和严密。
第四，建立往来账定期核对制度，对各类应收、应付款项进行清理并及时收回或支付。应定期与营业部门共同核对应收账款余额；每月末根据应收应付款明细账，做好结余详情表，列出往来款清单，敦促相关部门及时进行催缴或安排支付；对员工借款清单进行账龄分析，看是否有员工未及时还款，对长期未还的借款向借款人催收，并在结余详情表登记催收记录；每季未出具员工借款余额确认表，由借款人员签字确认借款余额，在年末前要求及时报销，对于未按期报销者，从其应发工资薪金中扣款。
刚柔并济
企业集团管控离不开财资管控，对集团层面来说，内控的措施比较刚性，尤其是对于资金管理来说。比如通过资金集中管理来加强对子公司的管控，目前正在三个不同的层面深入推进。首先，通过银行系统建立内部资金平台，实现集团内资金收支两条线和内部的资金委贷。其次，建立财务公司，促成企业内部资金的互通，并充分发挥其对外融资的作用，带动集团的金融产业发展。再次，借鉴国际化企业司库管理模式。很多跨国公司将资金管理独立出来设立专门的司库部门，作为一个职能部门，直接参与项目决策，即由司库根据不同类型的项目确定资金成本、融资方式和投资结构等。这种模式既能实现资金平衡，又能实现收益再造，是目前比较先进的管理模式。
当然，对于集团下属企业来说，要不断细化这些刚性要求，落实到实际的投融资、采购、施工和承接项目上，才能实现上下完美的衔接，真正做到内控为集团管控服务。也就是说资金管理要做到刚柔并济。
企业在推进资金集中管理的过程中，首要的难题便是集权和分权。在企业管理中，集权和分权是对立的统一。实践证明，事权可以分散，但财权必须集中。随着企业集团扁平化集中管理模式的形成，以往分权管理的模式已明显不适应，因此必须建立集权的管理方式。但是现在大多数企业内部对制定统一的资金使用计划和规划缺乏足够的认识，缺乏统一规范的财务资金调控制度，尚未形成高度集中的资金管理系统和信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理难以集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握企业生产经营全过程的相关信息，无法对企业资金实施有效的管理、监督和控制。
在新模式建立的过程中，必须采取刚性手段，打破各方利益的阻碍，全力集中财权。而且要结合实际，制定出操作性强且能够规范各项收支运作的方法、程序，有效规避资金流程中容易产生的“跑、冒、滴、漏”现象，把各层次、各项目的资金指标纳入考核分析体系，与各责任单位的经济效益挂钩，奖优罚劣，改善资金管理。
当集团内集中的模式建立起来之后，则需要进行一定的放权，给二级单位相应的授权，这样不仅可以促进下属公司提高工作积极性和主动性，同时可以减轻集团总部的管理压力。
审计中去强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
借助银行的力量
对企业而言，搭建一套以资金预算管理、资金集中管理、资金收支控制、资金运营监督制度相结合的资金内控体系，可以为企业开源节流提供有力的支撑。而这套体系的搭建，离不开银行的支持与帮助。
目前，随着企业需求的日益多样化，对于银行来说，要不断适应企业的需求，“想它所想”，为其提供量体裁衣式的解决方案和服务。
一般来说，银行现金管理业务主要为企业两大类活动提供服务：一类是经营活动，企业与商业伙伴进行产、供、销，银行要服务于企业的收、付款等日常业务；另一类是企业与金融机构进行资金往来，银行要服务于企业的投融资等金融业务。同时银行针对企业本身提供最核心的流动性管理、风险管理及相关信息服务。目前银行现金管理业务已由最初的账户管理、收付款管理、流动性管理扩展到投融资和风险管理。
在国际金融市场的跌宕起伏和国内瞬息万变的市场环境之下，给国内企业发展带来诸多不确定因素，银行与企业共生，共同致力于内部控制的发展已经成为共识。
第6篇：集团资金管理办法范文
关键词：集团公司；资金管理；问题与措施
一、集团公司资金管理存在的问题
1.投资分散，风险准备金不足，使用效率低
受资本市场多元化投资经营可分散风险的观念影响，一些集团企业在未明确企业战略发展目标的基础上盲目开展投资活动，事前未能做好充分的市场调研和风险预测就随意投资新项目，没有结合企业的发展实际就进行非业务相关性的多元化扩展[1]，过度分散的资金投资不仅不能促进企业产生规模效益，反而导致资金结构比例失调，资金使用效率低下。同时，一些集团企业没有意识到市场机制的复杂性，风险准备金提存不足或被随意占用、挪用，严重削弱了企业抵御风险的能力。
2.资金监管不力，财务风险意识不强
集团企业机构设置复杂，资金多头管理问题严重，导致企业难以形成有效的资金监管机制。企业的资金审批流程不规范，缺乏严格的资金授权审批管理制度[2]。集团内部审计部门的监管工作过多地受到企业领导以及其他部门的干扰，审计的独立性和权威性难以保障，无法充分发挥内审的监管控制作用。集团企业领导者财务风险意识不强，没有结合市场环境以及企业的战略发展规划建立完善的风险内控体系。风险的识别与评价主要依靠主观的经验判断，缺乏科学、有效的风险预警机制。风险管理的水平不高，没有从企业全局出发考虑风险的相关影响因素。风险控制的手段单一，没有意识到不同产业链对资金管理的要求不同。风险管理观念落后，没有从价值链增值的角度去优化风险控制流程。这种简单的风险管理模式不仅不能有效地防范企业风险，反而会延长企业的资金回笼时间，对企业资金流通极为不利，甚至会进一步加大企业的资金风险危机。
3.融资成本高，资金链吃紧
集团企业通常会选择银行贷款等方式进行融资，因为这种方式的财务费用相对较低，但银行贷款经过的审批流程十分繁琐，资金到账速度非常缓慢，而且银行往往会限制资金的使用范围，这在一定程度上加大了集团企业的融资难度。因此，一些企业会将融资对象转向信托公司或者基金公司，以提高企业的融资效率，节省融资时间，但这意味着企业需要支付更高的融资成本。同时，由于资金回笼速度较慢，回收期较长，进一步加大了企业的资金周转压力，导致企业资金链吃紧。
4.预算执行不力，统筹安排不到位
在收支预算管理方面，由于各子公司预算编制水平参差不齐，有些子公司在编制预算时未能及时把握政策环境变化、收支项目考虑不完善，导致实际的预算支出与计划产生较大偏差。而且由于集团本部对各子公司的预算执行缺乏必要的监管，未能对其预算执行情况进行跟踪评价，也没有形成健全的资金预算执行效果指标评价体系，对于预算执行不力的情况没有明确的奖惩机制，导致预算执行不力，预算管理的控制作用难以有效发挥[3]。另外，集团企业的资金账户分散，存在大量的沉淀资金，难以实现资金的统筹管理，导致资金使用效率低下。
5.资金管理信息化建设滞后，分工不明确
集团缺乏一体化的资金管理系统，无法实现对各子公司资金账户进行实时监控，难以全面地了解集团资金的存量及流量；当前的资金管理系统未与企业的财务系统、预算管理系统实现有效的数据对接，资金信息共享程度不高；集团对各个子公司账户余额的查询仅通过其上报Excel汇总表，资金数据的真实性、准确性难以保障。集团的资金管理工作主要由财务部门负责，财务人员工作任务繁重、人手严重不足，在一定程度上制约了企业资金管理水平的提升。由于企业没有严格按照不相容岗位分离原则来设计资金管理岗位，各部门岗位资金管理权责分工不明确，出现问题互相推诿扯皮，进一步加大企业的资金管理风险。
二、解决集团资金管理问题的优化策略
1.统筹安排筹融资，强化资金预算管理
在投资之前，要进行充分的可行性分析研究工作，避免跟风投资或盲目投资。要在风险可控的范围内寻找合适的投资机遇，确保实现企业的资金投资利润目标。同时，企业要拓宽融资渠道，结合企业业务特点进行融资。以房地产企业为例，可与供应商签订合同，在一定时间内赊购原材料，延长价款支付时间，就相当于为企业争取了一笔短期无息借款，可以有效地缓解企业的资金周转压力。企业要将资金管理同预算管理进行有效的融合，通过科学地编制资金预算，强化资金的事前控制。为了保障资金预算的有力执行，可与各部门以及子公司签订经营绩效责任状，实行预算目标管理，就资金预算执行的结果进行考核评价，建立严格的激励奖惩机制，以提升企业各部门及子公司的资金管理积极性，增强预算执行效果，确保资金得到合理地运用。
2.优化资金管理流程，构建资金内控体系
企业要梳理资金流程，按照资金计划、资金调拨等划分资金业务类别。资金计划业务具体包括资金计划收入与计划支出两个方面。收入部分又分为融资收入和预计获得收入，支出为向各下级公司拨付的款项以及偿还贷款本金及利息。企业的资金管理部门要根据具体的资金计划安排设计资金管理流程。资金调拨业务按照资金是否需由集团审批分为年度预算资金调拨和计划外资金调拨。年度资金调拨是在年初由各子公司或分公司制定好的职工薪酬支出、项目支出以及所需偿还的本金及利息，该计划在年初经领导审核通过后，无需进行再次审批，在指定汇款日按照规范的程序操作即可。而针对计划外资金，则需由各下属公司或部门提出资金申请，经资金管理部门以及财务负责人审核后，上报给集团领导进行审批，审核批准后由集团的资金管理部门统一进行资金划转，由此来形成集团资金的“集中调配、统一使用”，强化资金的流程控制约束，实现资金的统筹管理。
3.健全资金管理制度，完善资金监管机制
企业要健全资金管理制度，具体包括集团投融资管理办法、资金纵向审批制度、资金审批权限规定、全面预算管理制度、银行账户管理办法、资金管理岗位责任制度、资金信息披露制度等多个方面的内容。同时，要加强责任分配，落实各项资金管理责任，明确各部门岗位权责，确保形成相互制衡、互相约束的资金监管组织结构，以强化资金管理的刚性约束。为了保障企业内审监管的独立性，在集团的最高层领导机构下设内部审计委员会，负责开展相关的资金内审活动，监管集团整体的资金管理行为，实时观察集团资金动向，并向集团最高层领导直接汇报。
4.加强风险识别评价，做好风险防范预警
集团企业的资金管理风险一般包括投融资风险、银行信用与结算风险、现金流风险等，企业要根据各类风险特点，建立风险数据库，深入分析风险的相关影响因素，并以此为依据建立风险指标体系。体系的构建要注重财务指标与非财务指标的结合，综合企业的实际经营情况与风险承受能力，利用层次分析法等指标量化方法对各项指标进行赋权，从而更科学地对企业的风险情况进行评价，及时发现异常资金数据，有效防范财务资金风险。
5.引入资金管理系统，增强信息化技术应用
企业要对现有的资金管理系统进行功能的改进和完善，加入全面预算、信贷管理、资金调拨等功能模块，通过局域网实现集团内部所有部门及子公司资金管理系统的数据对接。可通过搭建财务共享平台，提高企业资金信息的传递效率，也能增强资金管理的透明性，强化资金监管，使得集团领导能够实时地掌握企业资金运转情况，从而实施更加精准有效的资金管理决策，以提高集团整体的资金管理效益。
三、结束语
综上所述，资金管理作为集团公司财务管理的重要组成部分，对其长久稳定的生存与发展至关重要。因此，集团企业要对资金管理引起足够的重视，通过强化资金预算管理、构建资金内控体系、完善资金监管机制、降低资金风险隐患等措施来提高集团的资金管理效率与综合效益，全面提高集团企业的资金管理水平与管理质量，促进其实现长久的发展与进步。
参考文献
[1]陈瑞燕.浅析集团公司资金管理存在的问题及对策[J].时代金融，2017，（6）：198，203.
第7篇：集团资金管理办法范文
关键词:财务公司;功能定位;产融结合
中图分类号:F8
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)03-0015-02
“企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为重点。”这一理念已逐渐成为企业界的共识。2007年开始的金融危机使得这一理念得以强化,其强化的一个重要表现就是近年来大型企业集团掀起的财务公司组建的。
面对财务公司新一轮的组建浪潮,明确其功能定位就成了一个不容忽视的问题。由于我国财务公司功能几经演变,可以说其定位存在一定程度的缺失。这种定位的缺失会妨碍财务公司作用的有效发挥。而且随着各国金融自由化的不断推进和经济全球化的迅猛发展,财务公司的业务领域不断扩展,规模不断扩大,其已成为企业国际化经营管理的重要环节。因此有必要完善财务公司在集团内的功能,这就需要我们在财务公司的功能定位上有一个清晰的把握。
1 财务公司介绍
1.1 财务公司的定义
财务公司在我国不同时期有不同的定义,我们现今所涉及的财务公司主要是根据2004年《企业集团财务公司管理办法》所做的规定,即财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。
1.2 财务公司的作用
财务公司通过内部结算系统,能够降低集团整体的资金支付成本,便于集团总部从总体上把握内部资金分布和利用情况,避免了各成员单位“各自为政”可能带来的资源配置失衡和资源浪费。同时,财务公司通过整合企业内部成员单位的金融业务,对集团资金实行专门化管理和专业化运作,降低了企业的运营风险和财务成本,提高了企业集团的财务管理水平和理财能力。并且财务公司能有效整合产业经营带来的资源,进而帮组企业谋求多元化的发展。
自我国第一家财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来,财务公司充分发挥其优势,通过融资、结算、、委托以及外汇业务、承销债券、融资租赁等手段,扩大自身经营范围,不断开拓融资渠道,以市场为导向,集中资金支持大型重点项目,有力地增强了企业实力,促进了集团公司的发展。
2 财务公司的功能定位的演变
财务公司之所以能发挥如此大的作用,与其明确的功能定位是分不开的。而我国财务公司的功能定位却不是一帆风顺。我国的金融环境不断发生巨大变化,从最初的金融体制改革到申请加入世贸组织的成功,以及后来的金融危机。这一系列复杂多变的市场环境也使得我国财务公司的功能定位几经变化。
财务公司的功能定位是与其业务范围紧密相连的。从二十多年的发展历史可以看出,我国财务公司起因于企业的金融需求,产生于金融体制的改革当中。其功能演变大致可分为五个阶段:
2.1 内部融通资金为主的阶段(1987-1991)
财务公司是我国企业体制改革和金融体制改革的产物。国家为了增强国有大中型企业的活力,盘活企业内部资金,增强企业集团的融资能力,以及探索具有中国特色的产业资本与金融资本相结合的道路,于1987年批准成立了我国第一家企业集团财务公司,即东风汽车工业集团财务公司。
这一阶段,财务公司更类似于企业原有的内部银行或结算中心。我国财务公司在这一阶段实际开展的业务比较单一,主要限于集团内部的存贷款,资金来源于联营单位临时闲置资金,资金运用途径主要是向缺少资金的联营单位发放贷款,其他业务基本没有开展。
2.2 提供集团内部综合性金融服务为主的发展阶段(1991-1997)
1992年,中国人民银行将财务公司定义为“办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构”。并第一次以文件形式正式明确了财务公司的业务范围,包括存贷款、结算、投资、信托、融资租赁及各种业务。
这一阶段,财务公司比较活跃,开展的业务十分广泛,但多数财务公司实际上仍然是以短期存贷款业务为主。同时,由于我国财务公司的资金来源仍局限于企业集团内部,虽然财务公司在实际运作中可以吸收成员单位的短期存款,但是沉淀资金的数量取决于财务公司所附属企业集团的行业和规模,对于大多数财务公司而言不能够满足成员单位对资金的需求,这也在一定程度上导致了财务公司违规吸收存款以获得资金来源。
2.3 以中长期资金的筹措及运用为主要功能的阶段(1997-2004)
1997年中国人民银行下发了《关于加强企业集团财务公司资金管理有关问题的通知》,将财务公司定位为“支持集团企业技术改造、新产品开发及产品销售的、以中长期金融业务为主的非银行金融机构”,并对中长期资金来源及运用的比例进行了限定。这一管理办法把财务公司的功能重点放在增强企业集团的技术含量和创新能力,推动企业集团经济结构的调整方面。
这一政策导向,在企业集团按流动资金和专项资金的分户管理下,可以很好地实现这种政策意图。但随着企业资金管理体制的改革,这项功能的发挥已经失去运行的机制环境。同时显现出不少问题:(1)各企业集团内部缺乏长期资金,造成财务公司定期存款较少,中长期来源匮乏;(2)一些企业集团由于产业特点,或是少有技改项目,或是技改资金投入巨大,财务公司没有能力承担;(3)活期存款的取消,削弱企业集团内部融通和集中资金能力,降低财务公司在集团中的作用和地位。
2.4 为成员单位提供财务管理服务的阶段(2004-2007)
2004年《企业集团财务公司管理办法》经过修订。根据该办法,财务公司是“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。
2004年版的《管理办法》对财务公司的定义有三层含义:第一,财务公司是集团内部单位;第二,财务公司以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的;第三,财务公司是金融机构,但重点是提供财务管理服务,而不是单纯的资金供给。这一管理办法的颁布实施,使我国财务公司由一个相对停滞发展期步入一个新的发展阶段,特别是一些特大型企业集团的加入,财务公司的整体步入一个大发展的新时期。
2.5 为企业集团提融结合渠道的新阶段(2007-)
2007年银监会通知,允许财务公司发行公司金融债券用于支持集团主业的发展和配置中长期资产,解决财务公司资产负债期限不匹配问题,拓宽了财务公司的筹资渠道。
2008年外汇局通知,明确规范了财务公司开展自身及对集团成员公司的即期结售汇业务的政策,标志着财务公司开展结售汇业务的法律环境逐渐成熟。外汇资金集中管理和即期结售汇业务既降低了集团的结售汇成本和外汇汇率风险,又丰富了财务公司的业务品种和收入来源,是财务公司未来重要的利润增长点。
这一阶段,财务公司业务范围进一步扩展,同时由于金融危机的影响,企业集团金融风险意识加强,产业资本和金融资本的结合成了企业集团发展的较高层次。企业集团通过内部财务公司实现对外兼并、重组实现业务扩张。上市公司参股、控股财务公司的现象也不断涌现。财务公司的上市将进一步扩展融资渠道,突破服务于集团内部,向着产业资本和金融资本深度融合的方向发展,成为集团主业之外的新的利润增长点。
3 我国财务公司发展方向
经过二十年的经营,财务公司对集团的金融服务品种也在不断增加,除了传统的存贷和结算业务外,财务公司在信贷资产转让、银团贷款、有价证券投资、外汇业务等方面取得了长足发展。在我国货币市场和资本市场运作中,财务公司已经成为一支不可忽视的生力军。
在当今市场环境下,财务公司一方面可借助资本市场和货币市场,发展直接融资,参与银行间市场交易,增强自身独立性,缓解对内部资金的过度依赖;另一方面须密切关注集团的发展战略,紧紧围绕集团主现金流和核心产业链开展金融业务,积极开拓服务新领域,满足集团各成员单位日益多样的金融服务需求,实现资金来源的多元化。从大的方面来看,我国财务公司基本上还是以资金管理为中心,但又兼有各自不同的特点。未来的财务公司将以业务和资本为纽带、以专业服务为核心,在有效监管下广泛深入地参与金融市场业务。
参考文献
[1]杜胜利,王宏淼.财务公司[M].北京:北京大学出版社,2001.
[2]李伟.国内外财务公司比较研究[J].财会月刊,2006,(2).
[3]攀钢集团财务公司课题组.企业集团财务公司发展思路及趋势[J].西南金融,2008,(2).
第8篇：集团资金管理办法范文
【关键词】 集团企业 财务管理 资金管理 财务公司模式
当今社会，随着我国国民经济的不断发展和稳步提升，社会主义经济市场竞争局势也日趋激烈。企业集团战略规模不断扩张，涉足行业和领域也在扩大。不同行业的分工更细、季节性更强，如何根据行业的时间差优化内部结构，提高资源使用效率，降低损耗作为一个重要课题摆在我们面前。资金是企业的血液，财务成本已成为企业生存和发展的决定因素。企业集团通过成立财务公司在组织、调配资金，提升资金使用效率，降低融资规模与成本和对外协调集团融资事宜等方面均能发挥积极的作用。财务公司将逐渐成为企业集团不可或缺的一个职能机构，在确保企业战略发展目标实现，降低财务风险，规避政策法律风险，扩大融资规模，实现跨跃式发展和提升企业管理专业化水平及对议价能力中，均发挥了不可替代的作用。
一、加强集团企业资金管理工作力度的重要性
资金是企业得以顺利开展生产经营及一系列经济活动的最重要基础，如果没有资金，再好的管理方法、再高级的生产技术以及再有价值的企业文化都无法为企业创造出直接的经济收益与社会价值。所以资金管理对于企业尤其是集团企业而言，具有举足轻重的地位和作用。资金管理也是财务管理工作的重要组成部分。只有不断加强企业资金管理才能切实提升企业的财务管理工作水平，才能真正提升企业生产经营效益。具体而言，资金管理工作的重要性主要体现在以下几个方面。
1、加强供销环节有序运作。不论什么类型的企业，也不管是何种规模的企业，不管其生产经营的商品是有形的还是无形的，其经济收益的来源都不外乎供销二字。而资金管理在供销环节发挥的作用非常重要。供销环节是集团企业资金运转的最主要环节。必须要加强对资金流动的各环节的严格分析，进一步掌握企业资金的具体使用情况，这样才能确保供销环节的资金能够保持畅通的流动，也才能巩固企业的经济收益和债务偿还能力。
2、防止。问题一直是公司企业在资金管理工作中最为头疼的一个严重问题。随着企业规模不断扩大、工作人员及部门数量的不断增多，现象也呈现出日趋抬头的趋势。由此就必须加强对资金管理工作的开展力度，通过加强资金管理工作意识，能够从更大层面及力度方面加强企业的内部控制管理制度，能够加强对企业资金收入与支出的监督管控，能够最大限度防止企业公款挪用、侵占、浪费等等不良事件发生，从而大大提升企业内部管理水平，防止。
3、大幅度提升资金使用效率。一家企业想要获得更多的发展空间及大力提升企业综合竞争实力就离不开资金，但是资金的数量并不是越多越好，而且从理论上来说没有一家企业能够拥有取之不尽用之不竭的企业资金。所以如何确保企业资金存量一直保持在一个相对合理且实际的存量水平线上就是维持企业正常生存发展的首要前提。加强资金管理能够有效避免因为使用不当而产生的资金浪费和资源浪费，能够有效降低生产经营及运作过程中的成本消耗，能够加快有限资金的运作速度，提升企业在有限资金前提下的债务偿还能力。总之，加强资金管理工作力度及水平能够极大地提升企业资金使用效率，发挥更大经济价值。
二、整合集团资源，节省财务费用
财务公司成立之前，企业集团下属子公司为确保自身经营活动的开展和日常费用开支，均在账户上保留了较大的资金余额，主要用于保证经营结算、承兑支付、项目投资和日常开支，但由于工程进度不如预期，经营合同结算延后等原因，导致资金长期闲置，财务成本攀升；另一种情况是，所属单位经营情况不一，有的单位经营情况良好，闲置资金长期存放银行，有的单位经营情况欠佳，长期负债经营，导致集团综合财务成本居高不下，非财务公司结算下资金集团内部调配，被视为非法转移子公司利润，偷逃税行为。例如：同属集团下的甲、乙公司，甲公司经营情况较好，日均银行存款5亿，按当前存款利率0.5%计算，年利息收入250万元；乙公司经营情况欠佳，日均贷款5亿，按当前央行流贷基准利率6.56%计算，年财务费用支出3280万元，集团合并报表后年利息费用净支出为3030万元。集团成立了财务公司后，通过资金内部调配的综合成本为，营业税及附加183.68万元，所得税757.5万元，综合成本为941.18万元（测算前提是乙公司获得的贷款是流贷、按央行基准利率不上浮）。通过合并集团财务报表，在财务公司模式下可为公司节省综合成本费用2088.82万元（3030-941.18），该案例是说明在同一企业集团下优劣两个公司间的调配，当然还有不同行业经营周期间的时间性差异调节等情况。
三、降低外部融资需求，提高议价能力
财务公司成立前，集团所属单位各自为营，依据自身行业和经营情况，为实现年业绩任务，利用自身的资源，通过抵押、质押等方式向经常使用的金融机构建立融资关系，贷款、信用证和票据等，造成融资规模巨大，融资资源浪费，融资成本攀升，叠加后的财务风险增大。财务公司成立后，集团所属单位的资金需求，绝大部分可通过内部调配来实现，对外部银行等金融机构的融资规模减小，财务成本和财务风险降低，对资本市场的依赖性减弱，通过整合集团所属单位的担保资源，实现了优势互补，可提升集团在金融系统内的综合评级。再利用较好的资信评级、优质的担保资源、强大的集团业务平台和雄厚的资金实力，提升集团与银行之间的议价能力。例如：集团下属有A、B、C、D、E五家单位，在成立财务公司前的融资情况，如表1所示。
财务公司成立前，集团公司日均存款86180万元，日均贷款161000万元，按当前存贷款利率测算，利息净支出10130.7万元；财务公司成立后，可整合集团所属单位闲散资金86180万元，将日均存款降为5000万元（仅为满足集团日常费用开支），集团整体融资额从16.1亿降为79820万元，运用现行央行流贷利率测算需承担利息费用5303.53万元，利息支出将减少4827.17万元。同时，可为集团减少相当于81180万元的贷款担保资源（为原融资担保资源的50.42%），节省的担保资产可作为集团以后融资的储备。
四、规避政策风险，避免违规操作
有的企业集团的下属公司存在上市和非上市两种情况，根据中国银行业监督管理委员会出台的《企业集团财务公司管理办法》相关规定，财务公司不得吸收上市公司募集的资金和中小板上市公司资金。“上市公司募集资金是指上市公司通过公开发行证券（包括首次公开发行股票、配股、增发、发行可转换公司债券、发行分离交易的可转换公司债券、发行权证等）以及非公开发行股票向投资者募集并用于特定用途的资金。而对于上市公司因经营沉淀下来的资金（属于非募集资金），进行内部调配只需履行决策程序和承担信息披露义务，并未禁止财务公司与上市公司的资金往来。只要财务公司和上市公司之间的关联交易是在公允市场下，可实现稳健、高效配置全集团资源的目标，有利于大小股东各方的共同利益，就是可行的。为确保合法和公允，第一，财务公司要取得独立法人资格；第二，存贷款业务收费标准要与资本市场的计价并轨；第三，要签订金融服务合同，并明确计价、结算、收费和违约责任等条款，双方严格按合同履行权利和义务；第四，出资人要多元化，并严格按出资比例参与表决和分配的权利；第五，主动接受相关部门的监督和信息披露义务；第六，根据《证券法》、《上市公司信息披露管理办法》、证交所《股票上市规则（2008年修订）》、《主板上市公司规范运作指引》等有关规定，制定本备忘录。通过财务公司搭桥将全集团资金整合起来，从而规避政策风险，完善法律手续，提高资金使用效率。
五、拓展融资渠道，提高融资议价能力，研发融资产品
成立财务公司，可整合集团内部资金，降低外部融资需求、融资成本和财务风险，节省融资担保资源，进而提高集团在融资过程中的议价权。通过整合全集团的融投资资源，可在资本市场寻求更具实力的合作伙伴，根据集团的战略规划为集团量身订做符合集团业务拓展和长足发展的金融产品，满足集团各业务板块的经营部署。也可为集团打开国内的债券融资市场，通过发行短期融资券和中期票据，增大融资规模，降低融资成本，为企业的迅速扩张，打下坚实的基础。
六、促进信息沟通，提高协调能力，达成集团战略目标
财务公司成立前，企业集团下属公司根据自身的战略规划，在投资环节上，项目选定、投资测评和决策程序上，企业集团因信息不对称，只能就纵向比较不能结合横向分析，企业集团很难在集团战略规划方面有所突破。财务公司成立后，可实现资金、信息、经营和投资方案的归口管理，可促成集团战略发展目标的实现。通过集团对资金的日常调配，摸清所属公司的经营情况，实现对日常业务监督指导的职能。采取有保有压的措施，逐步引导集团所属单位将资源用于高增长、高回报和低风险的项目，实现集团的整体发展战略目标。通过财务公司严格的用款条件和审报批程序，加强集团与所属单位的沟通和互动，引导集团下属公司健康发展，减少资金使用中的违规违纪事件的发生。
七、结语
财务公司的成立能帮助企业更好更快地进行企业资金的管理及运作，能够从更为专业化、科学化以及合理化的方面管理资金、分配资金以及制定一系列有效计划。同时专门的财务公司也能够通过专业化的运作提升企业内部各部门之间的沟通协作，从而加强资金管理计划的贯彻落实。因此在企业资金管理方面成立于企业运作相适应的财务公司是非常必要的。
【参考文献】
第9篇：集团资金管理办法范文
关键词：提升；财务控制力；有效路径
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
进入21世纪，经济全球化加速以及信息技术的日新月异引起理财环境的高度不确定性，企业集团的经营环境发生了重大改变。在复杂多变的国际经营环境下，企业集团必须以战略管理的思想为指导，对企业集团财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将其推进到“财务战略”的新阶段。基于以上经营环境的变化和战略竞争的需要，企业集团就必然需要财务战略作为支持以保证企业集团整体战略的有效实施，与此相适应，企业集团的财务控制活动也必须从单纯的合规性、合理性和事务性控制转变为战略支持型的财务控制，即财务控制必须以战略为导向。
一、组织结构创新，以适应新形势发展的需要
我国目前绝大多数企业的财务控制是一种以纵向层次为主的职能控制，普遍存在“一统就死、一放就乱”的状况。长时间以来，企业的业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等各成体系，是一种板块式的管理，财务管理作为一种价值管理，缺乏基于业务流、资金流、信息流和人力资源流为一体的整合性管理，财务、信息与业务一体化的程度不高。从未来组织结构发展的要求出发，我国企业的财务管理应从职能财务向流程财务转变，实施财务流程再造，也就是在对企业经济活动涉及的资金运动、资源消耗和会计处理等业务的流程进行分析的基础上，对其进行改进或重新设计，以获得绩效的改善。财务流程再造要以顾客创造价值为出发点和最终目标，消除企业原有各职能部门之间的摩擦，减少无效劳动，使企业的活动重新构建在跨越职能部门与分工界限、以顾客需求为导向的基础上。与此同时，还应对既有的流程不断进行审视，识别业务流程中各作业活动对顾客的反应速度，提高运营效率，使企业的财务完整地服务于价值创造与价值管理。
二、加强预算管理对集团企业财务控制的作用
首先要提高高层对预算管理的支持与重视，和全员对预算管理的认同与参与。由于企业集团预算管理既涉及集团战略，又影响日常经营管理，所以集团内部的高层管理者应将其作为集团的一项全面管理系统工程来加以重视。这不仅要求董事会、总经理挂帅“预算管理委员会”，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程中都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，以保证必要的预算权威。在此前提下，作为预算执行的主体，企业集团上下所有部门与员工，对预算管理重要性的认同以及他们的积极参与，对预算沟通和执行也起着至关重要的作用。如果集团员工能将预算视为一种帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。其次以战略为导向，实现预算管理与战略的对接。一个预算管理体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验，企业集团应确立以集团战略为基础实施预算管理的理念，使日常的预算管理成为集团实现长期发展战略的手段。从具体实践来说，预算将集团战略具体化是通过长期计划即资本预算以及短期计划即经营预算来实现的。在当今激烈竞争的全球市场上，技术创新和技术扩散的速度加快，企业集团要实现自己的战略目标或获取一种竞争优势，不得不进行大规模的资本投资，资本预算管理在企业集团战略实现中的作用比以往任何时候都显得更加重要。
三、建立资金管理制度，实现资金管理的信息化、网络化
公司内部各项规章制度是公司开展各项活动的准绳，是正确处理各项财务关系的依据。企业集团要对资金实行集中管理，就必须有相应完善的资金管理制度与之相配套，建立起诸如《集团货币资金管理办法》、《集团资金结算中心运行办法》以及《集团资金授权审批办法》等统一的管理制度，以对子公司的投融资行为、银行账户的管理等做出明确规定，从而体现集团的控制力，有利于集团实施资金集中管理。
企业集团应充分利用已有的计算机硬件及软件资源，综合运用现代化的管理技术、信息及网络技术，建立以资金结算中心为核心的一个反应迅速的资金管理网络系统。一方面，与所有子公司进行联网，子公司定期将财务数据通过财务信息网络传入总部财务系统，这样集团母公司可以随时实现对下属子公司财务数据的访问、查询与审计，以便适时掌握各子公司的资金状况，实现集团母公司对资金的合理调度、使用，从而做出正确决策，并对各子公司的资金管理活动进行及时的指导和监督。另一方面，与银行联网，利用银行的信息网络加强企业集团资金管理。随着市场竞争的加剧和适时传输信息的需要，各大银行基本上都运行了电子商务系统，企业集团通过办理网上银行业务，可实现一定程度的集团资金有效管理。
四、提高企业集团内部审计监督力度
