工程项目中的成本管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目中的成本管理范文

【关键词】：建筑施工；工程项目；成本管控；挣值法

中图分类号：B032.2文献标识码：A

建筑业作为我国国民经济的支柱产业，改革开放以来，伴随着我国基础设施建设的大规模投资、城市化进程的加快、房地产建设项目的快速增长以及保障房建设的提速等，国内大型建筑施工企业也得到了前所未有的发展机遇。建筑施工企业不仅可以在全国范围内承揽工程，而且也可以向海外扩展业务和市场，建筑业呈现出全球化和市场化两大趋势，经营规模迅速扩张，施工项目承接量不断攀升，市场份额快速增加，同时市场竞争也不断加剧。项目是施工企业的主战场，是效益和信誉的源泉，为了应对国内外激烈的市场竞争，保持企业平稳快速发展，提高市场竞争力，就必须切实提高施工项目成本控制水平，优化项目成本管理，增强项目盈利能力，夯实项目成本控制工作，以适应市场竞争的需要。随着我国经济体制改革的逐步深入，建筑施工企业在资本构成和管理模式上都呈现出多形式、多元化的发展格局。在国家宏观经济政策的引导下，地方保护政策逐步取消，建筑企业的市场竞争意识得到了加强，施工项目成本管控水平也取得了较大的发展。但是我国建筑施工企业在项目成本控制水平上与国外先进施工企业依然存在较大的差距，粗放型项目成本管理模式依旧普遍存在。

一、我国建筑企业在项目成本控制中具体问题分析

1、建筑施工市场竞争日益加剧，项目利润空间被压缩得越来越小，项目组织形式的管理层次多，管理链条长，管理费用居高不下，施工项目成本控制的难度日益增大。

2、普遍缺乏科学合理的项目管理方法对成本控制加以指导，割裂了成本、进度的关系，国内施工企业往往更多的注重指标考核、制度规章，而忽视了项目部该如何更主动、更有效地控制成本的问题，项目部往往被动地迫于指标考核压力来控制成本，缺乏科学的、全面的、同步的控制方法来进行项目管理。

3、项目成本控制不严，造成企业的资源浪费和效益流失。企业、项目、作业层三者之间的责、权、利关系不明晰，项目经理往往采用领导指派的方式确定，没有形成规范的项目经理聘用制，项目经理责任制流于形式，因而不能有效调动项目管理人员的积极性，项目资源浪费和效益流失现象严重。

4、由于受国有企业体制的制约，项目管理机制缺乏灵活性。虽然部分国有施工企业推行了以目标成本为核心的目标责任成本考核，但由于体制上未解决根本问题，利润分配机制和激励机制未到位，使项目管理机制缺乏市场化和竞争力。

5、工程量清单报价方式增加了项目成本的不可控因素。工程量清单报价不同于传统的施工预算报价，它要求施工企业编制和不断完善企业消耗定额，在这个过程中可能存在与日后施工过程中实际消耗的人工、材料、机械费的市场单价有加大出入，无法对综合单价进行准确报价，这样也给项目成本控制带来了新的难度和挑战。

6、施工企业普遍缺乏全过程的成本控制思想。毫无疑问，成功的项目成本控制不仅仅是在施工过程中，而应该是一个包括工程投标、市场调研、工程量清单分析、预算编制、合同条款、合同承包、分包方式、过程控制、绩效评价在内的控制体系，每一个环节都对项目成本控制水平的提高起着关键作用，任何阶段的疏忽都可能使得原本微薄的利润被消耗完，甚至还可能造成项目亏损。

对施工企业而言，项目管理的目标是：低成本、高质量、短工期。低成本是项目效益的基础和核心，也是项目管理的重中之重，企业的利润来源于项目，而在既定的工程造价下利润的取得主要取决于施工项目的成本控制水平。因此，为了实现低成本高效益的项目管理目标，增强施工企业的盈利能力，就必须有一套行之有效的施工项目成本控制方法加以指导，强化施工项目成本管理，把项目成本控制工作作为施工企业的重点工作切实抓好，全面提升我国施工企业的国内外竞争力。

二、加强施工项目全面控制原则的成本管控

1、施工项目全员成本控制

施工项目成本是一项衡量施工项目经济效益的综合性很强的指标，它涉及到与项目组织中的每一个部门、每一个单位和每一个班组，与项目全体工作人员的绩效息息相关，因此，项目成本控制需要项目全体建设者群策群力，需要全员的共同关心。要实现既定的项目成本计划，就必须要充分调动从项目经理部到施工队、班组的各个部门和单位及从项目经理到技术人员、一线工人每个职工的积极性和主动性，做到人人关心成本，人人控制成本。同时要求在项目施工过程中，人人、处处、事事都严格按照费用标准、预算、定额、计划来进行成本控制，把成本目标层层落实分解到各个部门和单位，切实和各个部门的经济核算和绩效考核紧密挂钩，这样才能有效降低成本，全面完成施工项目的成本计划。

2、施工项目全过程成本控制

施工项目成本的全过程控制，是指从工程确定到工程交付整个过程中的每一个环节，每一项经济业务，都必须纳入成本控制的轨道。施工项目成本涉及到项目的整个周期，因此要考虑项目整个过程的总成本。在投标环节，做好成本预测，签好承包合同；在中标后的施工过程中根据成本预测制定好成本计划和成本目标，并制定最佳的施工方案，按照技术规范和设计要求施工；在竣工验收时，要办理好工程结算、追加的合同价款，做好成本核算和成本考核，确保施工项目自始至终都处于有效的控制之下，才能收到预期的效果。

3、 施工项目全方位成本控制

成本控制绝不仅仅是一味追求降低成本，而是在确保工程质量和兼顾各方面利益的前提下，寻求最佳施工方案和减少浪费，充分利用现有资源，采取科学合理的措施来对项目成本形成过程进行控制和监督。不能片面地为了降低成本而忽视工程质量，通过偷工减料、牺牲工程质量的手段来谋求低成本，这样做的结果必然会增加工程竣工移交后的保修费用，甚至严重影响企业形象，损害业益，必定是得不偿失的。

4、动态控制原则

施工项目成本具有一次性的特点，因此成本控制就应该特别强调施工项目的动态控制，即事中控制，项目成本控制工作必须把重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段，项目成本的事中控制乃整个控制工作中的重中之重。因为项目施工准备阶段的成本控制，只是根据成本预测和施工组织设计的具体内容编制成本计划、明确成本目标、拟定施工方案和成本控制方案的。而项目竣工结算阶段的成本控制，由于是事后控制，成本盈亏已基本确定，无法更改，即使通过核算发生了与成本计划、目标产生偏差，也不可能纠正了。因此必须加强施工阶段的事中控制，对施工过程的各个方面进行动态成本管理，确保在项目竣工时实现成本控制目标。

5、责、权、利相结合的原则

要使成本控制真正及时、有效地发挥作用，就必须层层落实经济责任，贯彻责、权、利相结合的原则。在施工过程中，成本控制目标需要分解到项目经理、各专业管理人员、技术人员、生产班组，使成本责任落到实处，从而形成一个成本控制的责任网络。同时，项目的各部门、各单位、各班组还应享有一定的权利，在规定的权限范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支、开支多少。最后，为了充分调动各个成本中心的主动性和积极性，企业领导对项目经理，项目经理定期对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行检查和考评，并将考评结果与工资、奖金挂钩，实行有奖有罚。只有将成本控制的责、权、利紧密结合并落实到位，才能确保每个成本中心完成既定目标。

6、目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种基本方式，成本控制也应遵循这一原则。目标管理把计划的方针、任务、措施、目的逐一分解，提出进一步要求并分别落实到执行计划的各个部门或个人。它包括目标的设定和分解，目标的责任落实和执行，检查目标的执行结果，修正和评价目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。目标管理的基本思想是 PDCA 循环，即 Plan（机会）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）。就施工项目成本控制工作而言，整个施工项目就是一个 PDCA 循环，而下属的施工队、班组、个人也有各自的 PDCA 循环，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级循环又是上一级循环的具体贯彻和执行，一环套一环，周而复始，一起运动，彼此促进，彼此协同，每一次循环都会使成本管理得到改进和提高，从而把项目成本控制的各项工作有机地联系起来。必须以目标成本为依据，作为指导各项施工活动的准绳，力争在保证工程质量的前提下以最少的成本支出，创造最大的经济效益。

6、 成本和进度的同步控制

施工项目成本管理过程中，采用了挣值法进行成本控制后，可以通过挣值分析找出成本偏差产生的原因，通过工作分解结构落实工作单位的成本目标，并及时采取纠偏措施使得成本偏差控制在成本目标允许范围之内，实现了集团施工项目成本的精细化管理，并有助于建立有效的项目成本控制体系和项目目标成本责任制，加强了成本目标考核和成本目标分解，使集团项目成本管控水平迈出坚实的一步。工程进度控制方面，实现了与成本控制的口径一致，通过挣值法的指标分析实现了成本、进度的同步控制，摆脱了单一依靠形象进度来判断工程工期快慢的传统方式，使工程进度的判断、分析更为科学，更为直观、更为可靠，实现了在成本中控制进度，在进度中控制成本的有效结合，避免了过去忽视进度控制，进度拖延、返工、赶工、抢工等对施工项目成本造成巨大负面影响的情况的出现。运用挣值法对施工项目成本、进度进行同步控制，可以明显降低施工项目的各项直接成本和间接费用，从而确保项目预期效益的实现。

第2篇：工程项目中的成本管理范文

关键词：工程项目 全过程管理 成本控制

Abstact:：China's construction market competition becomes increasingly fierce, the construction of the profits of the business space also become less and less, so, for engineering project management will become increasingly important. Do the whole process of project management, cost control, is the most basic construction work, is to improve the benefit of investment and operation effect effective means.

Keywords: engineering projects, process management, cost control

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

伴随着我国经济的高速发展，在建筑领域中的投资也是不断增加。企业为了提高在市场中的竞争优势和实现赢利最大化，建筑项目中的成本控制是运作的重要一环，而项目全过程的成本控制可实现成本控制运营的整体协调和系列化控制。

二、工程项目全过程成本控制概述

随着建筑行业体制的改革的逐渐深化，作为建筑工程管理的其中一个组成部分，预决算的作用和地位是越来越明显的。可是只依赖工程施工阶段的审查预决算任务作为它的唯一路径，用此来控制工程成本，这存在着明显的缺陷。

三、项目全过程成本控制管理在建筑工程项目部中的作用

项目全过程成本控制管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括对诸多方面的管理，然而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本管理在施工企业的整个管理中的重要性是无可置疑。

四、项目全过程成本控制的原则

1、目标管理原则

目标管理的内容主要包括目标的设定和分解， 目标责任具体到位和执行，对目标的执行结果进行检查，对目标评价和修正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

2、成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的是通过成本管理的各种手段来尽可能的降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，就要注意降低成本。

3、责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部在肩负成本控制责任的同时，应享有成本控制的权利，在这同时，项目经理还应对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，还要有奖惩制度，这样可以充分调动工作人员的积极性和创造性。

4、动态控制原则

成本控制应强调项目的动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。

五、工程项目全过程成本控制中存在的主要问题

1、思想落后，成本管理意识不强

有些施工企业至今还没有转变成本管理的观念，对成本管理的意识不强，重视度不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有建立健全成本管理体系，导致各个部门之间缺乏相互配合与支持，就会增大成本。

2、责任意识不强

项目没有实行责任制，也没有进行目标成本分解，责任没有落实到人，这就会滋长项目部人员的消极怠工的情绪。还有现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，这些都导致了员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，感觉与自己没多大关系，对材料管理不严，导致浪费严重。

3、成本管理没形成制度

没有实行成本核算指标量化，目前很多施工企业目前的财务管理都是靠人工报表来完成，也没有建立一整套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目盈亏奖罚也缺少量化标准，考核兑现没有相应的依据或是依据不充分。

4、组织管理零乱

目前在我国建筑企业中，财务部门成为成本核算与成本控制的主要部门。然而，财务部门在实际工作中，将注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，导致的结果是“卡”而 不 控。单靠财务部门是不能有效控制项目成本。

六、工程项目成本管理中的主要措施

1、决策阶段工程造价控制

决策阶段的工程造价，可以分为动态投资和静态投资。由于涉及到时间变化的原因的项目，就属于动态投资；而静态投资就包括了设备和工器具购买费、安装工程费用、建设期 贷款利息等等。建筑项目决策阶段的造价管理牵扯到的行业是比较多的，同时包括了非常多的经验数据，还有工作量也是很大的。因此，操作的时候要注意两点：1所有参与的员工一定要是市场分析专家、经济专家、土木工程师、工程技术人员、造价工程师、企业管理人员、财会人员等的其中一员，同时一定要具备实践经验； 2一定要确保数据的可靠性、科学性、真实性，这样才能确保造价的客观性和准确性。

2、设计阶段中的工程造价管理

针对设计阶段造价控制中的突出问题，我们可以从以下几方面来考虑：①加强施工图的审核工作。②改变设计取费方法，对设计质量进行奖罚的制度。③引入竞争机制，进行方案竞赛，实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法。④推广标准设计。采用通用设计的设计标准，既可以缩短设计周期，而且还由于采用标准构件，可以在预制厂采用定型工艺，进行组织成批均衡生产，不仅能提高生产效率，降低生产成本，还可加快施工进度，缩短整个建设周期。⑤积极推行设计监理制度。对设计加强监督和审查，发挥监理单位的优势，针对设计全过程实施监理，力使项目的设计方案达到最优化，提高设计质量，有效控制造价。 ⑥设计单位需要增加一批既懂技术、又懂经济的技经专家，技经专家在设计过程中应及时对投资进行分析比较，积极反馈投资信息，能动地影响设计。

3、招标阶段的工程造价控制

在招投标阶段对标底造价的管理是十分重要的。招标过程工程造价控制的措施有以下四点：1增加招标的透明度，提升评标的合理性；2应实行最低价中标法；3充分引进市场的竞争机制，应规范招标投标的行为；4要实行风险分担、量价分离，加强中标价的科学性。

4、实施阶段造价管理的内容与控制关键

工程造价合理、科学确定是项目成本控制的一个重要环节，在设定工程造价的时候，应以现有的工程造价控制规定为根据，依据甲乙双方在合同中的规定，按照竣工图对现场签证、隐蔽签证以及设计变更进行计算，审定有没有依据图纸和合同规定去完成任务，谨慎核查每个工程变更是否有真正地实施，实事求是。实施阶段造价管理的关键：1做好材料的加工和定货；2严格审核承包商的索赔工作；3合理地管理工程洽商。

5、竣工阶段的工程造价管理

竣工结算的工程项目要有规范的竣工验收的手续，在工程项目竣工结算的时候，会有比较多的洽商漏洞，不仅有洽商并没有进行施工；也有是洽商的工程量与实际的施工工程量相差很远的；还有的是施工的项目没有进行应核减，然而却没有洽商。因此，在进行竣工结算的时候，就要求我们的员工要有非常多的耐心、细致的工作方法，还要认真核算每一个工程量，同时不要害怕麻烦，要去现场进行核对。而且为了保证工作出现极少的纰漏，我们就应该实行工程尾款会签制度和工程结算复审制度，对我们的投资的收益和结算质量进行确定。

七、结语

加强工程全过程成本控制和管理是一项系统工程，它始终贯穿于工程建设的每一环节。切实加强建筑工程投资工程管理、严把设计和工程造价预结算关等工程各个环节的控制，合理有效控制建筑工程成本。

参考文献

[1] 胡佳.《工程造价全过程管理措施的浅析》.《中小企业管理与科技(上旬刊)》. 2011年第02期；

[2] 杨厚忠.《建筑工程项目全过程造价控制探讨》.《科技创新与应用》2012年第09期；

[3] 郭家祥.《浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用》.《民营科技》2012 年第5 期；

[4] 代辛峰.王亚辉.《建筑工程造价与施工项目成本的控制》《科技致富向导》. 2012 年第12 期；

第3篇：工程项目中的成本管理范文

［关键词］建筑工程;项目管理;成本控制;问题;策略

1加强建筑工程项目管理中的成本控制的意义

对于建筑工程项目管理来说，成本控制是核心管理环节，也是推动企业发展的基础。降低建筑工程施工质量，不仅可以提高建筑企业的利润空间，还能够提升市场竞争力。此外，通过加强成本控制可以改善企业经营管理水平，提升管理质量，有利于项目工程成本控制指标实现，这对推动建筑工程可持续发展有着重要意义，也是每个建筑企业、项目经理重点关注的问题。

2建筑工程项目成本管理的成本控制问题

2.1制度问题

项目管理的成本控制需要在项目经理领导下，对人工费用、材料费用、设备费用、施工费用进行合理配置、控制，最大限度地降低项目工程开销，实现工程建设资金规划目标。但是在成本管理工作当中，部分工程建设成本管理缺乏科学性，无法结合工程量、工程建设要求合理配置人力资源、物力资源，工作效率非常低，这在很大程度上提升了工程建设成本。再者，工期确定不够精准，在建筑工程施工当中，由于各个部门过于注重眼前业务，对工程总建设流程不够重视，各个作业班组之间无法形成合作，导致各个施工工序衔接不当，提升了施工材料浪费，无法按照指定工期完工。

2.2施工作业规划问题

在施工作业前，没有开展周密的工程量预测以及施工规划，施工当中频繁出现施工调整情况，这就增加了资源浪费量、建设成本。施工不规范，施工队伍接触不到正规图纸，无法和甲方及时开展技术交流，增加了项目施工中的矛盾。任何工程缺陷都会导致返工，产生大量浪费。在项目建设与施工作业当中，有可能出现没有预测到的业务费用。如施工周期大幅度拖延，为了能够跟上工期进度，会提升工程外的成本;为了提升工程建设便利性，投入临时材料运输通道建设费用、排水费用、清理费用等。

2.3工程材料问题

建筑工程65%的造价都是来自于材料成本，如果材料管理不当，会直接增加材料浪费。由于建设资金配比不当，工程材料没有开展严谨的使用控制，也没有及时采用先进施工技术降低材料浪费量，在建设当中选择了价格高昂的材料，从而造成工程成本超出预测成本。此外，管理决策过失费超标，也就是在项目建设管理当中，决策人员因为粗心疏忽导致决策失误，或所指定的成本管理方案不够严谨，造成工程材料严重浪费问题，增加了施工成本。

3建筑工程项目管理中成本控制优化方法

3.1招投标阶段

工程招投标阶段，需要对招投标文件进行认真审核和调研，针对招标文件工程量、业主要求，综合预测工程成本，为投标工作做好预先准备。投标企业不能一味地压低价格，要结合企业实际施工水平以及最低承受价格能力投标，否则会因为施工水平不足、成本控制能力不足，造成企业亏损，坚持全面成本控制原则，对招投标主要负责部门加强管理。

3.2工程方案设计阶段

工程方案设计阶段需要不断加强图纸审查工作，并针对图纸内容制订修正方案。拟定有关项目的调研报告。在此阶段，需要有充裕的时间准备材料、收集工程数据，将各项内容进行全面分析，提出有效的优化措施，特别是要对建材市场、技术策略进行调查，掌握建材市场的价格走向，还需要考察成本概算、风险评估、财务预审、筹资流程等各项内容。在建设环节中，施工单位要严格按照施工方案施工，在能够确保工程项目施工质量的基础上，对工程设计方案进行技术会审，针对有问题的部分给出补充建议和意见，避免在施工当中产生意外的经济损失。编制经济适用的工程建设方案，作业方案需要提出两种及两种以上，每个方案都要经过精挑细选，确保施工方案的可操作性，并从诸多方案中选择经济性强、操作性强的最优方案。在施工方案选定当中，要着重关注施工工艺、施工设备、施工流程、施工程序，合理开展组织安排工作，科学选取工程作业方案，这样既可缩减建筑工程的施工周期，在确保建筑工程质量的同时降低工程建设成本。

3.3施工阶段

施工阶段是开展项目管理成本控制的重要一环，为了能够有效加强项目工程建设的成本控制，需要根据施工方案预算、劳动定额、费用开支、材料消耗费用为标准，对工程施工预算成本和实际所需成本进行对比分析，贯彻“开源节流”的原则，做好人工费、机械费、材料费的控制工作。在工程施工中不断探索能够减少资源消耗、强化施工功效的新方法，选择可以降低施工成本的技术方案，提升工程建设中的作业空间。每个施工环节都要事先进行成本预算，并严格控制每个施工环节的实际发生成本，成本控制人员做好现场巡查工作，避免施工人员浪费问题，如果发现浪费问题需要给予施工人员以及管理责任人一定处罚，提高自觉性。制定施工成本控制制度，要求在非施工情况下，必须关闭照明以及施工设备，不得空转;施工废水需要集中处理，并进行过滤二次使用。此外，材料成本控制也十分重要，需要从两个方面出发:一是控制施工材料用量。制定施工材料领料制度，材料管理人员按照制度标准给施工班组发放材料，坚持节约原则，分期、分批限额领用，并对所领取的材料进行记录。积极采用新基础、新设备来降低材料消耗量。二是材料价格控制。在采购过程中货比三家，选择质优价优的供应商。在采购前对建材市场进行调研，采购价格与网络供应渠道价格进行对比，同时考虑材料运输成本和实际成本，根据材料使用时间，结合材料价格走势图尽可能选择低点买入。

4加强项目成本控制的管理手段

4.1构建完善的成本管理机制

在项目成本管理当中，其首要任务就是获得上级领导的政策支持，结合工程建设实际情况，构建完善的成本管理制度，加强对成本管理岗位的权、责、利三方控制，实现权责利的透明与统一。确保成本控制体系的规范性，严格控制成本割裂问题。项目管理作为成本管理的主体，成本管理要结合质量管理、进度管理工作，加强成本规划，并赋予成本控制人员一定权力，构建奖罚制度，提高成本控制人员工作积极性，提升成本控制力度，保障项目管理工作可以有序进行。此外，施工单位还需要做好成本控制方案的宣传工作，让施工实际发生成本和利益挂钩，明确各个岗位工作人员的权责，加强成本控制机制的落实力度。

4.2强化成本控制体系

确保成本控制工作有序开展，强化成本控制体系，提升建筑企业的利润空间。项目管理要求每个建设环节都要列入成本控制体系当中，严格按照成本控制体系要求，结合工程建设实际发生成本以及工程建设情况，对成本控制体系不断完善，保证每个成本控制环节都有章可循，提升成本管理的效益。此外，为了有效落实成本控制体系与要求，要建设工程成本控制监管部门，监管部门监督工程建设中的成本控制情况，第一时间提出施工中所遇到的问题，并且要做好现场技术指导工作，完善工作人员的施工技术、方法，对资源浪费问题严格禁止，确保工程建设成本在预算范围内。

4.3优化人员配置，合理缩减成本

在成本控制当中，人工费用控制同样占据建筑总成本的很大比重。在人员配置方面，需要从以下几点出发:一是有效组织现场施工工作，加强各个施工组织规划，避免产生窝工现象。二是不断提升施工人员技术水平，确保工程建设效率。三是将技术含量较低的工程分包给其他施工单位，降低工费。裁减多余的工程管理人员，对机构组成人员开展合理调配，降低非直接性工程建设成本。推动管理部门朝向精干化方向发展，避免部分人员浑水摸鱼，提升建筑工程的人工成本，杜绝预算外的劳务费用开销。结合工程实际预算标准，合理控制办公费用以及非工程建设成本。项目管理部门的组成人员需要严格按照工程总量水平、施工复杂度条件，根据组织标准编制施工规划，根据工程建设实际岗位需求定职，并根据职位要求选人，做到物尽其用、人尽其才。还需要重视综合素质高的综合性人才，降低工程建设中管理业务的成本消耗。

4.4做好培训工作，提升成本控制质量

任何部门的发展都离不开人力资源的支持，成本管理部门同样如此。为了能够有效提升成本控制水平，还需要发挥人才的作用，这就需要不断提升管理人员的专业素养、职业道德，做好培训工作。构建管理人员培训体系，除了要对建筑工程项目所涉及的新技术、新材料、新设备、新方案等内容开展专业培训外，还需要融入素质培训，包括职业道德培养、安全意识培养、岗位知识培训、成本控制培训等，这样才能够提升成本管理人员的综合素养和工作能力，确保成本控制质量。为了发挥培训工作效益，还要求建筑企业构建培训考核制度，对受培训的人员进行考核，考核合格的人员颁发上岗证，要求每位一线工作人员都持证上岗，对于表现优异的员工给予晋升机会，提升人员的积极性;对于屡次考核都不合格的员工，要给予调岗或辞退，确保工程建设队伍的质量。

5结论

随着我国城市化进程不断发展，建筑行业也步入了高速发展期，提升了建筑行业间的竞争性。建筑企业想要在“价格战”中获得优势，就必须强化成本控制工作，通过构建完善的成本管理机制、完善成本控制体系、优化建筑工程项目中的成本控制、加强培训工作、提高成本控制质量等，以建筑工程项目为核心，抓住每个成本控制环节的管理要点，从细节抓好管理工作，从而保证整个工程的效益，提高建筑企业的经济利润空间。

参考文献:

［1］范厚兴.建筑工程项目管理中的成本控制策略探究［J］．江西建材，2016(12):252－253.

第4篇：工程项目中的成本管理范文

【关键词】工程项目管理；成本控制；分析

一、概述

（一）对项目管理水平进行提高

工程项目的成本控制是施工工作质量提高的前提，降低工程项目成本，节约了物化劳动和活劳动消耗，评判活劳动是否达到节约目的的标准就是看生产率是否得到了提高；固定资产利用率提高和材料的消耗率降低将通过物化劳动节约来实现。

（二）企业盈利能力的提高

由于建筑工程流动生产和生产周期长等特点，对工程项目的价格的确定因素如下：

首先要对编制工程预算文件，通过竞投方式估算工程造价，最后签订合同。对工程价格运动等特点进行分析，工程成本在不断变化。工程量与合同上注明的也可能有所出入，因此，必须对项目成本动态化进行管理。

（三）实施控制成本的战略

在企业管理中中，战略的选择极其重要。战略的实施必须放到首位。为了取得竞争优势，成本控制首先要适应企业的战略选择。在日渐激烈的市场竞争之中，成本领先战略是企业竞争策略的首选。归根到底这样的战略是关于成本的竞争，高效率和低成本是竞争中的两个主要因素。或者通过价格竞争对企业的市场占有率进行提高，从而最大化企业的利润，让企业在竞争中处于优势地位。

二、成本控制的发展态势

随着市白热化的市场竞争来临，施工企业在保证生产安全和生产质量的前提下，通过控制成本来降低成本，让企业取得竞争的优势。然而，我国项目管理中的成本控制主要通过会计来对成本进行控制，即会计事后发生的成本进行归纳和统计。这样的模式缺乏集约管理手段，只要有一个环节出现问题，所有工作都会推倒重来。

我国施工企业发展迅速但起点低，不完全竞争现象在我国施工建筑市场也必然会出现，例如不合理评标等等。这样一来，企业降低成本但仍然得不到竞争优势。客户对施工企业的选择不通过价钱高低来评判，从而也就无法察觉施工的差异化。

上面所讲到的内容会让企业控制成本的思想产生动摇；施工的技术层面的含金量、复杂的工艺、原材料的快速更新等都会影响到成本控制；工程材料种类、质量、档次、价格的参差不齐，造成岗位目标不明确，导致不能充分调动节约成本的积极性。

对于许多企业来说，不严谨制定和测算目标，对项目成本的控制是不利的。对于工程量的计算往往只参照投标书中的清单，而没有依据实际情况对施工图中的数量进行重新核算，项目单价的组价也就无从谈起了。用这样的目标来指导项目成本控制没有实际意义。

目前，工程的管理人无法有效控制成本，导致对成本水平失去控制。比如说，无节制和前松后紧的项目开支，浪费工程材料的同时加大了企业的成本。对于公司下达的利费指标，有些工程项目已经可以按照预期完成，于是就对成本费用开支任意扩大，用不实发票以假乱真，甚至在报销各种支出的时候在发票上写上“工程项目材料费”等字眼，这种现象一定要坚决杜绝。

三、控制成本的方法

（一）对工程施工的最主要目的是为了，要想将利润空间打开，控制工程建设的成本显得必不可少。

据此，我们可以实施如下措施：

（1）施工企业应该根据实际情况灵活制定目标成本。

目标成本确立之后，让项目经理部门和作业班组承担目标成本的实物量和价值量，作业班组和项目经理部之间签订经济责任合同以对彼此之间的责任进行明确。依照合同对施工项目负责。施工日志记录是作业班组的一项重要工作，它对每天的工作和每一道工序进行了真实的反映。在此基础之上，与项目经理部下达的作业目标的成本计划进行比对，确定成本差异，对脱离实际目标的成本费用的性质进行分析，明确原因和相关责任人。

（2）项目经理部要在施工过程采取措施控制成本，主要有以下几点：

第一，生产管理人员在下达施工任务单和各限额领料清单时，要以成本控制作为前提。要切实可行的完善材料管理制度了；验收各分段的工程项目，必须做到仔细和谨慎。同时要核对实际耗费的人力和材料，以保证施工任务清单和限额领料单的结算资料的正确性。同时，质量成本分为控制成本和故障成本，在施工过程中，应注重质量成本的控制。

（3）对非生产性开支进行管理并分析节超缘由。

对非生产性开支来说，对建立一个审批、报销的有效管理体系，并结合实际情况，包干控制办公费、车辆燃油量费、修理费以及招待费用。例如：车辆的油料费，对每公里油耗的多少要做到心中有数，从而控制月行驶的公里数。对节约和超支情况进行具体分析，最好制定一项措施来管理。比如说：着重分析预算报告之后，找出超支或者节支的工程项目。对超支的项目进行分析，并对超支原因进行查找，提出改进和控制方法。如果经分析之后节支实例比较突出，从而影响到整个施工项目，那么应对这样的经验进行推广。

（4）培养高素质的成本控制人才

建筑工程成本管理一个突出点就是这项工作必须要由人来完成，成本控制的水平很大程度上取决于人员的素质。要使控制成本的工作人员的个人综合素质、成本管理能力和水平达到标准，就要求其对财务和管理方面的理论知识进行不间断的学习。与此同时，企业要培养全面的成本控制人才，使他们在建筑工艺、技术知识以及现场施工经验方面得到快速提升。

（5）要实现成本控制，应重视建筑工程技术

促进项目管理发展的重要因素就是项目技术的革新。它能有效地提高成本的控制水平。在工程实施过程中，将技术与经济紧密联系在一起，需要相关技术人员的共同努力。从造价管理、工程质量、施工进度以及人力配备等各个方面实现对施工成本的控制。对企业进行科学化管理，达到领导有方、技术过硬、成本控制卓有成效的效果，为成本控制创造有利条件。

（6）加强设备的日常保养和管理工作

设备设施的完好是工程项目的基础和保障 。建筑工程项目有其特殊性，有很多的大型和重型的施工设备。所以，必须对这样的设备进行科学的管理。一方面，对设备设施的维护保养工作要做到位，企业要舍得投入资金在设备的维护和保养上。使其有合格稳定的工作状态。

另一方面，在使用设备设施的过程中，要严格按照程序和标准进行操作，使设备设施的使用效率得到有力保障。

这样，保证了设备设施的正常运行，起到了提高工作效率、缩短施工周期的作用，并且大幅度地降低了生产成本。

（7）项目施工由于其专业性和综合性较强，从而需要专业技术的保障，但其中的过程管理也十分重要。这是因为，再好的技术，如果得不到有效的发挥和应用，就无法为企业带来经济效益。组织设计就是行之有效地规划整个项目，使整个项目均处于受控状态；而贯穿施工全过程的就是成本管理。对此，施工管理人员和普通作业人员都应该优化日常管理工作，对各级人员的创新型施工技术进行鼓励和支持，当然，这是在保证效益的情况下进行的。

四、总结

总而言之，控制施工项目的成本，可以合理改善企业的经管模式，对施工的人力和物力的消耗进行一定程度的弥补，不但可以让工程顺利完工，而且对施工企业提高市场占有率也有着不可忽视的作用，让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]韩勇莉，都荣丽.施工组织与成本控制分析[J].城市建设，2010，（7）：64-65.

[2]张强.建筑工程项目管理中的成本控制分析[J].城市建设理论研究（电子版），2013， （8）.

第5篇：工程项目中的成本管理范文

关键词：土木工程 项目管理 成本控制

1 成本控制的意义

在我国，工程项目基本上是以招投标制度来确定。建筑施工企业若要想得到该工程项目，并且尽可能多的获得利润，成本控制起着决定性作用。

1.1 成本控制是企业竞争力的经济体现

目前我国建筑行业竞争激烈，建筑施工企业若想要增强市场份额，并获得尽可能多的利润，最大限度地控制成本是最有效、最简洁的方式途径。因此，土木工程成本控制是企业竞争力的经济表现，是企业市场竞争的命脉，体现了企业的管理水平。建筑工程项目成本控制还可以反映该项目工作质量的好坏。

1.2 成本控制是项目管理水平的综合体现

建筑工程所需要的金额十分庞大，工程项目成本的降低，可以说明施工过程中无论是人材机都得到了充分的利用。真正做到了人尽其力，物尽其用，时尽其效。由此可以减少大量不必要的开支，保证了施工过程正常进行。因此，要十分重视提高施工企业的项目管理水平。

1.3 成本控制是企业实施的战略性方针

一个企业的战略选择至关重要，“一着不慎，满盘皆输”。企业管理中，战略的需求高于一切。成本控制可以为企业进行战略选择提供良好的保障。在当前竞争激烈的市场经济环境下，施工企业常用的基本竞争战略就是成本领先战略。并且在招投标过程中看重的也是企业的施工成本。以成本竞争为中心，利用低成本优势中标，从而再在施工过程中获得利润，使企业能够长久的生存下去。

1.4 成本控制是确立经济责任机制，实施有效监控的手段

土木工程施工项目成本控制日益成为企业经营管理的重心之一。施工企业对施工工程实施绩效评价和有效监控时，由于成本控制代表着企业管理的核心内容，因而成本控制就成为了土木工程施工项目管理绩效的标尺和重点。

综上所述，成本控制是土木工程项目管理中的重要内容。加强对土木工程中成本控制的研究，无论对我国建筑行业的发展还是对自身企业都有着非常重要的意义。良好的成本控制管理方式，可为企业获得良好的社会效益和经济效益，进而发展和壮大自己，是企业走上良性发展的轨道。同时吸收国外先进的成本控制管理技术，从而增加我国建筑行业在国际市场的竞争力。

2 成本控制现状

随着近几年房地产行业的快速发展，带动了施工企业的市场竞争。施工单位对工程项目的安全、质量、工期得到保证的前提下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中却存在着很多的问题。

2.1 成本控制人员不足

土木工程项目管理中很重要的一项内容就是要对施工材料的消耗进行计算。这不仅要求成本控制人员对定额以及现场情况熟悉，而且还要求其全面了解施工方法。这对成本控制人员来说，必须要求他们有很熟练的专业技术。这样的人员在工程中还是很少见的。因此，在土木工程建设中普遍存在成本控制人员不足的现象。

2.2 成本目标制定不严谨

许多的施工单位在进行工程预算时，对该工程所需费用测算不准确。以工程定额预算为依据，通常需要参考定额消耗量及市场信息指标价格，然后根据工程量计算分部分项工程的费用。工程量基本上就是参照招投标书中的工程量清单数量，而未在测算工程成本时重新计算工程量，也没有按照施工实际情况进行项目单价组合。这样制定的目标成本往往是不精确的，对该过程管理成本控制没有太大的指导意义。

2.3 成本管理中缺乏控制

一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。一些工程项目预计可以完成公司下达的利润指标，就会随意扩大成本费用开支范围，甚至在工程项目中以各种名目报销不必要的开支，从而使得成本控制混乱无章。

3 成本控制措施

3.1 加强成本控制人员的培养

采用工长负责工程施工材料消耗的计算工作，由于工长在施工技术方面非常熟悉，因此对于材料的消耗计算肯定更符合实际情况。此外，这还避免了施工过程中由于材料的紧张而造成施工进度被耽误这一问题。

但这也片面的增加了工长的工作量，其次更好的方法就是施工企业自己培养多方面人才，使其既懂技术又懂得造价，从而才能使项目管理成本控制起到巨大作用，为企业赢得利润。

3.2 建立成本目标控制体系

成本控制的制定要贯穿施工全过程当中，建立一个成本控制体系。在工程开始阶段就确定工程项目的总造价和各单位工程的明细造价。在其后的施工、竣工阶段，随着工作的不断深入，及时的编制设计概算、施工图预算、进度预算和竣工决算。做到前者控制后者，后者检验前者。从而形成一个成本控制体系，对土木工程项目管理定能减少许多不可挽回的损失。

3.3 加强非生产性开支管理

对于非生产性费用的开支，施工企业管理层应建立有效的非生产开支审批、报销程序。减少那些不必要的花费，对于与工程项目建设无关的费用，不予以报销。同时要对超支的成本进行详细的分析，然后找出超支原因，提出改进和控制方法。这样，在整个工程项目施工过程中，也会减少一大笔开销，从而对该项目工程进行了有效的成本控制。

4 结束语

通过以上的分析总结，可以得出：加强对土木工程项目管理中成本控制，对施工企业不仅可以提高其获得的利润，而且还可以提升企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]刘颐.寒冷地区建筑的节能设计[J].工程建筑与设计，2007，5：99-101.

第6篇：工程项目中的成本管理范文

关键词：建筑工程项目管理 成本控制 措施与方法

改革开放以来，我国的经济得到了快速发展，我国的建筑行业日新月异。建筑企业为了在市场竞争中快速的发展就需要对建筑工程项目从安全、质量和成本等多个方面进行管理控制，以保证企业获得最大化的经济效益。但是，在工程项目管理过程中，仍然存在着成本控制不清的问题，这就大大的制约了项目工程的管理规划，甚至对整个建筑企业的发展都有巨大的影响。

一、建筑工程项目管理中成本控制的重要性

所谓建筑工程项目成本控制指的是在建筑工程施工中，如何运用施工管理和成本控制理念对施工技术进行控制。通过对工程施工进行预测、组织、计划、控制、核算以及分析能完好的实现项目成本控制。项目成本控制是一项系统工程，贯穿于建筑施工的每一个阶段，是建筑工程施工管理的重要内容，因此，加强项目工程管理对于整个工程项目建设而言具有着重要的意义。

第一，加强建筑工程项目管理中成本控制有利于企业战略性成本控制实施。要提高企业的运行就必须实现其经济效益，而作为企业来说，成本控制是其首要的战略选择，企业战略成本控制主要是通过使用竞争手段，以较低成本获得较高收益，以扩大占领市场，最终使企业在市场中获得竞争优势。

第二，加强建筑工程项目管理中成本控制有利于提高整体项目管理水平。一个项目工程的成本情况直接反映了工程项目中工程耗能的节约程度，无论是用提高资源利用率的方式还是提高劳动生产率的方式都能够从根本上反映一个项目的整体管理水平。

第三，加强建筑工程项目管理，增加企业的盈利。因为建筑项目具有周期性长和生产流动性的特点，再加上建筑施工项目本身具有多样性，在实际的工程项目管理中，成本变动性较大，常常存在有与在计划和合同中的相关预算严重不符的情况，因此，对工程项目成本实施动态管理就必须受到企业的高度重视。

二、建筑工程项目管理中成本控制现状分析

1、项目管理手段落后

因为建筑工程项目不同于其他的项目，它具有系统性，因而要取得一定的成果，就必须需要建筑项目的每个环节和子系统都做到良好协调，以免在任何一个细节出现问题而导致与预期的效果相反。现阶段，很少有施工项目单位使用计算计对施工进行有效控制，在工程项目中，计算机的使用大多数时候都是用来储存资料和文字处理，正是因为工程项目管理先进手段没有得到恰当的使用，所以引起了成本管理混乱。

2、成本水平失控

有些建筑项目因为它们已经完成了上部所下达的相关指标，因而它们就开始随意的扩大成本开支，甚至出现各种不必要的开支。

3、施工项目成本控制技术上存在的问题

因为建筑工程施工中，长期传统的施工管理理念使建筑工程在施工中造成了人力、物力以及财力上的不必要浪费。工程项目要进一步发展就必须要使用一定的新技术降低项目成本。在项目成本控制中，很多的管理人员都无形之中忽略了对工程管理中的信息失真，与实际情况不符的情况。

4、工程项目成本控制人员存在的问题

影响建筑工程项目成本控制的主要因素是人员因素。因为很多的工程项目成本控制人员在理论知识上有所欠缺、专业水平不够，成本管理理念不强等给成本管理带来了很多的困难。建筑企业不同于其他行业，具有较大的流动性，因而很多的工作人员都并不是对一个项目负责到底，在工作交接过程中会导致工作漏洞的出现，这样就大大的增加了工程项目管理成本的写作难度。

三、加强建筑工程项目管理中成本控制对策分析

要实现建筑企业经济的最大化效益，保证企业的稳定发展，使其在竞争中获得优势，就必须加强对建筑工程项目的成本控制。

1、建筑工程项目成本控制方法

所谓过程方法指的是能够对管理企业所包括的过程及其系统进行识别，并且进行相互作用。建筑工程项目成本控制首先要的问题就是能够对管理成本过程中存在的各种问题进行识别，对过程的识别是为了要确认过程中各个环节之间的相互作用。

PDCA循环模式一般适用于所有的过程中，这种循环模式管理主要是通过八个步骤和四个阶段对其实施控制，对项目工程现状进行分析，并且找出项目工程中存在的问题，并对这些存在的问题产生的原因进行分析，找出影响因素，并制定相应的措施对其进行控制。对循环模式中国出现的问题进行检查和标准化处理，将各种失败经验教训纳入制度制定方案，以保证规范规范化，避免在项目工程中出现同类的错误，将那些没有能在上一阶段没有处理的问题留在下一个阶段。

2、建筑工程项目成本控制

第一，应该对人工费用实施控制管理。一个工程项目如果能够在劳务协作方面做到良好的配合，就会减少很多无谓的人工费用的开支。第二，实施内部人工控制与管理。内部人工管理要涉及到施工工艺水平、施工计划安排以及施工人员的工作态度等等方面，这些都会影响到成本管理的结果。因此，应该根据项目工程的特点，优化配置人力资源，对施工工序和流程进行恰当安排，提高工作效率，以降低人工费用。第三，必要的时候通过工程招标的方式采取工程招标的形式，选择合适的劳务分包队伍，对其工程质量进行监理考核。第四，对材料费用进行管理与控制。在施工中，应该尽量减少材料浪费，并且在材料采购前应该对采购制度以及材料的质量和数量、价格上都进行比对，选择适合行业规范的材料。第五，对人员采取定期培训，保证即使流转的工作人员也能够通过专业知识完成工程交底和转接工作，保证项目工程的顺利进行。

四、结语

建筑工程项目管理中的成本控制对于整个工程效益的实现而言具有着重要意义，做好各部门之间控制管理工作需要各个部门之间的相互写协调，因此，应该对工程项目实施全方位的考察和预算管理，以实现企业最大化利益。

参考文献：

[1]江胜锋.建筑工程项目管理中成本控制的有效措施[J].现代装饰（理论），2011（10）：54

第7篇：工程项目中的成本管理范文

【关键词】水利工程施工；成本控制；管理技术

施工成本是一个项目能够正常建设施工的基础保障，也是施工企业能够长久发展的动力和源泉。随着我国水利工程项目的不断开发建设，其施工中的成本控制与管理问题也越来越得到人们的关注和重视，如何提高成本控制及管理技术，成为水利工程施工管理工作中的一项重要课题。当前，我国的水利工程项目的成本控制管理中还存在许多问题和不足，这些问题影响和阻碍到了水利工程的正常建设施工。本文通过对项目成本控制管理的概述和对其存在问题的分析，研究提出能够加强成本控制管理的措施，从而提高水利工程施工项目的成本控制管理水平，促进水利工程稳定、快速、顺利的建设发展。

一、水利工程施工项目成本控制的概述

1、成本控制的含义

水利工程施工项目的成本控制是整个工程成本管理过程中的一项重要环节，它是指在工程中通过实施相应措施对各个影响成本的因素进行规划和调整，控制和掌握项目过程中产生的各项成本费用。并将成本管理工作中的所有环节联系起来形成全面的成本控制体系，分析计划成本与实际成本之间的差异，从而实现成本管理的目标，保证成本控制工作的顺利、有序开展。

2、成本控制的原则

水利工程施工项目的成本控制主要有四个方面的原则，即全面性原则（对成本进行全要素、全过程和全员的控制管理）、可控性原则（将成本按可控制的程度分为不可控成本和可控成本）、市场价格原则（以市场价格为标准制定成本控制的目标）、利权责相结合原则（明确成本控制各环节的权利、责任，设置奖惩办法）。

二、水利工程施工项目成本控制中存在的问题

目前，在我国的水利施工工程成本控制的工作过程中，主要存在以下几个方面的问题。

1、成本控制的管理制定体系不健全。目前，在我国的多数水利工程项目建设中都存在着成本控制的管理和监督体系不完善的问题，使得水利工程的会计人员在进行成本控制工作时，没有规范、有效的管理规定和监督机制，使得成本控制的效果大打折扣。同时，在成本控制管理工作中，缺乏有效的激励、约束机制，其成本控制的效率和质量没有标准、有效、可靠的考核评价制度，大大降低了控制人员的工作主动性和积极性，达不到成本控制的目的。

2、现行成本控制的方法和标准落后，不符合实际工程建设的需求。我国目前的水利工程施工项目中所采用的成本控制的方法和标准（主要是预算定额编制的内部定额标准）相对落后，使得各项施工材料缺乏内定额度的参考性和可比性，施工单位不能很好的对施工材料进行科学合理的利用和控制。同时，有些水利工程施工项目的成本控制方案在制定和执行等方面缺乏准确性、规范性、全面性和灵活性，只规定了项目成本的降低率（额），导致在实际的项目施工中对成本的控制管理困难。此外，有些水利工程在制定成本控制目标时，没有将它同质量控制结合起来，导致出现大量的因材料质量原因而返工的现象。

3、缺乏高素质的成本控制队伍。目前，在我国的水利工程施工项目中，成本控制的在职人员的业务素质普遍不高，对水利工程的成本控制工作的目标、内容、意义、作用了解认识不足，缺乏相应的财务会计知识，对成本控制的方法和操作的掌握不熟练，对现代化的高科技设备的运用能力偏低，造成工程成本的浪费，降低了控制的效果。同时，有些施工人员在认识上对成本控制工作存在片面性，认为它是领导和财务人员的事情，没有与自身的实际利益结合起来。

三、水利工程施工项目中成本控制的管理方法

针对上述提出的问题，施工单位要想加强水利工程项目的成本控制成效，提高其管理的技术水平，可以采用以下几个方面的措施。

1、建立和完善水利工程成本控制管理的制度体系。施工单位要根据水利工程的实际建设需求，依照国家有关的法律法规建立和完善在工程施工中的成本控制管理制度体系。通过建立组织设计、施工进度、施工材料、资源投资、质量管理等方面的成本控制的管理制度和规范，提高成本控制的效果，使成本控制人员在进行工作时，能够有法可依、有规可循。

2、加强对水利工程施工项目成本控制的改革创新。随着社会经济的不断发展和科学技术的飞速进步，水利工程项目对成本控制的要求也越来越高。因此，施工单位要不断的吸收和采用社会上先进的成本控制理念和方法，同时不断的总结实际工作中的经验教训，在实践中改革和创新成本控制的模式和途径。

3、制定科学、合理、可行的成本控制方案。水利工程施工项目成本控制管理工作的首要工作就是制定合理、科学的成本控制计划，这是进行有效成本管理控制的第一步。成本控制计划要以货币的形式确定成本目标，计划成本的降低率和降低额，并对成本目标按照工程的施工阶段、管理层次等方面进行逐级分解以制定相应的有效的成本控制实施方案。制定合理可行的成本控制计划能够提前预计水利工程施工项目的成本，避免工程建设过程中出现资金使用的盲目性，实现资金和资源的合理优化配置。

4、加强水利工程施工材料和设备的合理、科学利用。工程施工材料和机械设备是构成工程成本的主要部分，其价格高低和使用情况直接影响着工程的成本控制和管理。合理、科学的使用施工材料和机械设备，有助于提高材料的施工质量，延长设备的使用寿命，从而节约了工程的资金支出，提高了水利工程成本控制的效果。

5、加强对控制人员的职业素质培训。施工单位要积极的吸收和引进高素质的财务控制人员，打造一支整体素质强劲的财务人才队伍。同时，还应加强对单位在职会计人员的业务素质培训，提高他们对成本控制的了解和掌握，增强他们的成本控制管理的能力和水平，以便于更好的开展水利工程的成本控制工作。

结语

水利工程施工项目的成本控制和管理工作对整个水利工程的施工建设具有重大的意义和作用，是工程得以顺利竣工的保障。因此，施工单位要加强成本控制管理工作，提高成本控制管理的效果和技术水平，从而更好的推动水利工程的建设发展。

参考文献

[1]张雪亭.韩斐 浅谈水利工程项目施工成本管理[J].中国新技术新产品,2009(04)

[2]孙明科,王豢岩.浅析水利工程项目成本控制与管理[J].吉林水利,2008(14)

第8篇：工程项目中的成本管理范文

【关键词】施工项目；资金管理；存在问题；对策

1、资金管理与成本管理的区别与联系

施工企业的项目成本管理是指在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过一系列的控制手段和方法，有组织、有系统地进行计划、记录、核算、归集、分析、控制、考核，实现工程项目利益最大化的一种科学管理活动。123

按照传统的解释，资金管理指的是财务负责人或单位通过相关法律法规、制度对资金的运作进行引导、监督以确保资金活动顺利进行的一种手段。资金管理要从项目资金的整个运作过程进行分析、调整，包括项目资金的筹借、投放、运营以及分配，也就是说资金管理就是施工项目中关于资金运作的所有活动。4项目资金管理的目标是提高资金使用效益，保证资金的支付能力和偿债能力，使项目的净现金流最大化。56

由此可以看出，传统的成本管理主要针对工程成本的管理方法，没有涉及到如何运用成本数据去改善进度和资金流安排的问题。成本是伴随着施工的进行而发生的，施工到什么时候就有什么样的费用，这就涉及到资金的安排和调度。1同时，施工项目由于所需资金多，流转速度快，因此需要统筹安排，避免因为资金的脱节导致项目出现运营危机。具体来说，施工项目在各个阶段均需支付各种相关费用。施工前期必须支付的两种流动资金，即投标保证金和履约担保金有可能被长期占用；项目施工过程中需要投入大量的资金，材料费用几乎占工程成本的70%以上；工程结算时需要交纳5%暂扣性质的质量保证金，这就再次占用和提高了施工项目的资金成本。再加上目前普遍存在的垫资情况，种种大量的资金占用使施工项目资金压力相当大，资金周转困难。7

可见，对施工企业工程项目进行成本控制，绝不仅仅是成本控制组织设计和过程控制以及单纯的对成本本身的降低。成本控制归根到底是要通过对资金的管理达到降低成本的目标，成本控制效果的好坏最终也会直接反映到资金流上来。89

2、施工项目资金管理存在的问题

广义的资金管理的内容包括：固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。而狭义的资金管理主要是指项目资金的流入和流出。文中讨论的是狭义的资金管理。目前，在施工项目的资金管理环节，存在着一些问题。

2.1保证金的占款及工程垫支现象较为严重。

履约保证金占款量大，但其在退还时却有十分严格的条件限制，往往在工程交工验收合格后才退还。但施工项目的工期一般比较长，加上施工合同一般只规定验收合格后退还履约保证金，对于完工后具体时间以及施工项目的验收方式又无具体规定，为这笔款项的按时收回造成困难。

尽管“禁止建设单位以带资作为承包的条件进行发包，施工单位不得以带资承包作为竞争手段承揽工程”已经写入了有关法规，但明付暗垫的现象仍然相当普遍，难以杜绝。造成工程款大量拖欠，甚至垫付资金无法收回的局面。10111213

2.2资金管控制度不健全

2.2.1资金需求预测和计划不准确。工程开工后，尤其是工程建设前期，资金需求量较大，同时，一般的资金管理控制系统选择的工作人员常常凭借个人经验进行资金管理，导致资金预测不准确、不科学。很容易造成前期资金使用过度，导致工程还未走上正轨就出现资金短缺等问题。14

2.2.2资金的使用和管理不规范。

虽然每个施工项目都有财务管理制度，但由于工程项目在实施过程中应急情况多、突发事件多，导致项目资金使用和管理不规范。首先是资金使用混乱，资金不能使用在原本计划的用途上，甚至导致资金外流；其次是资金利用效率低，不能达到快速使用、迅速收回，不能控制资金流动方向及保证资金良性循环。

2.2.3资金结算和回收不合理。

有些施工项目在编制初始资金计划时，充分考虑了过程进度、 结算计划和现金收入计划。但在施工过程中，由于合同变更或业主结算不及时等原因，造成资金不平衡。特别是工程进度款结算必须随着工程的进展及时申报，一旦进度款滞后，必然会导致工程进展期间的各项物资材料付款不能兑现，设备不能按时进场，施工人员工资不能兑现等情况，严重的导致工程施工进度缓慢甚至停工，直接影响工程整体工期。15

2.3事前、事中及事后管控不能有效统一

注重资金的事前管控，而忽略资金的事中及事后管控，导致预算并没有真正成为资金管理的依据。15在施工之后，不能及时对施工过程发生的资金进行评价考核并对相关人员进行奖惩。施工人员在施工过程中缺乏资金管控的意识及积极性，造成资金成本及施工成本的增加。16

3、加强资金管理的对策

3.1合理预测资金需求，科学编制资金计划

按照科学合理的方法编制资金收入预测及资金支付计划。杜绝根据主观看法判断资金用量。15项目部应当完善欠款催收制度，对于公司在投标过程中向建设单位支付的投标保证金、向建设单位支付的履约保证金及工程垫款，应及时成立催收领导小组，明确责任人和催收目标，确保款项按期收回。1117

3.2资金时间价值的观念要贯穿整个施工活动，运用资金时间价值功能来保障目标利润的实现

第一， 在投标报价时可以采用不平衡报价，使前期收回工程款高于正常收回的工程款，以有利于资金周转和使用。第二， 积极谈判约定有利的付款方式， 确保资金时间价值功能的发挥。按年度付款、按进度付款、竣工后清算一次付款等不同付款方式将直接影响项目效益的实现。第三， 通过施工索赔补偿资金的时间价值损失。在工程垫资、拖欠工程款严重的施工项目中， 充分利用索赔条件，以索赔追回的款项来补偿资金成本以及被甲方占用资金而损失的资金时间价值。17

3.3加强资金的事中管控及事后考核评价

在资金筹集之前编制资金需求计划、设计融资方案，并根据计划和方案筹集资金，在施工过程中，通过资金支付计划加强对资金的控制。当实际资金投入大于资金支付计划时，及时分析偏离原因，对于因市场原因导致的资金支付计划不合理，应当及时修正计划，对于因管理方面的原因造成的资金偏离，应当及时纠正管理上的差错及弥补程序上的漏洞。在施工后，以资金计划为标准对施工过程进行评价考核。同时，项目部应当完善奖惩体系，增强员工资金管控的积极性及主动性，发挥资金的全员及全过程的管控，提高项目部资金管控效率。17

参考文献：

[1]李永蕊.财务管理理论在施工企业项目管理中的应用研究[D].大连：东北财经大学，2007.[D].大连：东北财经大学，2007.

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第9篇：工程项目中的成本管理范文

关键词：施工项目管理；成本控制；控制途径

0 引言

自20世纪80年代开始，国内工程建设行业开始引进世行贷款，实行招投标制。招投标制度已经全面运行起来。招投标机制的建立，标志着施工总承包方的经营管理已经分化为一次经营和二次经营。所谓一次经营就是建设工程中标前的各种经营活动的总和，也就是企业根据投标项目的具体情况，结合企业自身的特点和综合管理水平，以合理的报价中标，获得建设工程承建资格的经营活动；二次经营则是企业中标后，在施工阶段组建相应的项目管理班子和项目经理部，项目经理部通过自身的管理，以最低的成本完成合同各项履约要求的同时，获得最大经济效益的经营活动，二次经营的核心就是成本控制。

现在施工单位沿袭计划经济的惯性思维，不计成本，前赴后继，踊跃投标。企业定额无人管理，基础数据资料无法传递到财务核算部门，致使会计信息失真，导致无法计算成本底线。由此造成恶性循环，不清楚成本底线，为了中标，疯狂降价，中标后，为了达到合同要求，不计成本，造成项目严重亏损。加上经营方式粗放，管理水平低下，工程成本居高不下。相对于企业内部落后的机制，外部建筑市场的竞争已进入了白热化的状态，往往一个普通的工程项目便有数家甚至数十家单位进行竞标。投标单位相互间惨烈的倾轧甚至略带不理智的压价，使得最终结果常是低价中标。而这些中标价直接停留在了理论保本点上（这里保本点的概念仅是指不考虑任何不利素，没有一点利润的保本点）。但是，建筑行业的特殊性决定了工程项目无法像工厂流水线上的产品，能够较稳定地封闭成本。太多的不确定因素使得理论保本点远低于实际成本点。因此，低标工程项目的成本控制成为项目管理者考虑的重要问题。

1 施工项目管理

施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

1.1 施工项目管理的内容和特征

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：1）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；2）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；3）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；4）合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。

1.2 项目管理施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统，这三者是施工项目系统的3个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1）技术系统 技术系统是3个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2）社会系统 施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。

3）经济系统 经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入人、材、物及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致才能真正做好项目成本控制。

2 成本控制

项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本，提高经济效益。

2.1 项目成本控制原则

1）成本最低化原则 施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2）全面成本控制原则 全面成本管理亦称“三全”管理，是指对全企业、全员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各单位、各部门的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工的各个阶段连续进行，既不能有疏漏，也不能时紧时松，应使施工项目成本始终置于有效的控制之下。

3）动态控制原则 施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4）目标管理原则 目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

5）责、权、利相结合的原则 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

2.2 项目成本控制措施

工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始到工程项目合同终止的全过程中，都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有以下三方面：

1）组织措施 是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制，并编制成本控制计划和工作流程图。

2）技术措施 从技术措施来看，首先项目技术部应提出多个技术方案，对技术方案进行技术经济分析，从中选出技术先进、经济合理的施工方案，在工期缩短、质量提高的前提下达到降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术，注重生产质量的不断提高，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省各项费用开支。

3）经济措施 项目部应组织人员编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标，并对目标进行风险分析并制定防范性对策，在施工过程中加强项目管理，通过偏差分析和施工成本预测及时发现潜在问题，主动控制，采取预防措施。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制的中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的成本控制体系。

3 工程项目完工后责任成本情况考核

工程项目完工后，实施单项工程决算制度一直是一个很好的管理形式，以前由于工程资金到位不及时和人员思想上的原因，工程完工后就已到了年终，于是就将年终的财务决算代替和包含了单项工程决算。有效的成本控制方法还是坚持执行单项工程开展单项工程财务决算审批方法。实施单项工程的项目经理部工程完工后，制订单项工程的财务决算书，决算书的审批由项目施工企业的项目管理领导组织或该项目施工指挥部签批，施工企业按签批的单项工程财务决算书进行年度财务决算。单项工程项目完工后应注意的几个问题：

1）项目工程收入是否从业主那里得到确认，没有得到业主承认有效凭证不能记收入，在建工程、预提和待摊不能留余额，应全部列入成本。及时核对业主间的来往文件，对预收和应收工程款应与甲方核对一致，防止在预收、应收或在建工程隐蔽问题，造成成本不实或遗留问题。

2）各种材料消耗做到完工料清。对没有用完的材料，由项目部作价处理冲减成本。无法处理的，应由项目部承担成本，不得以账面数移交下一个项目。

3）对分包合同按合同逐一清理，搞清楚合同完成总价款、已付数、代垫付款、应付账款，对超付合同价款的必须查明原因，落实责任。

4）清理各种往来款项，分清性质处理。通过以上措施做到项目成本的完整性和真实性，以便对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同进行奖罚。

开展内审工作，加强工程财务监督，控制成本就要发挥内部审计的职能作用。审计人员的公正性、公平性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督，同时这种监督也是一种有效的管理形式，它不仅对工程项目成本支出进行监督，而且对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督，就要求审计人员按照审计工作的要求，开展事前审计、事中审计和事后审计，对重大材料的采购和重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性、原始单据是否合法有效、内控制度遵守等情况进行监督。对成本控制中出现的问题，及时与施工企业项目领导组织沟通，研究并采取有效的措施，坚决予以纠正。

综上所述，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，在施工项目管理得到加强的同时，项目成本也将得到有效的控制；也只有达到了控制项目成本的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，并使成本投入最低化，赢得利润最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间。

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