财务公司的规章制度精选(九篇)

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第1篇：财务公司的规章制度范文

关键词：财务公司；风险管理；战略

全球500强企业中2/3以上均拥有自己的财务公司。众所周知，企业集团财务公司是非银行金融机构之一，风险管理是金融机构管理内容中最为核心的关键部分，金融企业的竞争，已经演变为风险管理战略的竞争，风险管理水平的高低直接决定着财务公司综合竞争能力的强弱，笔者现就我国企业集团财务公司实施风险管理的战略意义和实施方略浅谈一下自己的见解及思路。

一、财务公司风险的种类及现状简析

目前，财务公司的信贷风险主要来源于三个方面：一是信用风险，即由于种种原因造成债务人不能按期还款而违约所形成损失的可能。二是市场风险，即市场的价格变化使头寸蒙受的损失，它包括利率风险、汇率风险和价格风险等。三是操作风险，即因不完善的内部管理程序和不规范的内部操作程序而形成的风险。四是流动性风险，是指财务公司无力为负债的减少或资产的增加提供融资而造成损失或破产的风险，即由于金融资产流动性的不确定性变动而使财务公司遭受经济损失的可能性。

从我国企业集团财务公司经营管理的实践来看，在激烈的竞争环境和千变万化的市场条件下，如果内部控制制度和信贷风险管理机制不完善，执行不到位，工作力度不够，以上四大风险均会给财务公司带来巨大的经济损失，甚至造成财务公司的倒闭和破产。由于历史背景、经济环境和经验不足等原因，我国财务公司的信贷风险管理始终是一个薄弱环节，主要表现为规模扩张与资产实力不相适应，业务发展与风险管理水平不匹配，激励机制和约束机制不完善等方面，缺乏长期有效的风险管理体系与机制等。

二、财务公司实施风险管理的战略意义

纵观历史，尤其在2008年全球金融危机暴发以后，由于风险管理体系存在缺陷的欧美小型金融机构相继倒下，数以百计的地方银行也被迫破产清算，历史教训表明：金融行业特殊的风险属性（快速的扩散性、全球的关联性和相互间的转换性）将这一行业推入了高风险行业，唯有先进的风险管理理念、技术和长效的风险管理机制，才能为金融企业的长足发展保驾护航。

基于此，笔者认为，我国企业集团财务公司当前实施风险管理的战略意义在于：一是满足监管机构审批要求，保证圆满完成财务公司的筹建工作，成功搭建起企业集团的投融资管理平台。二是规范财务公司的经营与管理，免于监管处罚，提升企业的价值创造能力，确保公司健康高效运转。三是为财务公司做出科学的经营与管理决策提供制度保障和技术支持，确保营运目标的实现。四是为财务公司充分发挥产业协同效应、合理配置和高效利用资源，实现科学发展，提供企业长足发展的强劲动力。五是科学管理风险，有效平衡发展与管理间关系，防止风险聚积爆发而遭遇破产清算，确保财务公司的“长治久安”。

三、企业集团财务公司实施风险管理战略的对策建议

针对我国财务公司的管理现状，结合现代风险管理战略指导思想，我国财务公司风险管理战略实施工作应遵循以下内容来逐一推进：

（一）树立现代风险管理理念

结合集团企业总体企业文化理念和金融企业的特殊属性，财务公司应将风险管理能力作为公司的核心竞争力之一，将它上升到发展战略的高度，建立并贯彻“全面、审慎、客观、独立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面风险管理，即全面的风险管理范围、全球的风险管理体系、全程的风险管理过程、全员的风险管理文化、全新的风险管理方法。财务公司任何人、任何经营活动、任何操作环节都不能游离于风险管理体系之外，任何人均应自觉遵循控制制度。

“审慎”是指内控优先，即一切新型业务应以防范风险、审慎经营为出发点，不可无视风险的存在而片面强调业务发展，制度在前，操作在后。

“客观”是指一切控制均有案可查，保存控制记录，是回顾、检讨控制轨迹，甄别控制责任，传递控制信息，监督纠正控制错误的基础。

“独立”是指财务公司内部控制监督和评价保持独立性，风险管理部门和稽核部门应直接属于董事会领导，独立于经营管理层。

“有效”是指风险管理要根据实际变化不断完善，确保制度时时有效，防止与业务脱节。

（二）建立全面风险管理体系

财务公司全面风险管理体系应包括组织机构体系、内部控制制度和信息管理系统。组织机构体系是硬件，内部控制制度是软件，信息管理系统是运行平台。

组织机构体系建设主要考虑：吸引集团外战略投资者，改善财务公司的股权结构；董事会总揽公司的风险控制，设立直属于董事会的专门的风险管理部和稽核部门，风险管理部具体负责制定并实施识别、计量、监测和管理风险的制度、程序和方法，稽核部负责检查、评价内部控制的健全性、合理性和遵循性；投资审贷委员会实行审贷分离制度，总经理具有否决权等。

健全内部控制制度重点考虑：建立风险管理基本原则；明确公司决策层和高级管理层的职责分工；完善部门规章制度规范和业务管理制度，建立横向与纵向的职责分离、相互监督制约机制；将各种形态和各种业务的风险进行分解，落实到部门规章制度、岗位职责、操作规范和业务管理制度中，形成包含风险甄别、风险计量、风险决策、风险避险、全程监控五个环节的风险管理系统。

建立风险管理信息系统主要着手于：对信用状况数据、市场价格数据、资产负债的流动性数据、资产负债的利率风险敞口、交易操作情况进行实时统计，并用设计的风险量化模型计算出各类风险的量化指标，与设定的风险额度进行比较，最终对各类风险做出量化评估，为风险管理决策提供依据。

（三）学习运用先进风险管理技术和工具

现代风险管理大量运用数理统计模型来识别、衡量和监测风险。财务公司市场风险量化管理要学习借鉴以VaR为基础的市场风险度量模型，包括历史模拟法、方差-协方差法和蒙特卡洛模拟法。信用风险量化管理模型重点学习借鉴内部评级模型，着重研究制定集团成员企业涉足行业的风险特性，有针对性地做出其风险计量模型，通过计量出债项的违约概率（PD）、违约损失率（LGD）、违约风险暴露（EAD）、期限（M）等指标，进而计算出该笔债项的预期损失金额。操作风险量化技术可视监管要求和财务公司具体情况选择基本指标法、标准法和高级计量法中的一种。利率风险管理技术可采用利率敏感性缺口管理、远期利率协议、利率互换等方法。同时，财务公司也要积极探索，自主开发适合本企业集团的风险计量模型。

（四）建立激励约束的长效机制

事实上，风险管理工作同其他工作一样，需要与激励约束机制相结合，应将风险管理工作纳入公司人事和薪酬奖惩制度中。有效的激励约束机制能够使每个员工感受到自身在风险管理方面的压力，促使每个员工积极主动地参与风险管理工作。建立奖惩和责任追究制度，是确保内控制度落到实处、强化战略执行力、有效防范风险的保障。激励约束机制必须客观和公平，如果制定得科学合理，就可以有效地提高员工的积极性，如果在制定和执行上不公平，就会挫伤员工风险管理的积极性，会引起员工内心的不平衡，甚至会导致新的风险。

（五）培育健康的风险管理文化

激励约束机制是加强风险管理工作的外力，培育全员的风险管理文化则是加强内力。在经营活动中风险无处不在，风险的管理涉及到每一个环节和每一个人，而每个人对事物的判断和行为方式受到自身的意识和价值观支配，因此，让每个员工认识到风险管理的重要性，在公司内部培育全员的风险意识和风险观念，自上而下形成一个具有共同价值观的风险管理文化，是成功的风险管理最重要的因素。培育全员的风险管理文化，关键要体现在具体工作上，要通过体系和制度建设来做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。让员工在自身工作中切身体会到风险管理，让风险管理深入人心，使风险防范成为一种自觉的意识，成为每一个员工自觉的行为，这无疑将大大提高的风险管理的效率。

（六）加强风险管理专业团队的建设

第2篇：财务公司的规章制度范文

一、金融功能观的启示

20世纪90年代中期，美国学者默顿以金融系统基本功能为出发点，在分析和观察金融系统的领域中引入了“金融功能观”的观点，使金融系统功能研究迈上了一个新的台阶。结合我国金融体系的实际发展，“金融功能观”的启示在于：首先，金融系统的功能观有利于政府金融管制，是适应经济发展快速变化的时代要求的；其次，作为实现金融基本功能的载体，金融机构、金融市场、金融产品三者之间存在竞争性，直接导致了金融系统的结构变化，使得最终提供金融功能的主体一定成本最低；第三，随着企业集团的发展愈发成熟，外部金融市场并不能完全满足其发展需要，因此成立企业集团财务公司是必然要求。

二、我国企业集团财务公司的金融功能

（一）支付结算功能

财务公司的支付结算功能是其金融功能中最基础的。第一，通过财务公司结算平台统一划拨资金，减少资金在途成本，提高资金使用效率。第二，通过财务公司内部转账结算，第一时间了解资金余缺，实现统一调剂，提高资金运作效率。第三，通过财务公司进行集中结算，是企业集团实现资金集中管理最有效、最直接的途径，有利于企业集团加强内部管理和控制，从资金管理角度上升为资本运营高度。

（二）筹融资功能

财务公司可以通过以下途径来实现企业集团的筹资需求：同业拆借业务。财务公司利用同业拆借市场广泛的资金来源可以满足企业集团临时性的资金余缺调剂。票据转贴现及再贴现业务。财务公司可以将其持有的贴现资产，即商业票据在同业市场上进行交易，或向央行办理再贴现，通过卖断式票据转贴现或回购式票据转贴现盘活企业集团的票据池，利用票据的灵活性为企业集团筹集到低于同期贷款利率的资金。

财务公司在资金融通上充分体现出自身金融牌照的优势和资金规模的优势。当财务公司的资金归集率达到一定水平时，资金的规模效应得以体现，通过合理的资金配置以及对内部资源的了解可以最大限度发挥资金效率。比如：财务公司向成员单位发放贷款，出于对其经营情况的了解和内部风险的有效控制，可以在流程上提供优于商业银行的高效快捷服务。比如：财务公司可以借助企业集团的供应链模式，开展买方信贷、融资租赁等全方位金融服务，这样既能减少企业集团整体的资金占用，也能为财务公司增加新的利润点。

（三）信息咨询功能

财务公司的信息咨询功能相比于其他金融机构有着自身的优势。首先，财务公司了解企业集团所属行业的信息，知晓企业集团旗下各成员单位的经营情况；其次，财务公司的企业与金融的双重角色可以更加准确地把握政策走向，分析市场形势。第一，通过专业化的信息收集、整理、分析，为企业集团提供决策参考；第二，借助专业平台对企业集团面临的风险进行预警、评估、监控和化解；第三，便于成员单位进行资信调查。

（四）资金管理功能

财务公司的资金管理功能体现在当企业集团的资金归集到财务公司后，如何配置、使用和管理。财务公司的资金管理既要通过技术手段提高资金使用效率，有效控制资金风险；又要在保障资金流动性和安全性的基础上，实现最大化的盈利。

在流动性管理中，财务公司首先要满足集团的资金支付需求，因此资金头寸管理愈加重要。在安全性管理中，财务公司对委托投资、理财业务、账户管理等方面都要严格控制风险，保证资金安全。在盈利性管理中，财务公司应在满足流动性和安全性的前提下，争取资金的最大化收益，提升资金的运作效率。

三、发挥财务公司金融功能的建议

（一）加强风险防范和控制

首先，建立内部信用评价体系，动态管理风险预警，信用风险转移、补偿机制。其次，对于市场风险进行压力测试，实施限额管理。第三，完善操作风险规章制度，加强稽核，加快信息系统建设和开发。第四，重视监管指标监测，制定应对流动性风险发生的有效措施。

（二）加强金融创新

基于传统业务，应在融资、金融同业业务、投资银行业务、中间业务等方面着力拓展。如：银团贷款体现“强强结合”，信贷资产转让开辟新的融资渠道，资产证券化业务降低融资成本、优化资本结构，销售融资业务将金融服务充分融入产业链条。

第3篇：财务公司的规章制度范文

财务公司是大型企业集团投资成立、为本集团公司提供金融服务的非银行金融机构，依法具有融资、投资和中介服务功能。财务公司在我国发展已经有20年的发展历史，从1987年第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立到现在已经发展为上百家财务公司。在发展和运营中取得了可喜的成绩。但也存在不少问题，主要问题是：

（一）资金的规模小、来源少，制约了财务公司的发展和运营

财务公司的资金，主要来源于集团公司内部各个单位的长期、短期存款和委托存款，资金来源渠道比较少，而且资金规模偏小，多数财务公司注册资金只有几亿元。于是财务公司的运营活动必然受到集团公司的行政干预；由于资金规模比较小，金融职能有限、运营能力比较低，业务量少，收益必然比较少。

同时，还存在着利率风险、汇率风险、流动性风险等等财务风险。因此，使财务公司运营的发展受到限制。

（二）管理模式的不足影响了财务决策的制定

主要表现在以下两个方面：一方面是集团公司内部各个分公司从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，将分公司的现金存入财务公司以外的其他金融机构，以获取高额利息。从而削弱了财务公司的运营能力和资金监督管理能力；另一方面是央行对财务公司在经营的地域和项目上都控制得比较严格，比如在外地设立分支机构的限制就很严，使财务公司无力对跨地域的资金进行运作，因而，对外营施工项目的资金缺乏监督和管理，影响了财务公司的财务战略决策。在这方面我们和国际还没有完全接轨，管理模式比较落后。

（三）产品同质化及金融产品的短缺给财务公司的盈利带来了极大地压力

财务公司与各个大的金融机构相比，其产品无非是对集团公司内部的结算、存款、贷款等服务，这些业务范围与各大金融机构的业务范围具有同质化特点，缺乏创新性和竞争力。各个大的金融机构将政策的优惠措施发挥到了极致，所以，财务公司在产品开发方面几乎没有任何优势，这样一来更加限制了财务公司的运作规模，财务公司如果靠提高存款利率、降低贷款利率来维持运营规模，必然会使财务公司自身的成本加大，盈利空间变小。

（四）财务公司的人员素质比较差，难以对集团公司的资本运营做出卓越贡献

由于财务公司的人员大多数是从会计部门转入的，对理财规划比较陌生，而且服务意识和营销理念比较落后。另外，人员受教育水平也不高。根据网上的资料计算，具备研究生学历的人员占全部人员比例的6%，具备高级职称的人员也只有4%，所以，这样一支业务队伍很难为集团公司的资本运营做出卓越的贡献。而在这方面商业银行和国际财务公司则正在卓越地开展运营工作。

由于以上种种原因，财务公司的违规行为时有发生。比如中国第一家被摘牌的财务公司——华诚财务公司就是因为狂炒房地产、高额揽存款、高额拆借、盲目投资、高利放贷款等走上不归路的。其亏损已经超过注册资本的30%，连续三年超过10%了。

二、搞好财务公司运营的基本对策

（一）我国财务公司的管理制度和管理模式应该借鉴国际的经验

应该和国际接轨给财务公司更大的经营自，在筹集资金和投资方面要允许财务公司进行良性的“多种经营”。比如办理成员单位和社会其他单位的财务融资顾问、咨询业务；保险业务；贷款和融资租赁；发行企业债券；同业拆借等。另外要加强“行业自律意识”，加强中央银行的监督和管理，把违法苗头消灭在萌芽中。

（二）要协调好以下两个关系

1.集团公司和财务公司的关系。集团公司要重视、支持财务公司的发展，给财务公司一定的自利；财务公司要关注集团公司的整体利益，依托于集团也要服务于集团。以实现集团公司利益最大化为理财目标，要坚持运营资金的流动性、安全性和效益性原则。

2.监督与服务的关系。财务公司要既为各个成员单位服务，又要监督成员单位执行集团公司和国家的法律法规的情况。

（三）坚持四项基本功能

这基本功能是结算功能、融资功能、资本运作功能和咨询服务功能。在这方面，一拖福赛特集团公司做的比较好，在2006年为企业融资6亿元，收效很大。要发挥好这个功能，企业必须有一套科学严密的规章制度，要用制度保证各个成员单位以大局利益为重。便于企业整体资金的运作。

（四）财务公司应该在国家法律允许的范围内，进行新产品新服务项目的开发

新的服务和产品要有突出的特点，要具有创新性。比如可以开展社会上其他企业和个人理财咨询业务等。

（五）要借助行业协会的力量大力提高财务公司员工的业务素质和职业道德

古人云：概有非常之功，必得非常之人。21世纪的金融业是以知识为基础的高附加值产业，财务公司要想在未来的竞争中占据主要地位，必须造就一支高素质、高水平的金融员工队伍。人才是企业的无形资产，是竞争力的关键因素，所以，财务公司应该：

1.要加大人员培训力度，分批选派知识面广、年轻有为的员工进行二次学习深造，建立良好的激励和教育培训机制，培养一批懂金融专业知识、计算机技术和国际金融法规及国际惯例、熟练运用外语的复合型人才；

2.还要加大人事改革力度，把那些政治思想过硬、业务能力强、懂经营和管理的同志尽快提拔上来，真正实现“干部能上能下、工资能高能低、人员能进能出”的动态用人模式；

3.要加大人才引进力度，对一些亟需紧缺的专业人才，提供优惠的待遇将他们吸引过来，以达到不断补充新鲜血液、增强竞争活力的目的；

4.要加大人才开发力度，紧紧围绕人力资源开发与有效配置这个关键环节，建立健全人才的规划、培训、考核、成长、奖惩机制。只有这样，在未来的人才竞争中财务公司才能立于不败之地。

（六）完善财务公司基础设施建设

伴随着现代科学技术尤其是计算机和信息技术的迅猛发展，金融业正面临一场深刻的变革，日益呈现出服务电子化、管理数字化、业务流程无纸化的发展趋势，特别是网络银行的出现引起了银行业经营手段与方式的根本性改变，成为银行在未来竞争中抢占制高点的关键。目前财务公司电子化建设不仅与国内其他金融机构的差距明显，更谈不上与国外同行相比，而且各财务公司基本上自成一体，相互间的差别甚大。对此，各财务公司要高度重视自身的电子化建设，这是在未来竞争中处于不败之地的必经之路。因为它既能极大地提高服务质量，提升服务水平，还可有效地降低经营成本。据有关专家测算，目前网络银行的交易成本只是传统交易成本的三分之一，而且交易速度和准确性大为提高。另外，随着金融业务不断创新，一些新兴金融业务必须以现代科学技术作为支撑才能实现高附加值的业务所占比例的上升，从而提升财务公司的盈利能力。

（七）努力提高财务公司综合经营实力

打铁还在自身硬，竞争的实质实际上就是各自实力的较量。尽快壮大财务公司经营实力迫在眉睫，其主要工作有两方面：

1.积极推行财务公司间重组联合，尤其是一些由国家部委改制成的行业性集团公司如电力、石油石化、航空航天等内部财务公司的合并重组势在必行，以适应国家产业发展和行业体制改革的需要；

第4篇：财务公司的规章制度范文

［关键词］ 财务公司 金融创新 实践

一、财务公司金融创新的内涵及意义

金融创新是一个非常宽泛的概念，它是指各种金融要素的重新组合和创造性变革所创造或引进的新事物。具体来说，就是金融主体为增加盈利、规避管制、转嫁风险、降低交易成本、创造信用等，通过引进新技术、采用新方法、开辟新市场、构建新组织、对金融产品、金融技术、业务流程、机构设置、管理方式和制度安排等进行创造性开发和改进活动，最终体现为风险管理能力的提高，以及金融服务产品和服务方式的创造与更新。狭义的金融创新是指金融业务创新。本文“SPORT”金融创新模式的探讨和实践也是围绕着金融业务创新为核心的创新探索。

财务公司的金融创新是为实现集团整体利益最大化，通过整合集团金融资源所进行的创造性活动和开发活动。

二、“SPORT”金融创新模式

“SPORT”金融创新模式是以客户为中心的金融创新模式，即：以服务(Service)为核心，产品(Product)为营销，组织（Organization）为纽带，风控(Risk control)为保障，技术(Technology)为支撑的金融创新模式。

“SPORT”是运动之意，也寓意“SPORT”金融创新模式是个动态模式，通过服务、产品、组织、风控和技术五方面核心要素相互促进、相互影响，谋求公司长期、持续、协调发展，实现以客户为中心的经营理念，达到财务公司“依托集团、服务集团”的发展宗旨。

1．服务(Service)

服务是财务公司金融创新的核心和出发点。财务公司的客户服务优化目标不同于商业银行，不以盈利为首要目标，而以集团价值最大化目标。财务公司在服务优化方面有服务功能的适用性和业务流程的便捷性两个最基本的特点。

2．产品（Product）

产品创新是财务公司面对客户的有效营销手段，包括提高产品的适用性，促进产品的多样性，和实现产品的多元性。

3．组织（Organization）

财务公司的组织体系并没有统一的模式，组织体系的建设过程也是一个创新过程。组织体系是公司发展的重要纽带，贯穿于各项管理工作之中。

⑴建立科学决策机制。组织体系中的决策机制是组织建设中的重点，是确保金融创新顺利进行的关键。

⑵搭建专业化管理平台。在公司发展的特定时期，打破横向部门设置的传统思维定式，对公司内部资源重新配置, 搭建跨部门机构。

⑶打造学习型、创新型团队。金融创新的成功依赖一个创新性团队，而创新性团队依赖学习型组织的建设。财务公司需要结合公司发展阶段，组织学习调研，强化创新研究，并将研究成果运用于实践。

4．风控(Risk Control)

金融创新是把双刃剑，它既可为财务公司规避风险提供可能，同时也增加了相关风险，财务公司应结合实际情况，建立全员风险意识，全面内控体系以及有效评价体系，确保业务创新良性发展。

⑴实现风险意识全员化。财务公司应通过建立制度和实施考核，将风险意识融入到每一位员工的日常行为中，将风险管理理念固化到每一条规章制度中，并辅之以合规审查和绩效考核，逐步形成风险文化的环境和氛围。

⑵实现内控体系的全面化。全面的内控体系管理不仅符合监管机构的要求，也是财务公司实现规范运作，严格控制运营风险的要求。

⑶实现评价体系的一体化。财务公司应结合自身特点建立有效的评价体系，不仅能够对金融创新的实效进行准确、科学的评价，同时可以促进金融创新业务的改进和提高，不断完善业务流程和管理程序。

5．技术(Technology)

财务公司技术创新既包括信息化技术开发手段的提升，也包括产品开发技术的完善。

三、“SPORT ”金融创新模式在财务公司业务创新中的实践

1.依托服务平台和信息化技术，优化资金集中管理业务

“SPORT”金融创新模式应用在资金集中管理业务上更多体现在服务优化和技术开发。财务公司成立之初一般都需要依靠集团公司的行政力量在短时间内实现集团资金一体化管理，但随着财务公司业务日渐成熟，市场化服务必须跟上，使成员单位感受到在财务公司存放资金与商业银行一样便捷和方便，甚至更为贴心，使管理色彩较浓的管理型业务过渡为服务型业务。

随着信息化技术开发能力的提升，财务公司资金集中管理业务衍生出若干创新业务，包括：账户集中管理业务创新、内部封闭结算业务的创新、结算业务的创新、贷款集中管理的创新、合作银行集中管理的创新、合作银行集中管理的创新、票据集中管理的创新以及综合性资金信息服务的创新。通过这些创新业务不仅可以提升集团资金管理效率，而且有效提升服务质量，解决资金管理中面临的现实问题。

2．适应客户需求，推动存贷款产品开发

“SPORT”金融创新模式应用在存贷款业务，主要体现在细分客户群体和挖掘客户需求的基础上，实现存贷款产品多元化开发、个性化开发以及业务的创新，在强化客户服务的同时，扩大市场范围，实现业务规模和盈利水平的双提升。以下为几项相关产品开发：

⑴开发循环贷款品种，实现授信额度的循环使用，在为客户提供更便捷融资服务的同时有利于提高客户资金周转能力、降低财务费用。

⑵加强同业合作，实现银团贷款业务的推出，有效的分散信贷风险，为客户扩大融资渠道。

⑶促进信贷规模调整，实施卖断信贷资产转让业务，从而促进财务公司贷款结构和贷款规模的调整，拓宽集团公司授信范围，进一步提高财务公司的收益水平。

3.加强个性化服务，加快中间业务发展

⑴发挥咨询服务功能，提供广泛的金融服务。财务公司熟悉集团内部情况，具有丰富的信息资源，同时具备金融专业技术水平，相对与其他金融机构具有服务优势。通过咨询服务业务财务公司可以增加中间业务收入，而且能够为集团增加净收益。

⑵借助信托平台，实现低成本融资方式创新。以信托公司作为枢纽，联合商业银行共同为客户搭建融资平台。这种低成本融资方式充分发挥了财务公司的综合融资服务功能，有效衔接了不同类型金融机构的经营特点，最大限度的为客户创造与市场价格最接近的低成本融资渠道。

4.以风险控制为目标，实现融资业务创新

“SPORT”金融创新模型的应用在融资业务上更多体现为流程控制和成本管理，包括在询价机制和成本控制上的创新实践。一方面，通过定期、定向的询价，挑选具有代表性的报价模式，确定合理的定价范围；另一方面，将内源融资成本和外源融资成本及时进行测算比价，优化融资方案，有效控制资金成本。

四、“SPORT”金融创新模式的发展探索

随着社会经济的不断发展、金融行业趋势的日益变化、集团公司的战略调整，财务公司金融创新的内涵还要不断的丰富和提升。下面对“SPORT”金融创新模式进行一些前瞻性的探索。

1.提升服务水平，构建服务品牌

⑴形成全员的服务文化。财务公司作为金融机构，需要形成全员的服务文化。全员服务文化的培养应由内而外，层层深入，体现在财务公司战略制订、业务发展、组织架构、产品开发、营销渠道等各个方面。

⑵建立全面的客户服务体系。全面客户服务体系要求财务公司的服务从前台不断向中后台延伸，依托客户服务平台，建立客户经理和产品经理双机制的服务模式。

⑶打造具有特色的服务品牌。财务公司服务品牌的打造是服务质量不断提高的过程，也是无形资产不断积累的过程。服务质量的提升需要服务意识和手段共同提高，同时需要建立客户满意度测评体系进行检验。

2.加快产品开发，优化业务结构

⑴加强市场研究，推动产品开发。面对市场化程度很高的商业银行，财务公司必须主动出击，了解市场和行业，研究业务发展趋势以及衍生产品特点，积极尝试新业务并开发具有前瞻性的产品，增强财务公司的市场竞争力。

⑵扩大业务范围，优化业务结构。财务公司必须立足“依托集团、服务集团”的根本，突出自身资源优势，积极优化业务结构，拓展优势业务，发展成熟业务，挖掘潜在业务。

⑶加强需求分析，鼓励个性化开发。财务公司创新的动力来自于客户服务的需求。财务公司应鼓励个性化开发，在政策允许和满足监管要求的基础上最大限度满足每一位客户的需求。

3.健全组织建设，实现和谐发展

⑴实现治理机制全面化。财务公司要积极落实激励与约束、授权与问责、信息披露等方面的治理机制，确保财务公司健康、持续的发展。

⑵实现专业平台实体化。随着财务公司组织体系的完善，专业化平台承担的任务越来越多，甚至平台负荷已超出职能部门，财务公司必须考虑组建实体机构来承接专业平台功能。

⑶实现人才管理多元化。目前多数财务公司都面临人才短缺的窘境，但面临市场竞争日益激烈，业务创新层出不穷的现状，加快高级人才引进，实施人才培养规划是急需解决的问题。

4.完善风险管理，健全体系保障

⑴加强风险识别，实现报告日常化。财务公司要提高全员的风险认知能力，设计便捷、有效的报告路径，实现不同程度的风险问题有不同的上报路径，防止因风险防范的疏漏造成的经营损失。

⑵加强风险计量，实现监测指标化。财务公司可以根据业务发展的侧重和发展阶段，细化和分解监控指标，尽量通过数值分布和趋势分析计量风险程度，同时根据指标波动区间设定安全区、预警区和控制区，及时防范和控制风险程度的变化。

⑶加强风险评估，实现控制系统化。财务公司风险评估体系主要是依据银监会2005年下发的《企业集团财务公司分类监管指引（征求意见稿）》设计的自我风险监测与评价模型，从管理状况、经营状况等几个方面建立自评模型和评估模型。同时借助系统平台，将自评模型和评估模型实现系统化，确保风险评价管理的及时性和可靠性。

5.加强技术开发，推进稳步实施

⑴明确信息化建设总体目标。财务公司信息化建设的总体目标是实现业务处理自动化、客户服务网络化、经营管理规范化和决策分析科学化。

⑵统一规划、分步实施。信息化建设是一个长期化过程，需要把握节奏、统筹规划、分步实施，同时要保持建设队伍的稳定性。

结论

“SPORT”金融创新模式是我们以突出财务公司特有优势进行的创新模式探讨，随着社会经济的发展、金融业环境的变化，财务公司金融创新的内涵和模式还要适应环境、适应需求不断求新、求变。正如“SPORT”本意一样，通过“运动”找到适合自身发展的轨迹，只有这样，财务公司才能不断增强竞争力，不断的走向成熟和成功。

参考文献：

第5篇：财务公司的规章制度范文

关键词：财务 信息化建设 研究。

实事求是地说，财务公司做存贷、结算、票据业务方面，优势可能不如银行；做租赁业务的优势可能不如金融租赁公司，做担保业务优势可能不如担保公司。如果与这些机构进行同质化竞争，不但业务做不大，形成不了核心竞争力，还有较大的政策风险。财务公司只能是在银行和其他金融服务机构的夹缝中求生存谋发展，这也对财务公司的信息化建设提出了更特殊、更高的要求，要求信息化系统要来源于银行又要在某些方面，特别是在贴近企业、服务企业方面要优于银行、高于银行、快于银行。

现就财务公司信息化建设的相关问题谈几点体会：

1 加强队伍建设 ，进一步充实专业人才 ，形成对业务的快速反应和有效带动。

这是最关键的问题，没有充足的专业人才，细节的事情都不易于操作，总体规划无法落实。当然财务公司也没有必要建立像大银行那样的庞大的开发中心，今后的信息化建设工作还是应该与特定的 1- 2 家软件公司达成长期合作意向，主要工作还是要依靠软件公司来做，但基本的人员配置是必须的。必须建立高效精干的项目经理团队，这些项目经理应该具备银行 IT 系统建设经验，最好也对企业特点有一定的了解，他们一方面要对业务进行分析，一方面要对系统进行总体规划，同时还要组织监督项目的实施。只有这样才能将规划迅速落地，快速满足业务部门的需要，并且带动和促进业务的发展。

2 要全面部署，分步实施。

在具体实施过程中，要针对目前财务公司信息化的现状，充分考虑公司管理变革的承受力，制定分步实施计划，充分分析、研究业务需求，对项目实际目标做出切合实际的估计，明确阶段性目标，不断巩固、强化应用，不盲目追求高标准和期望一步到位，不影响正常的生产经营活动秩序，用全面、科学、规范的业务流程、操作规范来巩固实施效果和规范公司基本业务处理行为，确保该管理模式符合公司管理需要，逐步实现财务公司信息化建设的整体目标，保证项目整体实施效果。

3 要突出重点，以点带面，加快财务公司信息化建设步伐。

以点带面中的“点”是紧迫要建立的业务系统，“面”既包括基础架构建设，也包括与此“点”相关的决策支持系统。要实现这个目标，首先必须对现有系统进行全面梳理，明确各系统之间的关系，找出不足；其次必须参考银行信息化系统，对财务公司未来信息化系统的概貌有清楚的认识和定位；最后还需要在满足不断增长的业务需要的同时，顺势开展基础架构建设，否则业务系统林立，底层难以融合，又步入了银行的老路。

财务公司信息化建设基础比较弱，这也是发展中难以避免的问题，银行也都曾经历过这个阶段。现在财务公司信息化部门的主要目标应该跨越式地经过这个阶段而不是照着银行走过的路再重新走一遍。有些步骤财务公司可以迅速跨越，而银行则无法迅速跨越。所以财务公司的信息化建设工作理论上应该能够比银行快，也必须比银行快。要实现这个目标，困难是现实的，但这些困难也必须是要克服的，否则一步赶不上步步赶不上，始终处于落后地位。

4 要加强流程、环节控制，保障网络安全性。

在系统建设、运行等不同阶段应遵守不同的安全管理目标，对系统建设、规划进行全面调查、分析、研究，对实施方案进行充分验证，充分考虑公司的实际情况，在合适的时间通过合理的方式，循序渐进，逐步改善，保证公司管理体系的完整和安全。在系统建设过程中，各单位还必须建立、健全安全管理责任制，制定安全策略，建立操作系统的安全机制，使用安全方式连接客户端与应用服务器，划分管理权限，实行身份认证，形成数据库系统、数据存放的安全机制和网络备份机制。信息安全与信息系统同步规划、同步建设，完善信息安全保障体系，建立对病毒和黑客的防范措施，确保财务管理业务不间断和财务信息高度安全。

5 厘清财务公司 IT 系统与集团的关系， 建立相对独立的 IT 运作机制。

首先，财务公司作为非银行金融机构，业务上、IT 系统建设上都要接受人民银行、银监局等外部监管机构的监管，相应的在各项业务的规章制度、工作规范、工作内容方面都有着特殊要求。从信息化建设角度来讲，满足监管部门的要求更困难。因为之前在此方面考虑的少，并且财务公司的信息化体系内置于集团整体信息化体系之中。今后随着监管机构的监管力度不断加大和自身业务的不断发展，财务公司必须迅速厘清信息化体系与集团信息化体系的关系。必须从机房建设、网络建设、系统硬件、软件项目实施等各层面将信息化体系与集团的整体信息化体系进行相对的隔离，这样才能比较好地满足相应的监管要求，并适应自身的发展。

第6篇：财务公司的规章制度范文

我国当代的资金结算增加了商业银行的多种职能业务，比如信息反馈、调控、监督、信贷、结算等，已经变成了集团企业的各成员进行自行经济运转和来往的信息反馈中心、信贷管理中心以及结算中心[1]。

1.1防止资金余缺，保障资金使用效益

集团对内部各企业资金实施统一安排监管的同时，随时能够依照成员企业

相互间的资金的结余和空缺状况，根据集团自身的资金结算中心由开户银行进行企业内部各成员相互间的贷款受托等资金业务，这样不仅有效的解决了集团内部个别成员企业资金短缺的问题，还能充分有效的利用集团内部的沉淀资金，提高了集团的资金利用率和经济效益[2]。与此同时还有效的放置了由于分散管理资金出现使用效率低下、资金分散、多头贷款、多头开户、资金占用成本不断增加等问题的产生。

1.2及时反馈信息，提高决策财务的准确度

集团内部能够准确的掌握各企业的多项核算信息，能够相对真确的给出各企业的资金的运动、经营业绩、节余、支出以及收人等情况，而以上都给集团管理者对资金的调整、投资以及决策等资金预算提供了参考。

1.3降低结算成本，提高结算效率

把分散不整的结算地转变为一个统一管理的结算中心，将“一对多”结算模式成功的取代了“多对多”的结算模式[3-5]，能够有效的减低管理环节以及结算层级，不仅能够减少企业和集团的财务费用以及人力资源，还能够有效的减少结算的业务量，提高服务质量和结算效率。因此，统一的财务资金结算业务是集团经济有效发展的最直接的选择之一。

2财务公司资金结算管理模式类型及特点

直接有效的资金结算管理模式能够更好的为集团服务，目前我国现行的资金结算管理模式有多种，其中主要的总结为以下一种类型：

2.1虚拟现金池模式

“虚拟现金池”资金结算管理模式具体的说就是把财务公司在指定银行已经开户的主账户来虚拟集中结算集团每个内部单位的账户资金余额等信息[6]，然而这时的资金并没有发生实际的转移和调动，而只进行资金余额信息的汇总和管理，进而构成现金池，此时内部各成员以及集团自身账户能够充分的使用现金池中属于各单位的资金，进行日常的流动以及支出等需求。

它是一个资金虚拟集中的定义，各单位银行账户余额依然存储于各公司的银行账户里面，各单位公司依旧掌握对账户资金的管理权，不同的就是在银行在结算和整理账户利息的时候把各透支以及账户盈余整体合并结算，这样就可以直观的增加并改善整个集团的利息收入水平。我国目前财务公司采用“虚拟现金池”模式的分别是：振华集团财务公司以及三峡财务公司等[7-8]。

2.2实体现金池模式

完成集团系统内各成员对资金的合理共享和利用是整个集团对资金进行管理的重要目的。以这个角度来说，实体现金池模式的有效应用可以满足集团对资金管理的执行功能[9]。实体现金池指的就是集团内部各单位按照统一的规定和安排将资金归于财务公司管理的结算主账户中，完成集团对各单位成员零资金额度的统一管理。

拥有实体现金池，财务公司就能够通过有条件的控制对集团内部单位成员的现金池的资金流动情况进行有效的管理，完成协助集团对各单位成员进行账户额度不同情况下的经营管理，能够完成对个性化与多样化的子公司进行不同地区和不同累呗的分类管理，降低集团实体现金池的资金流动成本，实现规模体系。

2.3高度集中模式

此模式的执行条件是财务功能的其他子公司可以办理集团成员的结算业务或者说集团单位成员的公司地点比较集中[10]。在这个模式中，在商业银行财务公司会开启一个集中的结算账户，集团的成员单位仅能够在财务公司办理计算业务或者说是只能在财务公司开启结算账户,即集团内部各成员的财务往来和结算等业务都能通过财务公司来统一管理，此时财务公司就是集团统一的资金结算部门。

2.4比较集中模式

此模式应用的结算形式为收支两线类型。集团内部各单位成员在商业银行办理支出户以及收入户,这时的收入户只能办理收入业务不能办理指出业务，如果此账户出现收入，则通过银行将收入自动集中于集团在财务公司的以及收入账户中，与此同时,单位的收入账户没有进行对外指出的权利；指出账户的支出费用主要用于各单位的日常花费，但此时的支出账户必须满足已设定的留存额度,如果超出了额度限制，支出账户必须得到财务公司的同意。而且公司每年都会对下一年的支出进行流动预算，这时的财务公司就能够帮助集团的资金预算实施进行有效的监管。

3财务公司结算风险形式

随着网络经济的迅速发展，以及现代化服务手段的推广，企业所面临的财务风险也越来越大，因此，加强财务风险管理和防范措施是各企业接下来的重点目标[11-12]。对于公司财务部门，将面临诸多财务管理方面的风险，概括起来主要有：市场风险，流动性风险，操作风险，法律合规风险，以及信息科技风险等[13]，具体表现为：

1、市场风险。市场风险主要指市场上价格、汇率、利率等发生的不利变化，而对公司的内外业务产生损失的风险。其中，还包括汇率风险和利率风险等。

2、流动性风险。该部分风险主要是指企业无法支付资产增长和到期债务的风险，导致其无法偿还的原因主要包括①没有及时获得足够的偿还资金；②无法合理的获得成本来及时获得足够资金。对于流动性风险，如果没有得到及时有效的控制，将极大的损害企业的偿还能力。并连带着存款来源稳定性风险和存款期限结构稳定性稳定性风险两部分。

3、操作风险。该风险主要由公司内部造成的，其产生因素主要有不完善的的内部操作程序，员工或信息技术系统，以及相关外部因素等。其存在的风险形式主要表现为：内部欺诈风险，外部欺诈风险，业务流程控制风险和授权风险等四种。

4、法律合规风险。该部分风险主要由没有遵循法律法规和相关的规范技术而遭受法律的惩罚、处罚等财务损失的风险。其主要包括合同管理风险好合规风险两部分。

5、信息科技风险。信息技术风险主要指由于人为因素、自然因素，管理缺陷，以及技术漏洞等带来的技术风险。其中还包括用户认证风险、授权控制风险，以及业务系统密码泄漏风险等。

4公司结算时财务风险控制现状

第7篇：财务公司的规章制度范文

建立结算中心的必要性

资金管理是企业财务管理的重中之重，企业资金的周转是否顺畅、快捷决定着企业的生存和发展。如何使企业资金周转迅速，提高资金使用效率是企业资金管理者所关注的问题。在现实中，随着企业规模的不断发展和扩大，其下设的子公司和分公司的数量会不断增加，这样造成的资金管理方面的弊端也就越来越明显。

1．资金分散，管理不易

企业集团的分、子公司的开户银行大都不一致，往往会导致企业资金分散，难以管理。集团无法及时了解各分、子公司资金的状况及其资金流向，对于资金的循环缺乏有效的控制，余额调剂不力，有时会出现闲置和短缺并存的现象。

2．资金使用率低，成本高

资金的分散化对于资金回笼缺乏系统管理，对于应收账款控制较弱。在企业内部存在相互拖欠，三角债的现象。而且资金的使用效率低下，往往存有的下设公司存在大量的闲置资金，而有的则出现短缺现象。闲置资金的无法创造收益，短缺资金的公司只要贷款，这样势必造成资金浪费，财务成本的上升。

3．不利于规范财务管理

没有一个统一的结算中心，企业集团很难将下设公司的资金流进行一个总和，缺乏有效的管理手段，不能进行全面合理的预测和控制，最终不利于企业今后的发展。

因此鉴于以上种种，建立一个资金集中管理体系——结算中心是十分必要的，它在一定程度上能帮助实现企业集团内部资金的集中管理、统一调度和有效的管理。

结算中心的职能

很多人常常会把财务结算中心和企业的财务公司混淆起来。虽然说两者都有助于企业资金的统筹管理，充分盘活闲置资金，降低成本，为企业创造价值最大化等方面的功能，但是这两者却有着本质的区别：财务公司是独立的法人，而结算中心则是企业内部的一个资金管理机构，不具有任何的法人效应。因此性质的不同也就决定了结算中心具有自身独特的不同于财务公司的功能。

1．账户管理职能

集团下属公司的银行帐号纳入结算中心的管理范围，由结算中心代为管理，并于结算中心开立内部结算帐号，其结算业务通过内部帐号进行。结算中心通过与银行合作，设立企业银行终端并利用其企业结算系统，使公司总部能通过终端随时查询各分支机构账户上的资金余额，全面及时地掌握公司的整体资金状况，同时根据公司的资金预算、计划，使需要调度的资金能够在瞬间到账，解决资金调度上存在的时间、地区差异问题。实现公司内部各类账户资金的全面监控和调度资金的及时到位。

2．结算职能

结算中心为所属公司开立结算帐户，将分散在各家银行的帐户统一集中管理，结算中心成为名副其实的资金枢纽。通过结算中心能很好的实现企业内部单位无“三角债”，又能公平的反映各个内部单位的实际经营业绩，真实的反映出各个分公司的资产负债的情况，更有利于企业进行统筹的管理。

3．监督职能

作为企业资金管理的内部监控机制之一，各企业的资金收付都通过财务结算中心办理。结算中心对各企业进出的资金的合法性、合理性、有效性要进行严格的审核，资金的流向，使用范围要完全符合合同和企业内部的规章制度的款项，透过结算中心掌握和控制下属公司的经济行为。因此在结算中心内，各个下属企业的资金运作完全置于集团的监督和控制之下。

4．反映职能

财务结算中心因为将集团企业各个下属公司的账户进行集合，能很好的为企业领导的经营决策提供信息依据。结算中心可以通过对资金运动的掌握实现对企业内部业务的掌握，将业务运动的信息转换为资金运动的信息，这些都将为高层领导进行决策提供良好的依据。

第8篇：财务公司的规章制度范文

关键词：集团公司 资金集中管理 有效模式

在现实生活中，集团公司的母公司必须有效进行下属企业的控制和管理，才能确保集团公司的正常运营。而资金集中管理是母公司管理下属企业的重要手段，直接影响集团公司的整体效益。所以，如何进行有效资金集中管理模式的选择，成为了国内各种形式的集团公司普遍关注的问题。因此，有必要对集团公司资金集中管理的有效模式展开分析，以便更好的促进国内各大集团公司的发展。

一、集团公司资金集中管理的几种模式分析

（一）收付活动集中管理的管理模式

就目前来看，收付活动集中管理是资金集中管理模式中最常用的一种，很多集团公司都会采取收付活动集中管理的资金集中管理模式。在这种模式的管理之下，公司下属企业的一切收付活动都将在公司的财务部门进行，各企业并不单独进行账号的设立。所以，利用该种管理模式，可以使集团公司的资金收支权得到高度集中[1]。但是，由于资金收支权完全掌握在一些经营者手中，在使用资金时需要一套繁琐的程序，因此也会在一定程度上影响各下属企业经营的灵活性，进而影响企业的长久发展。此外，采取该种模式难以实现企业的收支平衡，所以容易导致集团经营活动的效率被降低。

（二）建立专门财务公司的管理模式

在现实生活中，也有一些大的集团公司会直接建立专门的财务公司负责进行集团公司资金的集中管理。采取这种管理模式时，集团公司需要进行专门财务公司的组建和专业财务人员的招聘，同时财务公司本身也是集团公司的下属机构，但是只是专门处理集团内部的资金融通业务。而专门财务公司的建设需要经过人民银行的批准，可以将企业与银行的关系引入到集团资金管理中。在该模式下，各下属企业拥有独立财权，可以自行管理企业的资金，并拥有资金使用的决策权。而集团公司可以通过财务管控下属企业的资金，并且不直接进行子公司的现金收支情况的干预。这种管理模式需要集团公司支付专门财务公司在职人员的职工，但可以使集团的资金高速运转起来，提高了资金的利用率和利用效率，从长远来看，可以更好的为集团公司创造利益。因此，建立专门财务公司也是集团公司进行资金集中管理的一个选择。

（三）引入银行功能的内部管理模式

在集团公司运作中，在集团内部开立银行进行公司资金的集中管理，是一种将银企模式引入集团内部的资金管理模式。而在公司内部开立的银行主要负责进行集团内部资金的调拨和结算，是集团公司的资金监控和投融资管理中心。在该模式下，公司下属成员机构拥有独立资金管理权力，可以自行进行资金的管理[2]。因此，和其他模式相比，采取该模式可以有效缩短公司资金的周转结算时间，并使公司资金利用效率得到提高。但是，采取该模式也会提高公司资金的管理难度和成本。因此，集团公司在选择使用引入银行的内部管理模式时，需要在资金的周转计算时间和资金利用率与资金的管理难度和管理成本之间进行权衡，以便使集团公司获得最大收益。

（四）调拨备用资金的管理模式

集团公司在集中管理资金时，可以按照一定的期限统一为所属分支企业垫付一定数额的现金，以便为企业的运营提供备用资金。而该种管理模式被称之为调拨备用金模式，属于管理权高度集中的模式。在该模式下，集团公司的下属企业在发生现金支出后，可以凭借有关凭证到集团公司财务部报销，以便使备用资金及时得到补足。所以，在这种管理模式下，公司下属企业不设立财务部门。目前，这种管理模式也在很多集团公司内使用，也是集团公司进行资金集中管理的传统模式。该模式对集团公司各分支机构提出了一定的要求，只能在同城、非独立核算的分支机构中被使用。

（五）建立内部结算中心的管理模式

在集团公司发展到一定规模后，将会在内部设立结算中心，并使该部门负责管理下属企业的资金收付和往来业务的结算。而结算中心仅为公司的职能机构，需要为每个下属企业设立收入账户和支出账户，并且严格限制各账户的资金使用范围[3]。在该模式下，公司的沉淀资金将得到最大限度减少，而成员单位的资金需求需要在告知结算中心后才能得到满足。

二、集团公司资金集中管理的有效模式的选择

（一）明确公司发展的战略目标

在选择公司的资金集中管理模式时，集团公司需要先明确自身发展的战略目标。实际上，在不同的发展阶段，集团公司将制定不同的发展战略目标。而资金集中管理工作的开展，是需要为实现公司发展战略目标而服务的。如果公司尚处在筹资阶段，资金集中管理工作就应该围绕着统一调度内部资金和统一对外筹资开展。而出于这种考虑，就应选择结算中心管理模式或内部银行模式。如果公司正处在投资阶段，就需要从公司整体利益角度开展投资活动，所以需要围绕着资金流向决策的制定开展资金的集中管理工作。考虑到这一问题，就应该选择内部银行模式或结算中心模式，以便完成对集团资源的优化配置，并发挥资金的规模效益。

（二）构建完善的资金集中管理体系

集团公司想要建立有效的资金集中管理模式，还要进行完善的资金集中管理体系的构建。具体来讲，就是从人员配置和组织结构等方面进行资金集中管理制度的落实，以便使集团和各企业之间能够尽快完成沟通协调工作，继而实现对资金的有效管理[4]。而通过建立完善的集中管理体系，也能使各成员企业的工作流程和财务规章制度得到明确划分，从而使员工的管理责任和义务得到落实。在此基础上，则可以通过建立相应的绩效考核指标规范资金管理工作，继而为公司经营提供足够的资金支持。

（三）加强资金的预算管理与统筹安排

想要实现资金的集中管理，集团公司还要督促各企业加强资金的预算管理。而对于集团公司本身来讲，应该根据各成员企业的生产经营计划进行用款计划的制定，从而通过编制预算方案实现对各企业现金收支和流向的严格控制。同时，为了实现对资金预算执行的全过程的管理，集团公司还要确保各成员企业的预算计划在经过审批后才能加以执行，从而进一步确保预算计划的执行进度。此外，为了加强对大额资金的管理，集团公司需要使资金业务的透明度增强，并实现对资金使用的统筹管理。

（四）建立实施内部控制的风险预警机制

为了避免公司承担过多的资金业务风险，集团公司在实施资金集中管理模式的同时，需要加强对内部管理风险的控制。具体来讲，就是需要建立公司内部的风险预警机制，以便使公司承担的资金管理风险得到降低。为了达成这一目的，集团公司需要从审计制度、财务核算和工作流程等方面进行内部控制规范的建立，并围绕着资金低风险和安全合法原则做好风险防范和识别工作。此外，集团公司还要加强对员工风险管理意识的培训，以确保资金业务的办理能够按照流程进行。

（五）为资金集中管理提供有效决策信息

想要确保公司的资金集中管理模式发挥正常的作用，公司还要为资金的集中管理提供有效决策信息。具体来讲，就是公司需要建立资金管理决策体系，并实现体系的网络化建设，以便尽快获得资金流转的信息。而根据公司资金流转的实时情况，集团管理人员将能制定有效的资金管理决策。同时，根据公司的经营状况，集团管理层也能进一步加强对公司资金管理风险的预测和控制。

三、结束语

总而言之，对于集团公司来讲，资金对于公司发展起到了决定性的作用，所以公司必须要做好资金的集中管理。而为了选择有效的资金集中管理模式，集团公司需要明确自身的战略目标，并构建完善的资金集中管理体系和加强对资金的预算管理与统筹安排。在此基础上，集团公司还要建立实施内部控制的风险预警机制，并为资金集中管理提供有效决策信息，从而为构建适合公司发展的资金集中管理模式打下坚实的基础。

参考文献：

[1]王雪锋.外贸集团公司资金集中管理现状与管理模式优化[J].国际商务财会，2011，03：50-53.

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[3]李艳芳.银企直联：企业集团资金集中管理的有效模式[J].河北金融，2011，09：40-41.

第9篇：财务公司的规章制度范文

摘 要 目前,世界500强企业中有80%采用资金集中管理模式,本文从现代资金管理的趋势入手,分析我国企业集团资金管理的现状和剖析资金集中管理给企业带来的好处,并提出实施资金集中管理时应注意的问题和几点建议。

关键词 企业集团 资金集中管理 风险 建议

近年来,随着我国经济的快速发展与经济结构的调整,企业集团在我国发展迅速,并日渐成为经济活动的主体。集团的内部资金管理问题已成为学术界和实践研究的焦点,加强资金集中管理也已成为多数企业集团的共识。国资委研究中心自2006年11月起就重点课题 “国有大型集团公司资金集中管理”多次召开研讨会,以科学发展观为指导,对推行资金集中管理的模式、效益、前景展开讨论,研究资金监管的思路和措施,提升国有大型企业的财务风险控制能力。2007年1月1日起施行的新《企业财务通则》(财政部第41号令)第四章“资产营运”中提到“企业集团可以实行内部资金集中统一管理,但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定,并不得损害成员企业的利益。”可见,国家对于国有大中型企业集团的资金集中管理是持续关注、研究并给予支持的。建立资金管理中心,依托现代化的网络信息技术,可以实现资金的统一筹集、分配、使用、管理和监督,有效提高企业的经济效益,达到优化资源配置、低成本发展的战略。

一、资金集中化管理是现代资金管理的趋势

1.资金的集中化管理是企业科学管理的重要组成部分。企业科学管理是指企业运用具体的科学技术方法和手段来解决企业经营管理中出现的问题,以达到提高管理效率的目的,是一种任务型的刚性的管理方法。

2.资金的集中化管理是企业发展壮大的有效途径。资金就是企业的血液,资金管理则是企业这个整体的循环系统,渗透到企业的各个环节,企业要想发展壮大,对资金的管理就要系统、科学和谨慎。集中化资金管理是与业务相匹配且高效的资金管理模式。

3.树立良好的企业形象需要资金的集中化管理。如果通过集中资金管理为政府主管机关、外部审计机构、股东、银行等提供良好财务资信息平台,无疑会增强外部组织对企业的信任程度,提升企业的信誉评级。

二、我国企业集团资金集中管理的现状

虽然近些年来,我国企业集团的资金集中管理有了重大的改善和发展,积极引入先进的资金集中管理理念,利用信息技术构建资金集中管理体系,不断加强资金管理的程度,在一定程度上也发挥了内部资本市场的功能,但是依然存在诸多不尽如人意的地方。

(一)尚未形成统一的资金核算体系,资金难以掌控

我国相当大一部分企业集团的形成模式是由子公司产生母公司,基于此,这部分集团公司普遍存在资源控制权和使用权的不分离、所有者缺位、人为控制等问题,企业集团内部尚未形成集中的资金管理指挥系统,缺乏统一、规范的财务资金调控制度。成员企业多头开户现象普遍,建立账外账,资金存放分散,企业集团对成员企业的资金存量及其运行情况无法实施及时有效的监管。

(二)资金调控配置效率低,影响企业信用

企业集团资金集中管理的需要同内部多级法人资金分散占用的矛盾是现阶段集团控制的突出问题。集团内部成员企业存款与贷款双高,加大了财务费用,不能形成资金的规模效应,降低了资金调控配置的效率。一些子公司资金结余沉淀无法有效利用,导致资源闲置,而同时另一些子公司业务增长迅速,资金短缺,需要向金融机构贷款,产生较大的融资费用,资金周转缓慢,影响企业的信用和盈利能力。

(三)缺乏统一的信息平台,影响管理效率

由于经济的快速发展,生产经营活动日益复杂,需求多样化、经营跨国化,从而形成规模化生产和高度集中的管理模式,为了适应快节奏的变化,需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。目前,大多数企业集团尚未形成统一的信息平台,使得信息传递不畅,与决策相关的财务数据、资金结算、投融资信息等不能及时送达管理者手中,致使企业经营决策者难以及时、准确、全面的掌握生产经营全过程的财务状况和资金信息,严重影响经营目标和战略决策制定与实施,降低管理效率。

三、实施企业集团资金集中管理的时效性

麦肯锡一位资深董事说,跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理,特别是资金的集中管理。企业集团资金实施集中管理可在迅速而有效地控制企业集团全部资金的同时,实现资金留存和运用的合理化,达到以下四个目标:

(一)实现其投资者及时有效的监控

企业集团通过对资金流向的整体控制,可以获得成员企业重大财务事项的信息;通过对成员企业收支行为、对外融资等的有效监督,在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制,实现对企业经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性;通过将企业集团各个成员企业独立的资金循环串成集团高效运行的资金链,可以加快资金周转,提高净资产收益率。

(二)实现企业集团资源的最优化配置

企业集团实施资金的集中管理,各个成员企业服从集团对资金的整合调控,实现沉淀资金的集中使用,减少不必要的对外融资,最大限度地提高了资金的使用效率;在集团内部,通过资金的集中管理,盘活闲置资金,减少外部融资,形成存贷利差,可以作为集团企业数额可观的其他业务收入;跨国集团还可利用转移定价,增强公司盈利能力,提高集团效益。

(三)实现企业集团整体风险的最小化

企业集团通过集中管理,可以规范成员单位之间内部拆借行为,有效防范互相担保风险,把企业的财务风险控制到最低,同时,企业的决策和投资是严格控制在集团总体战略目标之下的,客观上起到限制成员企业投资风险的作用,避免集团整体信用级别下降,维护集团整体外部信用形象,有效得锁定集团整体风险。

(四)实现企业集团集中管理一体化

随着信息技术的飞速发展,以计算机和网络技术为核心的现代技术使企业集团信息化的水平飞速向前,通过业务流与资金流的信息集成、信息系统和控制系统的原始数据及其数据的挖掘,能够丰富和具体化集团管理信息,有效降低了信息不对称的水平,为企业集团战略发展提供及时有效的信息支持,实现集团集中管理一体化。

四、建议

(一)量体裁衣,根据企业的情况选择合适的管理模式

目前,我国常见的资金管理模式主要有:结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式。因为我国企业集团很大部分已进人发展期,现阶段资金结算中心是资金管理的主要模式。由于财务公司模式准入门槛高,只能在少数发展成熟的企业集团中使用,因而大多数企业集团在内部银行与资金结算中心两者间做出选择,由于后者功能更强大,业务更广泛,更能满足集团的资金管理需要;对从业人员的要求与财务公司相比要低,人员成本要小;还可以为企业集团建立财务公司打下基础,待时机成熟后再在资金结算中心框架基础上设立财务公司,因此大部分企业集团采用结算中心模式进行资金集中管理。企业集团资金管理的模式有多种,任何企业在不同的经营环境和体制下,可以依据企业的不同情况来选择最适合的资金管理模式,只要使资金管理达到均衡和高效,就是最优的管理模式。

(二)建立并完善全面预算体系,提高资金使用效率

首先,强化资金的集中、统一管理,充分发挥结算中心、内部银行或财务公司的资金管理功能,提高资金使用效益。对资金占用的控制,应重点放在应收账款和存货资金的控制上,采取预算目标控制与过程管理相结合的方式。其次,要建立并完善全面预算体系,保障企业资金的有序流动,将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据,把资金的收支纳入严格的预算管理程序。同时,要严格过程管理,如企业集团可以成立专门的催还机构来组织、协调公司有欠款的各个子公司的日常清欠工作以加强应收账款余额控制,加速货款回笼。再次,要明确现金流量在企业管理中的核心地位,将现金的使用分门别类,加强对现金流量的分析预测,实施大额资金的跟踪监控,严格控制现金流入和流出,保证企业正常运转的支付能力和偿债能力。

(三)加强企业内部审计,完善相关制度

企业的内部审计是严格监督、考核企业财务资金管理的重要环节,是强化监督约束机制、使预算取得实效的保障,因此,企业集团应建立高层的内部审计监督机构,配备专门的人员,明确其职能、授予其权限,并健全内部审计监督考核制度,保证企业财务信息的真实可靠。要加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督,实施过去的事后监督的同时,开展事前、事中监督和实时监督。围绕企业的发展目标和年度预算,对其全资或控股子公司的投融资、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控,定期检查,及时反馈并纠正和处理预算执行中出现的重要问题,确保预算的执行性和企业发展目标的实现性。

(四)建立资金集中管理的风险防范机制,落实风险责任

资金集中管理的实施过程,是锻炼和培养财务人员的过程,财务人员不仅要具备传统的财务方面的知识,还应该学习金融知识,掌握信息化技术手段,具备一定的风险防范意识,因此,应加强对财会人员的教育,强化其风险意识。同时,营造有效的操作风险管理与稳健的营运控制文化,这样,高级管理层以高标准的道德操守严格要求各级资金管理者时,操作风险管理才会最为有效。还要建立组织机构的设置控制、头寸核定等定量控制、业务流程控制(包括外汇交易风险控制、结算管理、客户信用管理、票据贴现等)、会计核算控制、审计控制等资金集中管理内部控制制度,完善资金集中管理绩效考评制度,落实风险责任制,实现薪酬制度与业绩考评制度的紧密挂钩。

参考文献:

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