市场开拓的步骤精选(九篇)

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第1篇：市场开拓的步骤范文

1、监视器市场

如今，安防防盗也正在稳定蓬勃发展，GSM可视防盗器的发展已趋于成熟。2、市场现状分析

许多有实力的、老牌的经销商就散落在电脑、电子批发市场，而这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，给周边的工程商供货以及做一些同行之间的批发，因此，由这些网点分散出来的分销渠道几乎垄断了整个中低端工程。从终端用户上可分为经销商和工程商。而根据渠道的有所不同，因此各类行业用户也分别针对自身不同的需求对各个品牌监视器进行筛选。有的项目预算较低，他们便会选择低端监视器或者以电视机来作为视频监控终端；有的项目有较高预算，对监控终端要求较高，他们会选择有品牌有实力的厂商作为他们的供应商

对于安防市场规模庞大，在市场不断拓展过程中，品牌竞争已经出现，就深圳厂家而言，在对产品质量没有客观认知的情况下选择知名品牌，其次比价格，在产品质量有所保证的情况下，还要有品牌保障，促进品牌的快速成长便成为我们市场开发过程的重要组成部分。

二、产品定位：

1、市场定位：批发需求量大的商；零售量大的经销商和工程商

2、目标群体：商，经销商，工程商

3、价格定位：中高价位；

4、品牌形象定位：高品质重服务品牌形象。

三、渠道建设方案

1、目标的建立

根据长沙的行政区域、交通线路，按照“先易后难，先重点后一般”的原则，由近及远，将整个长沙划分为2个区域市场，以区域为单位，确定区域内重点地级市场，重点市场必须是区域内经济实力，地理位置，市场状况都良好的市，根据区域内的市场具体情况、客户情况进行有针对性的市场政策，逐步开发区域内其他市场，具体划分如下：

（1）、区域一：湘潭市、岳阳市、常德市、湘西土家族苗族自治州、益阳市、张家界市

（2）、区域二：株洲市、怀化市、娄底市、郴州市、永州市、邵阳市、衡阳市

（3）、未划分区域：除上述2大区域之外的周边县市

开发步骤根据“先易后难”的原则，从2大区域同时进行，每个区域由专人负责，确定区域内重点地级市，先开发重点地级市场，再协助开发县级市场，同时开发零售分销商，从而行成一张以地级市为中心、县级市场为网点、零售分销商组成的销售网络。

每个区域内，除了市场开发人员以外，还需要配置一名市场维护人员，行成“开发-维护 ”同时进行，这样既能保证给客户良好的售后服务，树立良好的品牌形象，又能对市场进行深入拓展，维持市场稳定，及时的解决市场问题，并能够随时掌握市场信息，发挥市场服务人员和市场督导人员的作用，有利于形成公司系统的统一的市场管理体制。

重点目标简介：

（1）建立起以长沙为中心的一个总经销商，13个市级为分销商组成的经销网络，每个经销商组织起忠实公司的业务精英，对促进销量起到推动作用，直接面向工程商，协助经销商对分销网络的完善和企业形象的树立，实现品牌效应。

在市场开拓期，按计划实施，有序进行市场拓展，建立起坚实的市场基础，在这个基础上形成销量，根据目前市场其他产品是销售情况，制定以下销售任务：

（1）、渠道建设进展：以现有的1个总为中心一个月协助商开发2家分销商，做到每个市区城市都有分销商，从而来带动工程商和零售商；加大产品的覆盖率。

（2）、根据一个地级市场的月销量以10万为基本目标，实现全年销售渠道总销售额达到500万的目标。

2、品牌形象的建立

根据自身实际情况和市场情况，应该树立起“高品质重服务”的品牌形象，由经销商组成的销售网络体系是该品牌产品的载体，因此品牌形象的树立应该从经销商着手，在良好的市场服务和经销商维护工作中体现出泰祥品牌的“服务”形象，产品在实际销售使用过程中体现泰祥品牌的“高品质”，在市场中形成良好的口碑，从而达到在消费者心中树立起“使用监视器就选择泰祥”的品牌效应。

3、销售模式的确定

确定渠道销售，模式如下：

生产厂家 渠道销售部 省级总 地级分销商 县级零售商

4、产品价格策略

渗透价格策略，其目的在渗透市场，以提高市场销量与市场占有率，并能快速而有效地占据市场空间，达到在市场开拓初期抢占市场分额的目的。具体如下：

1、采取中档市场的价格策略，（在后期产品更新的时候适当调价）从市场开拓的现状出发调整价格体系，以致能够达到市场开拓初期的“高档品质，中档价位”优势；

2、价格体系的适当调整为，在现有价格表基础之上，总经销价为7-8折，市场零售价控制在9折左右，避免同市场上主流品牌在价位上的劣势竞争；

3、制定统一的市场零售价格表，保证经销商利润的同时稳定价格体系。

四、渠道销售实施计划

1、商的建设

（1）、有独立承担民事责任能力的自然人或独立承担民事责任的企业法人。

（2）、具备30万元以上经济投资能力和良好的信誉，以及一定的创业精神和风险意识，有共同发展的信心。

（3）、熟悉当地市场，有成熟的销售批发渠道，有一定的商业经营或其它相关行业经营管理经验。

（4）、有能力制定所区域的市场拓展目标，共同开拓当地市场，完成销售计划。

（5）、有基本的物流配送能力和仓储能力。

（6）、重合同，讲信誉，对的产品市场有信心。

2、分销商与工程商的开发

在市场开拓初期，在没有市场基础的情况下，要加大市场占有率，对经销商现有的分销渠道进行维护指导，帮助商进行新渠道开发建立，从而从销路上给予经销上支持，解决销路问题的同时提高产品对市场的占有率，从而提高品牌效应影响。

3、隐形渠道的开发

隐形渠道作为一种潜在的客户资源，合理有效的把握好潜在客户信息对后期的业务开展起到决定性的作用，协助商隐形渠道的建立，依照三个必须发展：

（1）必须提供优质的产品。

（2）必须提供良好的信用。

（3）必须提供快捷、专业、安全的服务。

隐形渠道建立的对象

（1）安防、网络工程公司

（2）广告、装修公司

（3）市政建设公司

(4) 建筑工程行业协会等等

五、渠道建设人员的配置工作职责

渠道建设人员是公司与市场之间的桥梁，为了实现区域目标，渠道业务人员必须不断的加强自身的业务综合技能、产品专业知识的成长，以一个专业的、高素质的业务人员展示在区域市场，做到洁身自爱、严以律己，本着以区域市场的开发和经营为使命，塑造一个良好的职业道德素养，同时做好以下工作：

1、经销商员工培训及经销商管理

提供对经销商员工的培训，使其对公司产品的充分了解，对公司市场开发的给与人员的上支持。定期召开经销商会议，增强经销商的忠实度。制定统一的经销商管理办法，引导经销商符合公司的各项制度要求和市场机制有效运做，建立公司和经销之间的有效联络办法，确保经销商在区域市场做的经销活动不扰乱公司的市场秩序。

2、经销商的选择和维护

对于经销商的选择遵循以下原则：

要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。对经销商定期进行维护，能够有效建立稳固的合作关系，坚实市场基础，保障市场开拓有序进行，具体的维护办法如下：（1）、建立经销商档案

在市场开发过程中，将经销商的信息整理成档案，包括经销商的个人信息、销量情况、经营情况、库存情况、问题记录、主要销售产品、维护办法等信息，在市场中更好的掌握经销商的各方面需求，才能有针对性的提供服务（2）、经销商利益的保障

按照市场开拓渠道模式，本着和经销商在区域市场内的真诚合作，达到双赢的目的，在市场开发过程中，公司对经销商的利益要有绝对的保证，遵守承诺，在同一市场中，总经销只能有一家，对市场零售价格统一规定，并一定要严格执行；公司工作人员在区域市场内所接受的定单或谈判的业务，其销量归属总经销商，或者根据实际情况给予经销利润分成

（3）、市场问题的处理在市场上出现的诸如经销商和公司之间的矛盾问题、产品质量、经销商串货、货款、广告、人员配置等现实有可能面对的问题，公司应该制定一系列有针对性的解决办法，最重要的是公司业务人员在市场出现问题的情况下要第一时间协助并解决问题，给经销商对公司留下负责任的印象，并且以沟通为主，充分了解问题的真实原因，按照原则处理

(4)、库存、货款的跟踪定期对区域市场的商、分销商的产品库存进行盘点，以此对市场的目标进行整合分析，并拟定有效的市场拓展方案来提高销量，为了避免出现死帐，老账，对公司出货、付款进行定时定期的跟踪。

（5）、售前、售中、售后服务体系的建立建立完善的售后服务能有效的体现品牌效应，更是品牌战略中重要的一环，售后服务体系的建立还可以帮助公司树立良好企业形象,建立口碑效应

第2篇：市场开拓的步骤范文

一、指导思想

在、二个城市积极拓展我县果品销售渠道，改善产地环境，提升品牌效应，加快果品销售步伐，在主攻城市中实现果品顺畅销售。

二、目标任务

根据县下达目标及工作重点，明确主攻方向和任务。

（1）主攻、。

（2）与县志办一起完成年销售脐橙、蜜桔1000吨以上。

三、主要措施及步骤

（1）8月30日前，科学合理制定《县供销社2010年果品营销工作方案》上报县果业局市场信息股。

（2）9月20日前完成对市场的调研工作，内容包括城市人口数量、消费水平、批发市场、大型超市、社区零售网络分布、果品流通部门、民间社团以及老乡等进行广泛接触，取得主攻该地果品销售市场所需的第一手资料。依据第一手资料，制订《市场开拓方案》，于9月20日前上报县果业局市场信息股。

（3）落实市场总经销商。与目标总经销进行洽谈，邀请其到我县参观果业情况，并与我县果品销售企业签订供销合同。于9月30日前把工作情况上报县果业局市场信息股。

（4）充分应用媒体，大力宣传“蜜桔”，“赣南脐橙（产区）”。于12月上旬完成，并凭票据等上报果业局市场信息股。

（5）自总经销与我县果品销售企业签订供销合同开始，积极跟踪供销情况，主动帮助解决供销中遇到的困难和问题。并且在脐橙销售旺季前在举办免费品偿推介会（具体时间另行拟定）。小分队工作人员协助总经销组织经销商、超市、产地对接供应商和邀请当地主要媒体记者参与。会议主要内容：总经销商（直销售点）授牌、购销合同签订、推介品尝、新闻、礼品赠送活动、爱心回报社会活动、发放宣传资料等。于12月底前上报该项工作小结和相关资料。

（6）小分队按照“统一品牌，统一包装”要求，保证果品在包装箱、宣传广告、宣传资料、营销推介会上使用市、县规定统一品牌对外宣传、推介，不出现其它品牌现象。于12月底前上报果业局市场信息股。

四、几点要求

第3篇：市场开拓的步骤范文

随着经济全球化的发展以及加入WTO，我国的汽车行业面临着新的挑战。全球化改变了汽车行业的竞争环境，出现了一般制造业利润下降、知识密集型行业利润上升的趋势，既导致了世界汽车工业格局的变化，产生了大范围、大规模的企业兼并和重组活动，也推动了世界汽车生产方式的变革，促进了以全球制造、全球采购、平台战略、模块化和本土化生产为代表的生产方式的形成。目前我国汽车行业正处于加入WTO后的过渡期，尽管国家通过关税和进口配额的控制，对汽车行业实行必要的保护，但是我国汽车厂商能够获得超额利润的机会仍在日益减少。我国汽车行业要应对这些挑战，必须提高企业的核心竞争力。

在企业竞争情报领域，定标比超(benchmarking)是指将本企业各方面的状况与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是将外部企业的成就和业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的一种方法。定标比超强调将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方案，弥补自身的不足。企业通过开展定标比超活动，有助于确定和比较有关竞争对手经营和管理战略的各组成要素，挖掘出许多对评价竞争对手竞争态势有重要参考价值的信息；可从一流企业那里获取有价值的信息，用于改进本企业的经营管理；可使企业的竞争战略能够贴近目标市场和用户；可鼓励和引导本企业员工“从干中学”和“从用中学”。正因如此，目前，定标比超已成为企业克敌制胜必不可少的重要工具之一。对处在全球化采购形势下的我国汽车行业来说，加入WTO后，包括GM、Ford在内的国际知名汽车公司纷纷抢滩中国，国际市场国内化，国内企业面临着前所未有的压力。本文试图以汽车零部件企业东风汽车悬架弹簧有限公司为例，运用定标比超来分析我国汽车工业现状，并通过选择标杆企业，寻找差距，赶超竞争对手。

2　定标比超的方法和步骤

2.1　定标比超的方法

选择正确的方法是定标比超能否成功的关键因素。通过比较，我们采用国际定标比超情报交流所实施的“四环节法”。它包括以下四个环节：

(1)规划。选择经营环节过程、争取该环节过程有关人员的参与、选择课题组组长和成员、明确客户的要求、分析经营的环节流程、定义过程的输入输出、选择关键成功因子、确定数据搜集的内容、设计调查表初稿。(2)数据搜集。搜集内部数据、寻找二手信息源、确定合作伙伴、制定调查方案、寻求合作伙伴的参加、搜集一手数据、实施访问。(3)数据分析。汇总数据、对工作业绩作规范化处理、就目前的业绩作定量比较、确定存在的差距及产生的原因、从规划的角度来推测业绩的差异、对最佳企业的最佳方面作进一步的案例分析、提取环节过程中的成功因子、评价借鉴这些因子的可能性。(4)修正改进。确定缩小或消除差距并最终超过的目标、修正成功因子以使其更具可操作性、确定实施计划、商讨计划、实施计划、监测计划进展情况、寻找作进一步定标比超的机会、在实施过程中调整比超的标尺。

2.2　定标比超的步骤

定标比超一般包括以下步骤：

(1)了解自身的情况，确定定标比超的内容。在进行定标比超前，应了解企业自身的情况，确定需要改进、能够改进的产品、服务、过程或者战略。同时，还要根据营利的关键环节选择定标比超的具体内容。(2)选择定标比超对象。任何定标比超项目都有一个明确的比超对象。选择合适的对象，往往可以简化定标比超过程的困难程度，强化定标比超的效果。(3)搜集、分析数据。在搜集数据时，应当明确两个基本问题，即搜集哪方面的数据以及如何确定信息源。搜集数据是进行数据分析的基础。(4)确定行动目标。通过数据分析找出差距之后，应根据本企业现阶段的具体情况，包括企业文化因素、资金因素、技术因素、人员因素等，形成可以操作的方案，有针对性地确定行动。(5)实施及评价。定标比超的最终目标是赶上并超过竞争对手或借鉴其他行业的成功经验，获得最大程度的进步。为此，需要将定标比超的结果付诸实施。同时，为确保实施质量，通常要对实施过程和结果进行跟踪评价。

3　定标比超在汽车行业的应用

本文以汽车行业中的板簧行业为例，探讨定标比超在汽车行业的应用。

3.1　汽车板簧行业的现状

目前国内有各类大小板簧厂1000余家，其中年产5000吨板簧的厂家有70多家。与国外同行业比较，国内板簧行业存在的主要差距有：

(1)品种较国外厂家少，劳动生产率低，不能适应多品种生产需要。国外一家公司一般生产3000～4000个品种，而国内一般为500～600个品种。(2)高性能的复杂板簧生产能力不足。对渐变刚度、横置式板簧国内质量与国外产品还有较大差距。(3)质量保证能力差，包括材料、协配件、关键装备上有差距。(4)国外高级大客车普遍采用空气悬架，部分重型卡车也采用空气悬架，特别是美国，70%的卡车已采用了空气悬架。而我国到目前为止，完全具有自主知识产权的空气悬架设计开发尚属空白。

3.2　确定定标比超的内容和对象

3.2.1　定标比超的内容

根据行业状况分析，我国汽车板簧行业竞争力主要体现在：

(1)生产规模。板簧行业普遍存在生产集约化程度低，规模小的缺点，这样就不可能形成规模效应，有效降低成本。(2)柔性生产能力。客户需求呈现出多品种、小批量的特点，没有快速、可靠的生产制造系统，企业就不可能在第一时间赢得客户、占领市场。(3)成本控制能力。板簧行业是高材耗、高能耗、劳动密集型行业，采购成本占总成本的60%以上，所以很强的成本控制能力是企业竞争优势的最大体现。(4)信息化水平。企业信息化为企业实现全面跨越式发展提供了可能，企业信息化水平的高低直接体现企业的综合实力和管理水平。(5)国际市场开拓能力。在国内市场趋于饱和，国际市场全球化采购的形势下，企业能否具有国际市场开拓能力，成为企业争取更大的市场份额的不可或缺的途径。(6)前瞻的产品战略。空气悬架产品是高附加值板簧的未来替代品；瞄准未来市场，着手研发空气悬架产品是企业生存和发展的关键。

3.2.2　标杆企业的确定

一汽辽阳弹簧厂行业排名第一，在生产规模、管理水平、产品研发和国际市场开拓能力等方面具有明显的优势，值得行业排名第二的东风汽车悬架弹簧有限公司学习和赶超。

3.3　标杆企业和本公司的对比分析

3.3.1　东风汽车悬架弹簧有限公司概况

该公司位于湖北省十堰市中心，是依托东风汽车公司建立的生产各类汽车板簧、圆簧、扭杆的控股子公司。2002年，伴随东风与NISSAN全面合资，成为国有大型合资企业——东风汽车有限公司的一个全资子公司。公司现有职工1200人（其中技术人员82人），年工业总产值达4.2亿元，年生产能力5万余吨。产品主要为东风汽车配套装车及市场配套，同时面对社会提供备件。从1998年起，产品已远销美国、加拿大、意大利、菲律宾等十多个国家和地区。公司除本部外，还有下属两家合资企业，上海欧雷法弹簧有限公司和东风钟祥汽车弹簧有限公司。

3.3.2　一汽辽阳弹簧厂概况

该厂始建于1953年。1965年，一汽总厂的弹簧车间扩散搬迁到辽阳与地方国营辽阳弹簧厂合并逐步发展成现有规模。1998年经国家批准，正式成为一汽集团的全资子公司。该厂现有职工1590人，总资产为32174万元，净资产13986万元。目前可生产13个系列220个品种的汽车钢板弹簧，包括多种叠片簧、渐变刚度弹簧、少片变截面钢板弹簧和双曲率半径及平直段的汽车钢板弹簧，具有为40万辆份中重型卡车配套的年生产能力，是国内最大的汽车悬架弹簧专业生产厂家。无论从产量、品种、质量、效益和新产品开发能力等方面来看，该厂都处于国内同行业领先地位。

3.3.3　竞争力对比

我们选择生产规模、柔性化生产能力、成本控制能力、信息化水平、国际市场开拓能力、前瞻的产品战略作为汽车行业竞争力的构成要素。标杆企业和本企业的竞争力对比见表1。

表1　标杆企业和本企业竞争力要素及其对比

附图

3.3.4　分析及结论

通过本企业与标杆企业的对比分析不难发现，本企业在以下方面与标杆企业存在明显差距，需要进一步提高和完善：

(1)生产能力不足，设备老化严重，工序能力不平衡。这必然造成生产成本居高不下，外贸产品生产组织不畅。(2)成本控制能力差。特别是变截面产品成本、采购和物流成本需要加强控制。(3)公司信息化水平不高。特别是缺乏系统集成，不能现实数据完全共享。

3.4　对策措施

3.4.1　扩大产品开发和生产能力，加快材料工艺及装备的开发步伐

(1)扩大产品开发能力。围绕产品结构调整，形成自主开发全系列钢板弹簧的体系。特别是建立和完备高技术含量、高附加值的变截面、变刚度及空气悬架弹簧产品的开发体系。(2)扩大生产能力建设。为适应产品结构调整的需要，需对现有的工艺设备进行更新改造，扩展变截面、变刚度的生产阵地，形成变截面、变刚度板簧2.2～2.4万吨的生产能力。(3)材料工艺及装备的开发。针对变截面弹簧的要求开发形变热处理新工艺并应用于生产。开发可靠、节能的中频感应加热电源。开发节能、环保型的新装置用于加热、烘干等工序，降低能耗，降低生产成本，提高生产柔性化水平。

3.4.2　积极推行精益生产方式，降低各类成本

(1)针对变截面产品成本偏高的现状，提高变截面产品的材料利用率，加大轧制工序设备改造，降低设备能耗，降低生产成本。(2)加大降低采购成本的力度。分析采购成本的构成，对原材料、油料、备件工具、协配件、自制件、动力备件等的采购成本实行分类管理，促使采购成本控制到行业中下水平。(3)构建物流系统，降低物流成本，提高物流效率。

3.4.3　推进信息化，全面提升企业综合管理水平

企业信息化建设宜采取“逐步完善、稳步推进”的策略，按以下三个步骤循序渐进：第一步，开发完善生产管理子系统，以解决各工序之间的信息传递不畅，计划反馈失真的问题，全面提高产品计划的准确率和控制能力。第二步，初步实现MRPII系统，通过集成综合计划、主生产计划(MPS)和物料需求计划，捉高生产系统的快速反应能力。第三步，全面施行ERP系统，集企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等为一体。通过ERP系统具体实施运行来完成企业整个生产经营活动中所有的数据的接收、传递、处理、控制、统计、分析，实现数据资源的充分共享。

【参考文献】

1　查先进.信息分析与预测.武汉：武汉大学出版社，2000

2　Vithala R.Rao.Analysis for Strategic Marketing.Addison Wesley Longman Inc，1998

3　people.com.cn/GB/channe13/22/20000607/91919.html

4　ccw.com.cn

第4篇：市场开拓的步骤范文

    一、新疆农产品营销:现状及营销难题

    新疆现代农业发展进入了市场开拓的新阶段,开始实施以市场拓展为重点的资源转换战略,新疆农产品营销也开始从传统生产观念向现代的农产品营销理念过渡。

    1.新疆农业资源和农产品优势明显。在农产品的整个营销活动中,产品是根本和基础。农产品的生产基地是市场营销的基础,只有建立了稳定的基地,才能培育出稳固的农产品市场。由于独特的地理环境和生态气候,新疆具有丰富多样的农产品资源,新疆特色农业和林果业的区域化布局、规模化生产已经形成。目前新疆不仅是全国商品棉、糖料和粮食基地,伴随着特色农业的发展与崛起,新疆已成为了瓜果、畜产品、啤酒花、番茄酱、甜菜糖、打瓜、油葵、亚麻、红花、芳香植物和大芸等农产品生产基地,也是全国最大的啤酒花和番茄酱的生产基地,其中番茄产量占全国总产90%以上;啤酒花产量占70%;红花产量占20%;枸杞产量占60%。南疆环塔里木盆地的特色林果业种植带也初步形成,2010年新疆特色林果总面积达1700万亩,林果产品总产量达到670万吨,新疆是我国第一大杏和葡萄产区,杏的总产量占全国的26.5%,葡萄产量占全国的29.68%,是世界第一大绿葡萄干产区。新疆政府不断优化农产品区域布局,以优势农产品产业带为重点,集中建设了一批绿色和有机农产品生产基地。鼓励、支持农产品生产者按照国家规定的条件和程序,申请无公害农产品、绿色食品、有机农产品、农产品地理标志等认证。2010年新增无公害农产品413个,绿色食品75个,有机食品16个,绿色食品原料基地面积达620万亩,12个产品获得农业部农产品地理标志登记。新疆农产品质量认证制度的推行,符合“以质为本,以质取胜”的农产品经营理念,更加凸显了新疆农产品得天独厚的质量优势和竞争力,为其农产品品牌化经营奠定了产品基础。

    2.新疆农产品营销初具规模,但龙头企业培育滞后。新疆政府借力全国各地“农业援疆”契机,充分利用“市场援疆”,适时把现代农业的发展重点由基地建设调整到市场开拓上来,大力实施“走出去”开拓市场战略,着力打造农产品外销平台和市场开拓体系。新疆“十二五”规划明确提出“大力实施农产品品牌战略,树立新疆农产品品牌形象。着力建设好北京、上海、广东等农产品展销平台,扩大特色农产品的销售规模。到2015年,主要农产品商品率达到70%。”为加快推进新疆现代农业的市场化、产业化进程,新疆政府大力支持农副产品市场开拓体系建设,在上海市西郊国际农产品展示中心建设新疆农副产品展示展销中心,建立面向华东市场的外销平台;积极筹建面向华北市场的北京市外销平台和面向华南及港澳台市场的广州市外销平台。2011年10月新疆农产品北京展销中心运营启动,主要展销新疆名优特色农产品,实现新疆农产品在北京展示直销的常态化;建设面向周边国家的农产品出口生产基地,全方位开展农产品产销“一条龙”服务,有效引导生产和销售,开拓国际市场,伊犁霍尔果斯口岸国际客服中心正被打造成面向中亚的最大农产品出口基地。随着新疆农业产业化不断推进,新疆农产品营销主体呈现多样化的发展趋势,而且其农产品市场经营理念不断加强。农业产业化龙头企业、农业专业合作社、“公司+农户”联合营销组织逐步成为新疆农产品营销的主体。据统计数据显示,目前全区国家、自治区级农业产业化重点龙头企业达到319家,其中国家级23家,自治区级296家,全区农产品加工企业8881家。2010年底,全区农产品经营组织7200家,其中龙头企业带动型1186个,中介组织带动型984个。但新疆农产品加工型和流通型的龙头企业的培育相对滞后,具有一定实力又有现代营销方式的农产品批发商和零售商在数量和质量上都显得非常不足,结果导致新疆农产品卖难问题久拖不决。新疆的农业合作社也大多以从事种植和养殖等生产经营性活动为主,组织化程度较低,而在具有高附加值的农产品精深加工和产品流通环节涉足很少,产品销售主要采用订单式的初级原料销售。可以看出,新疆农产品营销主体发展滞后极大地影响着现代农产品营销方式的发展。

    3.新疆政企开始注重农产品品牌化经营,但品牌建设滞后。一般来讲,现代企业都有自己的品牌和商标,品牌既可以帮助消费者识别不同生产者或销售商的产品和服务,也在某种程度上代表着企业产品的质量水平和口碑。目前农产品品牌化经营代表的主要是绿色、有机、环保、健康等非常先进的产品营销理念;代表着消费者关注农产品品质、注重生活品味以及营养健康意识等非常前卫的消费理念。所以,农产品的品牌化经营比工业品牌更受到整个社会和广大消费者的关注。识别一个品牌依靠的不仅仅是它的名称与标识,更重要的是其代表的产品质量水准和所承载的消费理念与文化价值。新疆政府目前正积极推动各类商标和品牌的申报。包括自治区工商局组织认定的“新疆着名商标”,推荐申报“中国驰名商标”和“地理标志”;自治区质量技术监督局组织认定的“新疆名牌产品”,申报“中国名牌产品”;由自治区农业厅组织开展“新疆农业名牌产品”的评价认定,组织申报“中国农业名牌产品”。新疆自1999年开始评选、认定农业产品品牌,目前已有205个产品获得新疆农业名牌产品殊荣。新疆商标注册和品牌建设获得初步成效,2010年新疆农产品中已有中国驰名商标6个;中国名牌13个;新疆着名商标33个;新疆名牌49个;新疆农业名牌18个。但整体来看,新疆农产品品牌经营处于刚刚起步阶段。新疆在全国涉农中国驰名商标中所占比例仅为2%,新疆农产品品牌多而杂,品牌集中度较低,缺乏在国内享有较高知名度和美誉度的农产品品牌,品牌建设同质化现象严重,品牌内涵缺乏文化支撑,难以满足新疆农产品“走出去”的市场拓展战略需要,提升新疆农产品品牌影响力和整体品牌发展水平将是新疆农产品营销管理的重点和难点。从新疆名优农产品进入中国一线城市的各项参展及推介活动来看,同一种农产品出现多个产地和品牌,如来自新疆不同地区的红枣、核桃的各类品牌,仅仅来自同一个和田或其他地区红枣品牌也多达数个,严重干扰消费者的鉴别与选择,而且无形中也加大了产品推介和品牌形象塑造的难度。所以,目前新疆农产品品牌建设形式大于内涵,品牌建设投资不足,营销手段缺乏,农产品品牌意识还远不能适应农产品市场化的进程。

    4.新疆农产品营销服务相对落后。农产品营销服务作为现代农业服务的重要内容在农业发展创新中起着非常重要的作用。农产品物流一直是新疆农产品营销的薄弱环节,农产品物流管理水平不高,以信息传输服务、市场营销服务和现代物流服务为主要内容的现代农业服务体系发展相对落后。新疆由于运距和运输方式等方面限制,农产品流通链条过长,渠道环节多,周转时间长,农产品流通中产品损耗严重,尤其是生鲜农产品的购货量和实际销售量间的缺口较大,加大了农民的交易成本。新疆大型农贸市场主要集中于城市,交易条件和市场环境较为简陋,农村市场体系商业网点布局不合理,农村集贸市场规模小,交易方式落后,高效的“农超对接”一体化营销模式在新疆尚处于刚刚起步和探索阶段。新疆农产品营销主要依赖于各级各类农贸市场,现有的农产品专业营销机构规模小,市场覆盖围有限,无法满足涉农企业对各类市场需求分析与预测、品牌推广和产品促销以及营销人员培训等方面的需求。尽管新疆已开始有序推进农村信息化建设,但缺乏对来自各部门各类信息的有效整合与,在农产品产销信息的收集整理、分析预测、研究等信息化服务有待进一步改善。

    二、促进新疆农产品营销的对策

    (一)加强农产品营销主体的塑造

    具有现代农产品市场营销理念的农业企业是新疆农产品品牌建设的关键和基础。农产品的成本优势和质量优势能否转化为竞争优势关键看企业的市场营销能力,市场营销是农产品竞争力得以实现的载体。政府应该根据农业产业区域布局扶优扶强,培育一批具有现代市场营销理念、规模大和辐射带动力强的生产型、加工型及流通型的农业龙头企业,奠定和夯实新疆农产品品牌经营的微观基础,推进龙头企业崛起,以工业理念带动农业大发展。尤其要重点扶持具有一定品牌经营基础和品牌竞争力的地方特色农业企业,为将其打造成全国性品牌提供政策扶持和经营指导,鼓励当地农业企业自主创新,允许援疆地区流通型农业企业与新疆本地农业企业的各种形式的合作,加大新疆农产品“走出去”的力度和范围。借力龙头农业企业,利用现代的农产品营销手段,在市场调研的基础上有步骤和有目标拓展农产品市场,减少和避免“谷贱伤农”的盲目性生产。政府要在融资、信贷等方面给予农业企业倾斜,鼓励国内和国际大型企业与地方的合作,扶持龙头企业参与国际农产品市场竞争,开拓国际市场,打造国际品牌。此外,还需加强新疆各地农民营销队伍建设,针对各类不同的营销主体,通过举办市场营销带头人培训班,重点开展有关农业政策和农产品营销知识的培训,积极培育能够代表农民自己利益,具有一定谈判能力和议价能力的农民营销队伍,增强带领农民开拓农产品市场的本领。

第5篇：市场开拓的步骤范文

论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显着的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是着名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。

第6篇：市场开拓的步骤范文

中国汽车工业协会的统计数据资料显示，201x年，国内汽车行业竞争加剧，一部分规模小、技术力量弱、成本居高不下的汽车企业将退出市场或投奔到优势企业旗下。中国汽车工业将形成几家生产规模大、技术开发能力较强、产品系列化、分工协作合理的大型企业集团，并最终形成少数几家企业集团控制全国大部分汽车市场的局面。

根据国外汽车工业和市场发展经验，预计201x年至201x年我国汽车行业的市场结构将初步达到发达国家的水平，即前四大汽车企业集团市场份额接近80％；同时，考虑到中国地区经济发展的不平衡以及国内市场需求结构的多样性和复杂性，一些以产品差异化为主要竞争战略的企业将仍然有一定的发展空间。上游汽车市场的复杂和多变性，加剧了汽车零配件企业的经营风险，汽车零配件面临着激烈竞争。

201x年，按照入世承诺，我国部分商品(或项目)实行五年保护期或过渡期的时限将至，汽车等重点行业将全面开放，市场格局将面临转型，201x年7月1日起，进口汽车关税降至25％，汽车零部件关税降到10％。随着过渡期后进口汽车关税的进一步下调，跨国汽车厂商可能会因势调整经营战略，以直接进口汽车和零部件为主，国内汽车产业的利润将被进一步摊薄，汽车行业将进入竞争更加激烈的微利时代。可以说，201x年面临的竞争与挑战将是前所未有的，业务科是公司最直接的效益实现者，业务员是市场战争最前沿的战士，201x年要完成公司 亿元的销售收入，确保逐步实现外部市场的销售收入占总营销额的20%，产量占总产量的40%，责任重大，任务繁重，意义深远。全体业务员要团结一致，即要充分估计好困难和挑战，又要对形势保持清醒的认识，准确把握市场运行的规律，树立信心，迎难而上，创新业务，促进公司销售目标的顺利实现和持续发展。

201x年，业务科的工作思路、总体目标、工作重点及实施措施如下：

工作思路：

保护好根据地市场，发展好边缘市场，开拓好重点市场

总体目标：

1、完成 亿元的销售收入

2、拓展1-2个外部市场

3、顾客满意率＞ %

4、实现营销信息化管理

5、力争业务跨出国门

工作重点：

1、进一步巩固、维护内部市场的业务，确保现有的外部市场业务得到巩固并实现突破

2、市场战略性再定位，争取潜在客户

3、调研分析中国座椅市场发展趋势，支持公司战略

4、试探性地进行国际营销，力争业务跨出国门

5、创新领先的客户满意度

6、全面培训营销、客服、市场研究人员，提高业务创新能力

实施措施

一、维护“根据地”市场，稳中求胜

1、进一步巩固、维护、完善与股份公司的配套关系，提升营销质量。公司是我们的主要客户，也是我们的“根据地”市场，在很大程度上关系到我们的整个销售目标能否顺利实现。201x年，业务员要充分准备，借鉴以往的工作经验，创造性地开展工作，加强沟通，掌握其营销动态及顾客抱怨情况，针对最终用户开展一定形式的调研工作，掌握消费者动向，及时反馈信息，并进一步完善应急处理机制。通过走访售后服务点，了解座椅产品的装配质量和交付质量，维修完善与维护成熟的配套关系。要未雨绸缪，做好业务上的准备。在业务的洽谈上要讲究策略，在产品售后服务上要锦上添花，比以往做的更好。

2、积极开发配套项目，扩大内部市场销量。抓住集团客车、皮卡等具有发展潜力的新市场。集团入主安徽为拓展了一块新的内部市场。在配套项目开发上，201x年业务科将进一步发挥桥梁作用。加强沟通，联系，制定相应的业务开发计划，并配合完成严格产品开发前期的成本核算制度，确保最大化保护公司的利益，规避潜在风险。

二、抓好业务创新，持续发展

1、做好市场调研工作，建立营销信息系统。生产技术可以不断改进，工艺流程可以不断创新与完善，市场机会却会一瞬而失。业务科将把市场调研放在营销工作的重要位置，组织人员从整个行业的角度出发，通过网上查询，电话联系及实地调研等方式全面掌握行业信息，深入研究市场动态。建立本公司的营销信息系统，结合分析相关文献资料，以辅佐分析公司市场环境机会、识别竞争对手、把握公司在行业中的地位和竞争对手之间的差距，预测市场需求，制定市场营销计划，为公司市场预测提供相关依据。

2、拓展1-2个外部市场。业务创新是企业生存的引擎，如果企业只固守原有的技术和业务，就不可能发展。业务科作为公司的销售部门，必须不断地拓展外部市场。201x年市场开拓的重点目标市场是临近省份广西的汽车配套座椅市场，包括柳微、柳特、柳工以及东风柳汽、桂林大宇的汽配市场等。

3、试探性地进行国际营销。201x年1日起，随着过渡期后进口汽车201x年7月，进口汽车关税降至25％，跨国汽车厂商可能会因势调整经营战略，以直接进口汽车和零部件为主，这对国内的汽车零部件来说是很大的挑战。但是，我们也要看到公司的优势，并不断地挖潜，树立全球市场营销的观念，加强国际市场营销渠道、营销方法的研究和实际运作，要想方设法收集整理跨国汽车座椅厂商的资料，通过种种方式力争建立国际合作贸易关系，以便开拓新的市场找准市场细分点，力争形成以汽车座椅产品为主，发展其他汽车配件产品，初期将探索通过外贸公司等中介机构发展海外业务的模式，精致市场营销。

三、开拓零市场，发展“边缘”业务

是由许多的零部件和原材料组成。公司成功实现自产海绵及面套从而挖掘潜力降低了成本，产品质量也得到控制。骨架、电动天窗、玻璃升降器等都是大有潜力可挖的项目，公司的海绵等生产线都是国内最先进的生产设备，设计负荷都是10万台套座椅线的生产能力，完全可能胜任加工其它外协件，从而带来效益。业务科在201x年要积极向厂家推销公司的汽车座椅整条生产线，并承揽外协加工件，不断为公司发展“边缘”业务。

四、创新领先的客户满意度

1、力争顾客期望得到满足。服务向来作为市场竞争的手段，赢得顾客的法宝。即以无形的质量推进有形的质量，使客户得到全方位的满足。建立一种信息交流渠道，定期与用户保持交流，得到用户使用信息。我们要定期访问客户，主动征求用户的意见，收集用户反馈的信息，不断提高公司在客户心中的形象，形成一种制度。向用户做出的承诺要及时地的兑现，并跟踪效果，确保客户得到满意的结果，把顾客满意放在首位。

2、加强公司的售后服务管理工作。售后服务在一定程度上决定了顾客的忠诚度、产品的美誉度。售后服务做的好与坏直接关系到公司的声誉，特别是我们在外部市场扩展的关键时刻，实际鲜活的事例，市场调查报告数据比我们的口头营销有说服力多了。现在针对公司目前的售后服务情况，要进一步完善其存在的具体问题，从事售后服务的人员要意识到其重要性，要确保售后服务按照流程和相关规定办事，规范化售后服务工作。对于顾客投诉，要及时的处理，要做到无论在何地在何时，只要客户不满意，提出意见和抱怨，都要做出及时的反应，绝不能推诿，拖延。顾客抱怨要在得到信息时就做出反应，采取行动，把售后服务放在业务科的第一位。

五、全面培训营销、客服、市场研究人员，提高业务创新能力

1、建立学习型组织，提高业务科队伍的素质。没有优秀的个人，只有优秀的团体。首先，业务科将先于其他科室先进行员工职业生涯设计，以职业生涯设计来调动科内员工的工作积极性，有计划，有步骤地对外招聘新员工，进行岗前培训。其次，科内将针对业务科具体成员的不同情况，提出学习要求，进行考核。学习达不到要求的，可以给与降低工资和调离本工作岗位的处分。同时，业务科成员要积极的到车间了解生产，把在业务中的遇到的具体问题与生产现状结合起来，及时得以解决或者提出可行的分析报告。再者，加强对科员的业务培训，开展各类文化学习和基本技能训练，不断增强本岗位的基本知识并在实践中进一步提升业务素质，并建立针对每个科员的定期评估制度。

2、201x年，业务科将依据公司市场营销战略的要求，重新设计和建设营销队伍，以适应工作重心转向外部市场的需求。加强营销队伍建设，对业务科的具体工作进行工作分析，建立岗位说明书，因岗定人，因需设岗。要求人人有事做，事事有人做。对员工设立职责说明书，合理布局业务科人员的结构，促进业务科各项业务规范化运行。

第7篇：市场开拓的步骤范文

关键词：宁波敦煌集团营销策略市场网络开拓企业

党的中央经济工作会议明确提出了以纺织行业为深化国企改革突破口的战略决策，标志着纺织行业历史性发展机遇的到来。中国入世后，作为主要创汇产值来源的纺织行业也面临着诸多新的难题，如何通过自身营销策略和市场开拓方式的转变去适应新的市场环境和市场需求，是一个极其关键的问题。

位于我国东海口的宁波是一个轻工业城市，纺织行业基础较好。至零七年底，市区纺织系统按统计口径（以财务统计为准）共有企业46家，其中生产企业34家，贸易、房产等公司12家，在生产企业中12家系中外合资企业。至零七年底，市区纺织系统化纤生产能力8000吨（大市20余万吨），棉纺锭14万锭（大市48.7万吨），织机1537台（大市2850台），各类无梭机182台（大市370台），针织加工能力近2000余吨（大市1万余吨），印染加工能力6000万米（大市7000万米），共有职工19776人，资本总额27.5亿元，其中固定资产12余亿元，资产负债率68.3%，同年，市区纺织系统实现工业总产值（90不变价）15115万元，产品销售收入179716万元，自营出口额11500万美元，产销率98.98%，净资产从96年的7.77亿元上升到8.54亿元，在全国纺织总会统计的38个重点城市中各项经济指标排名第二。

作为中国最大制线企业的宁波敦煌集团，于98年6月9日在上交所挂牌上市。敦煌集团的主导产品是涤纶缝纫线，敦煌人将其视为心中的“生命线”。在宁波市政府的大力支持下，宁波敦煌集团在原宁波线厂的基础上，经过一系列改组、改制，一跃而起，成为拥有四家全资生产企业、三家全资经营公司、四家控股企业工贸一体化的综合性集团公司。生产经营的产品范围跨越缝纫线、针织服装、医用辅料、服装辅料等四大系列，正朝着品种系列化、规格多样化方向发展。

“生命线”的延伸，勾划着敦煌事业发展的图

首先，宁波港口占尽天时、地利、人和优势，加上市政府对集装箱船运优惠政策的有力倾斜，充分展示出“东方大港”的魅力，促进了进出口贸易量的增加。其中缝纫线出口贸易量也逐年增长，06年出口量为7300吨，07年约为8000吨，说明国际市场需求在增加；其次，我国缝纫线出口总量约为6000吨/年，仅宁波港出口量就占其1/6,说明宁波地区在全国和全省行业竞争中仍居优势；第三，随着人民生活水平的提高，缝纫线中的高档进口产品的需求量有增无减，如人造丝绣花线、纯棉丝光烧毛线等。而且与一般涤纶缝纫线的生产相比，具有工艺复杂、质量控制难度大、设备配置需求高、投资较大等特点。而敦煌集团与一般小企业相比，有较强的技术和资金实力参与竞争；第四，公司拥有一批稳定顾客，有稳定的销售渠道，但原有的多种生产能力不能完全满足外商需求，中高档产品生产能力有限、产量低。为此，敦煌集团应及时分析国际、国内市场，特别应就市场经营策略和市场开拓开展以下工作：

第一，利用结构调整优势，建立现代化营销体系，拓展国内外销售市场。

企业的生存和发展，很大程度上体现于生产的产品是否为客户、用户所接受，在今天日益显著的买方市场中，“按需生产”正是生产企业生存乃至发展壮大的根本。综观原宁波纺织，总体上存在规模小、单体分散多、产品重复等现象，从而造成了各企业之间内耗性的无序竞争，因此，完善集团营销部门与其他部门的合作营销模式，协调集团内部企业之间的营销组织结构，实行从分散、对立向集中、优化的职能或管理转变就成为了敦煌集团与时俱进的经营策略。

1.在原有基础上，生产企业应抓投入产出、成本核算，加强考核力度，最大限度地降低成本，提高产品价格竞争力。如年产1万吨的生产线，在进口原料，进口行进设备加先进工艺的有利条件下，保持“万米无结头”的优势，高效高质地生产品种、规格齐全的缝纫线产品，在形成年产13000吨生产规模的基础上，可进一步降低成本，提高产量。

2.根据国际，国内市场需求预测、调整定位，向生产中高档产品和服装辅料的方向发展，进一步拓宽品种，延伸发展企业的产品线。

3.始终坚持创名牌产品的策略，始终牢记“质量是企业的生命”，让敦煌线代表一种优质品牌，通过广泛的宣传及经营销售，走向国际、国内市场，从而扩大知名度。

第二，在开拓市场网络方面，敦煌集团应将市场划分为国际和国内市场两大块，凭借良好的生产基地和高素质的职工队伍，产销一体，才能在产品质量和价格上保持较强的竞争力，在稳定国内市场的固有份额的基础上，深挖潜在市场、有步骤地建立起经营分支机构，步步为营开拓新的国际市场。

1.目前公司产品的70%外销，主要销往中南美洲，亚欧等大部分国家和地区。其实，国际市场容量远比想象中的大得多，例如土耳其市场，每月进口约20至30个40号柜，而集团月出口仅为2至3个40号柜，还有许多的国家和地区没有集团公司的产品。由此可见，市场潜力是巨大的，就看企业是否愿意下功夫去寻找市场。但找市场并不容易，为此，集团应改变原来被动、坐等销售的局面，走出国门积极主动地建立自己的营销网络，推销“敦煌”品牌产品。

2.创造有利条件，为集团营销部门人员提供广泛参加各种世博会、国内广交会，上海华交会等机会，主动联系客户，拓宽销售渠道，提高市场占有率。

第三，运用激励机制，强化营销队伍的建设。

如何加强营销队伍的建设和提高营销人员的积极性是一个重要问题，在加强内部管理、健全各项制度的基础之上，建立相应的激励机制，以充分调动每个职员的主观能动性和创造性是集团应注意的重要问题。

1. 成立集团销售分公司，采用股份形式，公司出资75%，个人集资25%，公司人员人人参股，人人参与经营，增强市场意识。

2.公司制定一套完整的考核制度，把销售与市场拓展挂起钩来，以激励销售人员，努力拓展新的营销网点，产生新的经济效益。

3.及时加强营销人员的队伍建设，组织营销知识培训，要求销售人员：（1）是企业形象的宣传者。（2）是顾客用户的热心服务者。（3）是市场信息、情报的传递者。（4）是产品打入市场的开拓者。

在以上措施落实到位的前提下，公司可实施全新的三个层面的激励机制：首先，在子公司及有条件的经营公司，试行股份合作制；其次，对原有的传统市场，实行经营承包制；再次，对新市场的开发有突破的经理和业务员，实行住房、奖金及精神上的专项激励，并通过机制激励和创新进一步提高业务员的素质和技能，形成一支能征善战、忠于职守的营销队伍。

第8篇：市场开拓的步骤范文

俗话说，万事开头难。身处一个比欧洲国家还大的区域市场，该从哪儿人手，先开发哪个市场，先切人哪个渠道，公司都没有明确指示，这些都需要区域经理自己抉择。凭着责任感、勤奋和多年的营销经验，大部分销售人员都能在所负责市场找到突破点，开展销售工作。但总有一些区域在一段时间后，区域经理每天都被许多麻烦所困扰，老经销商不好好干，再开发新经销商，还是销售不好，每天起早贪黑，焦头烂额，结果仍然是没有功劳，只有苦劳。于是开始羡慕业绩好的区域经理拥有一个容易运作的市场，有一个配合意识好、能干的经销商，抱怨自己的运气不好。但是市场是自己选的，经销商也是自己找的，先做哪个渠道，如何做都是自己参与策划的，又能怨谁呢?

兵法云“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城”。区域市场开拓，第一斧从哪里砍、如何砍、和谁一起砍，要做到谋定而后动，才能事半功倍。

如何选择“第一斧”目标市场

在偌大一个区域市场，先拓展哪个市场作为突破点对整个区域市场的发展非常重要，因为第一个市场的成败关系着经销商的信心、区域经理的信心、公司投入的信心以及其他市场经销商的信心，并且第一个市场的运作往往受时间紧、费用有限等条件的限制。因此，建议按照以下原则选择市场：(1)目标市场能够在较短时间内成功启动。在众多目标市场的选择中，要依据先易后难、快速见效的原则，注重时效性。(2)目标市场要具备较大的发展空间，拥有较大的销售潜量。(3)该目标市场的成功启动能对整个区域市场的运作起到较强的推动作用。要判定众多目标市场中哪个市场符合以上条件，就要对目标市场进行以下几方面的详细调查与分析：

1．地理位置、交通情况调查。这关系着物流、信息传递是否畅通和便利，也意味着该市场成功运作后能否对其他市场起到更好的推动作用。

2．市场潜量调查。主要包括人口数量、目标顾客群的收入水平、目标顾客群的消费习惯等。市场潜量的大小关系到市场发展空间大小和值不值得投入与培养。

3．商业环境调查。主要包括行业规定、行业运作习惯、城市管理规定等，这些关系到运作模式的选择及运作风险。

4．销售渠道调查。主要包括渠道的结构、渠道的发展程度、主要渠道的进入难度及费用等。

5．竞争程度调查。包括主要竞争品牌的背景、数量、是多品牌混战还是单品牌为王，要对竞品的价格、渠道、促销、客户、资源和管理等方面进行调查分析，这关系着进入市场后竞争威胁与运作难度的大小。

6．经销商调查。主要包括目标经销商的资信状况、经营的品牌、经营思路、目标渠道的控制能力等。

在对目标市场进行快速高效调查的基础上，结合本公司的费用投入和经营策略，以见效快、潜力大、影响力强为原则，以短时间内找到与公司营销思路相匹配、合作意向大、目标渠道控制力强的经销商为前提，来确定第一个开发市场。

如何选择“第一斧”目标渠道

确定了市场和经销商后，接下来的工作便是如何进行市场运作，确定先开发哪个渠道、哪个终端。如果费用充足，经销商渠道健全，渠道控制力强且资源跟进及时，就可以对市场进行高速度、大声势的全面启动。如果公司费用不足或经销商资源跟进不具备全面、快速启动整个市场的条件，则需要制定市场开发步骤，确定第一个启动的渠道甚至终端。这一环节很重要，因为这一步骤的成败，直接关系着经销商和公司的信心。

对于“第一斧”目标渠道的选择，建议遵循以下原则：(1)该渠道与公司的费用投入及经销商的资源配置相符合，且属于竞品的薄弱环节，能够快速启动。(2)该渠道具备较大的销售潜量，成功启动能带来公司、经销商持续投入的信心和热情。(3)要考虑该渠道的广告效应，成功启动对整个市场能产生推动作用。对中小企业而言，启动市场的常用策略有“避实就虚”、“狐假虎威”等。

1．避实就虚。对于许多中小企业来说，由于费用、资源有限，大都采用避实就虚的竞争策略，通过对竞争晶牌做详细的市场调研，找出其竞争重点及薄弱环节显得尤为重要。“薄弱环节”是一个相对概念，要结合本公司产品所拥有的资源包括经销商的资源，与竞争晶牌分渠道进行对比分析，大卖场及A类店要分终端进行对比分析。常用工具是SWOT分析法。涉及要素包括品牌(知名度、美誉度)、产品(质量、包装、规格)、价格(各级渠道正常售价、利差、促销价)、渠道(目标渠道的分销率、终端生动化)、促销(方式、力度、频率、效果)、资源(运力、分销能力、服务能力)、管理等。通过对以上要素进行分渠道调查和对比分析，找出竞品控制力较弱的、依据本公司的资源配置和优势能够较容易进人并能站得住脚的渠道，即该市场的薄弱渠道。找到了市场的薄弱环节，然后再集中优势资源，对该渠道快速启动。

2．狐假虎威。在充分挖掘本公司品牌、产品、价格、促销、客户、资源、管理等方面优势的基础上，还要充分利用经销商的渠道优势，借助经销商较强的渠道控制力强化本公司产品的竞争优势。因此需要对经销商运作的大卖场、商超、社区店铺、二批渠道及周边县渠道等进行调查，主要对分销能力、服务能力、客情关系、控制力等方面进行调查分析。选择经销商客情好、控制力强的渠道作为市场切入点，可以起到事半功倍的效果。例如，某市场经销商和大中型终端的客情关系非常好，虽然终端竞争激烈，但公司产品借助经销商良好的客情，占据了较好的陈列位置和较大的陈列面，利用堆头、海报和高频率、多形式的促销迅速在终端打开了销路。

3．注重“第一斧”渠道的广告效应。对于快速消费品而言，在条件允许的情况下大多选择大卖场、AB类商超作为市场的切入点，因为大型终端客流量及信息量大，便于品牌宣传和促销活动的开展，该渠道的成功启动可以提升品牌的知名度和影响力，有效地带动其他渠道的发展。如果选择社区店铺、批发渠道或周边县渠道作为切入点，在运作过程中也要注重宣传造势，如利用铺天盖地的POP、统一形象的店头广告、生动化陈列、推拉结合的促销来扩大品牌影响力，为进入其他渠道创造条件。

不同渠道的促销策略选择

确定了“第一斧”的目标渠道后，接下来的工作就是选择上市促销策略。快速消费品的销售渠道可划分为终端和流通渠道两大类，终端包括大卖场、商超等，它们是目前城市渠道的主流，流通渠道包括批发市场、周边县渠道，它们在销售渠道中仍发挥着重要作用，尤其随着乡镇市场消费力的提高，它们对许多中小企业来说具有举足轻重的地位。如前面所述，选择什么渠道作为市场的切入点要依据自身的实际情况，在调查分析的基础上作出选择，不同的渠道要配合使用不同的促销策略。

第9篇：市场开拓的步骤范文

1.1电力营销市场的重要性

经济的发展使得人们在用电需求上有了增加，电力行业在这一发展阶段的市场化程度也不断加强，而电力营销对电力行业的发展就起着重要的推动作用。从我国的电力发展情况来看，电力营销在市场营销当中占有重要的地位，并贯穿于整个供电企业业务流程中，在一些策略实施过程中，能够使实际的用电客户需求得到有效满足，所以电力营销市场在发展中的作用已经关乎人们的日常生产生活，采取科学合理化的营销策略就有着其实际意义。

1.2电力营销市场的主要特征

电力营销市场的发展过程中有着鲜明的特征体现，其中的差异性特征比较显著，主要就是由于产品的类型以及客户的分类方面不仅有统一性，也存在差异性，在用电的需求量差异上，不同规模的消费者对电力的需求是不同的，计划的安排由于用户的供应方式不同也会存在差异性，另外就是在需求的时间层面差异性，由于用户的性质不同，所以在用电的时间上有差异性。不仅如此，电力营销市场的整体性特征也体现得比较显著，主要是电力交换需要电网的支持，而在电网的覆盖区域是电力市场整体的范围，电网则是统一体现的，电力销售的部门也通常是将一个区域看作单独市场进行整体销售服务，所以在不同的电力目标市场就能连接成整体。电力营销市场和国民经济也有着密切相关性，明确地表现出宏观经济环境的依赖性，并且还有相对稳定性和不可放弃性，对供电企业专营区电力目标市场要能全部满足。

2电力营销的特殊性及营销策略制定

2.1电力营销的特殊性体现

电力在市场经济发展中作为特殊的商品，在营销过程中也有一定的特殊性，这些特殊性主要体现在电力营销是整体性较强的业务，在电力市场销售以及流通渠道方面主要是依靠着电力网，而这主要是依靠着集发电厂和输电线路等为一体的运作整体，在电网的连接作用下进行的生产消费，并且在每个渠道都有着紧密的联系，所以电力营销的部门只有为用户提供规范化的整体服务，才能使得电力企业健康长久地发展。同时在服务型的特殊性方面也有着重要体现，这是由电力市场自身的特征所决定的，电力工业公益性和基础性等对电力营销的服务特征有决定性，而各种紧密的联系都需要依靠营销人员的服务进行完善，不仅如此，在技术性的特殊性方面也有具体体现。

2.2电力营销的策略制定步骤

电力营销的策略制定是重要的环节，只有合理地制定营销策略，才能够在策略实施上顺利进行，制定策略过程中首先要对电力市场营销环境SWOT进行详细的分析，这样能使供电企业的电力市场适应度得到有效提升，从而提高企业的经营管理水平；其次就是要对电力市场细分以及对目标市场的选择，所谓的电力市场细分就是针对用户的不同需求将电力产品分成不同的应用类型来满足实际的需求；再次就是电力目标市场的确定，在这一过程中的目标确定主要是要选定产品的市场范围和对潜在顾客的需求进行估计，并分析其不同的需求对市场的特点深化认识；最后就是根据实际制定电力市场营销的策略组合，在这一过程中要能够充分考虑策略制定中的相关因素，例如引导需求以及市场开拓和形象宣传、管理创新等。

3电力营销市场的营销策略

第一，电力营销市场的营销策略要从多个层面进行实施，从电力的服务营销策略的实施方面要先对这一系统进行健全完善，构建适应市场变化以及满足客户需求的服务体系。这一体系要充分展现基本职能，客户服务层的主要职能就是为客户提供便捷高效优质的服务，从而树立供电企业优质服务形象，在市场竞争中占据优势，而营销业务层的主要职能则是把营销业务流程依照科学化和标准化等原则进行准确迅速的处理。第二，对电力营销的价格策略实施方面，可结合用电的时段采用差价策略。由于电能是一次性产品，不具有可储存性，所以要结合用电的目的采取差价策略，针对不同性质的用电实施差别电价有利于电力企业对市场需求的适应性，对电力销售市场的拓展有积极作用。同时也可根据用电的多少采取差价策略，实施同网同质同价的方式。第三，从电力营销的产品策略方面看，由于其供电企业自身的特殊性，所以对产品的种类单一性也起到了决定作用，虽然如此，要结合实际使电力产品的优势得到充分展现和发挥。电力产品有洁净安全、方便快捷等特征，和人们的实际生活有着紧密的联系，所以电力营销人员要能对电能的优点大力宣传，并引导用户用电，为对企业的购电成本以及用户的负担最大化的降低，可鼓励采取价格低廉的低谷电能。第四，电力营销策略还可通过市场开拓进行完成，主要是营造良好的环境创新电力需求，并提高电能在终端能源市场的占有率。从具体的措施实施方面来看，主要能够将城网以及农网的建设和改造的步伐加快，不断提升城市的供电能力，满足城市售电量的急剧增长趋势，这就需要完善接户线和电表箱的改造工作，尽量减少缩短停电的检修时间。再者就是要能制定应对自备电厂和替代能源的竞争策略，并要能够加强需求以及预测管理，大力培育潜在的用电市场实施。第五，结合当前我国的电力需求情况，加强宣传的力度，采取必要引导措施进行引导，对用电的知识加以普及，向用户客户推广节电技术消除客户在认知上的缺陷。同时也需要政府相关部门采取必要的行政手段，依靠政府部门来制定相应标准及政策规范电力消费和市场行为。推广使用新型的节能产品，并鼓励用电客户多使用节能的产品，以此来扩大用电市场，有针对性地为大型用电客户进行服务。进一步强化电费的回收策略，主要体现要对预购电优惠政策和营销基础管理进行加强。

4结语