专业分包的管理精选(九篇)

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第1篇：专业分包的管理范文

【关键词】服务 合同质控 质量控制 进度控制

为了保证工程项目能按照既定的进度计划完成，在规定的工期内竣工，施工总承包单位与各分包单位之间，应建立起良好的雇佣关系。在双方合理互信的前提下，在合同控制、质量控制、安全控制这几个主要控制的依靠下，共同完成好整个工程。

在项目开始的前期阶段，总承包方就应该对哪些专业可以进行分包有一个综合的考虑，结合过方面的因素合理的确定专业分包的范围。同时在确定分包合同的条件和工作范围时，不仅要关注工作量、工程单价总价这些基本的内容，而且要对合同履行过程中的影响因素做全面、深入的剖析。特别是质量标准、进度要求等等这些细节问题，一定要在签订合同的阶段磋商好，做到细致，这样才能在正式开始施工的时候不会发生因为一些小问题而造成双方在责任、权利方面发生摩擦。

一、 总包方为各专业分分包方提供的服务

总包方在严格执行承包合同的前提下，在保证质量的前提下，保证总体工期。还应该给专业分包单位提供包括以下内容的服务：

1、提供现场已有的脚手架、操作平台。

2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。

3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地。

4、提供各专业分包方的临时办公及库房场地。

5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。

6、在施工现场提供足够的水源。

7、清除现场指定位置的垃圾运出场外。

8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，标准符合国家规定。

9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责），各分包商要服从总承包方关于现场的保卫和消防管理。

10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点，特别是要提供地下管线等的相关资料，避免在后期施工过程中发生由于前提资料掌握不全导致开挖时破坏地下管线。

11、提供其它招标文件所要求的便利措施。

二、总承包管理过程中的合同控制

合同管理是施工总承包管理的先导，在总承包管理的模式下会签订各种类型的合同，包括设计合同、采购合同、施工合同等等，因为会存在合同数量、种类较多的问题，因为加强合同的控制管理是非常必要的。

总承包合同一旦订立，那么整个工程的建设费用就已经确定，这对于建设方

是有利的，对于承包方是不利的。总承包方的合同管理部门就应该对所有的合同进行分类，并详细做好记录。特别是设计、采购、施工这几种类型的，可以建立合同控制台账制度，在前期制定好招标控制价，明确成本范围。在实际的招标过程中，对每个分部分项工程的中标价与招标控制价中间的盈亏做好记录，并进行分析，通过分析将合同目标、规定及任务等全部落实清楚，确保工程实施能按合同要求进行，为合同执行和管理确定依据。

合同控制的一大特点是其动态性，它会随着不同的影响因素而呈现出不同的发展态势，这就需要在合同执行的过程中及时发现运行偏差，根据发生偏差的原因进行调整和改进。而且，由于建设工程的特殊性，像某些受环境因素影响很大的工程在合同执行过程中，不仅会受到自然环境因素的影响，还会受到施工条件、施工的技术水平的制约，对于这一种类型的工程，我们更应该对总包合同、分包合同进行控制分析，做到充分的考虑，使得合同在履行过程中不会发生很大的变动。

对于合同运行过程中的偏差问题，主要表现在合同的实施过程与既定目标发生的偏差，这就需要总包单位对合同进行监督、纠偏，我们知道，偏差分析在建设工程项目管理中是一个重要问题，对于合同管理来说，同样要求运用施工管理中的内容来进行监督和控制，来保证合同的顺利履行，以此来保证整个项目在制定的工期内来完成。

三、总承包管理中的质量控制

有效的安全措施能最大限度的保证施工质量和施工进度，所以安全是整个施工现场最必要的保障，而施工过程中各工序的质量问题，是支撑整个施工过程中的基础。要想保证施工质量具体的展开来说可以有以下几个方面：

1、施工总承包单位在制定项目质量控制计划、项目质量保证体系的前提下，专业承包单位必须在施工总承包单位制定的各项质控方案的基础上建立起自己的专业质量保证计划和体系等方面的内容，而施工总承包方则需要将专业分包方纳入统一的质量管理和质量保证体系，确保质保体系的完善、有序进行，并定期进行检测。

2、在施工过程中的质量控制主要包括设工程技术资料、各种管理类的文件资料、设计图纸、施工组织方案、设备材料的进场验收以及工程施工的工序等质量控制点要求，只有在严格把握好质量控制点，才能保证整个施工过程的延续性。

3、要制定质量通病的预防及纠正措施，对于施工过程中常见的质量问题，施工总承包单位和专业分包单位应该各自制定相应的预控方案，同时施工总承包单位应该在发生大型质量问题时组织质量会诊。

4、在不同专业的分包方的交叉作业时，施工总承包单位应该做好协调工作，在施工工序交接和顺序施工时，最大程度的节约工期。

5、在施工过程中，施工总承包单位应协同各专业分包方一起做好成品的管理和保护工作。在工序竣工验收阶段，施工总承包单位对于专业分包方的各项技术资料应做好检查、指导、协助工作。

四、总承包管理中的进度控制

施工总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作

进度管理的目的，是要按照总承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务，同时把项目费用控制在预算范围内，获得合理的利润。施工总承包单位根据施工进度计划及月度、季度、旬工作计划明确专业分包单位的施工工期，对关键工序、关键节点的总时差、自由时差进行分析，保证施工总进度计划。

进度管理是施工总承包项目管理的重要组成部分，总承包单位根据分包合同明确分包方的进度责任，根据施工生产计划来调整相对应的施工进度，这是保证工程在规定的工期内完成的重中之重。只有不断的进行分析、调整，发现不利因素，才能保证工程的顺利展开。

在项目的施工过程中，总承包单位对于分包单位的管理会涉及很多方面，不管是在项目的开工前，施工过程中，还是竣工验收阶段，总承包单位对于分包单位的管理都应该侧重合同控制、质量控制、进度控制这三个方面，在保证质量合格的前提下，在合同规定的工期内完工。

随着现在的建设项目规模的不断扩大，工程难度不断提升，工程质量要求不断加大，这就使得工程管理的复杂程度不断提高。如何运行现代化的信息系统来提升施工的精度等问题，这是摆在施工总包单位面前的难度。但是相信随着社会的不断发展，信息化的普及，信息化程度的提高，以后的建设工程会得到完善的辅助。

参考文献

[1]张毅主编《工程建设承包与发包》.上海：同济大学出版社，2001

[2]丛培经主编.《建筑施工项目管理》.北京：中国环境科学出版社，1996

第2篇：专业分包的管理范文

关键词：建筑工程项目；分包管理

中图分类号： TU761文献标识码：A 文章编号：

国外工程承包方面的管理人员所占到比例高，素质比较高，在承担部分的建筑项目时，将全部的施工任务分包出去，开展项目管理方面的工作，项目管理工作专业化能提升项目建设的整体效益。建筑业自从大力实行项目管理体制后，逐渐形成施工总承包、专业性施工企业、将劳务作业为依靠的企业组织结构模式。然而，该理想的组织结构方式并没有获得很好的效果。除了专业性高的分部工程、分项工程是由专业性质的分包企业完成之外，绝大部分的施工任务由建筑总承包企业组织机械设备、劳务队和建筑材料来完工。劳务队素质低、专业化程度不一致。总承包商需要投入一定的人、财、物来管理劳务队，管理精力受到牵制，难以提升管理水平。特别是社会主义市场性开放逐渐提升，国外的承包商、投资商逐渐进入，法规、政策法律逐渐融入到国际化，规范并完善建筑业专业化分包系统，是建筑市场发展的趋势。

一、建筑工程项目分包管理对建筑市场、建筑企业的价值

1.我国建筑市场往专业化分包发展的价值

（1）专业化生产提升附加值的有效路径

将顾客作为中心的市场需推动专业化分包与专业化管理，推动企业的发展。产品自身的价值是由基本值与附加值一起构成的，但是在社会竞争激烈的情况下，基本值已经非常接近，产品价值的提升一般在附加值上面。专业化生产是大力提升附加值的有效路径，将推动企业实现专业化发展。

（2）专业化将提升建筑市场核心竞争力

建筑市场的竞争是非常激烈的，利润空间逐渐缩小，分工也趋向专业化，提升竞争力将集中在提升专业技术水平上。社会发展整体向高效生产方式发展，专业化的趋势充分体现了该要求。市场的多变与激烈的竞争，需要企业专心核心竞争力，市场专业化水平也会不断提升。

（3）专业化法规体系趋于完善

我国政策法律将推动专业化分承包体系不断完善。从建筑业资质划分来看，表明高层次向专业管理型建筑综合性承包企业发展，低层次逐渐向各个专业化分承包企业发展。最近几年刚出台的《建筑工程项目管理规范》也表明其将向项目管理方向发展，也希望创建分包系统。

2.建筑企业专业化分包对企业价值

（1）降低成本，提升生产率与利润率

建筑企业需要放弃低端资源，过分依靠分包商来完成相关的任务，分包管理能力需要不断提升；然而，专业分包队伍与劳务队需要提升技术水平、管理能力，采用新的机械设备，提升整体的生产率，并适当降低生产成本，进而获取利润率与生产率。

（2）企业将专注项目管理，加强核心竞争力

为了进一步加强核心竞争力，建筑企业必将抛弃低端生产资源，专注项目管理。对专业分包劳务队伍或者分包队伍来讲，提升管理能力，培育专业技术人员，使用先进的机械设备，来提升专业化施工能力，为其今后发展的必经之路。劳务队出现分化，稳定优秀管理技术与技术人员，成为固定职业人员；劳务队同本身技术管理能力差异，分成大小不同的专业承包企业。专业施工能力为专业分包企业核心竞争能力。

（3）提升效能与应变能力的基本需求

为了更好适应新的变化，总承包商会给予项目外的处理变化权力，更多依靠外部资源。所以，为了提升效能进而对分包管理将越来也重要。专业性的项目管理，最终也会让工程项目变得更为有效。小型专业化的是劳务队与专业化施工队伍，将提升技术能力与管理水准，强化企业本身的竞争力，能在市场内获得更多的机会。这样企业设备资源、人力将得到全面的利用，提升生产效能，增加企业利润，增加企业的抗击风险的能力。对社会来讲，专业化分工将让资源利用更效能，多余消耗将减少，企业基础施工能力提升，减少生产物质的消耗，将变为利润保管起来。社会生产发展转向更高的利用方向发展。

二、建筑工程项目分包管理的措施

中小型企业专业分包公司人员专业性素养高，专业设备全，公司规模不大，方便进行管理，专业划分全面而详细。专业分包商要想在竞争中求得生存，提升自身，也需要提升项目建设效率。为了避免出现多次分包，需要承包商在该项目管理内，采取负责分包管理与施工相互结合的方式。

1.创建工程项目分包管理制度

（1）根据管理制度，确定工程的分包范围

《合同法》、《建筑法》等的法律法规指出，主体结构工程并不能进行分包。企业按照企业承包工程的实际情况，确定主体结构工程，不能进行分包，而那些非主体工程，可以进行分包，经过划分后，企业实施分包的话，才能做到有条不紊。

（2）对工程分包所用的报告、审批程序有全面的掌握

经过报告、审批之后，确保分包的工程并不是主体性工程，并且分包的原因是工程需要的新技术，而企业的还没有掌握，或者是企业的设备、资源等方面的资源还不能全部满足主合同的基本需要。通过这样的一些规定，能有效避免出现违法分包的情况，进而给企业造成一定的经济损失。

（3）便于对分包方展开资格审核

根据工程项目分包具体管理措施，能防止出现不具有资质或者是么有实际施工能力的分包队伍来对工程进行分包，在确保分包合同签署后能正常运转，并且管理方面也会起到很好的效果。

2.审核分包资质，给分包方创建档案

分包方选取的好与坏，对分包工程质量与施工内的管理产生一定的影响，并且《建筑法》、《合同法》等法律对分包方的资质也应该有明确规定，企业实行分包工作时，遵守相关的法律规定。应该从企业的合同管理部门对分包队伍，采取统一性的管理，可以根据每一家的分包队伍创建档案，对每一次分包工程的队伍，应该做好下面的资格展开审核。具体来说，需要从以下几个方面出发：

（1）审核分包方人员素养、资产负债、机械设备的情况。通过审核全面了解分包企业本身的施工能力，识别分包方的履职能力。（2）对分包方之前的业绩进行调查分包，充分探讨分包之前的施工类别、履约等情况。来识别分包方是否在企业内分包工程，以及分包工程的范围。（3）审核分包方的资质证书、营业执照、资格证书等证件，确定分包方能分包工程的类型。

3.建筑工程分包合同工管理

（1）确定合同分包工程的合同内容。这里的合同内容，既指工作内容，还包含分包工程价格构成影响的全部因素。合同管理的关键是在对各个承包商之间的责任弄清楚后，确定合同管理的范围。（2）确定合同履约阶段开展的合同管理。履约阶段的合同范畴的管理，是对合同范围来开展管理，采取下列措施来实现。一是，开展计划通过总承包商根据合同的规定的实际要求来要求分包商来执行具体计划。二是，质量监控分包商工程质量、分包服务是否与合同规定相符。三是，变更控制因为逐渐明细的特色，都会出现变更的情况，根据合同规定按照程序来进行处理，不仅做到合理公平，还要富有效率。合同执行的首要任务是监督分包商能真正履行具体的合同义务。四是，检查绩效。不断检查分包商是否是根据具体计划来进行具体工作。

4.做好合同支付管理，做好索赔与仲裁方面的工作

一是，合同支付需要根据合同签订的具体签订时间来确定。二是，做好索赔与仲裁方面的工作。一般来讲，合同中的双方一定会出现争端，解决该争端需要在合同订立时，争端解决是依靠规则与程序来形成协议。争端在出现的时候，可以积极寻找组织或者第三方组织进行解决，选取第三方应该让双方能获得认可。在争端的第三方在裁决之后，如果还不能解决的话，就邀请仲裁机构直接进行仲裁，直到去法院提请诉讼。

总之，未来建筑工程项目分包管理的专业化程度将向管理方向进一步分化，分包商就会向专业施工分化方向发展。本身的组织形式也将更为灵活，组织的界限更加模糊，总的承包项目团队也会出现文化，总分包将更多针对任务临时性团队来完成具体工作。管理将更规范，合同管理地位日益突出，项目正式信息沟通更为规范，工作程序更为规范与严格。分包商授权的程度也会更高，分包商权力将增大，总包商将趋向业主提供周到细致的服务；分包商将趋向自我管理，并且那些善于进行自我管理的建筑工程项目分包商也会受到更多欢迎，也将推动建筑工程项目分包管理实现新跨越。

参考文献：

[1] 陈良,刘宏业.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 电大理工. 2010(01)

[2] 高培,化卫军.建筑工程项目分包管理浅析[J]. 河南建材. 2011(03)

第3篇：专业分包的管理范文

【关键词】工程承包 合同 分包管理

由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

1.建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

（1）社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

（2）以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

（3）国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

2.建筑企业的专业化趋势

（1）为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

（2）降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

（3）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

3.建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、实践中分包管理常见问题及应对措施

1.分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。

3.分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4.分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5.总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1.专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4.分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分

包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

四、结语

由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。

第4篇：专业分包的管理范文

关键词：项目管理工程分包 分包体系

我国建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

一、 建筑市场具有发达的分包体系是国外建筑业的特点之一

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高,素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。

二、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

首先，建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋细化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平上。社会发展是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势体现了这一要求。市场的专业化程度将越来越高。其次，以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，这必然引发企业走专业化的道路。再次，国家政策法规促使专业化的分包体系完善。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对社会来说，专业化分工使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

四、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、分包商施工质量不佳。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包方采取措施加大培训投入，以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，无视或忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，履行合同，承担各自义务；建立同期记录，完善书面凭证。

五、对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、专业化程度更高，市场分工进一步细化，总包向项目管理方向分化，分包商则向专业施工分化。分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商一些不重要的工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

第5篇：专业分包的管理范文

关键词：建筑工程；分包管理；体系；措施

Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.

Key words: building engineering; subcontract management; system; measures

中图分类号：TU71

所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。

1. 建筑工程中分包管理概述

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在

随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。

3工程分包管理中存在的问题

3.1对分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。

3.2分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。

4. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建

4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

4.2注重人才队伍引进和市场准入

做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。

4.3强化施工管理和过程管控

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。

5结语

综上所述，目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]施永华.论建筑企业分包管理[J]. 上海企业. 2008(06)

[2]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析.中小企业管理与科技(下旬刊), 2009 (04) .

第6篇：专业分包的管理范文

【关键词】专业化分包体系，质量 ， 成本，进度，效率

【 abstract 】 this paper discusses engineering project management is construction enterprises pursue an important way of maximum benefit; The construction enterprise from existing in the management of the common problems, to determine how to strengthen and improve the construction project management development trend.

【 key words 】 professional subcontract system, quality, cost, schedule, and efficiency

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步的形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。

一、 建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。

国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建筑效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。

二、 我国建筑市场向完善是专业化分包体系发展是必然趋势

1、 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向专业化的分承包企业发展，新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、 建筑企业的专业化趋势

1、 为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平、使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物资消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

四、 现阶段我国分包管理常见问题及解决办法

1、 分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、 分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、 分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、 分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、 总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

五、 对未来建筑工程项目分包管理的展望

1、 专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

第7篇：专业分包的管理范文

【关键词】化工厂 工程项目 分包管理 发展趋势

近年来，化工工程项目管理出现了很大的改变，专业化分包取得了很大的发展。很多总承包方主要承担整体的管理职责，然后由分包商来完成具体的施工任务，而且分包商也越来越朝着精细化、专业化的方向发展。但是化工厂工程项目分包管理中仍然存在很多问题，如果无法很好解决这些问题，会给总承包方带来很多风险、也给业主将来投产埋下祸根，造成生产停车而造成损失。同时也不利于分包市场的发展。下面笔者主要针对化工厂工程项目分包管理中存在的一些问题进行探讨分析，并且提出了相应的解决办法及主要的发展趋势。

1 当前化工厂工程项目分包管理中存在的主要问题

1.1 并没有形成有效的专业化市场，分包管理机制有待进一步完善

当前很多化工厂的分包专业化市场并未完全建立，选择分包单位的时候，由于专业分包的工程技术复杂，只重视资质满足要求，往往工程工期紧张，而具体施工能力考察不细致。同时分包工程一些单位搞资质挂靠，导致总包管理比较混乱，这样会大大增加经营风险，同时工程施工质量难以控制。

1.2 分包商采用的材料质量不过关，施工工期延迟

很多分包商为了尽可能减少施工成本，常常会在材料上动手脚，采用的材料质量不合格，想要以次充好，这样会直接影响到整个项目工程的施工质量水平，使工程项目施工质量无法达到相应的规范标准，最终会使总承包方承担巨大的经济损失，在名誉上也会有很大的损失。同时，有的分包商因为资金、自身管理等诸多方面的原因。

1.3 分包合同条款内容存在诸多不合理之处，导致合同管理较为混乱

化工厂工程项目会涉及到很多方面的内容，特别是一些大规模的工程项目会有很多单位工程，这样也就很难准确的划分专业工程分包过程的范围，导致分包合同工程内容和分包结算工程内容存在很大出入。同时，在签订分包合同的过程中，随意定价，主要的经济条款非常不准确，而且分包合同的计价标准和计价依据并没有和总包合同保持一致。其次，化工厂既没有安排专人负责分包工程合同，也没有建立合同管理台帐，常常会出现超拨款以及重复计价等问题。

2 进一步完善化工厂工程项目分包管理的对策

2.1 建立健全的分包管理机制

化工厂应该建立一套长效的分包管理机制，提高企业管理的规范性，这样有利于降低化工厂的经营风险以及项目工程的分包成本。首先应该对化工厂工程项目的分包管理工作进行市场化处理，建立科学的公开招标运作机制。同时，应该制定规范、标准、科学的分包工程招标方法以及完善的操作流程，以防选择分包单位的过程中会出现漏洞，也可以避免其他人为因素的干扰。其次，应该制定严格的分包工程管理办法，并且制定科学、完善的分包工程项目管理系统。为了避免出现分包结算漏洞，有必要制定规范、科学、完善的工作效能考核机制，并且进一步完善对外分包结算审计制度。

2.2 把好材料质量关卡，做好工程项目的进度管理

分包合同中应该具体规定分包商采购的设备、材料等技术参数、规格、品牌及质量等要求，尽可能使分包商采购的材料、设备和相应的设计规定保持一致，如果设备、材料没有达到相应的设计要求、质量要求，就严禁进场。实施工程项目的过程中，总承包方质检人员一定要严格控制分包商的过程质量，如果施工工序没有达到相应的质量要求拒绝签收，并且督促分包商进行整改。如果分包商屡教不改，总承包商有权利将合同终止，而且可以在总承包方的备选名单中永远剔除。为了有效解决分包商工期延迟的问题，总承包方应该根据具体的工程项目制定一套科学、合理的总进度计划，并且对各分包商的计划工期进行严格控制，而且应该在合同中提出明确的要求。各分包商应该合理预测可能会对工程项目工期有所影响的相关因素，并且提前制定好相应的解决方案，确保实际施工进度和事先预测的计划进度保持一致。

2.3 完善分包合同条款内容，提高合同管理的规范化

首先应该规范化工厂工程项目分包合同的条款及格式，分包合同中不仅要统一制式，也应该明确双方的权利、义务，还应该明确具体的承包方式，以及分包方的工程实施范围、主要工作内容。其次，应该明确规定分包方文明施工、安全生产、施工工期、施工质量等各方面管理目标，制定具体的资金拨付以及材料验收等要求。同时，应该统一分包项目的计价原则以及计量依据，使分包合同以及总包合同的计价标准以及计价依据保持相同，这样也有利于项目计价控制以及成本控制。其次，应该制定严格的分包结算审核审批程序，根据每项分包项目完成情况进行审核，以防重复计价或者漏项。另外，应该严格根据分包合同中提出的工程结算办法验收、计价分包方完成的合格工程量。只有完成签字审批手续后才可以拨款，不可以补办手续。

3 化工厂工程项目分包管理的发展趋势

未来化工厂工程项目分包管理应该朝着专业化更高的方向发展，具体而言总包方应该朝着管理方向发展，而分包商应该朝着专业施工方向发展。总承包方会将更多的施工任务交给分包商完成，分包商也会不断提高自己的专业核心竞争力，而分包商会外包一些重要性不是很强的辅工作，让专业性更高的分包商完成。同时，未来化工厂工程项目分包管理组织的灵活性会越来越高，组织界限也会越来越模糊，总分包更多的会根据具体的任务组建临时性团队小组完成具体的工作任务，分包商会越来越多的参与到总承包项目团队中。其次，工程项目分包管理的规范化程度会越来越高，合同管理的地位也会越来越突出，分包商的授权度也会逐渐提高，相应的也会赋予分包商更大的权力，总承包商的服务也会越来越周到、细致。

4 结语

综上所述，化工厂工程项目管理工作中应该高度重视分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的资源，使总承包方以及分包方实现双赢，促进分包市场的健康、稳定发展。

第8篇：专业分包的管理范文

【关键词】 专业分包；劳务分包；电力工程；分包合同；管理

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

一.前言 现在各地的建筑业普遍采用工程分包管理模式，它亦从传统的建筑业延伸至其他行业，包括我们电力建设工程在内，日益依赖工程分包。分包管理制度不但被普遍应用，亦可能成为企业经济体系的一个永久特色。笔者作为从事电力工程建设多年的从业者，将通过本文来浅谈自身的一些经验。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，该承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。

分包合同分类 有两种不同的模式，首先是提供专业技能的分包商，它们并非由总承建商提供特殊技术或非其资源所能承担者，例如升降机安装承建商、涉及机电设施或搭棚工人。其次，劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。

分包工程的要件 专业分包商和劳务分包商需持有营业执照， 具有法人资格及相应资质， 经济上实行独立核算， 具有相应的施工企业资质，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。

国网系统关于分包的的强制规定 公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、 专业分包商、劳务分包商等分包管理要求， 如不允许分包的工程项目及范围、分包金额限制、 分包商准入条件等， 并强调主体工程不得专业分包。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。专业分包工程总价不得超过施工合同总价的 30%，否则视为违规分包。

三.违法分包活动的表现形式

我国现行的法律法规将违法实施分包活动的具体形态概括为违法分包、转包、挂靠、指定分包等。结合目前我国现状，大致包括：

1不具备从建设单位承包工程资格的分发包人实施分包活动。例如，专业资质承包人承包总承包业务后实施分包，此时主合同违法，基于不合法的主合同不能产生合法的分包合同；分承包人无资质或超越资质承接分包工程的。

2具有总承包资质的建筑施工企业将劳务作业分发包给总承包企业；具有总承包资质的建筑施工企业将专业施工分发包给不具备相应专业资质的总承包企业。

3转包行为是指在工程建设中，承包单位不履行承包合同规定的职责，将所承包的工程一并转包给其他单位，对工程不承担任何经济、技术、管理责任的行为。转包合同一律认定无效。

4专业施工分包未取得建设单位同意：既没有在主合同中约定，也没有取得建设单位其他形式的同意（实行招标投标的，分发包人也没有在投标文件中载明分包意图）。

5主管部门（强行）指定分包；建设单位（强行）指定分包。对于这两种情况，《建筑法》第23条规定，政府及其所属部门不得滥用行政权力，限定发包单位将招标发包的建筑工程发包给指定的承包单位。

6挂靠。挂靠行为指建筑单位转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人以本企业名义承揽工程；工程项目管理机构的管理人员及技术人员不是本单位人员；建设单位的工程款直接进入工程项目管理机构财务等行为。一些有资质的建筑企业从纯经济利益的角度出发，将自己的建筑资质和营业执照有偿提供给其他民事主体（个人、其他组织、企业）承接工程，并收取管理费用。被挂靠方往往声称其实施的是分包活动。挂靠在法律上认为是关于身份的欺诈，为法律所禁止。

四.分包合同风险规避和对策

按照分包工程发生合同纠纷的特点，必须从分包前的分包策划，分包队伍的选择，分包合同的签订，分包队伍施工过程合同管理，合同后评价方面进行风险分析，风险规避和转移，对无法规避和转移的风险，要有相应的对策。

1实施分包策划工程有可能中标前，对工程的资源进行预配置，使其对中标后的分包量、队伍有预安排。中标后，对分包工程进行分包策划。它包括拟分包的项目，工程量，选择什么队伍，达到什么分包目标、分包纠纷风险预测等内容。项目部编制工程分包策划书，上报批准。

2 严格选择分包队伍

选择分包队伍是分包工程的十分重要的任务之一。《招投标法》对分包有明确的规定，只要严格按招标程序选择队伍即可。

国网公司在电力工程建设方面，实行了《分包商准入制》。各网省公司应组织所属施工企业制定分包商资质审查、 准入制度， 在对潜在分包商资质业绩进行审查的基础上，建立各网省公司统一的年度合格分包商名册并动态调整。在施工承包商选用分包商、 监理及业主单位审批分包事项等环节， 对于列入合格分包商名册中的施工分包商， 可不再对其资质业绩进行单独审查。建设单位不得直接指定分包商， 不得以不合理条件限制或者排斥潜在的分包商。

3 结合工程实际，严格合同签订审批程序

施工承包商在工程分包项目开工前， 应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包）， 主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。

目前，许多施工企业都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本签订合同后，执行中发现合同漏洞多，可操作性差，又没有及时进行协商补充协议，造成签订时就留下后患。在签订合同的同时，可借鉴国家电网执行的《分包安全协议范本》， 根据分包性质， 结合现场实际签订分包安全协议。

4 严格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兑现的核心任务。也是合同纠纷风险出现的阶段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理组织机构以项目经理为首，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度②抓安全管理、质量管理、进度管理。③抓工程款控制。④协调对内对外关系。

5实行专业、劳务分包动态管理制度

施工承包商应建立覆盖所有专业分包商的安全管理体系， 并将分包商纳入到本企业和现场施工项目部的安全管理体系中，实施全过程动态管理，并建立动态管理机制。

施工承包商必须将劳务分包人员纳入施工班组、 实行与本单位职工“无差别” 的安全管理， 建立包含劳务分包人员三级安全教育、 安全教育培训、 意外伤害保险、 员工体检等信息的劳务作业人员名册。

6建立监督管理机制、考核评价与责任追究机制,实行闭环管理

企业要建立《分包管理信息统计分析制度》，每月对公司系统建设工程施工分包管理情况进行统计， 及时提出分包管理工作具体要求； 通过基建管理交叉互查、 分包管理专项检查等检查督查活动， 对公司建设工程分包管理工作进行监督检查； 对检查督查等管理活动中发现的分包管理问题的整改情况进行动态跟踪管理， 督促相关单位进行限期整改闭环，对有关情况及时进行通报。

五.结语

为规范建设工程施工分包项目管理，需要结合自身情况建立分包安全管理长效机制，有效防范安全事故，可以组织编写《工程分包、劳务分包及临时用工管理规定》、《分包安全管理规定》等，建立一整套制度。

【参考文献】

[1]建设监理协会编制.工程建设合同管理[M].知识产权出版社.2002

第9篇：专业分包的管理范文

随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展。建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。

一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

(一)建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，顾客要求不断提高，激烈的竞争和市场的多变，都要求企业更专注于核心竞争力。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，产品价值的提高便更多体现在附加值上，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3. 国家政策法规将促使专业化的分承包体系。完善新的建筑资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展．要求建立完善的分包体系。

(二)建筑企业的专业化趋势

1. 为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增强管理能力、提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工。劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2. 降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值．是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的，对项目生产之外的、企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业一旦抛弃这些低端资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务，分包管理能力增强。这样做，一方面更突出了项目以产生利润为主的地位，专注于项目管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效地降低企业运营成本；另一方面，提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力、技术水平．使用机械设备，提高生产率，未降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

3. 提高效率和应变能力的要求。在大型建筑企业中．由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐地感觉和更深刻地理解，企业要想更快地了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快地传递，行动能更快地被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理．最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高．减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来。

二、分承包管理模式的探讨

(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1. 公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。其缺点是项目团队在执行中，存在一些信息不明、“难管”的现象，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2. 项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。缺点是，由于项目自身的局限性．不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性事件，互相推脱，出现失控局面。

3. 公司发包与项目发包结合式是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制，小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理、公司审批的方式。

(二)组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业。总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重”管理”。

基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构。矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动地组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。

三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1. 专业化程度更高，使总包向管理方向分化，总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成。分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2. 组织更灵活。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3. 管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4. 分包商授权度更高。分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己的经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。

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