企业成本控制方法精选(九篇)

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第1篇：企业成本控制方法范文

关键词:餐饮企业;成本;采购;控制方法

成本是企业的生命线。为适应现代化企业管理的需要,使企业利润最大化,酒店餐饮企业应建立完善的成本管理制度。众所周知,餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何才能有效地降低原材料的成本和损耗呢?一个优秀的餐饮企业应有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度。这就要求企业在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的控制方法。

一、餐饮业的成本结构

餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐饮成品中具体的材料费,包括食物成本和饮料成本,也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本,是指操作过程中所引发的其他费用,如人事费用和-些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装潢的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。

由此可知,餐饮成本控制的范围,也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护,应全面纳入控制的系统,以期达到预定的控制目标。

二、餐饮企业业成本控制的方法

(一)加强采购人员的培训与管理

1.挑选优秀的采购人员

没有优秀的采购人员就没有合理的采购价格。一名优秀的采购人员可以为餐饮企业节省一笔相当可观的成本开支,采购人员在餐饮企业成本控制中的作用十分重大。餐饮企业管理者应该挑选优秀的采购人员,为企业建立一支优秀的采购人员队伍,为控制原料采购价格打下良好的基础。优秀的采购人员应该具备以下基本条件:第一、为人诚实、可靠,具备良好的职业道德。发现有舞弊行势的采购人员,应立即调离采购岗位,并进行批评教育和处理。第二、业务素质扎实,具有丰富的商业知识,熟悉各种原料的质量、规格、产地、产季。第三、了解市场行情,掌握各种原料的变化动态。第四、熟悉国家法律、政策和餐饮企业的财务制度。第五、了解餐饮企业的生产经营环节。第六、具有鉴别采购原料质量的能力。

2.利用先进的人力资源管理技术开发员工潜力,提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用,其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工,工作效率自然不高,生产率也难以提高;疲惫不堪的员工,服务的质量也会降低,而这些都会影响人事费用的支出。餐饮企业必须对本单位的所有员工进行系统管理,科学定编,动态用人,科学合理地定制定编定岗,合理使用各类型人员,并根据经营季节,动态使用人员,合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等,为他们讲解成本控制常识,长期给他们灌输成本控制的责任意识,让员工自觉养成成本控制的良好习惯,自发的参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

(二)库存环节成本控制

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施,以最低的库存量保证酒店的运营。

1.定期做好二级仓库的盘存

一般每半个月要进行一次。通过盘存,明确重点控制哪些品种,采用何种控制方法,如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等,从而减少库存资金占用,加快资金周转,节省成本开支,以最低的资金量保证营业的正常进行。

2.制订严格的库存管理出人库手续以及各部门原辅料的领用制度

餐饮企业经营所需购人的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,-律追究相关人员责任。

3.建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务仓管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部主管鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因

4.月底盘存

盘存是一项细致的工作,是分析各项数据的基础。首先一个原则是先对实物后对账;其次是要盘存在库的原材料数量,更要细致盘点在用的食品原材料数量;其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水。

(三)生产环节成本控制

在生产环节,应实施标准化的作业,控制损耗。对于生产环节的控制,主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化,并用于检查指导生产的全过程,随时消除一切生产性误差,达到控制管理的效能。降低原料成本与烹调师效益挂钩,杜绝加工过程的浪费。企业在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键――把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制,有利于使加工技术更加合理,减少原料加工过程中的浪费,以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制,减少了短少的机会。

(四)标准成本与标准菜单

标准成本的制定,是为了保证菜肴在制作、加工过程中,能够按规定的份量和比例出品,并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定,可以保证厨房工作的有序,并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单,是餐饮企业的质量保证。

三、结束语

餐饮成本的降低和控制,仅仅依靠几个人、几个部门或几位领导是无法完成的,这是需要全体人员发挥团队精神和保质保量地完成各自本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外,在销售环节上也应提高水平,提高满意度;要建立全面的经济责任考核制度,同时还要通过长期的、不间断的、循序渐进的培训来提高全体员工的基础素质以及增强他们的成本意识和节约意识。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地,只有这样才能保证企业健康的、可持续的经营和发展。

参考文献:

[1]朱承强.现代饭店管理[M].北京:高等教育出版社,2008.

第2篇：企业成本控制方法范文

【关键词】 冶金焦企业;成本控制;价值链分析;环境成本

一、冶金焦企业成本控制的紧迫性

(1)原料煤价格不断上涨,成本难以消化。2010年原煤价格仍在上涨,冶金焦企业的日子一年比一年难过。一方面原煤的价格不断上涨,另一方面焦炭的价格不涨反降,原煤与焦炭价格倒挂的格局没有任何改变,不少企业出现严重亏损。(2)排放标准大幅提高,环保成本持续上升。从2007年开始,我国节能减排标准大幅提高,作为高能耗产业和排放大户的冶金焦企业不得不投入巨额资金用于节能减排,环境治理成本持续上升。(3)产品价格不断下调,成本上升只能依靠自身消化。由于产品价格不断下调,原料成本和环境成本的上升无法向下游产业转嫁,只能依靠生产企业通过成本管理自行进行消化。在上述不利形势下,冶金焦企业唯一的出路,只能是加强成本管理。麦肯锡曾评价中国企业是“成本优势的巨人,成本管理的侏儒”。如果从另一个角度理解这句话,说明了我国企业成本降低还存在巨大的潜力和空间。

二、冶金焦企业成本控制的思路和方法

1.坚持传统成本与现代成本管理相结合,推行战略成本管理。成本计划、成本分析、定额成本(材料限额发料制度,定员、定额)、成本指标归口分级管理、班组经济核算、成本预算等,是极具有中国特色的责任会计的不同表现形式,在我国成本管理中发挥了重要作用,应当继续发挥其作用。传统的成本控制方法必须与现代成本管理理念和方法相结合。战略成本管理是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。战略成本管理思想的产生,与目前冶金焦行业面临的外部市场环境极为吻合。战略成本管理从战略的高度实施成本控制,通过提高生产力、缩短生产周期、增加产量、确保产品质量的角度考虑成本问题,成本管理的目的是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,而不是纯粹地降低产品成本。从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,以谋求企业竞争优势,是战略成本管理的核心。因此,价值链分析构成了战略成本管理的基本框架。每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中,要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程,又是一种价值形成和增值的过程,从而形成竞争战略竞争上的价值链。价值链分析法由管理学家波特首先提出,它将原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动,以便理解成本的性质和差异产生的原因。价值链分析可以被称为以战略目标为导向的成本控制。

价值链成本分析可以从企业内部和行业两个角度展开分析:(1)企业内部价值链分析。内部价值链分析是企业价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值,也要消耗资源。深入分析这些价值链可识别和减少那些不增加价值的作业,从而找出降低成本的根本途径。具体操作如下:项目分析。各个部门以企业目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要完成的各类作业,对每个作业所需要的费用进行合理预算;消除不增值作业。每个项目及作业都是为实现目标所服务的。可以把目标不明确的项目与作业削减掉;确定各部门成本控制任务。先测算出各项费用的最高限额。进行纵向分解,落实到各责任人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。(2)行业价值链分析。任何一个企业均与其他企业存在联系,如与供应商、销售商之间存购销关系。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段。行业价值链的这一特性为企业降低成本提供了机会。

在战略成本管理中,企业往往需要突破自身的价值链,把自己置身于行业价值链中,从战略高度进行分析,是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本,或者调整企业在行业价值链中的位置及范围,以取得成本优势。例如企业可以对内外各类作业进行价值分析,求出各作业活动的成本及资产报酬率等,从而识别出哪一作业价值较低和较高,以实施并购或出售或外包价值链的策略,即对价值链进行重构。

2.节能减排,控制环境治理成本。企业环境治理成本是指为了预防、恢复或补偿因其生产经营活动所产生或可能产生的环境损害而引起的支出。据统计,造成全球环境污染70%以上的排放物来自制造业,而且产品报废后所造成污染的70%是在产品设计阶段就已经被决定了。要使环境污染问题得到有效控制,有必要从产品的设计、产品生产、产品销售、产品使用,直到报废的生命周期全过程进行环境成本的控制,即在产品整个生命周期中实施环境成本控制。

(1)生态设计――事前控制。如上所述,产品生命周期环境成本大部分是由设计阶段所决定,约占70%左右,设计活动是进行环境成本控制的源头。生态设计的目的就是在产品开发阶段,运用生态学思想,将保护环境、人类健康和安全意识有机地融入其中的设计方法。因为研发设计阶段在很大程度上决定了产品原材料的选择、制造工艺与过程、使用和服务、回收利用和废弃等生命阶段的环境成本。在产品设计时就要充分估计产品生命周期的各个阶段可能对环境产生的影响,并投入适当的成本将这些环境影响消灭在发生之前。从环境成本管理的角度讲,生态设计就是在产品开发设计阶段,综合考虑产品生产、使用、报废处理中可能产生的环境成本,通过替换环保材料、进行可循环利用设计等措施,减少企业环境成本。

(2)清洁生产――事中控制。环境成本的事中控制可以通过清洁生产模式来实现。1989年,联合国环境规划署正式提出清洁生产的概念,指出清洁生产是一种创造性的思想,该思想将整体预防的环境战略持续应用于生产过程、产品和服务中,以增加生态效益和减少对人体和环境的风险。清洁生产的目的是尽可能减少对资源、能源的损耗,力求多生产产品而少排出废料。就冶金焦生产而言,清洁生产是在生产经营过程中采用有利于环境的技术和工艺,选择环境负荷低的替代材料,适当处理企业生产中的“三废”,使其达标国家规定排放标准,以避免不必要的事故损失和罚款成本。

(3)污染综合治理――事后控制。此阶段的环境成本包括再生循环项目研发费用和设备投资成本及污染废弃物处理支出。冶金焦企业能耗高,环境污染源相对集中,应当成立自己的环境处理中心,对环境污染进行“独立治理”。“独立治理”的关键是要有数据处理能力,而不仅仅是建立一座“三废”处理厂。它是集处理、检测、预防于一体的环保防控体系。如收集年排污量数据,建立起相应的污染成本模型,确定适当的污染预防水平。

3.实施全员和全过程成本管理,强化成本控制责任。企业财务部门负责成本核算,还要参与成本控制和成本分析等工作。似乎成本控制只是财务部门的事情况。其实不然,成本出自于业务部门,如企业的固定资产投资成本出自于技术部门,生产费用出自于生产部门。企业成本费用的高低事实上是由生产技术部门决定。他们最知道哪些费用该花,哪些费用不该花,哪些成本该省,哪些成本不该省。成本控制工作应以业务部门为主,财务部门只是成本信息中心其任务是向业务部门提供成本管理信息,如成本报表等,帮助他们增强成本控制的意识,掌握成本发展变化的趋势,找出成本控制的途径和办法。

参考文献

[1]吴君民,张允晓.基于产品全生命周期的环境成本控制研究.会计之友.2009(29)

第3篇：企业成本控制方法范文

关键词：企业成本；控制管理；方法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

企业从产品的研发、设计、采购、生产销售等一系列环节进行控制，企业在保证产品优质的情况下，控制产品的成本，可以极大地增强企业的市场竞争力。目前在市场竞争激烈的条件下，企业需加强自身管理，而成本控制管理是企业管理中重要的一环。企业通过对成本的控制，可以提高企业的管理水平，增强企业的市场竞争力。虽然很多企业开始重视对企业的成本控制管理，但仍有些企业在成本控制上存在问题，所以，企业应加强对成本控制实施方法上的研究，以提高成本控制率。因此本文对企业的成本控制实施方法进行探讨是很有必要的。

一、设置合理的预算管理与控制机构

只有建立科学合理的预算制度，并且设置合理的预算管理与控制机构，才能有利的加强企业成本控制。对企业的成本控制需做到预算、控制和分析相结合[1]。

1.设置专门的预算部门

财务部门或分管财务的部门直接对预算部门进行管理，使预算更加准确和专业。这个预算部门主要工作内容是：首先，按月、季、年对企业的预算和实际支出进行对比分析，并对资金的花费情况以及其与预算的差距进行分析，以报告的形式上报管理层；其次，每个季度对企业的成本制定相应的预算计划；最后，定期对资金的流向进行深入调查，特别是对那些实际支出和成本预算差距较大的项目，对二者的差距进行分析，对资金支出的合理性和必要性进行确认，可以为以后制定预算提供参考[2]。

2.设置一个既独立于财务部门又和其有同等地位的管理部门

该部门主要工作职责是：

（1）根据企业各部门的设置以及成本费用支出情况，对这些部门进行分类，即费用核算单位；（2）企业资金支出需到这个部门进行第一次结算，第二次结算到财务部门。每个月末，本部门和财务部门需对实际支出的费用进行核对确认，并对差异进行分析，写成报告。

二、对材料消耗进行控制管理

控制材料的消耗，是减少产品成本支出的有利途径。因此重视节约材料的消耗对于控制成本费用有很大作用。

1.严格加强对材料的审批管理

企业管理部门根据其与个单位签订的企业成本结算合同以及各单位上报的材料消耗，对各单位制定材料消耗计划[3]。

2.加强管理库存材料

（1）库存材料进行分片管理，责任到人，对库存储备量进行合理的制定，以减少库存资金，提高资金的利用率。

（2）对库存进行档案管理。对于库存量较大，资金巨大的材料进行建档，对材料的入库、使用等进行监控，实行动态管理。

3.加强对材料领用情况考核分析

企业管理部门制定一些合理指标对耗材单位进行分析考核。比如：对材料的使用计划与实际消耗情况、定额消耗情况、节能消耗情况以及管理创新方面进行分析，并建立相应合理的奖惩制度。并将这些考核结果在企业内部公布，利于提高考核的透明度[4]。

三、加强物资采购环节的成本控制

对企业的成本控制不仅是对成本消耗过程进行控制，更重要的是对成本管理树立预见意识。企业的前期采购成本管理的控制力度对于整个成本控制是很重要的，对采购环节的成本进行有效控制能为企业节省一大笔资金支出[5]。

1.分离采购计划和采购计划实施。企业各单位将对物资的需求情况进行分析整理，报给仓管部门，这样仓管部门就可根据其对物资的需求情况以及库存情况，制定合理的采购计划，经管理层批准部门，后交给物资采购部门进行采购。

2.制定物资采购定价机制。设置专门的物资采购I定价委员会，对所要采购的物资进行信息的采集和价格的制定，并定期公布常用的物资价格并对价格进行监督。

3.制定合理的采购程序。第一，物资采购部门根据采购计划和采购价格进行采购。首先，在单项采购额是10万以下的物品进行采购是，要对三家以上的货物进行对比；其次，单项采购额是10万元至50万元的物品，采用议标的方式采购；最后，单项采购额是50万元以上的物品，采用招标的方式进行采购。第二，对企业日常所需的办公用品、常用材料或消耗较大的物品等，可在企业内部设立采购超市，这样可以在很大程度上减少企业采购成本。

四、加强工资薪酬的控制管理

工资薪酬在企业成本支出中占有重要位置，但企业对工资薪酬的管理却比较薄弱。因此，加强企业的工资薪酬管理对于其成本控制有很大意义。

1.制定工资薪酬的总目标。企业需按照人均工资增长率低于劳动生产率的原则，制定企业的工资薪酬总目标，并按总目标进行分解，企业各单位按总目标的分解进行制定工资薪酬，从而达到对工资总额的控制。

2.工资薪酬的制定要与企业的销售收入和成本费用消耗水平相关联。既定的工资需与销售收入和成本费用进行相应的调整，以此达到对成本的合理控制。

五、结语

综上所述，企业成本控制对企业的健康发展有重大意义。企业加强成本控制时要有全局意识，从产品的的研发、设计、采购、生产销售等各个环节进行控制，并设置相关部门进行实施和监督。由于现在市场竞争激烈，企业要增强市场竞争力就必须加强对成本的控制管理。本文主要对加强企业成本控制实施方法展开分析。

参考文献：

[1]陈浩.试论企业全面成本管理[J].上海财税，2011（05）.

[2]罗珉.现代管理学[M].成都：西南财经大学出版社，2010.

[3]刘玉平.财务管理学[M].北京中国人民大学出版社，2010.

第4篇：企业成本控制方法范文

关键词：效益; 成本控制; 工程造价; 方法与技巧

Abstract: real estate enterprise want to project construction better benefit, faster development and in the industry in an invincible position, cost control is the key link. This paper introduces the whole process of construction project in each stage of the cost control of methods and skills, improve the cost technology's professional quality, and the project construction of the enterprise, the overall cost control have practical guiding value.

Keywords: benefit; Cost control; Project cost; Methods and skills

中图分类号：F275.3 文献标识码：A文章编号：

合同价的签订是项目建设各阶段成本控制最重要的环节，并贯穿于项目建设的全过程，包括设计阶段的设计合同、招投标阶段的承发包合同、施工阶段的专业工程另行分包合同、以及与第三方签订的监理合同等等。本人瑾作为某地产企业成本合约部经理，就目前公司一在建的住宅楼项目运行当中经历的合同谈判经验拙见写出来与大家分享，共同探讨。

一、设计阶段

设计阶段的工程造价控制是整个工程造价控制的龙头，这一阶段的设计费支出只占建设工程全寿命费用的1％左右，但对工程造价的影响却占75％以上，且往往容易被忽视。就住宅楼而言，目前设计单位推出了新型的设计方案，即大楼板结构，楼板厚度加厚，框架梁均为暗梁，外周圈墙及电梯井壁为剪力墙，其它部位墙体均为填充加气块墙，整体视觉效果好，而且业主可根据需要改动隔墙位置，最主要的是此新方案比传统的剪力墙结构方案每建筑平米节省钢筋约6公斤，可大大节约成本，但会导致层高增加、砌块用量加大、设计费用增加等一系列问题，通过成本估算，综合考虑，此新方案是可行的。这只是设计阶段结构设计的一个细节，就可以节约不少成本，因此抓住设计这个关键，对工程造价的控制可以取得事半功倍的效果。

二、施工招投标阶段

实行建设项目的招投标是我国建设市场取向法制化、规范化、完善化的重要举措，对于则择优选择承包单位，全面降低工程造价，进而使工程造价得到合理的控制，具有十分重要的意义。这一阶段是最主要的成本控制阶段，也是造价人员充分发挥预算专业水平的舞台。就我公司目前在建的住宅项目而言，成本合约部如何做出最合理最切合实际造价的最低标底，以合理确定承包单位，最主要把握以下几点：

1、确定出按综合单价计价的项目，并考察市场确定综合单价。一般原则是有新工艺新做法，定额不太完善，相近定额分歧较大，或定额含量高，定额主要材料档次价位不等，都宜采用综合单价，如外墙面涂料做法、保温隔热墙、回填土、不锈钢栏杆等等。

2、明确主要材料调价方法。主要材料包括钢筋、商品砼、面砖、石材、吊顶、配电箱、电线电缆等等，要明确主要材料哪些是按造价信息调价，哪些需要甲方认质认价。按造价信息调价的要尽可能的考虑施工进度相应月份的价格浮动程度或某一阶段加权平均，这样价格浮动风险双方共担；认质认价的材料，即可保质量，又能控制成本，注意按相关规定计取相应的采购保管费，不能随意增大采保费，否则就失去“认价”的意义了，成本也就得不到相应的控制。

3、关于措施费用成本的控制要点，要切合实际，按实际情况考虑，发生就计取，不发生就不计取。如工程所需材料堆放点距建筑物近边在150m以外至500m以内，发生二次搬运费并计取；150m以内不发生也不计取

4、模板的计价与调整。这里我想着重谈一下，模板工程量大、材料价格较高，耗费人工机械较多，在工程造价当中是不容忽视的一部分。而且模板属于周转材料，不构成工程主体，且各种材料周转次数不一，比如竹胶板模板定额是按周转5次考虑的，而当地大多使用多层板模板，价格较便宜，但无多层板模板定额，建筑工程基础定额中明确可以按实际材料调整，通过咨询造价站定额室有关专家得知，实际用多层板可按竹胶板定额，材料按多层板调整材差，周转次数同竹胶板5次考虑，即单位平方米模板含量不调整，这样一来，模板部分的造价将更加准确切合实际，更有效地控制了模板的成本，为地产公司创造了更多的效益。

4、工程量的计算，按照以上分类采用相应的计算方法，定额计价的项目按照工程量计算规则执行，工程量的计算也非常重要，漏算和多算都会偏离实际造价，对成本控制造成混乱局面，此过程考验造价人员对计算规则的熟悉程度，以及工程量计算的准确程度。因此，提高造价人员专业素质至关重要。

5、施工单位的选定，在保证质量的前提下，原则上低价中标。但也要综合考虑相对次要的因素，如施工单位的资质，对项目的垫资能力等等，从资金的时间价值考虑，施工单位缴纳的质量保证金时间得长短、垫资施工的主体层数的多少，以及付款的方式等，都是评标的考虑要点。当然这都取决于双方的信任与承诺。保证施工质量的同时，也有利于企业内部资金的周转，推进企业更快更好地发展。

三、建设项目施工与竣工结算阶段

对于地产企业来说，建设项目施工阶段，主要有把握以下两点，为竣工结算打好基础。

1、甲方另行分包的工程应明确并配合协调好总包单位的施工进度。经过市场考察与08预算定额计算结果综合分析比较，从成本控制角度考虑，桩基础工程、土方开挖工程、防水工程、地暖工程、门窗工程都可以考虑采用另行分包。诚然，另行分包的工程越多，甲方需要协调的工作也越多，相应的施工配合费也随之增加，这就要求地产企业强化内部组织管理，提高专业人员业务水平，这有利于提高地产公司整体实力，并能使公司得到更高的效益。

2、施工过程中注意收集变更签证洽商资料，为结算提供依据

四、结语

贯穿于地产项目整个过程各阶段的成本控制应注意以上方法和技巧，灵活应用以便达到控制成本，降低工程造价的目的。

参考文献

第5篇：企业成本控制方法范文

一、采购成本的控制

采购成本的高低对物流总成本的高低有重要的影响。因此，总部采购部门应该想方设法降低商品采购过程中的各项费用支出，主要措施如下：

1.加强集中采购，发挥规模优势。连锁企业的兴起就在于它能充分发挥集中采购、统一进货的优势。总部应当集各连锁分店的零星要货为较大批量的要货，争取供应商在价格上给予尽可能的优惠，从而降低进货价格，降低销售价格，提高商品的竞争力。

2.确定适当的采购时机与合理的采购批量。采购时机与采购批量是影响物流总成本的重要因素。采购过早，会使库存量增加，加大库存费用；采购过晚，库存不足，又会带来缺货损失。采购批量太大，有可能造成积压；反之，又增加采购次数，增大采购固定费用。因此，企业应根据各方面的情况，采用科学的方法确定适当的采购时机与合理的采购批量，以降低采购成本。

3.根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。社会化的大生产、大流通决定了企业不能把供求关系建立在“吃零食”的基础上。连锁商业作为一种社会化程度较高的组织形式，建立相对稳定的供货关系，既有可能也有必要。目前，假冒伪劣商品充斥市场，连锁企业若有稳定的供货渠道，与诚实可信、资信良好的供应商合作，就可减少假冒伪劣商品混入的可能性，有利于降低订货费用和缺货损失，提高自己在社会上的信誉。

4.尽量降低采购风险。采购风险是在采购过程中由于存在不确定因素而造成的可能损失。当商品供不应求而生产周期又长时，由于不确定因素增多，应增大保险储备量；当购买新产品时，如果事先不了解市场反应，应减少购买量。

二、存货成本的控制

商品存货成本，包括库存商品占用资金应支付的利息、贮藏中的损耗、保险费以及库房建筑物和仓库机械设备的折旧费、修理费、通风照明费。仓库职工工资及办公费等。确定存货的最优水平关键在于如何做到既能满足连锁分店的销售需要，又能满足现代库存控制的要求，即使库存费用与采购费用的总和最低。在实际工作中，可采用如下两种方法：

1.定量订货控制法。定量订货控制法以库存费用与采购费用总和最低为原则，事先确定出相对固定的经济订货批量和订货点。每当库存量降到订货点，即按预定的经济订货批量组织订货。这种方法是通过“经济订货批量”和“订货点”两个量来控制库存的。

订货点=日平均需求量X订货期（发出订单到商品入库的时间）。

定量订货控制法事先确定了经济订货批量和订货点，适用于常年销售且销售量比较稳定的商品。

2.定期订货控制法。这种方法同样以存货费用与采购费用总和最低为原则，与定量订货控制法不同的是，采购为定期采购，采购批量为订货水准（订货后应达到的库存量）与盘存量（实际库存量）之差。这种方法是通过“订货周期”、“订货水准”和“每次订货量”来控制库存的。定期订货控制法用于销售量不稳定的商品，它只预测较短时期内的需求量，根据盘存量来确定日订货数量，可以保持经营的灵活性，降低采购风险。

如果企业经营的商品品种很多，对每类商品都实行精确的库存控制，库存管理费用就会大大增加，这与实行库存控制的目的是相违背的。所以应该采用ABC分类法，只对价值大的商品进行重点管理。

三、配送成本的控制

配送成本是指连锁企业的配送中心在进行分货、配货、送货过程中所发生的各项费用总和，包括包装费用、装卸费用及有关工作人员的工资等。配送成本的控制，应从以下三方面进行：

1.加强配送的计划性。在配送活动中，临时配送、紧急配送或无计划的随时配送都会大幅度增加配送成本，因为这些配送会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配送的计划性，需要建立分店的配送申报制度，在实际工作中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。①对鲜活商品，应定时定量申请、定时定量配送。分店一般一天申请一次，商品的采购量应以控制在当天全部售完为宜。②对普通商品，应定期向配送中心订货，订货量为两次订货的预计需求量。实行定期申请，分店只要预测订货周期内的需求量，可以降低经营风险。

2.确定合理的配送路线。采用科学的方法确定合理的配送路线，是配送活动中的一项重要工作。确定配送路线的方法很多，既可采用方案评价法，拟定多种方案，以使用的车辆数、司机数、油量、行车的难易度、装卸车的难易度及送货的准时性等作为评价指标，对各个方案进行比较，从中选出最佳方案；又可以采用数学模型进行定量分析。无论采用何种方法，都必须考虑以下条件：①满足所有分店对商品品种、规格和数量的要求；②满足所有分店对货物发到时间范围的要求；③在交通管理部门允许通行的时间内送货；④各配送路线的商品量不得超过车辆容积及载重量；⑤在配送中心现有运力的范围之内配送。

第6篇：企业成本控制方法范文

【关键词】煤炭企业；基本建设期；成本控制

随着我国经济的不断发展和科学技术的不断进步，我国已经确立了社会主义市场经济体制，我国的各大产业也在向集约型产业的方向发展，我国的自然资源的开采企业也开始追求降低成本，提高经济利益，对于煤炭企业来说，在建设期降低企业的成本，提高企业的经济效益和利润是非常必要的，对于企业的未来发展也是很重要的。

一、煤炭企业所处的环境

（一）市场环境

我国已经建立了社会主义市场经济体制，在市场经济的体制下，企业就必须面临着市场上的竞争，只有竞争才能取得一定的利益，获得一定的市场，煤炭企业不仅面临着国内同行业的竞争压力，国外的企业也将进入我国与我国的煤炭企业共同竞争市场，尤其是那些发达国家，他们在世界工业革命时，发展了本国的技术，拥有高技术设备，占有绝对的优势，而且，在现在，很多国家不承认我国的市场经济体制，对我国的产品实行反倾销的经济战略，无论是在国内市场还是在国际市场上，煤炭企业的竞争都很激烈。

（二）经济环境

在社会主义市场经济的体制下，我国市场开始转型，由原来计划经济体制下的卖方市场逐渐向买方市场转变，随着市场的改变，企业的管理方法和理论也是随之而改变，通过市场上的竞争获得市场份额从而获得利益。对于煤炭企业而言，什么才能吸引顾客呢？不是煤炭的形状和造型，而是煤炭的价格，同种煤炭之间价格较低的价格会更加吸引顾客，赢得更多的市场份额，所以，在这样的经济环境中，降低煤炭的成本以促进企业发展才是硬道理。

二、煤炭企业的基本建设期的财务管理现状

现阶段的煤炭企业，其财务人员基本上都不参与项目的预算、审批、投标等工作，因此，企业的财务部门与其他部门就存在信息交流空白的问题，无法掌握工程建设的财务管理，不能对煤炭企业开采的整个过程进行成本控制，尤其是对于基本建设期的成本控制，在实行信息化系统的办公化之后，财务人员在基本建设期对于成本控制的作用更是微乎其微。

煤炭企业在基本建设期的成本控制上暴露出了很多问题，存在很多不足：一是煤炭企业的财务人员对于煤炭企业基本建设期的情况了解不多，不能把握基本建设期的基本建设知识，造成对账簿的设置不合理，不规范，不能满足基本建设期的要求，最后对于基本建设期的核算不完整，不合理；二是财务人员不能按照审批的进度来支付工程款，造成对施工用电费的超额支付，不能及时的将这部分资金扣除，超额支付了工程进度款，由此造成了煤炭企业在基本建设期的成本提高；三是在施工的过程中没有按照预算要求，对施工过程中的成本控制不严，出现超出预算的情况，这也会造成煤炭企业在基本建设期成本提高的情况；四是煤炭工程可能存在工程上的程序混乱，结算程序混乱问题，不能严格按照工程既定工序施工，还会发生先施工而后才签订合同的情况，到了结算的时候才补加资料，这样就使得财务人员不能很好地把握工程在基本建设期的成本，很有可能会超出了基本预算，而在最后才发现，无法补救。

三、成本控制方法

（一）在煤炭企业建设初期的招投标阶段就加强财务的管理和监督

对于企业的招投标阶段控制成本是非常必要且有效的，招投标是一个成本控制的初级阶段，加强此阶段的成本控制具有重要意义。在招投标阶段，财务人员要参与工程的审核，对于参加招标或竞标的企业要了解他们的财务状况，比如，资金的流转情况、资金的实力，偿债能力以及企业的诚信程度等，保证本企业的利益，如果达成一致，甲乙双方要签订正式的合同，包括工期的确定、资金的支付、付款的方式以及达到的质量标准等，都要有明确的规定，在煤炭企业建设初期的招投标阶段加强对成本的管理和监督。

（二）建立健全煤炭企业的内控制度

建立内控制度的目的是明确煤炭企业的内部机构的设置和其他人员的分工等，使各部门之间可以形成相互制约、相互补助的模式，促进煤炭企业各部门的配合，保证企业的建设资金得到最大程度的利用和监督，特别要注重对于财务和物资的管理制度建设，用制度来规范煤炭企业基本建设期内的各项管理活动，加强相关人员的培训工作，树立成本控制观念，此外还要促使企业内的财务管理人员深入到工程当中去，监督煤炭企业在基本建设期内的成本控制情况，对工程的进度、工程的质量和工程的资金管理要进行检查和控制，并且做出评价。

（三）将煤炭企业各项工程的支付制度规范化

对于现在煤炭企业存在的支付款项问题要加以规范化，对于施工单位的工程款应该先对他们的费用做一个结算挂账，进行正规的账单核对，等账单完全核实之后，才能支付款项，形成支付款项流程制度，这样就不会造成超额支付工程款的现象，在支付前要验证各种费用是否合理，如工程预付款、设备进度款、土地征用补偿款、工程监理费、工程设计费等等，都要有合法的原始凭证才可以，这是保证在基本建设期资金的合理应用，防范资金使用风险的关键环节。

（四）加强基本建设期的纳税筹划，适当的降低税收

对于煤炭企业来说，土地纳税是一个比较大的成本，煤炭企业在基本建设期内涉及到的税收有增值税、企业所得税、土地使用税、耕地占用税等，这些税收对于企业而言是一笔不小的成本，所以加强煤炭企业基本建设期间的税务管理，进行合理的纳税筹划，减少不必要的税务开支，就可以降低基本建设期的成本，还可以降低在这期间的运用成本，在购置生产所需要的硬件设备时，可以对税金进行抵扣，还要确保企业基本建设期间购置的动产能够尽最大可能的进行抵扣，以免造成不必要的成本支出。

（五）建立基本建设期的财务管理制度

建立煤炭企业基本建设期的财务管理制度，要结合煤炭企业工程的特点，合理的设置企业在基本建设期内的会计核算科目，结合本单位的需求，建立完善的财务管理制度，具体的来说，要对企业内部人员进行合理分工，明确各部门各职员的责任，各司其职，严格对煤炭企业基本建设期内的成本进行控制。实现成本管理的组织化，就是实现统一领导、分级管理，并在此基础上，建立合理的成本指标体系、成本核算体系、成本决策体系以及成本控制体系等，保证煤炭工程的成本在预期的范围之内，构建完善的、规范化的财务管理制度。

四、结束语

对于煤炭企业这种以自然资源为主的大型企业，在如今的社会主义市场经济条件下，面临着国内和国外煤炭企业的双重竞争压力，所以煤炭企业必须加快对企业管理和技术的创新，在基本建设期阶段控制煤炭的成本，在市场上获得优先权，才能促进自身快速发展，对于当前的煤炭企业基本建设期内的成本控制还不是很成熟，必须需要进一步的探索，使国内的煤炭企业得到长足的发展。

参考文献：

[1]王紫薇.基于作业成本预算的煤炭企业成本控制研究[D].山东财经大学，2013.

第7篇：企业成本控制方法范文

一、生产物流成本控制概述

生产物流主要指服务于钢铁生产环节中原料、燃料、辅料、半成品及其他物料拉运作业的物流类型，主要运输方式为公路运输、轨道运输、管道运输三种模式，其中轨道运输、管道运输一般为固定路径、固定装卸点的固定拉运作业，可优化空间较低，所以本文主要以公路运输为切入点进行分析。生产物流成本按照作业目的，可分为仓储成本、运输成本、装卸成本、包装成本等显性成本，还会产生例如时间成本、机会成本、信息处理等隐性成本。按照实际作业主体，可细分为运输车辆相关的轮胎、油料、修理、备件、保险等成本，人力相关的工资、保险、时间等成本以及仓库相关的租金、装卸、设备修理等成本。生产物流成本对于生产本身而言都不属于直接成本，因为没有牵扯到物料消耗，但是如果物流作业不当，也会导致物料的异常消耗，直接影响生产成本。生产物流在钢铁企业各生产区域作业，而钢铁企业一般实行区域化管理，为了保证生产安全、环保达标，厂区内会形成区域性的管理标准，例如各别区域40km/h限速，严禁行驶过程撒漏物料等，一般标准会远高于区域外。但也正是因为区域管理模式，生产物流很少能实现全透明的市场化作业，一般是由钢铁企业附属的物流企业进行拉运，为扶持这类型物流企业，所制定的运输单价一般高于市场价格。在成本的财务管理方面，钢铁企业的账面处理很少明确使用物流成本的相关科目，主要原因是由于物流作业在生产环节标准模糊，金额的计算标准无法准确定义。仓储成本一般与一线生产部门直接挂钩，因为一般包括初期仓库的建造成本以及后续相关管理人员的工资，但管理人员也会同步参与到生产环节，所以仓储成本的计算难度较大；装卸成本与仓储成本同理，由于在仓库需要吊装钢材，所以成本除了体现在设备购入、维修、保养外，也包括辅助装卸操作的实施人员的工资；运输成本主要为车辆的运费，期间会产生因为等待装卸货而附带生成的时间成本，以及与库区管理人员的沟通成本等。如果运输作业由单独的运输部门承担，可以通过明确的与该公司的账务处理确定运输成本，但是运输成本只是物流成本其中的一部分，这种方式仍然无法准确衡量物流成本；机会成本一般发生在由于保产任务，需持续在作业现场等待而错失的其他物流作业损失的收入；信息处理成本是指在生产与物流均依托于系统进行处理时，系统间交互产生的成本，与机会成本一样很难准确计算。

二、钢铁物流企业生产物流成本控制中存在的问题分析

一般而言，钢铁企业信息化系统中物流模块的投入比率普遍较低，同时物流环节需配合生产作业现场高效随机作业，想要真正实现作业流程的标准化难度可想而知。所以钢铁企业通常会在给与物流企业一定利好政策的基础上，都在推进钢铁物流企业的转型升级，结合已经成行的先进管理方式或高新技术，通过激发员工积极性、设备优化、信息互通等方式，降低物流企业自身的成本，从而间接降低钢铁企业的物流成本。

（一）司机节约成本的意识淡薄为了方便管理，生产物流中的作业车辆一般为物流企业自有，而对于物流企业而言，驾驶员水平直接影响车辆的油耗及磨损，是决定企业成本和安全的决定性因素。司机如果对行径路径熟知，行驶中合理操作换挡并控制车速，不仅能降低油耗，减少车辆损耗，还能完成清洁化运输、安全运输，但通常司机很难主动有效思考如何提高效率，因为高效作业无法给司机带来直观的经济效益，同时司机、车辆、货源的随机组合，导致异常作业的后续反向追查、实现明确到人的责任制难度较大。但如果硬性要求人员与车辆绑定，一方面会限制对车辆调度的灵活性，使车辆利用率下降，另一方面会对司机工作积极性产生反向激励，不仅影响作业，损失甚至会辐射至企业形象。

（二）设备更新换代难度大，投入与产出不成正比钢铁企业作为国之重器，是典型的实体工业类型，其相应的物流企业也是如此。钢材的拉运作业需要运输车辆作为载体。物流企业近些年普遍的转型升级方式，如轻资产管理方式、无车承运、自动驾驶等，通常会受限于生产物流的需求而无法实现，因为生产物流的前提条件是保产而非盈利，这一重要前提条件与普遍的算法不符。生产物流可能对产生大量的等待之间，这对于自动驾驶的算法而言，很难指定明确的标准引导、调度，而轻资产、无车承运的管理里方式，也会减弱物流企业对车辆的控制，增加调配车辆的难度，所以生产物流对车辆的管理必须拥有主动权。但不得不面对的现实是，车辆作为高投入的生产设备，面对可能盈利点模糊的生产物流，主动更新换代的意愿很难强烈。车辆的更新换代不仅要考虑作业的适配性，还需要结合自身优势，综合考虑。

（三）共享信息难度较大，物流与生产管控脱节钢铁企业自身的转型升级，一般会通过提升信息化水平，借由类似ERP等系统统一管理，希望凭借集中化、精益化、标准化的管理体系，优化资源配置，增强内部控制。但实际运行至今，但是钢铁企业的系统架构中，很少会主动考完善物流板块，钢铁物流企业一般的定位都是“第三方物流企业”，导致流程中缺乏物流相关的管控，一般只在结算环节以签证单、运输发票等二手数据计入成本。如果物流企业有自由的物流信息化系统，在与生产系统互通时，极易导致信息孤岛，信息不对等、不及时，无法做到事前、事中控制，应变能力、反映速度普遍较低，例如现场对结算量的主观认知、甲方成本调控、司机服务态度、货物干湿量途耗、甲方结算环节调价等，都会成为人为影响下的差异，直接导致数据口径不一致。

三、钢铁物流企业生产物流成本控制方法

（一）驾驶员单车承包制度单车承包经营是指物流企业与司机通过签订承包协议，将原本的雇佣模式变更为由司机承包特定车辆，承担约定成本（一般为变动成本），承包人按照特定的计算方式获得收入，超承包收入的返还，欠交弥补的一种经营方式，通常承包的双方主体为物流企业与稳定的驾驶员之间，在运输车辆不变更产权所属且承包者支付双方约定的保证金的前提下，物流企业承诺保证货源稳定、作业充分，承包者完成日常作业外，如遇保产等紧急任务，需无条件配合。承包的关系意味着物流企业与司机从单一的行政管理关系转变为权责更为清晰的经济契约关系。由司机承担承包车辆的变动成本，物流企业主要承担固定成本，并根据实际作业情况酌情向司机支付非固定成本部分，具体内容见表1所示，即，司机的收入=作业量*承包单价±其他变量=承包成本物流企业成本=承包成本+固定成本固定成本、变动成本及其他变量具体内容如下表1：此时承包单价的指定渠道就更为多样性，可以同步参考市场定价机制，也可以通过吨公里等内部指标的指定，让司机能够简单清晰地看到自己收入的组成，不仅能够激励司机工作的积极性，同时也提升了司机对变动成本的主动控制，从而实现固定成本的降低。对于物流企业而言，变动成本的减低、车损的减少以及企业活力的提升会有效抵消人工成本的增加，从总成本的物流成本考虑，绝对物超所值。但需要注意的双方心态的变化可能产生的消极反弹倾向，如果承包经营者放弃对车辆的监管控制，承包者如果一切以利益为出发点，可能会不顾车辆的承载、运行能力，过度消耗车辆，失修、失维，同时也加大了安全风险的防控难度，所以适当跟踪作业现场情况，适度监控指标，如轮胎跟换周期、事故率、车辆修理费用等，事前预警，事中管理，事后考核，才能实现双方的共赢。

第8篇：企业成本控制方法范文

关键词：管理 控制 成本 效益 途径

企业生产管理中，成本管理与控制是永恒的主题，成本控制的成败决定了生产企业管理的水平，直接影响到企业的经济效益和员工的切身利益，从而关系到企业的生存和发展。为此，企业就要根据自身的现状，在生产管理过程中，不断探索成本管理和控制的有效途径和方法，使企业效益最大化，以增强企业的生命力。

1.机械制造企业产品成本的组成分析

一般机械制造企业产品成本的组成可分为：生产成本、制造费用、营销费用、财务费用、管理费用以及其他专用费用。其中，生产成本和制造费用是组成产品成本的最主要成本费用，约占整个产品成本的80-90%左右。由此可见，在生产管理中作为生产成本和制造费用成本的控制显得尤为重要和关键。

2.成本控制的途径

2.1 做好成本预算定目标

根据本企业的产品生产计划，提前做好月度产品成本预算，确定产品各项成本目标，如原材料、毛坯、机电配套件、外协费用、各种生产辅料、海关、船检、财务、制造工费等成本费用。按月度控制目标确立各种生产物料月度使用定额，分解下达到各单位车间、工段、班组、库房，并控制执行。对执行过程中超目标领用和使用，要进行原因分析，以便于下月预算的调整安排。

2.2 注重技术改进降成本

企业生产管理中，人、机、工、法、料各个环节，都有技术改进和创新突破口。例如：用国产刀具替代进口刀具。我们企业数控车床在生产中占有重要地位，而数控车床大部分配置的是价格昂贵的进口刀具，如“山特维克”、“肯纳”、“住友”等刀具。通过数控操作人员实际使用对比，改用国产“钻石”牌刀具，无论在尺寸精度、表面硬度、耐磨性、耐用度等方面均符合使用要求。通过合理选择，在不降低生产效率的情况下，使用国产刀具，可使刀具成本下降30%-40%。又如，先进生产工装的运用，可大大节约生产辅助材料，并能提高工效若干倍。我们企业贝克舵产品冷焊件生产，历来是一台舵产品需一台工装胎架。随着产品产量、种类增加，耗用了大量的工装板材和型材，也占据了大量的生产场地。经技术改进，做了一套活动工装胎架，线性样板可装可拆，可缩可放，可增可减，以适应舵产品不同种类、不同尺寸类型的生产需要。仅此项技术改进，一年节约工装钢材150吨，节约生产成本约57万元/年。

2.3 精益生产降成本

精益生产是现代企业管理的必然要求，更是降低生产成本的主要途径。在生产管理中，我们着重周密生产计划，做到周计划、月计划到小组、台位、个人、设备。充分利用有效工作时间，提高工作效率，减少计划缺失、漏项，缩短原材料的订货周期，减少资金占用。原生产中，原材料和毛坯投料周期为6个月，经科学计划，统筹安排，现缩短投料周期，新产品为140天，老产品为100天。力求真正做到：准时生产零库存，及时转运不耗时，自主管理保进度，精品生产保质量，合理利用不浪费，物尽其用减损耗，精益生产降成本。

2.4 开源节流降成本

利用企业自身机械设备加工优势，开源加工创效益，弥补资源闲置和浪费。同时，充分挖掘内部潜力，尽可能节流外扩产品加工，限制生产费用的外流，这也是控制生产成本的有效途径之一。

3.成本控制的方法

3.1 完善管理制度

任何一个企业都有自身的管理制度，然而好的管理制度也要与时俱进，随着企业的发展而不断完善。我们在企业生产管理的实践中就遇到这样的实例。机械加工刀具刀片用量大，原管理制度规定“按定额使用，以旧换新”。长期下来，操作者不论刀具刀片是否好坏能用，者按定额数量领来，不用刀具刀片积压在自已的工具箱内，导致了工具资源闲置。待需要使用时，新的刀具刀片已变成旧的、锈蚀的刀具刀片。由于能以旧换新，旧的刀具刀片不修磨，直接去换领新的刀具刀片，造成了刀具刀片的极大浪费。同样由于能以旧换新，操作者不用去修磨旧刀具刀片，导致不少青年技工长期不会也不学修磨刀具刀片的技能。针对这一管理制度的漏洞，我们重新完善了管理制度：规定“按定额以废换新”。同时根据生产实际适当调整刀具刀片使用定额，并严格要求不废不换，超废不换。刀具刀片有专人监定确认。提倡个人之间，小组之间刀具刀片互通有无，相互调节，资源共享。原制度仅一字之改，成效立竿见影。操作者主动将积压的旧刀具刀片拿出来修磨再利用；原来不会修磨刀具的，主动请教，主动学习修磨技能；单位也主动申办技师学堂，培训青年技工操作技能。现在操作者工具箱里的旧刀具刀片闲置现象杜绝了。“以废换新”比之前“以旧换新”刀具刀片月度领用量同比下降了45%-55%，收到了“一字值千金”的效果。现在我们将这一制度扩大到所有低值易耗品的领用管理工作中。

3.2 创新管理手段

企业在完善管理制度的同时还要不断创新管理手段。在企业各单位26个班组和库房建立统一的成本台帐。每个班组和库房根据各自工作需要和定额目标做好各种生产物料、刀工量器具、低值易耗品领入领出台帐，每月汇总领用和节约结果，并作为月度、年度考核依据。通过成本台帐的建立与管理，促进了班组的自主管理能力的提升，提高了员工成本控制意识，使原来的被动接受管理变成了如今的主动执行管理。

第9篇：企业成本控制方法范文

关键词：建筑施工 工程项目 成本控制

建筑工程项目的成本控制实际上就是对施工过程中所需的各种资源进行全面的监管和调节，及时解决生产实际中出现的各类偏差和问题，将施工过程中的实际支出控制在规范的限度之内，并相应提出可节省施工成本的措施，如果建筑施工企业对成本控制引起足够的控制，不仅会有效减少工程的施工成本，还会提升自身的企业形象，得到广阔的发展空间。

一、工程项目成本控制中普遍存在的问题

（一）缺乏成本控制意识

实行工程项目负责人的成本管理制度是一种公认的效果较为显著的成本控制方式，这样不仅可以提高管理人员的成本控制意识，还为各种控制方式的创新提供了有利的条件。但在实际施工过程中，工程项目负责人及旗下的管理人员缺乏成本控制意识。比如，施工的技术人员，他们只关心工程的整体质量，往往忽视工程的成本控制，在选择施工技术时没有对其经济性进行综合考虑，从而增加了施工的成本；工程周期的策划人员，他们只关心工程施工是否按照设计方案的计划进行，如果实际进程较慢，赶不上计划的要求，此时他们会聘用更多的劳动力进行施工，以此达到工程在预定时间内完成施工的目的，增加了人工费的预算，加大了工程项目成本控制的难度。通常情况下，工程项目在施工之前需要编制完善的成本计划，但在实际中，许多建筑施工企业还没有认识到这项工作的重要性，没有进行编制成本计划或者没有按照计划的要求进行施工。

（二）缺乏健全的管理责任制度

建筑工程项目涉及到的领域十分广泛，在施工过程中，需要各个部门的积极配合，成本控制贯穿于工程项目的每个环节，每个部门、岗位都存在一定的成本控制责任，也就是说健全的成本控制责任制度是提高工程项目成本控制水平的重要前提。但在实际中，建筑施工企业在对工程项目进行成本控制时，并不能将责任制度落实完全，实践中还存在一定的缺陷。工程项目的管理层更注重安全、质量等环节，忽视了施工过程中的人工费、材料费、机械费等成本因素的控制。即使企业的领导阶层一再强调成本控制的重要性，但缺乏健全的制度和激励措施，管理人员对此往往流于形式。

（三）成本过程控制不完善

一个完善的成本控制体系应该体现在施工的全过程中，并不单单是成本的核算，成本核算实际上就是对施工过程中的实际成本投入进行计算和总结，可以直观反映出施工的执行情况，也可作为成本控制下一阶段的借鉴和基础，具有重要的作用，但工程项目成本控制的先前预算和过程控制同样重要，是不可分割的整体，如今，大多数建筑施工企业都将成本核算作为主体，忽视了施工成本的预算和过程控制环节，导致施工过程中成本信息的遗漏和偏差，甚至会对成本控制工作起误导的作用。

二、提升工程项目成本管理水平的举措

（一）创建以项目总负责人为主体的项目成本控制制度

建筑工程项目的开展，涉及的内容和部门是十分广泛的，通常情况下，施工周期也是较为紧凑的，所以在施工的过程中，需要创建一个以项目总负责人作为主体的施工队伍，总负责人实际上就是项目经理，主要负责各个部门的协调和配合，这就对项目经理提出了更高的要求，不仅需要掌握施工各阶段的基本专业知识，还要对工程项目成本控制的具体措施有着更为深入的了解和研究，只有这样才有制定出更为完善的成本控制制度，为提高企业的经济效益做出贡献。

（二）全面落实项目成本责任制

建筑工程的项目经理，还需要对各个部门的工作进行妥善的部署，在部署之前需要根据各个部门的不同职能将成本控制责任进行划分并落实，使得各个部门在保证工程质量前提下，尽可能减少施工成本，另外，建筑工程的项目经理还需要对各个部门的实际工作进行针对性的指导，在对工程质量不会造成影响的基础上，尽量使用经济性较高的施工技术，以此降低施工成本的实际投入。工程项目成本的控制方法在执行的过程中，应该严格按照规范和标准的要求，监督相关人员进行项目实际投入的实时报价，对与施工中出现的突发事件，需要妥善处理相关的理赔事宜，对施工的资金储备进行专业化的管理，对每一笔资金的投入进行详细的记录，从而实现工程项目成本的有序控制。

（三）完善施工原材料的成本控制

在工程项目成本中，施工原材料的比重较大，因此完善施工原材料的成本控制是十分重要的环节。在实际施工中，经常会出现采购的材料与实际要求不相符、材料随意摆放等现象，如果采购的材料与实际要求不相符，就必须要与材料供应商进行联系和协调，进行退换货，从而增加了不必要的材料运输费用，如果材料没有得到科学的存储而是随意的摆放，在环境等因素的影响下可能会加剧原材料的变质和损坏，增加材料的自然损耗量，从而提高了施工的资金投入。因此，原材料的成本控制需要着手与采购、入场、存储三方面，在采购时不仅要本着货比三家的原则，还要对材料价格进行多方面的掌握，在材料进场之前必须要进行严格的质量检查，从而确保材料符合施工的实际要求。要对材料进行科学的存储，并制定完善的取料定额制度，以此达到节省材料的目的，还要将剩余的材料进行及时回收或变卖，从而降低企业的经济损失。

（四）完善项目成本控制的预算及核对机制

建筑施工企业需要将成本控制的数据信息进行定期的整理和统计，并采用先进的科技手段对这些数据进行分析和计算，将实际成本投入与预算之间的差额更直观的体现出来，从而找到产生这一差值的具体原因，并进行全面的分析和研究，制定解决措施，由此避免由于相同原因造成实际成本的增加。

（五）加强施工人员的成本控制意识

许多建筑施工企业只注重施工人员的专业技术，往往忽视了成本控制意识培训的重要性，如果施工人员的成本控制意识较低，会直接影响到项目成本控制工作的顺利开展，相关的政策和指标得不到施工人员的重视，就失去了实际的意义。因此，建筑施工企业应该加强施工人员的成本控制意识，运用科学的培训手段，提高施工人员的综合素质，养成良好的成本控制意识，从而加强工程项目成本控制水平。

三、总结

在经济不断发展的影响下，建筑行业逐渐成为国家建设的支柱型产业，而工程项目的成本控制水平也成为衡量建筑施工企业素质高低的重要指标，因此建筑施工企业想要在竞争激烈的市场中稳住脚跟，还需要在成本控制方面加大研究力度，从而为人民生活提供更为经济实惠的建筑设施。虽然工程项目管理存在一定的难度，需要从各个部门中入手，但相信通过不断的完善和优化，建筑施工企业工程项目成本的控制水平会上升到新的高度。

参考文献：

[1]王炎.浅谈建筑施工企业成本控制方式[J].中国高新技术企业，2012，（1）：11-15.

[2]张锦秋.浅析建筑施工项目成本控制[J].价值工程，2011，（3）：31-32.

[3]何金忠.浅谈工程项目的成本控制[J].管理观察，2011，（6）：99-101.