建设工程项目管理的重要性精选(九篇)

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第1篇：建设工程项目管理的重要性范文

关键词建筑工程；项目管理；前期；控制；

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

引言

项目已成为我国当前经济发展的重要构成要素,项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各行各业。而且已成为21世纪政府或企业组织和管理的一种主要形式,项目管理在建筑施工中的益处:(1)合理安排项目进度,有效使用项目资源,确保项目能够按期完成,并降低成本。(2)加强项目总包与分包的合作,提高项目施工力量的综合战斗力。项目管理提供了一系列人力资源管理、沟通管理的方法,可以增强各施工力量的合作精神,提高项目全体人员的士气和效率。(3)尽早发现项目实施中的问题,有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查、反馈和处理,能够较早发现项目实施中存在的和隐含的问题;可以使项目决策更加有依据,避免了项目决策的随意性和盲目性;可以有效进行项目的知识积累。通过规范的制度,在项目结束时进行总结,以将更多的项目经验,转换为企业的财富。

一、项目简介

陆家嘴软件园软件产业研发11号楼位于上海市浦东新区陆家嘴软件园区内，基地北临张家洪河，西邻东方路30m绿化带，东侧为软件园4号楼，南侧为软件园区规划主入口道路项目占地面积19，900m2，总规划建筑面积90，640m2，其中地上建筑面积为71,452m2，地下建筑面积为19,134m2。整个项目研发楼(主楼高99.05m，二十层，面积为64,722 m2，外墙为以银灰色铝板为主及玻璃幕墙，裙房(首层、夹层及二层，建筑面积6,730m2，外墙为银灰色铝板为主及玻璃幕墙)等地上部分，地下室部分的面积约为19,134 m2，地下为车库并设置设备机房本项目基础形式为桩基础，地上部分结构形式采用钢筋棍凝土结构，地上部分的裙房结构形式采用钢结构、研发楼结构形式采用型棍凝土框架及钢筋棍凝土筒体结构。

艾奕康咨询（深圳）有限公司上海分公司(简称AECOM)负责对本项目总体工程进行监督、协调及答理工作AECOM的职责是根据与业主签订的服务合同范围，在整个工程实施过程中协助业主、监督、协调及推进各工程的执行，确保具体目标的实现。

二、项目管理组织架构

在上海陆家嘴金融贸易区开发股份有限公司(简称陆家嘴)的领导下，AECOM的首要职责是确保所有的专业合同严格按照合同内容执行并达到陆家嘴的目标，本部分简要概括了项目经理和项目监理的职责，由于AECOM公司在本项目中是项目管理的角色，因此，AECOM公司在该项目实施中负有前期管理、协调管理设计、施工管理、工程竣工验收备案及其他相关单位的职责，在本项目中所有参与单位，均按受AECOM公司的项目经理或施工经理的协调或管理。项目管理组织结构如下:

主要管理内容及管理主要责任方和协助方示意表：

三、结合实际分析项目前期管理的重要性

本工程现已竣工备案，于2008年底破土动工，至2012年6月全部完成，通过备案验收。本项目由同济大学建筑设计研究院分院进行基坑围护设计，上海经纬建筑设计规划设计研究院承担建筑、结构、机电施工图纸，茂盛咨询公司作为本项目的管理公司，利比测量师公司承担本项目的成本控制，恒隆威建筑设计咨询（上海）有限公司担任建筑顾问，宋腾添玛沙帝建筑工程设计咨询（上海）有限公司担任结构顾问，卓展工程顾问（北京）有限公司担任机电顾问。工程建设项目阶段划分建设项目包括前期决策、项目开发、项目实施、使用等四个阶段。每一个阶段的工作都会影响到整个工程建设项目，特别是项目前期的管理工作，它是一个项目的关键，不仅对项目的整个生命期，对项目实施和管理起着决定性作用，而且对项目的整个上层系统都有极其重要的影响：

（一）项目前期的构思和项目的目标是确立项目方向问题。工程项目是由目标决定任务，由任务决定技术方案和实施方案或措施，再由方案产生工程活动，进而形成一个完整的项目系统和项目管理系统。所以项目目标规定着项目和项目管理的各个阶段和各个方面，形成一条贯穿始终的主线。如果目标设计出错，常常会产生：工程建成后无法正常的运行，达不到使用效果；虽然可以正常运行，但其产品或服务没有市场，不能为社会接受；运营费用高，没有效益，没有竞争力；项目目标在工程建设过程中不断变动造成投资、超工期等不良后果。

（二）项目前期工作对项目投资的影响。在工程建设项目投资管理中，很多投资者往往把工作重点放在项目的实施阶段。而事实上，对工程投资影响最大的是在项目的前期工作阶段。工程项目的前期工作在工程项目管理中占据着至关重要的地位，它是控制项目投资的关键。因为工程的前期管理工作决定了项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的投资效果，同时还为工程项目的实施提供了理论依据。以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制贯穿于项目建设全过程，但是必须重点突出。显然, 工程造价控制的关键在于项目实施前的投资决策和设计阶段，在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键在于设计。根据西方发达国家分析资料表明，设计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1% 以下，但是这少于1% 的费用对施工项目造价的影响度达到5% 以上，由此可见设计阶段的重要性。要有效地控制工程造价和投资，就要把控制的重点转移到工程项目建设的前期管理阶段上来。

（三）前期管理工作影响项目乃至企业全局。项目的建设必须符合上层系统的需要，解决上层系统存在的问题。如果一个项目前期管理不能解决上层系统的问题，或不能为上层系统所接受，常常会成为上层系统的包袱，给上层系统带来历史性的影响。常常由于一个工程项目的失败导致经济损失，导致企业的衰败，导致社会环境的破坏。建设项目管理体系集成化管理示意图如下：

总之，项目前期工作的好坏直接影响后期资金的投入和控制，没有详细、深入的项目前期管理工作，就不可能做出合乎实际的投资估算，控制工程造价就无从谈起。只有把工作重点转移到建设项目的前期决策阶段，才能主动控制工程造价，实现工程经济效益、社会效益和环境效益的统一。

（四）个别特别项目对于工程项目前期办理的特殊性应予以重视。由于每个项目的特殊性，会需要征询到一些特别政府部门意见，因此在工程项目管理前期管理工作中，除要了解项目常规报批流程外还需要时时关注常规流程是否有变更，还需要注意结合工程项目的特殊性留意是否需要申报特殊部门。例如本项目“陆家嘴软件园软件研发11号楼”属于紧邻上海轨道交通4号线和6号线区间的深基坑工程（如图）。

为此在办理前期报批手续中，需要特别到上海市城市交通运营管理处办理轨道交通安全保护区作业审批。同时我司针对工程本身，考虑到本工程基坑面积大、开挖深度深的特点，我司与设计院沟通后决定在申报基坑施工评审方案时特别强调为减少施工对地铁区间的影响，将施工分2个施工区域先后进行分层、分块开挖，以减少区间变形。因此只有时刻了解前期证照办理的最新动态，才能高效的保证工程项目的正常有序开展，为工程项目竣工验收备案打下良好的基础。

结束语

正所谓“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。建筑工程中的项目前期管理对于工程的设计、施工起到作用和影响是非常巨大，要想做好这项工作，就要认真的分析工程项目自身特点，全面了解设计方案和政府相关报批报建手续流程，采取科学的方法来提高前期管理。所以在工程项目管理的工作上，一定要将项目前期管理放在管理工作中的首位，如果忽视了项目前期管理，那就是项目管理工作中最大的错误。只有充分重视项目前期管理，才能使整个工程管理在可控范围内合理、合法的有序进行，最终才能保证整个工程的正常竣工验收备案。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成整个工程项目。

参考文献

[1]郑真爱.建筑工程项目施工管理创新研究[J].消费导刊， 2009（14）.

[2]孙玉华.浅谈建筑工程施工管理[J].价值工程，2010（16）.

[3]向洪.建筑工程施工管理的探讨[J].经营管理者，2009（21）.

[4]刘鑫,楼丁齐,周艳.浅析建筑工程如何优化施工管理[J].商品与质量，2009（S5）.

第2篇：建设工程项目管理的重要性范文

工程建设是国民经济的重要支柱，是拉动经济发展的重要动力。工程建设项目的勘察设计是工程建设十分关键的环节，是工程建设的龙头、灵魂，设计经理作为勘察设计环节的主要负责人，在管理过程中起着至关重要的作用。本文从设计经理的职责、任务、项目的管理、素养等方面阐述了设计经理在工程建设项目管理中的重要性。

关键词：

工程设计；职责；义务；矩阵式管理；素养

工程设计，是指根据建设工程的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件的活动。工程设计是科技成果转化为现实生产力的关键环节，是工程建设的龙头、灵魂。工程设计的质量和水平对资源配置合理性、建设质量优劣性、投资效益高低等起着决定性作用。在工程建设项目中，工程设计的核心管理角色是设计经理。设计经理全面负责工程建设项目的设计工作，负责设计工作的组织、指导和协调，并与业主进行联系，协助项目经理配合商务部签订合同，对项目设计进度、质量和费用控制负责。以下从设计经理的职责、任务、项目设计管理等方面来阐述设计经理在工程设计项目中的重要性。

1设计经理的主要职责：

（1）设计经理由项目管理部选派并由公司任命，在项目经理领导下负责组织完成合同范围内的工程设计工作，对设计工作的进度、质量、费用和过程安全负责；（2）受项目经理委托，可代表公司直接与业主、专利商等洽谈和处理设计问题或技术问题。对只承接项目设计的合同，则可代表公司承担履行设计合同的全部责任，并直接与业主进行联系；（3）确保设计工作按项目合同的要求组织实施。

2设计经理的主要任务：

（1）确保设计工作按合同的要求完成；（2）设计经理应熟悉合同及其附件内容，明确设计范围及分工，制定项目主项表以便于能完整地对设计工作进行分解；（3）设计经理需要配合项目管理部、各专业部室等其余部室确定合理、合适的专业负责人、主项负责人，优秀的专业负责人、主项负责人对设计工作的完成也同样起着非常重要的作用；（4）与相关部室一同审查设计工作所必需的条件、资料、标准、规范等，并作为项目联系人与业主建立密切联系，收集、整理并保存由业主提供的资料、往来的信函，并及时将有关资料转交给相关专业及负责人；（5）与相关部室一同研究并确定项目总体性的设计方案，以及节能、环保、安全卫生和各专业的条件衔接等，坚持先进、合理经济、安全的原则，并密切与业主保持联系，了解业主的有关要求，在不违反相关规范、标准的情况下，满足业主的有关要求；（6）设计经理应同计划工程师一同制定项目的设计进度计划，并对各专业照设计进度完成工作起监督作用；（7）设计经理负责项目设计开工报告的编制，并将项目的相关要求及具体任务落实到各专业负责人；1．主持召开设计过程中的各项重要会议、定期召开设计进度会，并对设计过程中存在的问题进行分析，以便于寻求最合理的解决办法；2．审核和批准有关的设计文件，并按合同规定，及时将设计方案和有关设计文件提交业主审查、确认，并根据业主的意见组织修改补充；3．及时处理设计过程中的变更问题；4．在工程设计工作结束后，负责组织各专业进行项目的设计交底、资料的归档、设计工作的总结，避免同样的问题在下一个项目中发生；5．在项目施工阶段，负责组织并及时处理现场反馈的问题。

3设计经理在项目设计管理中的作用

一个合理的组织机构对工程公司的发展起着重要作用，同样，一种合理的管理方式对设计经理在工程设计项目中进行的管理工作起着至关重要的作用。工程设计工作通常涉及数十个专业协同开展工作，采用何种管理方式成为管理的关键，在工程设计工作这种“诸兵种协同作战”情形下，采取矩阵式管理是项目目标实现的保障。矩阵式管理是项目管理与专业部室管理的矩阵关系，他们的工作目标是一致的，即设计经理从项目管理角度来保证项目目标的实现，专业部室主任从专业管理的角度来保证项目目标的实现。在矩阵式管理中，设计经理负责设计数据的管理以及项目设计计划的编制、协调工作，并进行设计进度的控制，而专业负责人和设计人员要接受设计经理和自己所属部室的双重领导，在设计标准、技术方案、工程程序和设计质量等方面要服从专业部室的规定和指导，在项目任务范围、计划进度、专业间配合协调和费用控制等方面要服从设计经理的安排及管理。矩阵式管理其优点为：（1）有利于对专业人员的培训和技术水平的提高；（2）有利于专业人员的调配，以便于提高人工时利用率；（3）便于对专业技术人员进行考核；（4）有利于保证专业设计质量；（5）便于设计经理直接管理，有利于项目对进度、质量等的控制；（6）便于项目组成员间的联络和协调，及时处理有关问题和专业间的矛盾，提高工作效率；（7）有利于业主的联系，及时满足业主的要求。

4设计经理应具备的素质

设计经理除了自己应尽的职责和应履行的义务，采用合理可行的管理方式进行管理外，自身的素质也对工程设计的完成起着重要的影响。设计经理应具备的素质，主要是品行、能力、知识等方面的素质。优良的品行既具有社会道德和职业道德，又考虑了经济效益和社会效益，能以诚信为本，勇于负责。能力素养是指决策、组织、创新、协调等方面的能力，也是一名合格的设计经理的必备能力。知识素养是指设计经理的专业知识、综合知识，要领导项目组按时完成设计工作，若没有一定的专业知识和综合知识，在进行总体性方案设计等工作时会无从下手，并对设计方案的确定也会起很大的影响。一名优秀的设计经理必定是具备多方面知识的专家。综上所述，设计经理是工程建设项目中工程设计的核心管理角色。一名优秀的设计经理，不仅要充分了解并履行自己在项目管理中的职责和任务，还要具备良好的品行、能力、知识等方面的素质，在项目设计管理中起着举足轻重的作用，是工程建设项目成功的前提保障。

参考文献：

第3篇：建设工程项目管理的重要性范文

关键词：合同管理、问题、解决对策

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、我国建筑工程合同管理存在的问题

建设工程施工合同管理的艰巨性和复杂性。目前中国的建筑市场的发展是不完美的，交易行为的建设是尚未标准化，施工合同管理中存在着许多矛盾，突出的问题是：部分合同不规范，不详细，不真实的，达标率不高等，没有充分发挥约束签约双方行为的作用，是造成当前建筑市场混乱的主要原因之一。

(一)合同履约中的问题

1、合同流于形式。企业的法定代表人或负责人在与关系单位或个人发生经济往来时，只是将签订合同当作一种形式。比如，有的企业在实际工作中，往往先实施，在需要付款时再后补合同。在项目实施过程中一旦发生纠纷，就很难将双方的责、权、利划分清楚，给项目的实施带来麻烦。

2、承包方转包工程，出借资质。一些承包商中标后违反合同约定，将工程转包给资质比较低或没有资质的小企业和劳务队伍；或者假借分包的名义，倒手转包、转卖工程，从中牟利。有的承包商甚至将工程层层转包，给工程进度、工程质量和安全生产留下了隐患。从当前建筑行业的现状看，大型施工企业大多都挂靠着众多的中小企业，造成实际上的超越资质承包。

3、发包方不及时支付工程进度款，不按期办理竣工结算。

4、承包商恶意索赔。有的承包商针对低价中标的原则，利用我国目前索赔法规不完善和发包方不甚懂得索赔业务的特点，采取低价抢标、高价索赔的谋略，投标时低报价，设下暗井，得标后，在执行时恶意索赔。受建筑市场主体自身和客观条件的阻碍，施工企业恶意索赔和建设单位不准索赔的现象同时存在。

(二)合同管理问题

由于合同管理法制不健全，一些法定代表人或者负责人的不熟悉《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》和其他法律、法规的一般规定，合同管理不规范，导致合同执行纠纷，合同纠纷的使得大量的人力和物力资源浪费。

1、合同意识普遍缺乏。不重视合同管理合同双方在签订合同后就将其柬之高阁，不去认真研究合同条款和内容，直到发生争执和索赔才将合同找出来。

2、合同管理制度和工作程序不规范。大多数合同签订方尚未制订出一套科学合理的合同管理工作程序，缺乏严格的合同管理制度，合同文档管理混乱，合同管理水平远未达到专业化管理的程度。

3、合同管理人员素质有待提高。由于对合同管理人员要求不严，培训力度不够，造成合同管理人员法律观念不强，合同管理知识缺乏，素质有待提高。合同的约定粗糙，合同条款和现场实际情况脱节，也是合同履行过程中相互扯皮、互相推诿、乃至引发争议的重要原因。

4、把罚款作为执法的主要手段。政府在建筑市场监管中，常常把罚款作为执法的主要手段之一，有的执法机构甚至把罚款作为创收的渠道，失去执法者的公正，损害了执法者的形象。

二、发挥建筑工程合同管理的措施

1、尽快完善建筑工程合同示范文本体系。应在现有的《建设工程施工合同示范文本》的基础上，做好总承包、专业分包、劳务分包等合同示范文本以及《建设工程施工合同示范文本》专用条款的制定工作。应吸收借鉴国际工程合同范本中适应我国国情的内容、合同条件，将工程中可能出现的问题及解决方案形成“补充条款”，让签约双方确认其中的解决办法，以便承、发包双方有所遵循，减少合同签订过程中的随意性和出现纠纷后各执一词，不知如何处理的问题。增加和细化索赔条款，把双方索赔作为合同执行条件发生变化时调整总价的正常手段。

2、建立适合不同合同参与方的合同体系。建设工程合同管理是以合同文本为基础和依据的。目前我国《建设工程施工合同示范文本》只是业主与承包商之间的合同文本。应根据合同缔约方的不同，逐步建立起一套比较系统和完整的合同体系，包括：业主一工程师；总承包商一分包商；承包商一材料或设备供应商等合同文本。

3、建立适合不同项目管理模式的建筑工程合同示范文本。近年来，工程建设实行工程总承包的越来越多，这样既有利于建筑产品成本低，质量好，又能够简化建筑产品购买的组织管理，使建筑业能提供更广泛的服务。如国际上实行的EPC、PM、POT等合同模式。我国地域、自然环境、经济体制等方面影响因素很多，各地区、各部门的实际情况也不同，迫切需要根据工程总承包的特点，加速建立各种不同需求的合同管理模式，制定相应的合同文本，以适应建筑市场的要求。

4、提高建筑工程合同示范文本的实用性和权威性。修改、完善《建设工程施工合同示范文本》时，应明确建设工程施工合同示范文本的地位和作用。只有提高建设工程合同示范文本的实用性、可操作性才能提高它的权威性，才能充分发挥建筑工程合同示范文本的价值。

三、如何做好合同预决算管理，控制工程造价

在合同签订与管理环节控制工程造价，关键在于能否切实把握其中影响造价变化的各种主要因素，有针对性地采取措施。

1、订立好合同。合同订立是合同管理的基础和依据。建设工程耗资巨大、涉及面广，客观上要求合同应内容完整、清楚，用词严谨、准确。条款细致、严密，尽可能做到面面俱到，才能保证合同履行、管理的顺利进行。合同订立应与招投标文件的要求保持高度的一致性和连续性；严密制定合同条款：仔细分析合同条款，认真区分条款的类型。

2、加强工程变更的管理。项目材料总需用计划超出预算耗量的正常范围，成本核算员应立即向项目经理汇报，项目经理根据实际情况，查明原因，属于设计变更增加部分，立即督促相关人员及时办理签证，其将作为项目结算的依据。

3、施工机械费控制。项目机械由公司内部租用或购买两种形式组成．根据施工进度即时组织进退场，避免闲置台班发生，要求机械在不用时加强养护和保养，使用时要求运转正常,保证施工需要，减少大修费用及因机械故障造成人员窝工，材料租金增加等。

4、工程分包控制。在工程分包过程中。凡分包工程造价在10万元(含10万元)以上时，项目部实施专业工程分包施工招投标制度，项目管理人员首先要根据不同情况采用低于栏标价的综合评审法或最低合理投标价法，统一采取集中招标；然后要根据投标人的投标报价、施工工期、质量承诺、资金垫付能力、业绩、信誉等综合评定，择优选择专业工程分包施工队伍。

5、现场经费控制。现场经费包含现场管理人员工资、业务招待费、办公费、文明施工费、临时设施、保安值班费等。项目部对现场经费的开支，进行了严格的控制，每项费用的支出都经过严格的审批。项目部管理人员随工程进展而增减。在文明施工方面也要做相应的投入。工程场地周围整个施工场地堆料、配料及围道路都进行了地坪硬化。为企业树立了较好的社会形象。

结束语：

随着建筑业的发展，建设市场风险继续增加，并逐步完善建筑市场管理体系，市场监管，进一步加强建筑工程的风险意识，在这种新形势下，合同管理成为施工和项目管理的核心，项目管理各方面的工作应集中开展建筑工程合同管理的核心，实现建筑工程的科学管理已经越来越重要。

参考文献：

[1]刘军，工程建设项目合同前期管理要点[J]，建筑工人，2006( 5) : 29-32．

第4篇：建设工程项目管理的重要性范文

关键词：景区建设工程项目管理

中图分类号：C93文献标识码： A

一、景区建设工程项目工程质量的管理

景区建设工程项目的质量管理是景区建设工程项目管理的重要组成部分。从工程质量管理的内容上看，主要包括四个方面，即施工准备、现场管理、施工安全和竣工验收，其具体内容如下：

1.施工准备

景区建设工程项目的施工准备工作，就是在工程开工前需要做好的工作，如办理好施工许可证，做好通水、通电、通道路等，为景区工程的顺利建设做好基础准备。与此同时，结合景区工程的实际情况，向施工单位提供设计图纸，组织监理、设计 、勘察、质监及施工单位的技术人员对设计图纸、技术文件进行会审；要求施工单位编制详尽的施工组织方案，有针对性地制定质量目标、方针、措施，并结合设计图纸的具体工作内容及要求，确定各岗位责任制度，做到分工细致，确保施工方案的先进性、经济性和合理化

2.现场管理

现场管理的水平高低直接关系到工程的质量和效益。旅游景区工程项目管理中，很大一部分是现场的管理，而原材料是确保建设工程项目质量的根本保障。在景区建设工程的现场管理中，加强原材料的管理是现场管理的重要内容。具体说来，对现场原材料的管理就是对进场使用材料检查产品的出厂合格证明、质量检验报告，同时对材料实物从外观上检查，然后进行检验，如水泥、砂、碎石、红砖、块石、钢筋等。对景区而言，经过施工准备阶段之后，在施工过程中，不合格的原料不允许进入到施工现场。

3.施工安全

在景区工程建设的过程中，注重质量的同时还应注重工程建设的安全。景区建设工程项目管理有别于一般的建筑工程项目管理，很多景区都是在正常营业的时候开展的施工工程，施工作业的景区附近的道路上存在很多的游客，这就增加了施工安全隐患，无疑给施工安全管理带来了新的挑战。对景区建设工程项目工程管理而言，要根据景区施工的实际情况有针对性地实施安全防护措施，遵循“安全第一，预防为主”的原则开展景区建设工程施工工作，同时对进入施工现场人员进行安全教育和安全交底，景区负责单位要监督施工单位制定安全责任制，促进安全目标管理和施工安全无事故的实现。

4.竣工验收

景区建设工程项目管理在后期工程正式完工之后需要进行验收检查，通过组织工程监理、施工、设计、质监人员进行验收，如发现外墙饰面砖空鼓、戗角抹灰等问题，应及时进行整改。从竣工验收的流程上看，一般来说，施工小组在工程完工后要进行自我检查，自我检查无问题之后，施工单位再提交的工程竣工资料，申报景区主管部门进行验收，景区主管部门如果发现需要改进的项目，则由施工单位进行相关修改，修改之后，景区主管部门再次验收，并填写工程验收单，在确保资料完整齐全、真实地反映工程的实际情况的前提下，交由相关的监督单位进行维护管理。

二、景区建设工程项目工程进度的管理

旅游景区是一个综合体，涉及到了很多方面，工程进度影响着工程效率。景区建设工程项目工程进度的管理，可以从审查施工进度计划和动态控制施工进度两个方面进行，下文将逐一进行分析：

1.审查施工进度计划

施工进度计划是施工组织设计的一部分，景区建设工程项目工程，应注重对施工进度的控制，认真审查施工进度计划。施工前需要明确各小组了解项目，需要各小组能够制定自身的计划。如果工程建设的时候，每一个小组的进度无法相一致的话，这就会导致整体的工期延误，最终造成不必要的损害。审查施工进度计划一旦制定，在进度计划实施过程中加强施工实际进度的检查。对于实际进度与计划进度存在不一致性的，会同监理、施工单位分析出现不一致的原因及其对工程进度的影响，督促施工方调整施工进度，直至工程竣工。

2.动态控制施工进度

在景区建设工程施工工程中，采取动态控制施工进度的方法，将大大提高建设工程项目的施工效率，确保景区建设工程的进度。具体说来，景区建设工程项目管理在运用动态控制施工进度时，采用定期跟踪的方法，检查工程实际进度状况，如有景区工程需要变更和修改因此耽误工期，对施工总进度、关键线路及时采取有效措施加以调整，加快进度，采取增加人力等措施，对景区建设工程顺利按期完成大有裨益。

三、景区建设工程项目工程成本的管理

景区建设工程项目工程成本的管理，可以从事前控制、事中控制和事后控制三个方面对景区建设工程项目的成本进行管理，做好施工成本的预控、做好施工过程的控制和做好施工的结算审查。

1.事前控制，做好施工成本的预控

景区建设工程项目管理中还需要控制成本，对景区建设工程项目的成本管理，在事前控制方面，为最大化降低工程花费，景区主管部门需要做好市场调研，根据合同中约定的开工条件，拨付工程预付款，对监理工程师批准的设计图纸所涵盖的工程量进行核定，审定预控措施，评估分项工程的初步预算价格，明确工程量的计算基准及计价规则。

2.事中控制，做好施工过程的控制

控制成本是一个长期持续的过程，其中，施工过程阶段是成本控制的主要阶段。对景区建设工程项目管理而言，景区主管部门为确保工程造价从源头抓起，应制定相应的监督制度，对监理确认的施工合同范围内的工程量进行核定，严格控制各种费用。对重大的资金花费需要提交申请，然后由主管部门进行审核，得到批准之后才能够实施。另外，由于景区地形地貌变化较大，不可避免出现设计变更，为控制景区工程变更的成本，应最大幅度地减少新增工程量的投资，保证资金使用合理。

3.事后控制，做好施工的结算审查

事后控制主要是对合同实施竣工阶段的审查，景区建设工程项目管理，在工程竣工阶段，对施工的结算审查工作，应在工程结算递交后，采用工程量清单计价的工程，结算时重点审查工程量，并考虑变更工程量，审查时按照工程量计算规则，其依据包括工程量签证、隐蔽记录、变更、竣工图等；对于用定额计价的工程，还对定额的套用和取费进行审查。不难看出，按照事前、事中、事后控制进行成本管理，将能够以最合理的花费完成高质量的工程。

结语

总之，景区建设工程项目管理是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。为促进景区建设工程项目管理的持续健康发展，应从景区建设工程项目管理的质量管理、进度管理和成本管理三个方面加以控制，面对景区建设工程项目管理中出现的问题，积极探索景区建设工程项目管理的有效途径，只有这样，才能不断提高景区建设工程项目管理的水平，进而促进景区建设工程又好又快地发展。

参考文献：

[1]王国兵.工程项目管理过程中的关键问题研究[J].科技信息.2009(33)

[2]王更珍.不断提升旅游业核心竞争力和可持续发展能力[N].张掖日报. 2010-09-11 (001)

[3]沙其菊.浅析建设项目实施阶段成本、进度、质量控制[J].价值工程.2010(18)

[4]周璐璐.浅议对建设工程项目管理的思考[J].中国科技投资.2013(30)

第5篇：建设工程项目管理的重要性范文

【关键词】工程监理 项目管理 相互关系

一、概念与范畴的对比分析

（一）概念的对比

1.工程项目管理的概念。所谓的建设工程项目管理指的是从事工程项目管理的企业在建设单位的委托下，在合同约定的前提下，为建设单位提供工程决策阶段的相关可行性的研究报告，并针对报告进行一定的分析和策划；而在工程项目的实施阶段，工程项目管理负责为建设单位提供招标、采购管理等一系列的相关服务，同时还可以代表建设单位对工程项目实施工程质量、安全生产、工程进度、资金投入以及合同拟定等方面的管理和控制。

2.工程建设监理的概念。由中国建设部和原国家计委共同颁布实施的《工程建设监理规定》中对工程建设监理的概念进行了明确地表述：工程建设监理指的是工程监理单位在项目法人的委托下，根据国家的相关法律法规以及有关的工程建设文件等对所受委托的工程建设实施监督和管理的行为。我国的建筑法明确规定，建筑工程监理人员必须要严格按照相关的法律法规和合同约定等对建设工程实施工程监理行为。

（二）工程监理与工程项目管理之间的相似处

1.工程监理和工程项目管理的管理思想基本一致。二者在实施管理的过程中都强调通过强化对企业的管理、提升企业技术创新能力来增强企业的市场核心竞争力，尤其是针对企业的成本管理、资金管理、法制管理、质量管理等具有更高的要求，采取多元化的管理手段和方式来提升企业管理的质量，增强企业的竞争力。

2.工程监理和工程项目管理遵循的原则基本一致。二者都以遵纪守法、公平公正、追求科学为准则，在合同允许范围内，运用科学的管理手段和方法，注重对企业的信用管理，具有良好的职业道德。

3.工程监理和工程项目管理的质量控制体系基本一致。监理工程师注重对质量的控制，通常情况下采用1509000作为其质量保证体系的要求和标准，而工程项目管理则是以1509000作为其质量保证的重要根据和国际标准保持一致。

（三）关于工程监理和工程项目管理二者之间的区别分析

根据我国对工程管理的相关制度来看，工程监理和工程项目管理之间的联系十分紧密且存在诸多相似的地方，但是在实际操作过程中发现，工程监理和工程项目管理两个概念并不能完全等同，二者属于独立的个体其根本界限不可相互混淆。

1.二者具有不同的法律地位。工程监理属于我们国家工程建设领域实行的基本制度之一,不仅在国家相关法律中有明确规定,而且在我国很多工程项目中必须实施监理，比如我国主要建设项目、大中型公共事业项目、成片开发的住宅小区等，这是我国强制性实施的法规制度。与之相比，工程项目管理则不一样,它是国家在工程建设中提倡实施的一项管理建议，不是国家强制性实施的法规制度。

2.两者实施的主体不同。我国相关制度规定，实施工程监理必须要具备监理的手续监理企业或者咨询企业。没有工程监理手续的单位对工程实施的管理不属于工程监理。工程监理是业主授权监理企业在建设工程中对其工程进行监理，提供相应的服务管理。按服务范围来说工程监理包含于工程管理项目。

3.两者服务的对象不同。在我国工程监理的服务对象只有两种建设单位或工程业主,但我国的工程项目管理在国际市场上属于工程咨询一类，根据当前的国际形势，工程咨询机构不仅可以为业主或者建设方提供业务服务，而且还可以为一些设计机构、施工单位进行业务帮助，为保险、金融、担保单位提供服务，还可以进行工程总承包管理、联合承包工程。由于授权的主体不一样，工程项目管理在项目管理中所产生的效益就不一样，解决问题的方法、原则、方式就有所不同。而工程监理单位只是建设单位的，不一样的工程项目虽说具体的要求不一样，但在解决问题的时候，所用的方法、方式是一样的。

4.两者服务的内容和范围不同。当前在我国工程监理主要是在施工阶段进行监理,工程监理的服务范围是依据工程的总方向开展的。相比，工程项目管理的服务范围不仅仅包括工程监理的内容,还包扩前期的竞标工作，设计、施工、项目总承包、资源、风险管理，施工中的索赔及工程估评许多服务项目。

（四）项目监理与工程管理重要性的对比

1.工程项目管理重要性。现在的市场经济中，竞争激励，适者生存。可以说工程项目管理是建筑市场的必然走势。随着现在市场的竞争性，要求的专业化技术越来越精。所以工程项目管理是现在建筑市场，必不可少的一个组成部分。一个好的项目管理企业会为业主解决所有项目相关难题。这也是为什么工程项目管理能在这个市场经济中立足的基础。因此作为一个专门为建筑工程进行质量监督的监理企业，必须要向工程项目管理转变。

2.工程建设监理的重要性。工程建设监理在工程建设中是必不可少的，起着关键性的作用。工程监理在工程建设中控制工程的投资、工程工期、工程的质量，同时还要管理工程的信息和工程的建设合同，有关单位的工作关系也要工程监理来协调。做好这三个控制、两个管理、一个协调，来保证整个建设工程的的安全及其质量，提高工程建设水平，赢取更大经济效益。

二、结束语

从总体上来讲，建设工程项目管理的服务对象和业务范围等方面都比建设工程监理有了更大的延展，建设工程项目管理的操作模式具有较强的应变性，建设工程项目管理可以根据建设单位的需求变化做出及时的调整，为建设单位提供订单式的服务，从而能够最大限度地满足客户的差异化需求。从某种意义来讲，工程监理将来的发展应该逐渐向建设工程项目管理靠拢，因此，我们应该对一些具有转型潜力的监理企业进行一定扶持和帮助，并鼓励这些企业向工程项目企业过渡，从而快速适应市场发展的需求。

参考文献：

1.工程监理走向项目管理的必然趋势，城市建筑 张宇 2013 14

2.论工程监理与工程项目管理的关系，改革与开放 宁炜 2003 7

3.工程项目管理与工程监理的比较研究，城市道桥与防洪 黄健文2012 5

第6篇：建设工程项目管理的重要性范文

【关键词】建设方；建筑工程；项目管理

当前，随着我国经济建设持续、健康发展，各种建设项目像雨后春笋般大量涌现出来，并且依据市场人工、建材价格上和及建筑舒适性要求提高，以及新技术应用等原因，投资金额有越来越大的趋势。因此，在建设工程项目中的工程管理就显得越来越重要了。“保证工程质量、加快建设工程项目进度、做好建设安全、降低建筑产品的生产成本”是每个建设方不断追求的目标。

一、建设方工程项目管理的重要性

（一）建设方工程项目管理内容

项目管理是在管理实践中逐渐形成并发展的一门学科，在定义上最为经典为如下两种：

定义一：项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程动态管理和项目目标的综合协调和优化。---席向霖主编《现代工程项目管理使用手册》

定义二：项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系。---毕兴主编《项目管理精要》

（二）建设方工程项目管理的重要性

项目管理是具有一定基本特点的管理工作。它的工作需要创造性，项目组织具有特殊性，要体现方法的科学性，同时要创造使用者的满意度，并且管理工作要贯穿整个项目寿命周期。在项目管理过程中，任何管理的缺失都将造成难以估量的后果或者无法挽回的损失。特别针对具有投资大、周期长、涉及范围广特点的工程建设领域，项目管理更能在其保证工程安全和质量、降低工程总投资、控制建设周期等方面体现其独特的价值。

二、建设方工程项目管理现状和存在的问题

在工程建设过程中，建设方负责工程项目的具体建设方案，承担着较多的工作，工作范围的范畴逐步延伸变大，工程建设的一些细节也日趋需要管理，这样就要求有较高的综合素质且拥有较好专业基础的人才在工程项目中进行管理。

现阶段，建设方工程管理行业已经初具规模，在控制工程质量、进度、投资和安全等方面都有发挥着很大的作用。建设方工程管理在一定程度上促进了施工单位规范化施工管理，工程建设水平也会有所提高。目前，建设方工程项目管理主要采用的是项目监理制，这种监理机制需要各方面之间配合，但是这些单位也各自有自己的想法，这之间存在着许多矛盾，所以建设方需要在施工前就考虑好这些矛盾点。

三、建筑施工企业工程项目管理优化的措施

（一）加强工程质量方面的管理

在工程质量方面建设单位需要进行全方位的管理。首先，在建设单位本身方面，需要对法定的建设程序积极履行，职权不滥用，建设要求以及合同认真的甄别。还需要制定较为详细的建设单位的现场管理工作职责，将质量管理责任制有效落实。其次，在设计阶段，建设方对工程进行详细的调查和咨询，搜集相关的资料，对工程项目的总体质量目标具体化，形成一定的构思框架。将建设的工程项目的设计任务书完善化以及细致化并交予设计单位，尤其是将建设工程项目的周边环境情况以及地质勘探报告等资料及时提供，这样才能够使设计单位对建设方的意图充分理解，对建设工程项目可能存在的不利因素全面考虑。同时，设计单位在进行设计中，一定要对各个阶段加强审查的程序，不能待设计图纸完成之后才对去关注。

在审查中，如果发现问题，一定要及时督促设计单位对其进行修改和完善，并适当的提出相关的指导意见，做好协调工作，务必将设计质量的控制在设计工作的全过程中落实，同样为了防止由于设计质量问题导致不必要的损失，就必须加强施工图纸的设计质量。比如，有些建设项目因为对设计阶段不是很重视，对于设计方面的管理建设方没有到位，最终导致工程建设项目完成后出现功能不全以及使用价值不高的问题。事实证明，只有做好设计质量，才能够确保整个建设项目的工程质量顺利进行。

在施工阶段，对于施工技术，建设单位会同监理单位提出技术上的明确要求，运用监理单位的技术特长，充分发挥质量监督权的作用。对于施工单位，建设方一定要加强管理，签订相关的质量责任书，将质量保证体系进行健全。例如，在某项目施工过程中， 建设方对监理每天进行考勤， 确保监理人员在位在岗， 并在每周四下午3： 00 的工地例会上对监理工作情况进行总结， 如果违反了有关规定， 建设方将对监理相关人员进行必要的经济处罚；对情节严重的监理人员予以清退。监理工作到位了，施工现场管理和施工质量也能得到有效保证。

（二）加强项目进度方面的管理

在项目的进度方面建设单位一定要进行详细、全方位的的规划，建设方作为整个工程的总组织者，在设计阶段和招标阶段以及材料和设备的采购、施工安装等都需要有一定的控制内容。正如之前所述，在设计阶段一定要在最短的时间拿到设计质量高的产品。从而实现建设工程项目的整体进度，对后续的工序不造成影响。在施工招标方面，一定要加强工期的管理。对于建筑工程的整体进度的规划，一定要做到心里有数，不但不能要求过于苛刻，拔苗助长，也不能任意放纵，放任自流，以确保进度的合理和优化，以此来降低工程的建设成本。

在设备和材料的采购方面，建设方除了按照施工方提供的施工进度计划，还需要确保设备和材料按时进场，对后续的施工工序不造成影响。

（三）加强项目成本方面的管理

项目管理的核心是成本管理，所以就需要建立成本管理的运行机制和责任体系，将细节作为成本管理的重点，负责合同成本目标的控制。利用对合同单位的调整和分解以及平衡，保证内部的核算单价，提出目标成本指导性的计划，对作业层的成本运行和管理进行有效的监督和知道，为成本的管理提供技术支持。工程造价管理者以合同为依据，对施工成本预算计划进行组织编制，确立项目目标成本，同时负责监督和层层分解成本执行情况。对项目成本运行和实际消耗状况总会计师进行分析，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

（四）加强项目安全方面的管理

在建设工程中安全管理是重要的一个组成部分，安全管理的主要对象是在实际的生产中的人、物和环境的状态控制和管理，所以是一种动态管理。安全管理的水平高低对于企业的经济效益和社会信誉有着直接的关系，因此就需要积极探索，认真研究，不断加强管理和控制，最终实现企业的安全管理的目标。

近些年，出现的一些建设工程安全事故，引起了人们的普遍关注，对我国基本建设和社会快速发展形成了一定阻碍作用，例如，2006年9月10日，牡丹江市粮油贸易交易商场综合楼工地， 8名工人违章乘坐物料升降机上楼，操作人员违章作业，当物料升降机升至13―14层时，钢丝绳突然断裂，致使吊笼坠落，造成7人死亡，1人重伤。

结语

在整个工程项目建设中，建设方虽然不是直接的建造者，但是他是整个工程建设的“指挥棒”，起着主导作用。一个建设工程项目的实施，需要依靠在建设方有力的组织下，协调所有参与者共同努力、共同管理，各个环节人员团结合作，各尽其职才能够圆满、顺利地完成。如果建设单位能够在工程项目实施的各个阶段，在工程质量、项目进度、成本控制等方面加强管理。做到早了解、早规划，对工程项目实施有计划、有目标、有组织的控制管理，发挥建设单位领导、指挥、监督及协调作用，就一定能使工程项目保质保量地完成，发挥其最大的经济效益和社会效益。

参考文献

[1] 任宏，张巍编著.工程项目管理.北京：高等教育出版社.2005.10

第7篇：建设工程项目管理的重要性范文

[关键词]合同 数据库 台账 数据分析

中图分类号：D922.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0080-02

一、建设工程项目管理中合同管理的重要性

合同文件涉及的范围广泛，只要是和建设工程项目实施过程中相关的所有合同协议或者是书面记录都可以算作是合同管理的对象。针对这种广泛性来说，合同管理的重要性显得尤为突出，其重要性和作用主要体现在以下三个方面：

（1）做好合同管理能为建设工程项目的顺利实施提供必要的支持，起到重要的保驾护航作用。根据合同条款中规定的内容为建设工程项目实施的准确性做好保障措施，对于建设工程项目中的难点问题很多都能从合同文件中找到对应的解决办法，避免了建设工程项目走错路。

（2）做好合同管理对与建设工程项目相关的各个单位和部门发挥一定的约束作用，这也是合同文件的一个本质属性所在。通过合同文件中的相关约定来加强对于合同双方的约束，在很大程度上确保双方能够履约，为建设工程项目的顺利实施扫清障碍，减少额外问题的出现。

（3）做好合同管理还具备一定的经济价值，这一点主要体现在合同文件中对于相关经济内容的规定上。比如在建设工程项目最终的竣工验收环节中，如果发生相关问题，就可以按照合同文件中的返工与保修条款规定寻求相关单位和部门进行索赔，进而追回一些经济损失，这也是合同管理重要性的一个主要表现。

二、合同台账的建立

1 建立合同管理台账

施工合同是联系施工单位与业主和监理的唯一纽带，施工合同的组成主要有招标文件、投标书以及在招标过程中双方认可的来往信函等。合同管理的主要内容是对工程的变更、设计补充、工程延期、费用索赔、工程的分包转让、合同双方的违约、争端与仲裁、保险与保函等进行管理。一般而言，合同支付项目的灵活性要比清单支付项目大，也更难把握和控制，其内容包括动员预付款、材料设备预付款、工程变更、索赔、价格调整、延迟付款利息、拖期违约偿金，保留金和提前竣工奖金等。合同管理的目的是为了更有效地进行投资控制。因此，对于上述项目的计量与支付，必须有详细的证明材料及施工原始资料并按符合规定的程序逐级上报，这就要求我们施工单位要有详细准确的施工原始记录并妥善保存。

相对于与业主签订的工程施工合同，施工单位与外协单位、材料供应商等签订的合同虽然小如蚁雀，但也不容忽视。这些合同的签订主要包含了双方的责任与权利、工作内容、价格、质量、安全生产、违约责任等内容，直接关系到合同双方的根本利益，合同的订立，确立了当事人双方对合同项目的管理责任和双方的经济法律关系，也是双方实施合同项目管理，享有权利和承担义务的法律依据。合法、有效的合同有利于当事人认真履行，同时还可以有效地预防纠纷的发生。即使发生纠纷，当事人也可请求仲裁机构或人民法院依据合同条款保护其合法权益。在大型建设工程中，合同项目很多，如果没有一个行之有效的办法将这些合同文件管理归档，查阅起来会比较麻烦，甚至会造成合同文件的丢失，给单位造成损失。因此，建立合同管理台账就显得尤为重要。每签约一份合同，就要按合同类型录入台账，以免有遗漏。合同文件管理台账格式见表1。

工程建设中，施工单位与业主、监理的各项往来性文件不可避免，建立文件收发文签认记录台账，不仅方便查阅文件及其相关内容、收发文单位、日期等，而且因有些文件涉及工程设计变更，还会为以后的工程变更、索赔提供一部分依据。因此，一定要做好文件的归档和收发文签认记录台账工作。其台账格式见表2。

2 建立工程数量明细表台账

“工程量清单”中工程数量是在制定招标文件时，在招标用图纸和规范的基础上估算出来的，而且目前工程量清单大多由设计院或工程咨询单位编制，很少有第二单位复核，与“施工图设计”工程量相比存在或多或少甚至计算归类错误。它只能作为投标报价的基础，而不能作为结算的依据。

每一个新的项目上场，第一步就是要审核施工图纸，复核清单工程量和图纸工程量之间的差值。计划合同部的一项工作就是审核中标清单工程量与图纸工程量是否有出入。这项工作工作量大，并且对工作人员的综合业务素质水平要求也比较高。审核图纸工程量要求准确无误，这将是施工单位进行初期成本核算的基础和依据。将核实后的清单工程量上报监理及业主，经监理、业主审核批复后作为计量工程量的控制数据，避免项目超计或漏计。

工程数量明细表台账是依据单位、分部、分项工程划分办法逐项建立，如果只是要简明扼要地对比出合同清单工程量和图纸工程量之间的差异，我们只需按清单项将审核图纸工程量进行汇总，建立工程量清单核实台账即可。

3 建立变更工程及计量支付合同台账

计量包括合同内计量和合同外计量。合同内计量指合同清单工程数量的计量，合同外计量指变更工程的计量。所以除工程数量明细表台账及工程计量台账外，必须建立变更工程台账。工程变更在工程建设中属动态化管理，需及时更新。由于变更项目多，为避免遗漏，已经立项但尚未批复的变更项目也需要在变更台账中体现出来，只需在备注栏注明尚未批复即可。在建立变更台账的同时输入批准文号、批准日期等内容，方便查验。

由于工程项目大，计量项目繁多，中期计量也包含了变更工程量的计量。为了准确无误地完成各项计量，将各项计量分类、分项、分月，避免重复计量和错误计量，造成计量报表审核后返工重做，或者因错误计量给单位造成不必要的损失。同时，也可为计划与进度控制提供准确而明显的数据。以监理、业主审核批复后的工程数量明细表台账数据为基本依据，结合变更工程台账建立计量支付台账。计量支付台账自中期计量第一期开始建立，以后逐期进行。利用EXCEL电子表格的隐藏功能，将前几期完成工程量及完成投资隐藏，只显示本期和累计完成，需要前期计量数据时可取消隐藏，进行查找调用。如此建立的计量支付台账将会对以后的决算工作起到事半功倍的效果。在很大程度上避免了工程竣工决算时由于数据凌乱而造成的被动局面。

以上各类台账表格均用EXCEL电子表格来绘制，利用其强大的数据表格处理功能及其强有力的数据库管理功能，根据工程的进展及时更新，需要的数据可随时调用，为我们的工作带来方便、快捷。通过建立各项台账，注重平时工程统计数据的积累，逐项划分并及时更新各项台账，可有效避免数据的遗漏，保证合同统计工作会有条不紊地进行，大大提高工作效率。

三、结束语

实现建设项目中合同管理的计算机信息化，将以往多部们管理的、分散的、零乱的，很难动态统计的基建管理合同，利用局域网平台构件集中管理；可以在任何时点统计分析，为及时、准确获取第一手管理信息，为建设者科学决策提供全面、有力的支持。在信息充分沟通和共享的前提下，必将促进管理的规范化，极大提高管理的效率。

参考文献

[1] 汪舒舒.建设工程合同法律风险的防控研究[D].武汉：武汉理工大学，2009.

第8篇：建设工程项目管理的重要性范文

[关键词]建设工程；项目管理；模式

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0263-02

1 引言

随着我国社会经济的发展，人们对能源的需求也不断增加，同时，能源也是世界各国不断发掘和争抢的战略物资，是保证国民经济发展和人们正常生产生活的基础。我国是个煤炭大国，煤炭是我国的主要能源来源，而煤炭的开采、加工等行业都属于高危行业，而且随着煤炭开采量的日益增加，相应产业链的不断深入，危险因素也随之增多。近十年来，死亡超过百人的矿难就有7起，煤炭企业事故通常造成的危害较大，不仅造成极大的经济损失，也危及从业人员的生命安全。所以煤炭等相关企业的工程建设工作一直是煤炭企业安全管理工作的重点。煤炭企业的建设中，铁路专用线建设、储煤筒仓建设、输煤皮带栈桥和附属设施建设关系着煤炭企业的安全运行，而科学合理的工程项目管理模式和方法是工程建设顺利开展的重要保障，它可以提高工程质量、缩短工期、确保项目的安全建设，还能节省成本，提高企业的经济效益。所以研究建设工程项目管理就显得十分必要。

2 建设工程项目管理概述

2.1 工程项目管理的概念

工程项目管理就是在一定的条件下，为了使整个工程项目达到预期的建设效果，在整个项目的周期内，用科学合理的现代化管理技术对项目的启动、规划、执行、控制和验收等全部过程进行指挥和协调等管理工作。工程项目管理的分类方法有很多种，美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系指南》中将工程项目管理分为九个知识范畴，分别为整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。我们通常所说的工程项目管理内容主要包括质量管理、M度管理、成本管理、安全管理、组织管理等。

2.2 工程项目管理的特点

工程项目的约束条件为工程的成本、工期和资源，其建设过程具有一次性的特点，且工程项目具有永久性的特点，除此之外，还有投资规模大、建筑结构复杂、建设周期长、施工风险大、管理方法多样化等特点。由于工程项目的这些特点，使得工程项目的管理工作也具有一定的特殊性。

2.2.1 一次性

由于工程项目的单件性和永久性，使得工程项目管理首先具有一次性的特点。这就更能突显出工程项目管理的重要性，一旦项目建成，其建设过程中出现的错误就很难再有更改的机会，建设过程中的任何一个环节出现错误都有可能导致整个项目产生严重的损失，所以就要求项目管理人员首先要用扎实的专业知识和较高的综合素质，利用现代化的管理手段对施工中每一个环节进行严格的监督管理。同时也要求施工人员拥有较高的施工操作技术并且服从管理，所有的工程材料和设备设施也要符合图纸和规范要求，工程项目从设计、施工到验收都要符合国家和地方相关规范的规定，保证工程项目建设的顺利进行。

2.2.2 全过程综合性

建筑工程项目包括设计、施工和验收等过程，而通常情况下施工的过程又分为基础、主体、屋面、装饰、设备管道等步骤，整个过程是一件复杂而且庞大的工程，且不同的环节具有自己独特的特点，因此在不同的阶段管理方法也应该有所不同，但是每个环节都是上下衔接而不是孤立存在的，所以又需要对工程项目的每个环节进行协调。尤其像成本管理、安全管理、质量管理等，是贯穿于工程项目的整个过程中的，因此使工程项目管理具有全过程综合的特点。

2.2.3 强约束性

正是因为工程项目管理具有一次性的特点，所以需要对工程的质量、进度、成本、安全等进行严格的控制和管理，这就要求工程项目管理要具有高度约束的特点。工程项目管理约束性的依据是项目合同、图纸、国家和地方法规和规范、成本管理计划、安全管理制度、质量管理制度等，这些约束条件是保证项目在合同规定工期内高质量完成的保证，具有不可妥协性，其目的就是在保证工程项目符合合同及设计要求下，尽可能的缩短工期，减少成本，保证质量，使工程项目的价值最大化。其不同于施工管理，是贯穿于整个建设过程中的。

3 建设工程项目管理的模式

3.1 传统的DBB模式

DBB模式即设计-招标-施工模式，是应用时间最久，应用范围最广的传统的项目管理模式，其优势在于管理方式较为成熟，认可程度较高，各参建方对管理流程较为熟悉；业主可以自主选择设计人员并可提出设计要求；合同管理较为便利等。但是这种模式也存在建设周期长、管理协调复杂、管理费用高、建筑企业前提投资大、风险高、出现质量问题容易推诿等缺点。此模式适用于简单并且资金来源可靠的项目。

3.2 CM模式

CM模式即建设-管理模式，其采用分阶段设计、招标和施工，缩短了建设工期，节约了资金，同时也能降低投资风险；施工与设计的结合，避免了设计与施工脱节、墩帽等问题，并减少了设计变更的次数。但是此模式对CM经理的要求较高，业主的可选择性较小，且不容易掌握总造价，承包费用较高。适用于建设周期长、工期紧张、投资规模大也技术复杂，缺少相关经验的项目。

3.3 DB模式

DB模式即设计-建造模式，目前在国外应用较广，其设计与施工环节衔接密切，发包人能合理安排工期，并能降低项目经费和成本，也能降低设计失误。但是此模式发包人难以掌握设计细节，且容易出现监督不严而发生质量事故。

3.4 BOT模式

BOT模式即建造-运营-移交模式，此模式是一种私人融资方式，对政府来说，拓宽了资金来源，为私人投资者提供投资机会，管理效率较高；但是此模式中政府承担一定的政治和外汇风险，承包方的投资额大，风险较高，一旦特许权失效容易引起民愤。

3.5 PM模式

PM模式即项目管理模式，由专业的项目管理公司对项目建设的全过程进行专业管理，工程进度和质量得以保证，适用于投资大的项目，但是专业要求较高，管理费用较高。

3.6 EPC模式

EPC模式即设计-采购-建设模式，属于现代工程项目管理模式，此模式有利于项目建设整体方案的优化，有利于设计、采购、施工各阶段工作的衔接，责任明确；但是符合其承包要求的承包商数量较少，风险较大，造价较高。

3.7 PMC模式

PMC模式即项目管理承包模式，也属于现代工程项目管理模式，有较好的发展前景。此模式能充分发挥PMC承包商的专业化项目管理水平，减少设计与施工之间的矛盾，减少设计变更，有利于缩短工期，降低承包商的风险；但是由于业主与施工单位承包商没有合同关系，所以控制方面难度较大。

3.8 Partnering模式

Partnering模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议。

4 建设工程项目管理存在的问题

4.1 制度不完善

目前我国现行的建筑相关的法律有《建筑法》《中华人民共和国招投标法》等，还有很多的国家和地方规范、条例、标准等，用以约束设计、勘察、施工、监理等单位的行为，同时也保护他们的合法权益。但是缺少工程项目管理的相关法律，关于工程总承包和工程项目管理的相关规范和标准等也不健全，一是规范、条例、标准的法律层次较低，约束力不强，容易导致部分企业钻法律的空子，规避招投标等，也容易导致各参建方的法律意识淡薄，甚至出现非法转包、违法分包等有法不依的违法行为，实际操作中违反规范和条例的行为更是比比皆是，相关的惩罚和考核也没有真正落实到位；二是其规定的内容不够具体，甚至存在漏洞，容易导致管理过程中出现权责不明的局面，影响工程项目管理工作的有效开展，出现问题也得不到及时而有效的解决。

4.2 认识不足

在我国不同地域不同参建方对工程项目管理的认识程度有着较大的差距。随着我国市场的开放，国外跨国公司对我国市场的冲击，给我们带来了很多管理方面的新理念，也导致了人们对工程项目管理认识的不统一。大部分跨国企业和业主以及我国少部分发达城市对项目管理的认识较为全面，但是经济相对落后的地区和少部分业主对工程项目管理了解较少，认识不足，没有意识到其对工程建设的重要作用，因此也就没有充分发挥出其对工程建设的作用，使得自身的国际竞争力得不到有效提升。另外，我国的市场机制不够完善，工程总承包和项目管理的市场发育不健全，社会的认可度低。加之项目风险防范机制不够完善，建设单位支付的项目管理服务费用不足，使得业主不愿轻易委托项目管理，造成如此的恶性循环，不利于项目管理的发展。

4.3 人才缺乏

国外发达国家对项目管理的研究比较早，理论也比较成熟，培养相关人才的系统也比较完善，规模较大。比如美国的PMP是世界上比较权威的项目管理专业人员的资质考试。而我国对项目管理的研究较晚，对专业人才的培养也较晚，目前设置项目管理学科的高校数量也不多，而国外已有超过200所知名高校开设了相关课程和专业。国内目前还停留在培训班的阶段，其培训的内容不全面也不系统，多数资格考试只是为了应付考试，难以培养出高水平的人才，所以使得目前我国的从业人员的整体素质偏低，而拥有较高理论水平的人才又缺乏较为成熟的实践环境，所以使其实际经验不足，导致我国的项目管理人才缺乏。

4.4 方法落后

在我国，多数建筑企业所采用的项目管理的模式和方法还比较落后，究其原因主要有：一是由于我国对项目管理的研究较晚，对其理论研究的深度不够，培养专业人才的体系不够完善，所以缺乏拥有先进管理办法的人才；二是因为我国建筑企业对项目管理人才不够重视，没有有效的激励机制，使得人才流失，在岗的从业人员也缺乏学习的主动性，没有积极学习先进的科学的管理方法，没有充分发挥计算机技术在项目管理方面的应用，也缺乏应用先进的项目管理软件的人才。所以使得目前多数建筑企业仍然采用传统的管理方法，在施工方案和成本计划的制定、质量和进度控制等方面大多还是依靠经验，没有采用科学的工程项目管理软件，使得工程项目管理混乱，预见性较差，亡羊补牢的现象普遍，影响工程建设的整体效率，甚至会造成不必要的经济损失。

5 工程项目管理的主要管理措施

5.1 建立健全相关法律法

一是根据目前的国际竞争形势，建立适合我国建筑企业发展和推动工程项目管理实施的法律，从法律的最高层面上做出具体的规定，让建筑企业的项目管理行为都有法可依，从法律层面上提高对工程项目管理的重视程度。二是健全现有的工程项目管理规范、条例和标准，从具体的内容上指导工程项目管理工作的开展，让相关从业人员在执行规范和标准的行为中慢慢形成自己的项目管理习惯和思维。三是国家应发挥政府的宏观调控功能，指导建筑企业内部改革，提高自己的综合竞争力，从政策上鼓励建筑企业采用先进的项目管理模式，让管理者看到项目管理工作对企业带来的积极作用，形成推动工程项目管理良性发展的动力。

5.2 重视人才的培养和使用

首先国家应重视工程项目管理人才的培养，在高校中多开设项目管理学科以及项目管理的理论研究课题，学习国外的成功经验，结合我国的实际形成适合我国的人才培养机制；其次，应在大型政府项目或国有企业项目中大胆尝试先进的项目管理模式，让拥有高水平专业知识的人才有实践的机会和发挥的空间，形成培养专业人才的良性机制；再次，完善注册资格考试制度，对各地的培训班进行统一的管理，提高培训老师的专业水平，同时提高注册资格证书的含金量，完善注册资格证书的使用；最后，建筑企业应重视专业人才的录用和培养，完善本单位的考核晋升机制，鼓励拥有专业知识的人才走向管理岗位，发挥自己的特长，带动企业项目管理模式的改进，推动我国工程项目管理模式的进步。

5.3 探索合适的管理模式

一是应积极学习国外成功的工程项目管理经验，尽可能多的与国外大企业进行合作，让我国的项目管理从业人员都能切身的体会到国外先进经验所带来的实实在在的好处，提高自己学习和探索的积极性，发挥自己的创造力，结合我国的实际情况和企业自身的情况，努力探索适合自己的工程项目管理模式，而且通过立法的形式进行工程项目管理模式的创新。二是建筑企业内部构建完善的组织结构，提高各种资源的利用率，促进项目管理工作的开展，建立权责分明的项目管理模式。三是继续深化建筑企业的改革，组建或者合并成立具有国际竞争力的大企业，带动我国建筑企业的改革和发展，提高我国建筑企业的整体实力，普及先进的项目管理模式。

6 结语

我国是一个煤炭储量和开采量都居世界前列的国家，人们日常生产生活的主要能源来源就是来自于煤炭，而煤炭开采行业以及相应产业链行业是一个高危行业，煤炭企业的建设对煤炭开采的安全性具有重要的作用，尤其对于铁路专用线建设、储煤筒仓建设、输煤皮带栈桥和附属设施建设等关键点的建设，做好这些关键点乃至整个建设项目的工程项目管理工作，对煤炭企业的建设和安全运行关系重大。在比较了目前国内外工程项目管理的几种模式后，分析我国工程项目管理上存在着制度不完善、认识不足、人才缺乏、方法落后等问题，需要在今后的过程中，注重采取建立健全相关法律法规、重视人才的培养和使用、探索合适的管理模式等措施来提高我国的工程项目管理水平，提升我国工程建设的质量，并逐步提高我国建筑企业的国际竞争力。

参考文献

[1] 李利峰.矿建工程项目风险管理研究[D].西安科技大学，2014.

第9篇：建设工程项目管理的重要性范文

关键词：工程建设;项目管理;重要性

中图分类号：E271文献标识码： A

工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。

组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。

现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。

工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。

由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。

1.质量控制

工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。

工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。

2.进度控制

工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。

在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。

组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。

3.投资控制

工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。

工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。

4.合同管理

建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标,明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设,发包人支付价款,控制工程项目质量、进度、投资,进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务,确保实现建设目标的重要手段。

合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。

5.信息管理

信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。

项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。

6.组织协调

建设工程项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理，还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，建立一整套健全的管理制度，通过管理以减少施工中各专业的配合问题。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。加强相互沟通，及时进行技术培训，提高工作人员的技术管理水平。建立专门的协调会议制度，定期组织协调会议，解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，应组织专门的协调会，使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

总之，工程项目管理是一门应用科学，它反映了项目运作和项目管理的客观规律，是在实践的基础上总结研究出来的，同时又用来指导实践活动。工程项目管理的目的是通过对工程项目施工活动进行全过程、全方位的计划、组织、控制和协调，使工程项目在约定的时间和批准的预算内，按照要求的质量，实现最终的建筑产品，使项目取得成功。我们要在项目的实践中不断摸索，创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的稳定发展。

参考文献：

1、项目管理理论，吴之明，清华大学出版社，2006

2、工程项目管理实用手册，田振郁，中国建筑工业出版社，2006

3、工程项目管理，梁世连，中国建材工业出版社，2004