全价值链成本管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的全价值链成本管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：全价值链成本管理范文

关键词：战略；成本管理；应用

引言

战略成本管理作为先进的成本管理体系，以企业长远发展为战略目标，从企业内部、市场与外部环境等多个方面进行综合分析，通过对影响成本的多个关键指标进行管控，从而实现降本增效的目标。奶粉行业作为关系着民生健康发展的重要行业，对社会经济发展做出了巨大贡献。在市场准入更加严苛的背景下，国内婴幼儿奶粉市场不断实现优胜劣汰，整个行业洗牌加速。各品牌加大投资，外资品牌渠道下沉，国产品牌渠道深耕，纷纷抢占市场。内外资品牌竞争处于割据与焦灼之中，国产品牌虽然在配方注册数量上占据绝对优势，但在市场份额上与外资品牌相比，还存在一定的差距。随着国家9部委出台《关于进一步促进奶业振兴的若干意见》，明确要求下决心把乳业做强做优，生产出让人民群众满意放心的高品质乳业产品，打造出具有国际竞争力的乳业产业，培育出具有世界知名度的乳业品牌，实现奶业全面振兴。

一、战略成本管理的必要性与特点

（一）战略成本管理的必要性随着经济水平的不断提高，人们对生活质量的要求不断提高，催生了多样化的消费需求，同时也推动了企业市场竞争的激烈程度。当前企业外部环境不断发生变化，狭义的成本管理难以满足当前企业经营管理的需求。新时期，面对日益激烈的市场竞争，企业需要及时转变成本管理理念，采用战略成本管理，在竞争环境的中保持战略创新，提高企业成本管控能力，夯实在全产业链上的优势。战略成本管理是企业今后发展的必然趋势，也是提高市场竞争力的必然选择。传统的成本战略通过在生产的各个环节减少支出实现成本管理，而过度的削减支出可能会对企业的产品质量造成不利影响，特别是对奶粉行业来说，原材料以及生产环节十分关键，削减成本支出可能会对产品质量造成不利影响，甚至出现食品安全问题。国家政策指出，要加快推进奶业振兴，须保障乳品特别是婴幼儿乳粉的质量安全，质量安全水平实现新跨越。战略成本管理是全价值链端广义的成本管理，立足于企业长远发展为目标，通过产业价值链成本优化工作，从而达到成本管控的目标。通过战略成本管理能够提升企业竞争优势，营造良好的市场形象，从而实现长远稳定发展。

（二）战略成本管理特点传统成本管理通过降低产品成本，提升产品的盈利空间。不同于传统成本管理，战略成本管理要求实现价值创造，从而获得产业成本优势。战略成本管理的特点有4个方面。（1）综合性传统成本管理主要从企业生产各个环节进行成本控制，而战略成本管理从企业整体经营层面出发，将企业看成一个整体进行成本战略分析，通过对企业价值链，以及对竞争对手的成本管理策略进行分析，为企业制定更加科学、完善、综合的成本战略，从而实现从产品的整个生命周期进行成本控制。（2）长期性战略成本管理立足于企业长远发展为首要目标，可能在短期内并不能带来迅速的价值提升，但是能够在长期发展中实现价值提升，增强企业的市场竞争力。因而，制订成本策略时要从战略角度综合分析市场环境变化，对市场未来发展趋势，经济发展的动态变化进行预测，从而制定更加科学的成本策略，实现可持续健康发展。所以说，战略成本管理需要根据形势变化及时调整企业发展战略，从而实现长期发展目标。（3）外向性战略成本管理从企业整体出发，综合考虑企业的内外部环境，对市场竞争环境、潜在竞争对手及竞争对手的成本策略进行分析，从而让企业的成本管理策略更加适应外部竞争环境。（4）竞争性虽然行业进入门槛在市场竞争中逐步提升，但外资品牌抢占市场的延续情况，给国内企业的经营发展带来巨大影响。国家二胎政策的红利，国内企业面对被分割的市场份额，日益压缩的利润空间，成本管控仍成为许多企业提升市场竞争力、盈利能力的关键活动。战略成本管理通过分析市场行业，竞争对手价值链以及竞争对手的成本管理策略，从而制订针对性的成本战略，建立成本优势。

二、战略成本管理的具体应用

（一）战略成本构成战略成本管理的本质是清楚成本差异化观点，使产业价值链利益分配更为合理，提高企业盈利水平。战略成本贯穿于企业的整个产业化活动中，分为产业链下游前台成本、企业中台成本、产业链上游后台成本（见表1）。

（二）战略成本管理内容战略成本管理，通过以产品消费者零售价为始点，依次从企业下游客户零售商、企业生产销售管理与企业上游供应商等成本构成的全价值链分析，对企业当前（或未来）经营中所面临的内外部成本构成因素进行诊断，发现新的发展空间与整合机会，并利用这些空间或机会进行有效的创新，以改变内外形势，找出核心问题，从市场区隔、产品定位、垂直整合、地理扩张等多个成本优化空间，在价值链设计蓝图中，找出必须突破的各个限制因素，确认哪些优势应深入强化或扩大发挥、哪些必须及早补强。通过成本优化的包括各种因果关系、消费行为、竞争者反应、本身能力等假设条件的持续检核，产生关键决策资讯，看到竞争者看不到的角度，使成本战略逐渐走向成功。1.产业链下游前台价值链分析零售价与销售价之间的部分是客户与零售商层面的利益分配构成，该部分的分配与产品市场定位、消费者需求等息息相关。企业应在充分考虑其他成本构成的基础上确定产品定价与营销模式。下游产业通常关系着企业的发展前景，生产销售情况直接关系着企业经营业绩。2.企业中台价值链分析（1）研发环节企业研发过程遵循严格的流程，拥有素质较高的研发团队，并且具有核心技术优势，不仅能够保障产品的质量能够达到客户的标准，而且能够扩大企业竞争优势，从而生产更加优质的产品，占据更大市场份额。（2）生产环节生产环节通过事前、事中、事后三个环节对成本的管控。根据客户的需求进行订单式生产，减少大规模生产导致的高库存成本。通过经济批量生产，可以有效利用设备产能，使生产过程中的检测与物料消耗等成本变得更为经济。针对不同客户需求，由研发团队制订不同的研发方案，成本不是被算出来的，而是被设计出来的。生产部门组织样品生产，对生产出的样品与方案的具体技术指标进行对比，然后加以改进。财务部门统计生产的相关成本，生产完成后将成品以及相关信息交由研发部门进行核验，从而找出差异，改进设计方案，实现成本控制。（3）销售环节企业可实行产销分离政策，在各个区域建立销售分公司，依靠企业拥有的良好的销售渠道进行分销。但是由于分销造成销售管理权分散，缺乏对分销公司管理可能会造成销售费用较高。3.产业链上游后台价值链分析供应商采购环节，主要是分析企业的原辅料采购成本，计算采购成本占比。通常，制造型企业的原辅料成本占全价值链的比重较高，是企业营业成本中最主要的构成部分。原材料的品质将会直接影响产品的质量，原材料的供应稳定性将会影响企业生产的稳定性以及经营成败。4.竞争对手价值链分析市场上具有规模的内外资品牌林立，其中伊利实业是国内最大的乳制品生产公司，产品线健全，旗下奶粉产品种类多样，产品价格带较宽。作为老牌国有企业，品牌影响力较大，行业内有着很高的知名度，但对婴幼儿奶粉销售情况并不可观。在企业的价值链分析中，对标竞争对手价值链构成分析，找到差距与机会点。

（三）企业战略成本管理问题在企业战略成本管理过程中，通常会发现企业战略定位不准确，对选择稳定型战略还是发展型战略摇摆不定。有些高管认为，当前市场竞争激烈，行业内产能过剩，产品种类丰富，价格竞争较为严重，导致企业利润空间被压缩。因而，面对日益激烈的市场竞争，行业利润不断被压缩，企业应当采用成本领先战略，通过控制企业成本，提高企业市场议价能力，增强企业市场竞争优势。也有些高管认为行业产品同质化严重，产品间可替代性较高，应当采用差异化战略，生产具有特色化的产品，从而提升市场竞争力。在企业中台价值链中，企业采用分销政策，对各地区销售公司的整体控制力较弱，并且销售人员较多导致企业的销售费用较高，压缩了企业的利润空间，极大影响了企业的利润表现。竞争对手价值链分析中，潜在对手有着很强的市场竞争力，并且拥有专业的营销团队，渠道定位准确，销售面积分布较广，因而给企业的产品销售带来更大的竞争压力。

三、战略成本管理优化策略

第2篇：全价值链成本管理范文

2017年3月全球互联网用户数已经初步达到35亿人，占全球总人数52%，而移动互联网更是达到22亿用户。从其必然发展趋势中，能够明确“互联网+”的形成己经改变我国众多行业，包括互联网金融、在线旅游、电子商务、在线房产、在线影视等行业。“互联网+”的出现是各行业与现代信息技术完成深度融合的全新时期。“互联网+”时代必然会对企业管理会计产生相应的影响与变化，那么精细化管理的方式与建设，对企业发展具有重要意义。一方面，通过提升现代化管理方式提升企业核心竞争力。另一方面，在企业管理会计的信息化方式上提供高效的管理模式。那么我国发展管理会计在“互联网+”时代的建设，形成信息化的建设方式，最终完成促进企业良性发展的模式也尤为重要。

二、互联网+时代管理会计信息化建设思维模式

1.预算管理平台构建高效灵活的动态机制

管理会计在互联网+的时代背景下，服务对象与管理工具成复杂化趋势，而企业内部组织在原有状态之上，需要进行全面升级改造，包括管理信息系统中的所有管理工具。所以在预算管理平台中应当以高效灵活的动态机制为核心，才能够在利用信息化工具的同时，以管理层级的压缩，实现横向沟通的加强，才能够提升责任主体参与实施的主动，那么企业的管理会计才能够在高效灵活的状态下完善工作细则。那么在预算管理中，实现组织内部的快速共享信息化，促进反馈信息与实时接收的动态机制，就需要应用互联网中的高效传输信息的功能。通过与传统会计主体中网格化组织管理模块的区别构造，最终实现去中心化的组织管理模式。也就是从金字塔管理模式转变为倒金字塔管理模式。以网格化模块的形成，明确个性化管理的方式，从而为企业制定依据其业务特点为导向的战略考核方式，形成绩效考核的指标配备，能够对应网格化的主体责任。

2.预算管理构建“战略、预算、绩效”三位一体

管理会计应当将实施与制定紧密相连，为战略思维提供基础。而预算管理便是控制与监督企业战略目标达成的有效工具。企业寻求发展的经营状态下，必须明确战略目标，将预算定位于实施执行的核心，将绩效考核作为保障，三者相互联系成为管理完善的表现。在互联网+的时代背景下，企业应当利用其管理模式的高效性，构建全面预算管理中的信息化体系，以网络快速传输功能为基础，数据信息可以不受时空约束，实现全面共享。

在具备逻辑判断能力的前提下，可以为管理预算提供数据信息支持。通过互联网的特性可以实现新型预算管理信息体系，那么企业可以构建大数据平台，以客户信息、政策信息、竞争对手信息、市场信息等，作为大数据平台的信息储备。通过相应数据信息可以适当结合自身情况，从而为企业战略发展的制定提供相应的数据支持。在此之上，企业的战略目标更为精准，在经营活动中可以合理规避风险。在内部报告的支持下，信息化平台可以提供更高的数据价值。那么预算的实施执行阶段，可以为其控制提供信息化手段，将预算目标作为定期业务完成情况的对比方式，从而为企业考核提供价值参考。经过信息化处理的考核?Y果，能够及时发现客户与市场变化，以便于企业结合市场动态调整战略部署。以互联网功能的实现促进企业目标的最终达成，实现绩效考核与预算控制的互动，从而形成以预算为链接的三位一体管理体系。

三、互联网+时代管理会计信息化建设方法

1.建立企业财务与业务的管理流程

企业经营管理模式和产业运行模式已经受到互联网的推动，从而使得管理会计的服务客体也发生转变。管理会计的核心是约束企业资源浪费，通过解决企业机制或体制中存在的问题，将相应内部全员的积极性有效调动，防范相应可能存在的企业风险，并同时提升企业的固有价值。那么以约束为目的对会计管理工具实现应用价值，包括企业内部的财务治理等方向，能够观察到其关键在于决策信息的来源。

财务会计系统为传统管理会计的决策提供了信息数据支持，但传统财务会计需要按照科目排列依次进行管理，而且同时产生相应的滞后性，那么在实际应用其管理会计进行有针对性的项目管理中，多数情况下与实时数据信息的变化无法及时对应，那么也就导致了财务与业务相脱节，不利于企业最终决策。

而通过互联网的信息管理系统，将数据信息进行互动存储，能够在ERP等业务系统中获取信息。那么业务流程与财务流程提供了数据处理平台，以便于企业财务与业务管理能够有机的融合为一体，从而实现在信息系统中的数据能够共享，那么也就实现了制度内嵌。在源头做到财务部门的控制与决策中，得到有效数据实时更新的有效支持，那么业务部门便可以依据财务反馈信息实现市场经济的快速反应，也就最终实现了两者的联动，从而完成会计管理由工具型转变为决策型，才能够将管理管理会计的职能完全发挥，实现对其企业内部业务的实时控制。业务财务一体化的管理中，应当以动态管理平台作为支撑，进行经济业务往来的过程中，动态管理平台需要结合管理会计与财务会计，进行其业务机制的有效联动和规则细分，同时在其两类报告中满足不同企业需求的方式。

2.通过企业价值链构建信息管理体系

第3篇：全价值链成本管理范文

关键词：制造业；成本精细化管理；应对策略

伴随着我国国民经济的快速发展，企业的市场规模不断扩大，以往提高产量的发展模式已经不再适用于当前的商业环境，如今的市场需求从实用需求转向个性化需求，因此制造企业应当通过成本控制，以合理的价格和更高的品质赢得市场青睐。相对于其他类型企业，制造企业成本管理工作更为复杂，其中涉及产品的研发、生产加工、运输、销售推广、售后服务，且不同产品业务所采用的成本控制方法和体系也有很大区别。针对以上情况，制造企业需要成本精细化管理，实现对不同类型业务和产品成本的精确把控，切实提高企业的经济效益，增强市场核心竞争力，帮助企业在严峻的市场环境中占据有利地位。

制造企业实施成本精细化管理的意义

1.提高企业管理水平

制造企业的生产环节众多，且产品种类繁杂，原始的成本会计核算已经不能满足企业成长发展的需要。企业通过精细化的成本管理，将成本管理的理念和方法贯穿产品的设计、生产、销售各个环节，从新品开发、原材料采购、生产制造、产品品质改善、售后成本等维度，将企业的成本管理进行细化分类，帮助企业有效落实成本责任，提升企业财务管理水平。

2.激发员工的工作积极性

由于制造企业管理内容繁琐，使得员工无法准确判断各环节对企业经营的影响。企业实行成本精细化管理，细化成本管理目标，进而帮助员工明确个人工作内容，强化员工对各个工作环节的掌握度，激发员工工作积极性。

3.加强企业决策的科学性

企业实行精细化成本管理，借助企业信息系统，以海量数据分析结果作为依据，有效提高企业决策的科学性，降低企业经营管理风险，促进自身健康稳定发展。

制造企业成本精细化管理影响因素

1.财务管理机制

由于制造企业的特殊性质，企业通常更注重产品研发、生产加工以及销售推广等环节，这些环节会为企业带来直接的经济效益，而对成本控制以及相关制度体系建设工作缺乏重视，原因在于生产加工等环节的改善，会在短期内看到明显效益提升。而成本控制制度体系建设则是需要通过较长时间来实践，短期效果不明显，因此容易受到企业管理层的忽视。

2.财务人员业务能力

制造企业的成本管理工作需要财务人员来执行完成，因此财务人员的个人素养和业务能力，与成本管理工作的实际成效有着直接的影响。当前制造企业发展速度较快，企业的业务数量和业务种类随着企业规模的扩大而急剧增加，因此财务管理工作的难度也随之大大提升。倘若制造企业的财务人员未能及时更新自身财务管理理念和财务管理手段，必然无法满足现阶段制造企业财务管理工作的要求。

3.生产周期特征

生产周期较长是制造企业生产管理的典型特征，某些大型设备需要将近两个月的生产周期，生产过程复杂，如果出现问题，就需要进行大量的返工改造，以上状况无疑会造成大量的成本流失。针对以上的状况，制造企业需要做开展精细化成本管理，比如明确相关人员的权责范围，将成本管理责任落实到位，提高管理效率，促进生产环节的顺利进行。

制造企业成本精细化管理的构建路径

1.精细化成本管理的目标及途径

精细化成本管理以创造价值为核心目标。在实现企业价值的大目标下，企业平衡好成本、时间、质量几个方面的关系，设计制造出满足需求的产品或服务，我们不是盲目追求极致成本，而是要以给企业创造价值的为目标。成本精细化管理的实施途径在于业财融合。一方面财务部门通过了解业务流程内容，明确当前业务工作的核心需求，将资源着重分配到核心业务当中，从而进一步提升内部资源的使用效率；另一方面，财务部门通过了解业务内容，在成本数据分析时，能够通过数据快速有效的定位业务问题点和责任人，才能有针对性的解决问题、改善成本；第三，财务与业务目标一致，都是为了给企业创造价值，财务与业务是协作的关系，而非对立的关系，业财融合在于更好的配合和协同。

2.精细化成本管理的维度

成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，从管理会计的角度，我们把精细化成本管理分为四个维度进行阐述：分别是研发成本、采购成本、制造成本以及品质成本。在研发成本维度，主要涉及新品开发管理、技术优化管理、设计标准化管理、及研发费用管理；在采购成本维度，主要包括采购价格管理、供应布局管理；在制造成本维度，内容涉及变动制造费用管理、效率管理、设备投资管理、作业管理、生产损耗管理、交付管理、库存风险管理等；在品质成本维度，主要包括品质改善、市场质量索赔、售后维修费用、及相关品质保险费用等。例如，在研发成本控制方面，对于新产品开发，财务要用全价值链的思维模式，从新产品的材料成本、制造效率、市场需求量及预计销量等方面，综合测算产品投入产出，为企业决策提供一定的依据；研发费用的合理使用方面，一方面根据企业策略，保证充足的研发投入，但也要有投入的管控标准及效果评价体系；在研发设计标准化方面，推动研发物料、产品的标准化设计，能够有效的降低采购成本、提升制造效率。在采购成本控制方面，财务要借助供应链思想，加强对原材料的采购成本控制，以谈判和招标等方式进行原材料价格对比，以料费分离的模型进行价格分析，合理评估和管控采购成本；在供应布局方面，开展独家供货改善的工作，合理调整供方布局，也可以实现采购成本的有效下降，有效规避供应风险。在制造成本控制方面，企业成本管控要结合产品质量和市场需求，不断对生产工艺进行优化，提高生产效率，降低设备能源消耗，减少次品率，提升资源转化率。

3.精细化成本管理的措施

精细化成本管理是向“精细化”要收益，最根本的是寻求内生式增长、持续改善。基本措施就是全价值链的管理、深挖真因。企业经营的问题就像是冰山露出水面的一个角，真正的精细化成本管理，要抽干水分找到深藏水面之下的真因。通过有效的数据分析、厘清因果关系，“自上而下”的管理要求的传达，“自下而上”的主动改善，双向用力，以表面问题为着眼点，爆炸式向四周辐射，推动企业各个部门共同提升管理水平，降低显性、隐性浪费。在具体操作方面，可分为四个步骤。首先，搭建精细化成本管理体系和框架。明确企业精细化成本管理的目标和范围，从企业组织体系上明确各个成本管控点的责任主体，财务与业务协同对各个成本管控点建立管理标准、分析维度和管理流程。其次，过程中成本管理人员需要细化分析的颗粒度，比如责任主体的颗粒度可以从车间向下延伸到产线、机台、工位，分析频次可以从月度延伸到半月、周、日。如有必要和条件，可以借助信息化系统输出高质量的财务数据，准确反映当前成本管理工作的实际成效，及时发现当前决策规划中存在的问题，协助财务实现全局的把控。第三，从细化颗粒度的监控数据中进行分析，发现关键节点和薄弱环节，深挖异常点，找到真因，找到对应的责任人，共同制定改善措施，并跟进落地及效果验证。第四，找到避免成本损失重复发生的机制，对管理机制定期复盘。

第4篇：全价值链成本管理范文

成本精细化管理作为企业生存的根本，其不紧关系着企业的生产与运营情况，更决定着企业的社会地位与竞争力度。探索将产品功能与成本进行对标审计的方法，进而以剔除过剩功能及降低现实成本为改进方向，使成本与功能比例更加合理化。

关键词:

价值工程；成本管理；审计

军工企业经过几十年的发展，已经形成完整的质量控制体系，然而，在长期的行业垄断过程中，形成了军工企业重质量控制，轻成本核算的思维，产品成本居高不下。生产成本核算的正确与否直接影响到主营业务成本以及利润、所得税费用等项目的正确性，在推进全价值链体系精益管理的今天，成本精细化管理在企业价值链中显得尤为重要，作为企业的内审部门，应在成本管理审计上下功夫，做好领导的参谋，企业的经济卫士。

一、成本管理审计的重要性

产品的成本管理控制分为三个阶段：事先控制——对投产前设计成本的控制；事中控制——对生产过程中原材料、人工费、动力费、辅助消耗等的控制；事后控制——对产品进行成本分析和成本考核的控制。在市场经济中，产品处在不同生命周期内，其竞争中所关注的影响因素也不相同，在产品成长期和成熟期内，企业只有从成本管理为竞争着手，严控生产经营过程中的各种耗费，合理降低产品成本才是提高企业经济效益的有力保障。

二、价值工程存在的必要性

(一)价值工程的概念

价值工程也称价值分析，是一门工程技术理论，是指以产品或作用的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低生产或使用成本实现产品或作业的所需功能要求的一项有组织的创造性活动。数学表达式：V=F/CV——功能价值F——产品功能目标成本C——产品的功能成本

(二)价值工程的意义

(1)价值工程是结合产品价值、功能和成本为一体的综合分析过程，在确保产品功能的基础上最大限度控制其生产成本与使用成本，提高生产者和使用者的经济效益。(2)价值工程强调在不断改革与创新的过程中探索获取新方案，创造新功能，从而简化产品结构，节约材料与能源，使得产品的技术经济效益提高。(3)价值工程是以集思广益的方式开展有计划、有组织的管理活动，充分发挥各方面、各环节人员的知识、经验和积极性，科学合理的进行产品设计，以达到提高产品价值的目的。

三、价值工程在成本管理审计中的应用

(一)准备阶段

生产活动涉及采购、生产、保管等多个环节，了解某型产品的工艺流程和分厂适用的成本核算制度，收集领料单、退料单、存货盘点表、材料费用分配表、材料成本差异计算表、产量统计记录、材料单位消耗定额等反应直接材料消耗的资料，工资计算表和工资分配表等反应人工消耗的资料，以及动力消耗分配表和制造费用分配表，不合格品生产记录、半成品内部转移情况、产品入库等其他资料，掌握构成成本费用的精髓。

(二)复核资料阶段

将生产部门提供的产量统计表与财务部门提供的产品成本计算表和产品明细账进行对比，验证产品数量是否相符；将产品入库单与生产车间的完工记录台账进行对比，查明产成品完工数与入库数是否一致；将库房材料领用量与生产部门统计记录进行对比，查明材料领用量与消耗量是否一致；将财务部门记录的人工成本与生产部门记录的工时和工资标准之积进行对比，查明人工费用是否准确；分析各月动力费和制造费用在不同产品生产线的分配是否一致。

(三)数据分析阶段

1、产品功能成本C的计算

根据成本核算资料，将产品的零部件成本转换成功能成本。当一个零部件只具有一个功能时，该零部件的成本就是其本身功能成本；当一项功能要由多个零部件共同实现时，所用零部件的功能成本之和就是该功能的成本；当一个零部件具有多项功能或与多项功能有关时，就需要将零部件成本根据具体情况分摊给各项有关功能。

2、功能目标成本F的计算

功能目标成本，是指可靠地实现用户要求功能的最低成本，可以是企业预期的、理想的成本目标值。功能目标成本值得确定主要是采用功能重要性系数评价法。常用的打分方法有0-1评分法、0-4评分法、多比例评分法、环比评分法等，下面以0-4评分法进行探讨。熟悉产品的人员参加功能评价，按照功能重要程度一一对比打分，F1比F2重要的多，F1得4分，F2得0分；F1比F2重要，F1得3分，F2得1分；F1与F2同等重要，F1得2分，F2得2分；F1不如F2重要，F1得1分，F2得3分。

3、分析功能价值

当V=1时，表明功能的现实成本与实现功能所需的最低成本大致相当，一般不需要改进；当V＜1时，表明评价对象的现实成本高于功能要求，对此需要剔除过剩功能及降低现实成本，使成本与功能比例趋于合理；当V＞1时，表明功能价值高于成本价值，原因可能是功能与成本分配已较理想；当V=0时，应进一步分析是否可以取消该部件。在审计分析中，我们会将V＜1和V=0的情况作为重点分析对象，找出改进的方法。

四、结束语

通过分析产品的生产成本变化情况，结合实地存货盘点，查找差距，制定改进目标，落实改善措施，形成PDCA循环审计，可以为企业领导提供真实的成本信息，促进企业改善经营管理，提高经济效益，推进全过程成本控制与价值创造。

作者：刘丽娜 单位：辽宁北化鲁华化工有限公司

参考文献:

[1]华.电力企业全面预算管理的原则和思路[J].现代电力，2004（06）：93-94

第5篇：全价值链成本管理范文

关键词：财务体系 业财深度融合 财务管理

目前我国军工企业科研项目投入大多采取立项审批制，由企业向军方或国家相关部委申请立项，经军方或国家相关部委批准后，根据研制任务分批拨付科研经费，不足部分由企业自行筹集资金解决。随着国家对军工企业科研投入的不断加大，对军工企业科研经费的使用监管也日益严格与规范，对军工企业科研财务管理也提出了更高的要求。

A公司是一家军工企业，主要从事航空发动机科研生产。A公司针对军工科研项目投入大、周期长、风险高等特点，通过不断实践、改进和优化，构建以科研项目为核心的财务管理体系，参与项目事前、事中及事后的全过程管理，助推财务与业务深度融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，控制和优化科研项目成本，降低科研项目管理风险，为不断增强企业发展后劲、确保企业可持续发展提供财务支持。

一、科研项目财务管理问题

A公司原有科研项目财务管理模式的突出问题在于财务与业务脱节，主要存在责任主体不明或执行不到位，信息传递不畅，管理基础薄弱，缺乏管理和控制标准，科研项目财务管控职能难以发挥，未能实现项目经费事前、事中、事后的全过程管理，科研项目成本管理风险加大。

（一）项目目标成本管理缺位

从理论上讲，项目概算就是项目目标成本，但由于当前企业编制科研项目概算仅是从总体上对项目总成本进行预测，同时考虑了用户概算审批等因素，因此对外上报的项目概算不能等同于项目目标成本。由于企业往往没有明确项目目标成本责任单位或没有科学制定项目目标成本，项目经费管理缺乏前瞻性和预见性。

（二）项目概算与项目实施脱节

在立项及概算编制过程中，企业科研项目概算缺少基层业务数据支撑，难以反映现实需求。而在项目实施过程中，更注重完成研制任务，忽视或缺乏手段有效控制项目成本，企业对“收多少钱”和“花多少钱”没有统一目标，且没有制约与考核，往往出现项目概算与项目实施脱节，难以发挥管理协同。

（三）项目管理信息传递不到位

目前尚未形成有效的项目管理信息报告体系，没有明确项目管理信息传递方式和内容。在项目管理过程中，各部门或单位信息沟通不够、信息传递不及时甚至不传递，项目主要管理部门难以准确、及时掌握项目投入产出情况，未能从根源上分析项目成本状况，无法找出项目成本控制与管理的重点领域，造成项目管理混乱、效率低下。

（四）项目基础管理较为薄弱

企业科研项目管理基础薄弱，缺乏工时、材料定额管理标准，对制定和分解项目WBS（工作分解结构）的相关参数研究不够，项目计划、预算管理粗放，导致项目任务、进度及成本管理脱节。由于缺乏高效的信息化管理手段，项目成本核算与管理没有落实到项目WBS中的各个工作包，检查监督手段有限，不能准确反映项目成本重要控制领域和环节，容易造成管理缺位或管理无效。

二、科研项目财务管理目标及措施

企业通过建立以项目为核心的财务管理体系，有效对接项目与财务信息，促进财务与业务融合，履行项目财务计划、控制、分析、考核及监督职能，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，降低项目管理风险，确保企业项目管理科学、规范、有效。

（一）融入团队，促进项目管理协同

企业应结合项目特点，设计完善项目管理制度，完善项目管理组织体系，组建项目经理负责制的矩阵式项目管理团队，项目管理团队由型号副总师、型号总工艺师、型号总冶金师、型号总质量师、型号总会计师等人员组成，从项目可行性论证、概算编制、预算控制、核算检查及审计验收等环节，打破原有业务型团队管理的职能壁垒，有效对接项目与财务信息，不断优化企业资源配置，控制和优化项目成本，促进管理协同，降低项目管理风险，为项目决策提供有效支持，促进管理协同。

（二）明确职责，参与项目过程管理

1.参与项目经济认证

在项目可行性研究认证阶段，财务人员应参与项目经济认证工作。根据项目开发部门的市场分析与预测以及项目技术方案等资料，采用净现值法（NPV）、内涵报酬率法（IRR）、投资回收期法（PPM）及投资报酬率（ROI）等项目投资评估方法，对项目经济效益及财务可行性进行充分认证，编制项目经济效益分析报告，为项目可行性研究决策提供支持。

2.参与项目概算管理

项目概算是确定项目总投入的重要依据，项目概算的编制工作至关重要。在项目行政总指挥及项目经理统一组织领导下，由项目开发部门负责牵头组织计划、技术、项目、财务、生产、采购等相关人员，组建概算管理团队，共同编制项目概算，协同做好项目概算分解和评估工作，财务人员参与项目概算全过程管理，确保项目概算管理科学。

（1）项目概算编制。在项目立项建议及可行性论证阶段，企业组织项目开发、技术、生产、财务等项目管理团队，根据市场认证及项目技术方案，确定项目研制任务，并采用工程法、类比法等编制项目概算，并严格履行项目概算审批程序。

（2）项目概算分解。根据项目研制任务分解情况，结合项目分阶段成本特点，参照项目概算编制内容和流程，将用户批复或单位内部审批的项目概算分解至项目研制年度，并作为项目年度成本控制目标，确保项目年度成本控制目标与年度研制任务相匹配。

（3）项目概算评估。建立项目概算定期评估机制，在项目实施过程中，根据市场环境和任务变化及项目概算执行等情况，及时修订材料及工时定额、投入产出比、工时费用率等数据标准，参照项目概算编制内容和流程，对项目概算进行评估，对可能超过项目概算而形成超支的项目，要深入查找并分析原因，加强项目成本管控，及时与上级机关反馈沟通，争取项目经费超概算调整，确保从源头上控制项目管理风险。

3.参与项目预算管理

项目预算是落实项目经费管理目标的重要手段，企业应进一步优化项目预算管理流程，加强项目预算编制、预算控制和预算考核管理，财务人员应参与项目预算管理，确保项目经费管理有标准、过程控制有标准，促进项目概算与项目实施相统一、项目预算与实际成本相统一。

（1）项目预算编制。根据项目年度概算目标及研制任务，按照项目任务、进度、成本相配比原则，组织计划、技术、生产、采购、财务等部门编制主管业务资源需求，并审核、汇总编制本单位年度项目收支出预算，并纳入公司全面预算管理，履行严格预算审批程序。

（2）项目预算控制。①要加强项目预算指标控制。企业项目预算主管部门负责将项目年度预算目标分解至相关业务部门，并组织项目收支预算实施与过程监控。财务部门要定期将项目收支预算执行情况分别反馈至项目开发及项目管理部门，由项目开发及项目管理部门组织从业务角度分析项目收支预算偏离原因，并督促落实管理措施，确保项目收支按年度预算执行。②要加强重要业务流程控制。企业应确保财务部门参与项目重大方案和重要阶段评审、重要经济合同和协议审签、项目大额资金支出审签及项目收支预算调整审签等重要业务流程管理与控制。进一步加强项目设计更改流程管理，设计、项目管理部门在编制会签项目设计更改单时，应单独注明因设计更改对项目成本的影响，主要包括因设计更改而报废的前期成本及更改后的新增成本，鼓励设计人员利用价值工程进行限价设计。财务部门参与设计更改审签，负责设计更改成本的审核、统计及分析工作。③要建立项目经费报告体系。加强项目信息管理，建立项目信息报告体系，梳理优化信息传递流程，明确信息报告内容、标准及时间要求，确保信息真实、完整、高效、共享，并促进财务与业务部门沟通，及时掌握和反馈项目任务、进步及成本的执行情况，并采取有效措施及时纠偏，确保项目预算有效执行。

（3）项目预算考核。建立项目预算考核制度，财务部门应按规定向考核主管部门提供项目收支预算执行数据，将项目预算执行情况纳入单位绩效考核，分析反馈项目预算考核结果，促进持续改进项目经费管理。

4.负责项目核算检查

财务部门应负责做好项目经费核算与检查，主要包括建立项目经费核算体系及项目经费核算检查机制，确保项目经费核算规范、真实与完整。

（1）完善项目经费核算体系。加强项目定额成本及内部价格管理工作，及时掌握实物与价值流转过程，逐步建立项目全价值链核算与管理体系。财务部门负责组织做好项目成本核算与管理的培训工作，加强信息沟通，促进管理协同，确保项目成本核算的真实性、完整性和合规性。

（2）建立项目经费检查机制。组织建立项目管理检查监督考核机制，明确检查内容和标准，定期开展项目经费检查工作，及时发现问题并持续改进。财务部门应负责定期检查财务基础管理工作，检查内容主要包括原始凭证、成本核算、成本报表、基础台账及会计档案等管理工作，及时发现财务核算与管理问题，对项目核算与管理存在的重大问题，及时报告行政总指挥和项目经理，落实改进措施，促进项目管理持续改善。

5.负责项目审计验收

财务部门应负责做好项目财务审计及验收工作，组织开展项目审计自查工作，全面梳理、收集与审核项目审计验收所需资料，在项目现场审计中，各部门要紧密配合，做好沟通、协调和解释工作，确保项目顺利通过财务审计验收。对项目审计验收中存在的主要问题，财务部门应及时向各业务部门、项目行政总指挥和项目经理反馈，督促落实整改意见。

（三）夯实基础，提高项目管理水平

1.优化流程，建立标准

一要科学设计项目管理顶层文件。企业应全面梳理、优化项目管理流程，从项目管理总体要求、过程实施及控制、经费核算、管理及审计评估等方面建立健全项目管理制度体系，有效落实项目经理负责制，明确企业各职能部门项目管理职责，明确责任主体，明确工作内容和标准。

二要严抓制度执行力。企业应加大对项目制度的培训、交流与检查力度，加快信息化建设，逐步利用信息化固化流程和标准，并将制度执行情况纳入企业绩效考核，确保制度有效执行。

三要建立项目管理标准。企业应加强项目材料消耗定额、工时定额管理，及时制定项目定额成本标准并定期调整，优化项目成本分配方法和核算体系；充分利用项目历史成本数据，研究项目成本结构及变动趋势；引用PRICE软件等先进工具，开发项目成本估算标准模型，为逐步建立项目全价值链成本核算与管理模式奠定基础。

2.融合业务，强化分析

加强项目管理团队建设，建立项目团队工作例会制度，促进财务与业务相互融合，形成各业务之间相互支撑、相互协同的管理机制。

一方面财务人员要加强学习，了解基本的技术知识、掌握运用项目及财务管理方法；强化项目预算执行分析、项目成本结构及成本评估预警分析；加强与业务人员交流培训，参加项目工作例会，参与项目全过程管理，将财务关口前移，及时与业务部门反馈沟通项目经费管理信息，充分发挥财务系统管理职能。

另一方面项目其他业务系统要增强项目成本意识，统筹兼顾项目技术性和经济性，促进项目成本不断优化。项目设计单位及人员应运用价值工程法，倡导引用限价设计思路，从设计源头上有效控制项目成本。项目实施单位及人员应加强项目成本过程控制，关注项目成本控制的重点领域和环节，从业务上分析反馈项目成本管理问题及原因，有效攻关，合理投入，减少浪费。

3.整合工具，强化控制

结合企业实际情况，整合运用目标成本、预算管理、挣值管理及平衡计分卡等先进管理理念与工具，不断强化项目经费控制与管理手段，提高项目管理水平。

一是推行目标成本管理。目标成本是一种以市场导向，全过程、全方位、全员参与的成本管理方法，它应贯穿项目整个研制周期。在项目论证及方案阶段，企业在分析客户需求、市场竞争、产品定位及企业自身研制能力的基础上，采用类比法、工程法等方法测算项目目标成本，将其分解至项目各WBS单元，引导推进项目限价设计理念，并将项目目标成本作为项目概算及年度预算编制基础。在项目工程研制及设计定型，根据项目研制任务及进度要求将项目目标成本进行分解，动态监控、分析项目目标成本执行情况，开展项目目标成本评估工作，分析项目目标成本执行差异及原因，找出项目成本管控的重点环节和领域，为进一步优化项目成本或开展项目概算调整工作提供支持。

二是开展项目预算管理。项目预算管理是分解、落实项目目标成本并最终实现项目目标成本管理的重要手段。企业通过建立完善预算编制、执行、分析、调整、监督与考核管理流程，推进项目经费收支预算管理，并将项目预算纳入企业全面预算体系。在项目工程研制及设计定型阶段，企业根据项目目标成本、概算、年度研制任务及资源需求，利用项目历史数据模型、研制合同及工时、材料消耗定额等管理标准，编制项目年度收支预算，明确项目年度预算目标，制定下发项目收支预算执行率等考核指标，定期检查、分析反馈项目预算执行情况，督促各业务部门落实管理措施，并将项目预算执行情况与各单位绩效考核挂钩，落实管理责任。

三是推进项目挣值管理。挣值管理（EVM）是将项目工作范围、进度和资源综合起来，进而客观测算项目绩效和进展的一种管理方法。企业通过建立项目挣值管理组织机构，明确和细化项目任务、技术、进度及成本职责；夯实管理基础，加快信息化建设，建立项目分析、纠偏及绩效管理模式，准确掌握项目进展情况及趋势，及时预警和纠偏；建立挣值绩效管理模型，促进项目管理持续改进，有效实现项目管理目标，即按进度要求在预算范围内产出满足性能指标的产品。

四是导入项目IBSC管理。平衡计分卡（IBSC）是一个战略管理工具，是一套完整的从战略描述、战略衡量、战略管理到战略协同的理论思想和操作方法。在项目论证及方案阶段，通过运用IBSC管理思维，采用SWOT分析法，构建项目管理绩效评价模型。在项目工程研制及设计定型阶段，企业应根据项目管理目标及关键绩效指标（KPI），制订具体行动方案，有效提升项目管理执行力和控制力，促进项目管理目标落地。

4.信息共享，提高效率

信息化是提升项目管理效率的重要手段和平台，通过信息化可以有效地提升整个项目信息的共享水平，避免信息孤岛。企业应建立项目财务系统例会制度，定期组织财务人员开展业务交流，提高信息传递效率与质量；加快信息化建设，研究建立项目管理数据采集模型和基础数据库，探索建立项目经费的行业管理标准，逐步实现项目管理信息集成、共享，为项目管理决策提供有效支持。

三、科研项目财务管理成效

A公司通过构建科研项目财务管理体系，助推财务与业务深度融合，实施项目成本、进度、绩效等全过程、全方位管理，进一步提高了项目管理水平，有效控制了项目管理风险，并在推进项目管理流程再造、构建矩阵式项目管理模式、精细项目成本管控、实现信息共享及优化项目绩效管理等方面积累了实践经验，在行业内具有较好的推广价值。

（一）优化项目管理模式，有效发挥管理协同

企业通过流程再造，建立了从项目概算、预算、核算、决算、审计等方面的配套管理制度体系，明确各项工作责任主体、工作内容和标准等，并逐步利用信息化手段固化流程和标准，使得项目的财务管理工作流程化和规范化、制度化，为提高效率、效益提供有力保障。同时紧密融合项目管理与职能管理特点，通过采取项目矩阵式管理，构建项目管理组织结构体系，在行政总指挥的领导下，由项目型号副总师具体负责型号研制工作，组建项目总会计师系统、型号总工艺师、型号总冶金师、型号总质量师等分系统，促进各分系统相互沟通，相互协调，为促进业务与财务协同管理提供组织保障。

（二）完善项目管理标准，精细项目成本管理

充分考虑企业内外部环境因素，有机结合企业战略管理、价值链管理及产品生命周期管理等，推行目标成本管理，以市场价格为导向，关注顾客需求，重视产品与流程设计，强调跨职能协同，考虑产品生命周期成本和价值链整体利益，从源头上对产品成本进行设计与管理，为企业成本管理提供明确目标。

从现有的传统成本方法过渡到作业成本法，夯实和完善管理基础，深入挖掘项目管理“大数据”，建立项目工时、定额等成本管理标准，精细核算与管理，克服传统成本方法中间接费用责任划分不清的缺点，使以往一些不可控的间接费用变为可控，及时洞察项目成本管理重点领域和关键环节，采取有效措施，消除和精简不创值作业，充分发挥决策、计划和控制的作用，不断提高研制项目管理和成本控制水平。

（三）建立信息共享平台，提高项目管理效率

对科研项目研制任务进行全过程监控，开展预算目标分解、收支预算实施监控、执行情况反馈、预算偏离分析等一系列管理活动，加强对项目重大研制方案、重要阶段评审、重要经济合同审签、项目大额资金支出审签及项目收支预算调整审签等重要业务流程管理与控制；建立外包业务目录清单、建立供应商管理及评价制度体系；建立价格管理信息库、规范外协合同、验收等审签流程；建立科研项目信息报告体系，梳理优化信息传递流程，确保信息真实、完整、高效、共享，促进提升项目管理水平。

（四）强化项目绩效管理，促进项目持续改进

一是通过将平衡计分卡（IBSC）与项目管理有机结合，运用IBSC管理思维，聚焦企业战略，从价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长四个维度来制定项目管理目标；制订具体行动方案，明确分配预算资源和责任归属；在项目实施过程中，通过开展定期回顾、评估、调整和优化，强化项目管理绩效引导作用，有效提升项目管理执行力和控制力，促进项目管理目标落地。

第6篇：全价值链成本管理范文

关键词：军工企业；经济增加值；质量成本

中图分类号：E232 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-000-01

2014年11月，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，要求推进管理会计理论体系建设、推进管理会计指引体系建设、推进管理会计人才队伍建设、推进面向管理会计的信息系统建设，并计划在5-10年内使管理会计理论体系建设及管理会计指引体系基本形成。管理会计理论体系及指引体系的建设尚未建立，相关体系的建立是一个不断探索、持续完善的工程，将管理会计理论体系和指引体系与企业实际结合更加是一个漫长过程。虽然如此，管理会计中已经成熟的工具，如经济增加值、质量成本，则可以为正处于激烈市场竞争中的军工企业所运用，控制质量并提高经济效益。

一、质量成本在军工企业中的运用

实施质量成本管理，是为了不断提高质量保证能力，以适宜的质量满足社会对产品的需求，降低产品总成本，同时不断提高企业经济效益，并作为评定质量体系的有效性、评论质量管理效果、进行质量Ian管理和企业的考核依据。军工企业作为知识密集型研发生产企业，因产品特点要求质量标准非常严格，一旦出现质量问题后果不可估量，因此在军工企业中推行质量成本管理显得尤为迫切及重要。质量成本指为获得顾客满意的质量并对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量造成的损失。质量成本可以具体分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本及外部故障成本。预防成本指用于因不合格或故障导致产品达不到顾客满意的质量所支付的费用；鉴定成本指为评价产品是否达到所规定的质量要求进行试验、检验所支付的费用；内部故障成本为产品在交付前未能达到规定的质量要求所造成的损失；外部故障成本为产品在交付后因未能达到顾客指定的质量要求所造成的损失。

预防成本主要包括质量培训费、过程质量控制费、质量改进费该环节职工薪酬等其他与质量预防相关的支出。鉴定成本主要包括设备测试费、产品检验费及该环节职工薪酬等其他与质量鉴定相关的支出。内部故障成本包括废品损失、停工损失、返修损失及不合格产品处理费用。外部故障成本抓哟包括退货及降价损失、索赔费用及保修费诶用。其中内部故障成本的返修损失由核算员根据检验人员描述的故障问题类型核算该不合格品工时并计算工时费用，废品损失由核算员根据该产品累计消耗材料扣除该产品可重新利用部分的材料款来确定。

质量成本管理要求基层责任单位按质量成本四大项支出再分明细确定各项实际支出，汇总形成质量成本四大项支出明细表，经过信息审核后形成经验证的四大类质量成本明细表，最终按经验证的质量成本四大项明细表形成季度（年度）质量成本分析报告，并与同期季度（年度）比较，查找质量成本支出变动原因，确定是否合理，准确归责责任人，实施奖惩，以形成人人重质量的观念，切实降低质量成本总支出。

二、经济增加值在军工企业中的运用

经济增加值（Economic Value Added，EVA）是税后净营业利润减去投入资本的机会成本后的所得。通过EVA考核可以有效指引企业管理者注重权衡获得利润与投入资本之间的关系，引导企业管理者科学决策、控制投资风险、提升价值创造能力。军工企业长期沿袭传统的计划经济模式，各环节工作均以完成指令极爱哦福任务为第一目标，为完成交付任务不计成本投入，严重缺乏价值创造理念；科研生产高度交叉，管理组织难度较大；成本管理粗放，“家大业大、浪费点没啥”的错误关奶奶在干部职工中曾普遍存在，全价值链成本管理薄弱。近年来，国家加大对非军工国有企业和民营企业进入军品市场的支持力度，军品市场竞争将日益激烈，退出和淘汰机制将进一步完善，军工企业现有体制机制、发展模式、经营理念面临严峻挑战，经济效益考核及生存发展压力迅速增大。为增强管理层及职工价值创造理念，提升军工企业核心竞争力，有必要将经济增加值指标贯穿到企业经营的方方面面，以切实提高军工企业的竞争力。

结合军工企业特点，影响EVA水平的关键驱动因素可分为成本费用类指标和资本成本类指标，成本费用类指标和资本成本类指标又可细化为若干明细指标。

第7篇：全价值链成本管理范文

一、财务精细化管理的内涵与成本精细化

（一）财务精细化管理的内涵

财务精细化管理是从生产精细化范围缩小到财务管理的范畴内，把生产过程的精细转变为财务管理的精细。集资金精细化管理、资产精细化管理、产品价格精细化管理、成本控制精细化管理、销售、税务精细化管理于一体的管控模式，挖掘企业潜在价值，为企业创造最大经济效益。财务精细化管理是通过“三个转变”实现的。首先是要将财务工作职能由记账核算逐步向风险管控和经营管理方向转变；其次，财务工作由事后的静态核算转向全过程、全方位的动态核算。最后，是思想上的转变，即从别人为我服务的思想转变为我为大家服务的理念。

（二）成本控制精细化管理

成本精细化管理是通过制度的系统化和精细化，运用程序化、定量化和数据的信息化的手段，使组织内部高效、协同和持续化运作。成本精细化管理是以企业全局为管理对象的成本管理方法，它所提供的信息包括产品设计、采购、加工、销售等各个环节，因此，精细化是财务精细化管理重要的组成部分，也是目前机械制造行业普遍应用于实践的一项管理活动。

二、机械制造业成本管控的现状

成本的精细化管理是财务精细化管理中最核心的一部分。目前国内大多加工制造企业依然存在缺乏对企业成本管理模式创新、成本管理体制不完善、成本管理理念不强、缺乏成本管理的战略性、成本信息陈旧、缺乏激励机制等诸多问题，这些因素严重影响国内加工制造企业的发展。

（一）企业决策者成本管理观念滞后

在市场经济体制下，企业最高管理者无疑是将企业利润最大化和考核指标的完成率放在企业经营目标的首位，一味追求利润和考核指标，在此过程中掩盖了企业成本的真实面目，隐藏了T多管理缺陷，在一定程度上也忽视了成本管理重点，管理无方法，过程不系统。

（二）成本管理体制落后

我国大多机械制造行业将有合同、有意向的订单统统纳入生产计划，无合同、有意向的那部分计划风险就很大，企业组织生产后有可能会造成很大的浪费。严重的情况下会造成产成品大量积压、原材料变质、在制品大量占用资金、存货周转率大幅度降低、资金周转速度降低等等负面效应，违背了精益财务的思想，更无法提升企业价值。

（三）成本信息管理的滞后

我国大多数加工制造企业采用计划成本法核算，计划价更新不及时，小时费率不准确，导致计划价格偏低。此外，缺乏实际可行的产品消耗定额，不利于产品成本的有效管理及信息的整合，对企业的决策方向及战略实施方式等方面都有不利的影响。

（四）缺乏激励机制

企业成本管理过程中往往都是对单位成本降低完成情况进行奖励，落实到单位几乎也是每人能分一杯羹，没有形成真正意义上的奖励。此外，责任目标过于笼统，责任分工不够明确，都是导致无法提高劳动者积极性的因素。

三、改变落后模式，逐步实现成本管理的精细化

随着日本丰田精细化管模式在全世界范围的推广与应用，国内机械加工制造企业学习精益生产、精细管理、TS16949等先进管理思想，成本精细化管理的成功与否是关系企业市场竞争力强与弱的重要因素，所以企业要改变落后的成本管理模式，通过系统化、程序化、定量化、信息化的集成管理提升企业价值，逐步实现成本管理精细化。

（一）成本预算编制的精细化

查阅前三年的财务数据，并根据预算年度销售预算、生产计划编制生产成本预算。预算内容包括：材料成本、人工成本、燃料动力、专用费用、废品损失、制造费用预算。每一项费用都要有详细的支撑资料，不能为隐藏利润而人为的增大费用，也并不能脱离实际情况把成本费用预计的很低。各生产单位在编报年度生产预算时还应充分考虑市场因素、人工、设备增加等因素。生产分公司制定年度生产费用预算，并将预算指标分解至每月，此外，涉及工具工装、物料消耗、低值易耗品、劳动保护等项目的不仅要将预算指标分解到每月，更要落实到每一生产班组，这样才能掌握公司真正的实际消耗，从而才能实现成本预算管控的精细化。

（二）成本管控的流程化

把成本管控过程流程化，细化岗位职责，建立健全内部成本控制管理制度。机械加工制造企业应对每一产品加工过程实施流程化。简化繁缛，挖掘能够增值的有效动作。在新产品研发阶段应严格制定配套件、自制件的技术状态和产品研发过程的技术规范，本着“精”、“细”两大原则开展，采用先进的生产工艺、试验检验方法，在科研阶段就把产品成本进行优化，提升企业精细化管控能力，增强企业的竞争力。

（三）成本消耗的定量化

消耗定额是机械加工制造业成本管理的核心要件。消耗定额是在一定的技术水平和生产条件下，生产单位产品所耗用的直接材料、辅助材料、人工工时、工具工装等的标准。考核部门以此为依据对产品成本进行控制、分析、考核。产品主、辅料消耗定额应及时根据市场价额、工艺优化等实际情况的变化及时更新、修订，确保产品成本核算的准确性。月末对超定额的产品进行剖析，制定有效的改进措施，切实起到管控产品成本的作用。

（四）成本管理信息化

大多机械加工制造企业已基本实现日常财务核算的信息化，未来期间要加强成本基础管理的信息化。不断更新零部件的计划价，彻底摸清生产车间的小时费率。产品主、辅料、工具工装应制定合理的消耗定额，定额实行动态管理。生产分公司领料单逐步实现电子签章，节省领料时间，增强单据的传递效率，提高产品成本核算的准确性。用信息化的手段管理每一生产步骤的消耗，细致做好班组成本管理，使成本管理有据可依，公司的成本核算更加细致规范。

（五）成本考核机制的精细化

第一，考核内容的精细化。某些单位只考核利润指标，一味追求利润，不注重全面成本管理。管理者应对生产成本全方位考核，大到人工成本、专用费用小到制造费用的可控项目，落实到每一生产分公司和班组，形成以班组为单位的精细成本管理。考核内容包括：单位工时的消耗、主辅料定额领用，在产品资金占用情况，对于超过或低于定额10%的项目进行重点分析，并制定相应的措施，追踪实施效果，奖励措施得当、效果明显的班组或个人，以带动更多基层班组和员工加入成本精细化管理的队伍中来。

第二，管理流程的精细化。管理流程的精细化是指在公司制度和规范的指引下，把成本管控过程流程化，减少不必要的工作步骤。成本考核过程同样内容要精减、过程要细化，以达到精细化管理的目的。在精细化财务管理工作初期，成本考核管理的部门考核项目有些交叉重复，造成严重的浪费，违背了成本精细管的初衷。因此，对现有考核流程进行重新梳理、整合、规范，建立统一的信息化考核平台，便于流程的细化和各部门之间的信息交换，有利于建立精细化的管理考核机制。

第8篇：全价值链成本管理范文

一、发挥优势战略：当前中国汽车出口的比较优势难以持续

当前，中国汽车出口快速发展主要依赖的仍然是低成本优势，特别是劳动力成本，不仅在汽车制造中直接享有廉价高效的劳动力资源，而且在原材料与零配件供应、机械加工设备等方面享有间接劳动力低成本优势。另外，随着汽车产业的成熟分化，越来越多的汽车设计和制造技术被中国人所掌握，中国设计开发的成本优势也逐渐体现出来。然而，受人民币汇率提高、劳动力以及原材料价格快速上涨等因素的影响，中国汽车出口的制造低成本优势正在逐渐弱化，在设计开发方面逐渐形成的成本优势，则因跨国汽车公司在国内的人才竞争，无法为自主品牌汽车所专有。

作为国际国际市场的弱势后入者，中国汽车产业发展中的另一个重要的比较优势应是后发优势，然而，实现后发优势的关键在于后发者自身具有强有力的学习与创新能力，并因此将落差势能转变为发展动能，进而形成发展加速度，最终实现在国际竞争中的赶超。当前，中国汽车产业的后发优势存在两种情况：一是以国有企业为主体的合资技术引进，并没有形成对引进技术有效的消化吸收，自主技术创新能力没有得到实质性提高；二是以民营自主品牌车企为代表，通过跟随与模仿策略从先入者那里吸取了经验教训，且通过创新策略实现其后发优势。但后发优势以存在发展落差为前提，不仅本身就伴随着竞争弱势，因而在国际竞争中并不是决定性优势，简单地跟随与模仿甚至会落入“后发陷阱”，而且随着自身的发展，与先发国家之间的发展落差会不断缩小，后发优势也将逐步消失。

基于“母市场效应”理论（Krugman，1980），国内大国市场被认为是我国汽车出口发展的另一个重要的比较优势。2012年中国国内汽车销量连续第4年蝉联世界第一，市场容量接近2000万辆，占世界市场总容量的近四分之一，并呈现出显著的多层次性和不饱和性，因而具备了开放中的大国竞争优势”。这种不饱和的大国市场，不仅使汽车产业链中的诸多环节具有规模经济，能够容纳多个最具实力的跨国公司的进入，便于引进学习先进的技术与经营管理模式，也为民族汽车企业提供了足够大的发展空间，快速形成规模经济。但是，随着“微增长”时代的悄然而至，国内市场趋于饱和，竞争结构逐步趋紧，这种不饱和大国市场优势也在逐步减弱。

总体来看，中国汽车出口所具有的比较优势主要是低成本优势，后发优势、大国市场优势等则对低成本优势起到加强作用。但这些优势却都存在逐步弱化的趋势，使得中国汽车出口的比较优势在整体上难以持续。同时，以劳动力和原材料低价格为基础的低成本优势，是企业的外部优势，主要在汽车产业价值链的低端加工制造环节起作用，仅仅依靠这种优势难以使中国汽车产业站到全球产业价值链的设计、营销等高端环节，无法掌握全球产业价值链治理的主导权。可见，仅仅依靠发挥优势战略，不足以支撑中国汽车出口的长期持续发展。

二、扭转劣势战略：中国汽车出口持续发展的必然选择

当前，中国汽车出口竞争中存在的比较劣势主要包括三个方面。一是自主技术劣势。与国际跨国汽车公司相比，我国汽车出口企业在汽车的整体设计上存在较大差距，对关键问题的自主研发能力也不足，在发动机、电动转向、电子制动、悬挂系统等核心技术零部件上缺乏自主知识产权。这不仅造成中国出口汽车产品的可靠性偏低，影响中国汽车的质量提升，易于受到技术贸易壁垒的限制，导致出口市场不稳定；而且，关键技术与零部件受跨国汽车公司所控制，也削弱了中国国产汽车出口的自。二是品牌劣势。作为中国汽车出口主力军的自主品牌在国际市场的认知度偏低，特别是作为一种高文化含量产品，中国自主品牌汽车融合了中华民族文化的全新自主设计很少。由于“中国汽车”品牌缺少足够的文化底蕴，这不仅使中国自主品牌汽车常常在国际市场遭遇消费者偏见，导致低价策略逐渐失灵，而且缺少了强有力的品牌驱动，企业的全球价值链治理能力也受到制约，难以提升企业的整体竞争力水平。三是出口组织劣势。汽车产业出口的分散组织形态，导致了我国汽车出口企业在国际市场上不规范的恶性竞争行为，既压低了汽车的出口价格和利润，又极大地损害了“中国汽车”的整体形象，严重影响出口的持续健康发展。

从汽车产业全球价值链角度分析，中国汽车出口三个方面的比较劣势均位于价值链的前端设计研发环节和后端市场营销环节之间，依据“微笑曲线”理论，这恰恰是价值链治理的关键环节。另外，越来越严重的技术性贸易壁垒和来自跨国汽车公司的激烈竞争，也必须通过提高自主技术研发与整体运营能力才能予以克服。因此，要实现汽车出口的可持续发展，就必须实施扭转劣势战略，努力克服环境威胁，掌握全球价值链治理的主导权。同时，经过几十年的不断积累，中国汽车产业也初步具备了实施扭转劣势战略的基本条件。一是经过多年的合资引进与自主发展，中国汽车企业与跨国汽车公司的一般技术水平差距已大为缩小，甚至在新能源与节能汽车领域形成了一定的技术比较优势。二是奇瑞、吉利、长城等自主品牌汽车企业近10年来得到了快速发展，自主品牌在国际市场的影响力逐步提高，企业的国际化运营能力逐步增强。三是国际金融危机的爆发以及新能源、节能型汽车全新技术创新浪潮的显现，削弱了国际跨国公司对国际市场与技术的垄断，为中国汽车企业扭转劣势提供了良好的契机。

要实施扭转劣势战略，必须准确把握中国汽车出口的战略定位。具体来说，要从多方面努力：

其一，要坚持全球价值链的高端定位，努力促进我国汽车产业发展重点向价值链两端转移。目前，全球汽车制造模块化不断发展，单一零部件的技术研发已不再构成整车企业的核心优势，通过汽车产品的整体设计整合外部专业化零部件企业的技术资源成为企业核心竞争力的关键要素，因此，在前端研发环节需要将研发重点放到汽车整体设计上；同时，在产业发展重点向两端环节转移的过程中，需要注意两端环节的协调发展，尤其要重视以自主品牌为核心的终端营销体系建设。

其二，要逐步转变汽车出口的目标市场定位，尽快走出低端模式。当前，中国汽车出口主要表现为以低端产品进入发展中国家市场的“双低”出口模式。在汽车出口的起步阶段，这一模式有利于充分发挥我国的低成本优势，实施“低价”策略，并回避了发达国家的高技术壁垒，实现首先“走出去”（实现一定的出口量）的目标。然而，这一模式又会导致低品牌与低利润，易于陷入低水平循环，形成低端依赖。并且，随着发展中国家汽车消费需求不断向中高端转移，“双低”模式难以支撑中国汽车出口的持续发展。从长期来看，中国汽车出口不仅要“走出去”，更要“走进去”（稳定地占领出口目标市场），出口要有步骤地向中高端产品和发达国家市场的“双高”模式扩展。

其三，要突出“高性价比”特色定位，在国际市场上创出中国汽车的名牌。“高性价比”特色定位，不仅能够立足当前我国的成本比较优势，走“低端—高质—低价”路线，扩大与夯实出口的市场基础，也有利于在低端市场树立起中国汽车的良好口碑后，逐步向高端市场过渡，塑造出中国汽车的高端品牌。

三、中国汽车出口竞争劣势的成因分析

（一）企业层面的原因

首先是体制性缺陷明显。迄今，中国汽车产业以国有合资企业为主体，而国有企业的短期行为偏好以及合资企业经营自的缺乏（受核心知识产权缺失影响），其自主创新与发展的动力不足，导致企业重产品引进而轻技术消化吸收、重产量扩张而轻品牌培育的现象，成为中国汽车出口劣势长期难以扭转的重要原因。其次是企业经营战略限制。受长期产业管制及经济快速增长的双重影响，国内市场出现持续供不应求局面，各汽车企业主要通过合资引进或技术模仿进行“跑马圈地”式规模扩张，在经营战略上对自主技术创新和品牌经营重视不够。第三是自主品牌汽车发展历史短，生产规模小，技术、品牌、网络等方面的投入与实力积累不足。数据表明，2011年中国自主品牌汽车企业乘用车销量前四名的分别是奇瑞45个车型共62.94万辆，比亚迪22个车型共44.95万辆，吉利16个车型共43.55万辆，长城11个车型共36.65万辆，规模小且车型多，无法使中国汽车企业自主开发获得内部规模经济与外部市场势力，难以形成创新所需的内生动力机制、盈利机制和再投入保障机制。品牌和销售网络建设更需要企业长期的投入与积累。尽管中国汽车出口历史已有30多年，但真正的自主品牌国际化运营却只是近10年的事情，这与动辄上百年的跨国汽车企业相比较，中国汽车企业出口运营经验欠缺，自主品牌发育不足。

（二）产业层面的原因

一是国内汽车市场在相当长的时期中维持了行政性垄断格局，扭曲了产业竞争结构，滞缓了企业的自主技术创新与自主品牌发展。上汽、东风、一汽、长安和北汽等“五大”集团长期维持对国内汽车市场的行政性垄断，“五大”的对外合资经营进一步加强了这一垄断格局，极大地限制了国内市场竞争，企业自主技术创新与品牌经营的竞争压力弱化，企业技术活动主要转向技术引进后的适应性改造。红旗、上海等传统自主汽车品牌的发展也被搁置甚至放弃。二是产业出口组织结构分散，导致在出口市场竞争无序。2012年我国汽车整车出口企业1543家，其中出口数量小于100辆的有1279家，出口企业实力参差不齐，数量众多，必然会带来无序竞争，同时由于大量企业出口批量过小，无力构建自己的销售与服务网络，企业的品牌价值难以在海外建立起来。三是中国汽车国内生产与出口两方面的组织结构存在体制性偏差。从2012年汽车出口量与生产量的排序看，中国出口的前6家企业分别为奇瑞、吉利、长城、江淮、小康、力帆，清一色是“非五大”自主品牌企业，占到出口总量的40.62%，而国内销售前6家企业依次是上汽、东风、一汽、长安、北汽、广汽，全部为国有合资企业，占到国内销售总量的71.65%。寡占了国内市场的企业却不是出口的主力，反映出中国汽车国内生产与出口组织的不协调，这不仅削弱了出口企业的国内基础，还加剧了出口企业的短期行为倾向，使出口企业在国际市场上的协调合作能力更加不足，恶性竞争在所难免。四是产业合作组织发育不足，在出口中的行业协调不到位。当前，中国汽车企业网络的发展还处于初级阶段，而且分割为合资企业与民营企业两个阵营，两阵营受经营体制所限，很难连结为具有强大功能的合作出口网络。跨国汽车企业早已通过兼并重组形成了“6+3”的企业集团格局，干扰国内企业网络的形成，进一步弱化了中国汽车产业的合作组织能力。行业中介方面，近年来中国汽车工业协会、中国国际贸易促进委员会汽车行业分会等中介组织虽然在促进汽车出口方面发挥了一定作用，但由于以合资企业为主导的会员结构以及从政府职能部门“脱胎”的历史遗迹，其组织治理结构仍然存在很大缺陷，对出口合作的协调能力不足。

（三）国家政策层面的原因

长期以来，中国汽车产业政策主要围绕合资引进技术（即“市场换技术”）、零部件国产化和产业集中化展开，目的是快速提高产业的技术水平，增强自主技术研发能力。然而，“市场换技术”等政策的实施并不成功，非但自主技术研发能力没有实质性提高，而且还挤压了汽车自主品牌的发展空间，造成了当前“技术—品牌”的双劣势局面。导致中国汽车产业政策失效的因素是多方面的：一是政策目标偏差。中国汽车产业政策以扩大生产规模和提高技术水平为重点，却忽略了对自主品牌发展的支持，致使许多企业放缓甚至放弃了自主品牌的发展。然而，没有了自主品牌，不仅弱化了企业自主创新的动力，更难以形成诱致性技术创新力量，特别是汽车的整体性设计失去了自主技术创新的平台。二是政策取向偏差。为了实现汽车生产与技术发展的规模经济，政策当局以产业集中化为导向，在支持在位企业扩张的同时，通过严格项目审批，限制体制外企业特别是民营企业进入。这种体制内集中的政策偏好导致了对竞争的扼杀，难以建立起激励自主技术创新的有效竞争结构。三是政策措施偏差。以合资引进技术与国产化来提高产业技术水平和自主技术研发能力，不仅高估了这些措施的政策效果，也忽略了这些措施的负面效应。通过合资引进技术由于低估了国际跨国公司技术保护的强度，难以得到外国合资方的核心技术转移；另一方面也形成了对“研究中学习”的挤出，难以形成促进技术自主研发的有效政策机制。

四、中国汽车出口发展劣势的扭转战略措施

（一）进一步深化经营体制机制改革，并在准确把握竞争优势战略定位基础上，持续提升企业核心竞争力

充满活力的出口企业是全面实施扭转劣势战略的微观基础。为此，一方面需要进一步探索对国有合资汽车企业的股份制与民营化改造，通过开放性股权重组切断与政府在利益及公司治理上的直接联系，消除国有企业经营的短期行为偏好；另一方面要进一步理顺与外国合资方的经营决策关系，摆脱外国合资方的制约，建立良好的自主品牌发展机制。同时，汽车企业还要在明确自身竞争优势战略基础上，持续提升企业核心竞争力。依据中国汽车出口发展的“高性价比”品牌特色定位，在一个相当长的时期内，中国汽车企业需要坚持成本领先（或集中化的成本领先）战略。但成本领先并不等同于当前中国汽车产业的低成本优势，以低劳动力价格为依托的低成本优势是一种外部优势，不仅不可持续，而且主要限于生产制造环节，降低成本的空间有限。持续的成本领先必然建立在企业内部高效的成本管理基础之上，必须以自主品牌发展为核心，通过加强技术创新与精细化管理，在“设计—生产—销售—服务”各个环节，实施全价值链目标成本控制，形成基于成本领先的核心竞争力。

（二）不断优化中国汽车产业与出口的组织结构，促进产业合作中间组织发育，提高产业出口竞争的协调能力

在国内市场，要彻底清除中国汽车产业残存的行政性垄断因素，进一步完善产业资源的市场化配置机制，形成国内市场的公平竞争格局；打破产业重组的体制障碍，支持民营资本参与和主导国有企业重组，在促进国企转制基础上不断提高产业集中度，优化产业组织结构。对中国汽车出口组织的优化，要通过加强出口资质认证和准入管理，促进汽车出口企业的规模化和规范化经营，形成有效的出口竞争结构和良好的竞争秩序，构建汽车出口的市场势力，形成竞争与合作均衡的产业出口组织生态。促进产业合作组织发育，要大力发展企业集团和企业网络，促进汽车相关产业的纵向与横向集聚，推动大型汽车零部件制造基地建设，构建国内完整的汽车产业国际竞争支持系统；要改进中国汽车工业协会等的治理结构，发展多种形式的相关汽车产业及出口中间组织，支持产业中介在汽车出口中发挥更大的协调功能。

（三）合理设计与实施汽车产业及其出口发展政策，为扭转劣势提供外力支持

实施扭转劣势战略需要外部力量的注入，国家政策的大力支持至关重要。为此，需要做好中国汽车出口发展政策设计，加大政策支持力度。首先，要合理调整政策目标，从以扩大国内生产规模和提高技术水平为重点转向汽车自主品牌国际竞争力的培育，以自主品牌为创新平台，以全面的国际市场竞争为诱因，诱致自主技术创新。其次，要准确把握政策取向，改变体制内集中的政策偏好，促进重组中的体制变革，并在国内市场建立激励技术与管理创新的有效竞争结构，大力促进国内汽车技术创新平台、基地等基础性支撑要素的发展，弱化对“短、平、快”式技术引进的支持。第三，要依据政策的现实可行性合理制定战略性贸易政策，适度调整出口补贴（即出口退税）政策，加大对汽车产业的R&D补贴力度，刺激企业的研发活动，并注意多方面评估政策措施的效果，减少政策实施的负面效应。第四，要积极参与国际贸易规则的制定，合理运用世贸组织规则，打破阻碍中国汽车出口的贸易壁垒，为出口发展创造良好的国际贸易环境。

参考文献：

[1] 蔡昉.人口转变、人口红利与刘易斯转折点[J].经济研究，2010（4）：4-13.

[2] 国务院发展研究中心产业经济研究部等.2010中国汽车产业发展报告[M].北京：社会科学文献出版社，2010，7.

[3] 黄水灵，邵同尧.我国汽车企业的国际化程度与绩效关系分析——基于万向集团和吉利集团的实证[J].科学学与科学技术管理，2011（8）：123-129.

[4] 黄先海，谢璐.中国汽车产业战略性贸易政策效果的实证研究——R&D补贴政策与出口补贴政策之比较[J].世界经济研究，2005（12）：59-63.

第9篇：全价值链成本管理范文

关键词：变则通 繁荣 财务通则

中国是一个拥有五千年璀璨文化的文明古国，在源远流长的历史文化中，会计文化与中国古代经济并驾齐驱，开创了中国古代经济独领千年的历史局面。相比较而言，《企业财务通则》诞生的时间较晚，二十三岁的年轮或许只是历史长河中的一个瞬间，然而其对经济社会的发展却功不可没，永载史册，在会计文化中留下了浓墨重彩的印迹。

悬衡而知平，设规而知圆。改革开放以来，随着生产力的不断发展，计划经济大唱“独角戏”的年代已经一去不复返，市场经济已作为主角登上经济大舞台，与此同时，我国现代企业发展异军突起，它们在各行各业冲出重围，各领，如今已然各具特色，促进了社会主义市场经济的繁荣与稳定。这些成就的取得得益于我国不断完善的现代企业制度以及与之密切相关的企业财务制度体系，这些制度和体系为规范企业财务行为，保护企业及其相关方的合法权益发挥了重要作用。

纵观历史长河，追寻《财务通则》的足迹，我国《企业财务通则》大致经历了两个重要发展阶段。

第一阶段（1993年-2006年）：1993年是中国从计划经济旧体制向市场经济新体制转轨之年，在“计划轨”与“市场轨”双轨并存的时期内，宏观调控初见成效，经济秩序过乱局面有所改观，经济环境由紧转松，企业抢抓机遇，上项目，求速度，热情高，市场经济相关政策法规进入打基础、构框架阶段。为适应我国市场经济的发展需要，规范企业财务行为，利于企业公平竞争，加强财务管理和经济核算，这一年7月1日起我国施行《企业财务通则》，在涉及企业资金筹集、流动资产、固定资产、无形资产、对外投资、成本和费用等方面做出了详细规定，奠定了企业财务管理的基础，为企业提高财务管理水平提供了重要指南。该阶段的《企业财务通则》侧重于规范基础的企业财务管理活动。

第二阶段（2007年至今）：2007年，中国经济发展呈现出二元经济结构，过热与过冷现象并存，固定资产投资增速有所降低，消费和物价涨幅保持平衡，地方政府投资冲动性仍然较强，银行体系流动性过剩增加，经济增长对环境压力增大。伴随和谐社会目标的确定，经济政策的适度调整，为加强企业财务管理，保护企业及其相关方的利益，推进现代企业制度建设，2007年1月1日起我国施行新的《企业财务通则》，修订后的《通则》在财政、企业、政府投资等财政性资金的财务处理政策、企业职工福利财务制度、规范职工激励制度、强化企业风险控制、财务分析及财务信息化等方面进行了改革，明确了行政部门、投资者、经营者等各方多元化的财务管理职责，增强了企业财务管理意识，实现了财务管理的中级管理。

时光荏苒，岁月如梭，改革开放的步伐又向前迈进了十年，当前我国经济发展呈现出“新常态”，经济增长由高速转为中高速，进入平稳可控的运行区间，在内需回落、外需疲软的合力作用下，经济下行压力明显，然而在困难、挑战和风险面前，我国经济发展仍处于大有作为的重要战略机遇期，经济发展方式和经济结构面临优化升级，由要素驱动、投资驱动转向创新驱动。因此，经济“新常态”正在为和平崛起的中国拥抱新经济体系创造历史性发展机遇。身处“新常态”下的《企业财务通则》同样也是机遇与挑战并存，所谓识大势才能谋大事，现行财务制度体系的完善必须建立在认识新常态，适应新常态，引领新常态的基础之上，否则就是空中楼阁的顶层设计，不接地气。金无足赤，我们以企业财务管理面临的实际问题为出发点，立足于“变则通”的完善更新思想，认为现行《通则》在规范企业财务行为，推进现代企业制度建设中适应“新常态”尚存欠缺。

第一，仅有科学的世界观，缺乏彰显目标达成的方法论。新旧《通则》先后成功实施对各类企业财务行为予以规范化，维护了国家及相关各方权益，推动了企业与经济社会发展，构建了较为科学的理论体系，然而并没有指出实现《通则》落地的合理途径，究其原因是具有中国特色的社会主义市场经济体制决定了我们的财务体系建设需要摸着石头过河。新旧《通则》对财务管理六要素（资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督）给予了科学合理的阐述，涵盖了企业自成立至清算的全过程财务管理体系，但对于六要素如何相互作用达成财务管理目标没有提出切实可行的思路方法。

第二，仅有清晰的概念和定义，缺乏彰显与时俱进的财务核心职能。新旧《通则》在涉及财务管理体系、财务管理活动规则方面，有着严谨清晰的概念和定义，但对于财务管理核心职能的发挥言之甚少，改革开放至今，随着市场经济的不断发展，财务管理在企业管理中的地位和作用不容忽视，财务管理水平的高低会直接影响企业管理的强弱。深入挖掘财务管理的各项功能，提升和优化财务管理活动，对于经济效益的提高和企业的发展有着不可替代的战略意义，财务管理由粗放型向集约型转变已然成为新型企业财务管理的主流趋势。新常态下的《通则》应该引领企业树立“财务为战略提供决策”的意识和理念。

第三，仅有财务价值管理之初步认识，缺乏彰显财务价值之创造功能。2007年修订后的《通则》在资产营运、收益分配方面对财务价值管理已有了初步涉及，对于财务的价值创造功能未有明确阐述。改革开放30多年的高速增长，入世10年的风雨历练，中国经济发展的基础越发坚实雄厚，但经济发展不平衡、不协调、不可持续的问题也日益突出。企业的盈利能力和可持续发展能力面临新的挑战，对财务价值之管理提出了新的要求，通过财务创造价值向企业管理要效益成为推动企业全面可持续发展的重要途径。新常态下的《通则》应该为企业充分挖掘财务创造价值功能指点迷津。

矛盾是推动事物向前发展的重要动力，鉴于此，笔者认为当前和今后一个时期的《企业财务通则》应着力体现以下思路。

第一，运用管理会计工具，达成财务管理目标。管理会计主要为单位内部管理需要提供服务，是通过利用相关信息，有机融合业务与财栈疃，在预测前景、参与决策、规划战略、控制和评价经济活动等方面发挥重要作用的管理活动。2014年，财政部印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，为全面推进我国管理体系建设指明了方向。目前，我国具有中国特色的财务会计理论体系已初步形成，而管理会计发展相对滞后。当前，我国正推行供给侧结构性改革，基于该宏观环境，管理会计理应发挥越来越重要的作用，其运用推广势在必行，需要各界人士的广泛参与和支持。

新常态下，《通则》应当引导企业运用管理会计工具，达成财务目标，努力适应新常态，在异常激烈的市场竞争中，独树一帜，智慧地形成自己的竞争优势。笔者所在企业在管理会计运用方面属于楼继伟部长所言“已知在做”状态，正深入推进“7+3”项管理会计工具（全面预算、经营预测、内部管理报告、投资决策、标准成本、价值链成本管理、EVA体系、平衡计分卡、客户盈利能力管理、作业基础管理）的导入和运用，实现战略牵引和指导财务管理活动，在企业资源配置、风险管控、降本增效方面取得了一定成效。

“磨刀不误砍柴工”，全面预算、标准成本、平衡计分卡、全价值链成本管理、作业成本等管理会计工具，匠心独运，各具千秋，企业应根据其所处行业之特点和自身经营状况，择其优势而用之。“宝剑锋从磨砺出”，相信通过持之以恒栉风沐雨的洗礼，历经岁月的积淀，我们财务管理的水平突飞猛进定会指日可待。

第二，财务倒逼业务，业财融合支撑战略实现。长期以来，财务与业务两个不同管理纬度的管理活动由于信息共享性不足，存在财务业务“两张皮”现象，为打破这一现象，业界关注了多年，也呼吁了多年，伴随着管理会计理念在财务理论界一席之地的取得。财务业务融合一体化必将被越来越多的中国企业所实践，财务支撑服务战略的职能将不断得到发挥。

对企业生产经营活动来说，财务与业务是密切相连，不可分割的整体，是企业对内对外的必备要素，人为将其分割开来将不利于企业生产经营活动和发展需要。

财务对企业核心能力的培植、形成、维持及发展均有无可替代的专业职能，从成本的角度出发，企业以追逐利润为目标，就必然离不开成本管控。成本管控是一个全过程、全方位的体系，企业所有的业务行为都与成本控制相连。成本管控的预测性、前瞻性能够为企业业务行为提供良性的引导作用；从资金的角度来讲，企业资金犹如人体血液，企业运营健康与否取决于资金链是否流畅，目前很多企业面临“两金占用”高位运行状况，对于制造企业，资金管控与相关项目和产品密切相连，这既是财务问题，也是业务问题；从全面预算的角度来说，财务更是涵盖了资源配置、资本运作等各个方面，做好财务预算才能对企业业务活动水平的提高起到鞭策和倒逼作用。

因此，财务管理不仅包括财务核算、报表编制、资金计划等工作内容，更需站在战略的角度，按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，通过对中长期财务计划、财务目标、筹融资目标等进行统筹规划，科学组织，对内外部环境的理性研判，以预算方式合理有效配置资源，对企业未来经营活动进行具体安排，从而使财务管理有效支撑公司战略，倒逼并引领业务发展，届时，财务部门将变成决策层真正的智囊。基于此，《通则》在引领企业战略实现和业财融合管理方面大有可为。

第三，基于资产数据管理，强化价值管理和价值创造。传统的财务核算强调资产的账面价值管理，即数据管理。新常态下，经济增速放缓，下行压力加剧，资产的价值更具波动性，有效加强资产的价值管理显得尤为重要。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。有形资产的实体状况是决定其价值度量的基本依据，实物形态状况的优劣决定着其价值的高低，并最终影响其能否给企业带来的价值创造。财务的本质是价值运动的管理，企业资产管理应根据业务发展需要，一方面，要采取动态配置和交易相结合的原则，确保资产安全完整，防止资产流失，实现资产保值增值；另一方面，要盘活闲置资产，通过资本运作整合优势互补资产，实现财务的价值创造功能。

资产价值管理是以资产价值为基础，立足于资产的价值创造和价值增长。资产价值管理之目的在于获得企业存续期间持久的盈利性与现金流量贴现值的最大化，实现企业价值的持续增长，提高企业的灵活性和环境适应性。资产价值管理特别关注如何运用价值创造概念进行战略决策和日常经营决策，有效整合企业的远景目标、分析技术、管理程序。推动企业将资产管理决策集中在价值驱动因素方面，清晰地把握价值动因，最大限度地实现资产价值增值。资产价值管理强调财务战略、财务制度、财务组织协调、财务活动的整合，是一种系统思维模式下的企业资产管理，涵盖财务工程和资源整合。

兼并重组是企业盘活闲置资产，整合优质资产的重要手段，也是企业追求资产价值最大化，实现跨越式发展的有效资本运作形式。当前经济下行，很多企业面临经营状况不佳，资金周转不畅，闲置资产占用过高的尴尬境遇。具有较高管理水平的企业兼并管理水平低下的企业，可以通过提高后者的管理水平而获取正效应。亏损企业亦可视自身状况选择与经营良好，意图扩张、具备消化能力的同行优质企业联合甚至被兼并，同时将优质资产与兼并方进行整合，在新的资源配置中既可实现优势互补，价值创造，也可规避同行相扎，恶性竞争的外部经营风险。最近的宝武合并案例中强调资产价值管理与价值创造的重要性，采用交叉持股和战略合作的方式，目的是为实现既合且融，规模上“1+1”2，效益上“1+1”2。

回望历史，我们记忆犹新；展望未来，我们踌躇满志。社会和谐是中国特色社会主义的本质属性。财务承担着为政府、企业、投资人、债权人等利益相关者提供经济决策所需财务信息的重任，财务不仅是一个信息系统，还是社会系统中的一个子系统。在和谐社会这个系统内，传统财务观应转变为和谐财务观，并体现和谐社会的要求。百尺竿头，更进一步，和谐《企业财务通则》理应成为我们会计人矢志不渝的精神追求，它是一种多元的、可持续发展的行为规范，反映与时俱进的时代特征，必将为协调各方利益关系，强调有序与法治，促进人与社会和谐发展发挥不可替代的作用。

和谐《企业财务通则》承载着会计文化的延伸，彰显着会计文化的包容性和延展性。会计文化建设是一个纷繁复杂的系统性工程，它不仅仅表现为会计制度建设，也需要在内部控制、流程管理、审计监督、价值管理、价值创造、利益协调等多方并举、相辅相成。中国会计文化建设需要有“席卷天下，包举宇内，囊括四海之意，并吞八荒之心”。只有这样才能糅合多方文化，充分发挥会计文化在管理决策中的重要使命。

时移势易，当前，快速发展的中国经济已步入新常态，《企业财务通则》应与时俱进，乘势而上，主动适应新常态。财政部领导以洞察秋毫的战略眼光和坚实宽广的国际视野，运筹帷幄，不失时机地启动了这项工程。中国会计人正以“铁肩担道义，妙手著华章”的非凡气度，不辱使命地迎接着这场挑战。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，通则变，变则通，通则久，繁荣《企业财务通则》永远在路上。

参考文献：

[1]陈基华，杜朝彬.基于价值管理的财务管理职能创新[J].财会研究，2010（1）.

[2]黄俊荣.企业资产实物与价值管理之整合[J].博士论坛，2012（1）.