仓库存在的风险及管控措施精选(九篇)

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仓库存在的风险及管控措施

第1篇：仓库存在的风险及管控措施范文

关键词：制造企业；库存管理；问题；对策

一、制造企业库存管理的重要性

（一）加强企业库存管理是提升企业经营管理能力的重要组成部分得益于国家30多年改革开放政策，中国制造企业近年来发展迅速，成为了世界制造大国。然而，随着经济全球化，国际贸易竞争和摩擦加剧，国家为优化产业结构，加快推进实施《中国制造2025》，促进制造大国向制造强国迈进，中国制造企业如何变挑战为机遇，扩大企业的利润空间，提升企业的市场竞争能力，避免被市场淘汰的命运。其中，如何加强库存管理，如何通过加强库存管理来提升公司的经营管理能力，对制造企业而言，是关乎企业生死命运的重要关键环节。

（二）加强企业库存管理是企业产品成本核算准确的重要保证企业原材料库存管理是否规范，存货分类是否正确，账、卡、物是否一致，存货进、出统计是否准确并及时传递给财务核算，直接影响到财务数据的准确性，并对公司进行产品成本分析、生产作业流程分析产生直接的影响，最终会影响产品成本的准确性，影响企业产品的定价决策。

二、制造企业库存管理存在的问题

制造企业发展之初，由于管理的侧重点不同，企业库存管理的重视程度不如生产、销售等部门，仅仅是作为服务部门配合支持企业的日常生产运营，但随着企业不断的发展，仓库存货越来越大，占用大量资金；仓库经营管理效率低下，存货周转时间拉长；由于管理不到位，到处存在有跑、冒、滴、漏的材料浪费现象，等等，库存管理问题逐渐成为制约企业发展的一个瓶颈，严重的甚至影响企业的永续生存。

（一）库存管理重视不足，库存管理人员能力水平较低制造企业初期发展时，往往对仓库管理重视不够，仓库管理的存在仅仅是为了协助生产做好物料供应服务工作，管理人员专业性低，有些甚至是一线生产线转岗到仓库的。由于年龄偏大、文化程度普遍低，学习和接受能力也低，从而给存货管理带来更多的困难，企业新的管理措施无法有效执行，严重影响企业的经营效率。

（二）库存现场管理不到位制造企业为了满足生产的正常需要，往往会储存一定量的安全存货。由于管理缺失，现场存货分类码放不到位，标识不清，没有定期对现场存货进行检查，管理措施不到位，导致库存现场管理混乱，现场落地料、浪费现象严重；另外，由于仓库管理员责任缺失，物资入库验收不及时，委外维修工器件跟踪不到位等情况时有发生；入库产成品手续办理不严谨导致发错客户等等。

（三）制造企业车间各生产线剩余材料、废旧材料管理不到位制造企业特别是大型的制造企业，生产线多，生产工段分得较细，设备保障维修班组按生产工段分成若干个班组。随着企业经营期限的增长，设备资产的老化，生产线技改、设备改造工作频繁增加，各工段的二级仓库越来越大，现场余料越来越多，报废材料物资处置也不及时，成为了企业资金占用及浪费的又一个管理漏洞。

（四）库存管理制度不健全，绩效考核缺失大多数制造性企业都是重资产的单位，特别是高耗能企业，固定资产占比达到企业总资产的60%－70%，原燃材料存货占总资产的6%－10%，甚至更高，制度不完善，未建立有效的绩效考核，库存管理效率不高，存货管理成本居高不下，一方面，随着企业的发展，生产工艺流程改进等原因，有些存货备件无法及时领用消耗，导致这部分备件积压、呆滞越来越多，占用大量资金；另一方面，因制度缺失，存货管控效率低，存货浪费现象越来越严重，从而造成公司经营成本的不断上升。

（五）库存管理信息化不到位近年来，信息化、智能化的快速发展，股东对企业的信息化建设有了一定的认识，但离发达国家的信息化管理程度远远不够，还远未落实到存货管理的信息化建设上来。或者有些虽然引进如MISS存货管理系统，但作用有限，管理比较单一，存货管理与生产、销售、采购等未建立有效的信息共享，成本管控难以有效开展，从而无法采用如作业成本法等对生产作业成本进行精细管理和控制。

三、改进制造企业库存管理问题的对策

（一）提升库存管理部门地位，发挥库存管理职能作用制造企业管理层应以战略性的方法，加快转变提升企业运营管控能力，一方面在抓好生产的同时，提升库存管理部门的管控职能作用。库存管理涉及原燃材料、包装材料、备品件、产成品等管理，业务流程包括存货验收、入库、发货出库管理的各个管控环节，管理人员少则几人，多则几十、上百个，在管人、用人上要多下功夫，人员优化、引进专业性、执行力强的库存管理人员，提升库存管理部门的地位，发挥库存管理部门的职能作用，如检查生产过程的材料耗用是否符合工艺流程，是否符合耗用标准，生产需求计划与使用是否一致，生产过程中是否有浪费情况。通过产品质量结果反馈，监督采购入库材料的质量是否符合要求，是否有采购过度情况等等。

（二）加强制度建设，优化流程，提升库存管理效率制造企业因其生产过程较复杂，存在很多的制度漏洞，企业应加速完善原材料的各项业务流程及制度建设。从原材料采购验收流程，到入库流程、再到生产需求使用流程，以及最后的剩余物料的管理及奖罚措施等，要从制度上来堵住存货出入库业务链条上的管理漏洞，减少管理随意、混乱的局面，全面提升库存管理效率。

（三）量化库存管理绩效考核目标，提升经营管理效率1.建立运营资产控制目标，减少资金占用此处营运资产单指存货。制造企业根据生产订单的需求，通常会提前储备一定量的原材料，防止生产出现“断料”风险。但是，企业为避免过度备货导致资金被过度占用，增加存货储存成本，应采用科学方法建立合理的最低安全库存及最高限额库存，量化库存管理目标，并与库存管理人员绩效考核挂钩，确保在安全生产的前提下，减少营运资产（存货）最大限度地减少资金占用，提升资金使用效率，提升库存管理效率。2.建立存货周转率目标管理存货周转率是指企业在一定时期内营业成本与平均存货的比率，是反映企业营运能力的重要指标。企业应根据实际生产需求，生产适销对路的产品，通过科学合理的预测分析，制定存货周转率考核目标，把存货规模与实际产品需求相适应，提升存货周转率，提升公司运营能力。3.建立备品件存货目标控制为保证企业正常生产经营，防止发生生产事故，对机械设备的日常保养和维护显得尤其重要，因此，企业会对生要的生产部件、配件保持一定库存量，以满足日常机械设备的维护、保养。在日常经营管理过程中，企业应对此部分的备品件设定严格的库存目标，确保备品件库存控制在合理、最低的库存量，通过制度规范设备管理部门，按重要性对运行设备进行A、B、C分级管理，建立设备维护保养档案记录，保证设备的安全生产管理，推进备品件库存符合预算经营控制目标。4.建立存货呆滞考核管理控制存货呆滞是指预期不会被使用或极少使用而形成长期储存，但账面仍有价值的物料。存货呆滞会造成资金被占用，长期呆滞导致失去使用价值造成企业浪费。因此，存货管理部门应联合生产、采购等其他相关部门，共同推进对存货呆滞及报废的管理，制定存货呆滞考核管理办法，加强对存货的预警机制，防止存货呆滞。确实对因生产工艺改变等客观原因形成的呆滞存货，通过一定的奖励办法进行消化，防止存货呆滞、浪费，造成企业利益损失。5.加强对车间二级仓库、余料的管理制定车间各生产线、各工段的生产管理制度，加强车间耗料的过程管理，采取生产预算目标与绩效考核管理挂钩，全面清理、杜绝制造企业的二级仓库，加强各生产工段剩余材料、报废材料物资的统一存放和管理，按照制度流程进行有效的统一处置，盘活资金。6.加强生产工艺流程管理工艺流程管理是制造企业抓好生产流程、提升生产效率的有效手段。企业应每年投入一定的资金，对生产线进行改良，对生产工艺流程标准进行完善和创新，通过财务角度分析每一项作业流程、材料单耗及成本的控制结果，最大限度降低存货单耗成本，提升资源利用效率，提升产品成本竞争优势，提升企业利润。

（四）加强存货管理的信息化建设当前，制造企业存货管理成本过高已越来越成为企业战略转型、影响企业提升营运能力的障碍，成为制造企业发展道路上的拦路虎。随着企业的发展壮大，市场的不断变化，存货管理需要所有相关部门的配合，才能控制逐渐上升的库存管理成本。因此，存货管理信息化是帮助企业提升存货管控的有效途径，是提升企业经营管控能力水平的重要保证。管理层可以通过企业存货管理信息化系统，了解物料的进、出信息，采购成本、供应商信息，生产计划及材料消耗情况，并通过绩效考核措施，全面提升库存管理效率，降低企业经营成本，提升企业运营效益。

四、结语

在竞争日益激烈的市场环境下，制造企业需要不断提升市场竞争能力，通过对企业经营成本进行有效分析和控制，切实加强对企业存货的管理和控制。存货管理涉及到公司的产、供、销各个环节，需要综合、系统地进行人、财、物的分析与研究管理。通过上述的库存管理对策，运用预算目标并进行绩效考核，切实提升企业库存管理地位和作用，发挥存货管控效率，控制不断上升的存货管理成本，降低企业经营成本，才能提升企业经营能力，提升产品的市场竞争力，最终提升企业的市场益利水平，推动制造企业的不断发展壮大。

参考文献

［1］贾改兰.制造企业库存管理存在的问题及对策探讨［J］.中国市场，2019（10）.

第2篇：仓库存在的风险及管控措施范文

姓名：　总部/大区：

中心/公司：　物流公司

部门：　仓管理部

岗位：　运营经理

职级：

总体要求：2019年工作总结，切忌简单拼凑或者以流水账的形式罗列全年工作，必须以数据为基础，聚焦全年工作核心指标，针对工作中的问题、与计划目标偏差较大的工作进行总结分析。2020年工作计划，要基于工作总结中的不足和问题，围绕2020年核心工作方向和思路进行系统性的梳理，明确提升、改进措施以及计划目标的保障方案。

正文：

第一部分：2019年度工作总结

一、年度重点工作、核心绩效指标的罗列

（一）重点工作：

1、门店仓基础工作；

2、微仓系统切换上工作；

3、门店仓库存梳理、作业流程梳理以及作业规范培训；

4、门店仓人员梳理优化；

5、每季度最美门店仓评比；

6、门店仓新开店，重装店筹建工作；家乐福商超门店筹建工作；

7、门店耗材、设备盘点；

8、门店标准仓建设

（二）核心绩效指标

1、门店仓寻源发货及时率；

2、门店仓调拨收货及时率；

3、门店仓调拨发货及时率；

4、盘点完成率；

5、库存差异率。

（二）2019年核心绩效

2019年1-10月绩效指标完成情况

指标

发货及时率（100%)

入库及时率（100%)

调拨发货及时（100%）

盘点完成率（100%）

库存差异率（0.03%

月份

及时单数

总单数

及时率

及时单数

总单数

及时率

及时单数

总单数

及时率

计划盘点

实际盘点

完成率

差异库存

总库存

差异率

一月

361

100%

4264

4265

99.98%

1417

100%

38487

0.00%

二月

335

100%

3001

3003

99.93%

1604

100%

32221

0.00%

三月

225

100%

3706

3712

99.84%

1475

100%

28631

0.00%

四月

131

100%

4026

100%

1250

100%

29380

0.00%

五月

137

100%

3878

100%

1830

100%

28764

0.00%

六月

264

265

99.62%

3380

3383

99.91%

1315

100%

27855

0.00%

七月

110

100%

4034

4035

99.98%

1331

100%

25089

0.00%

八月

172

100%

3573

100%

1016

100%

23780

0.00%

九月

141

100%

3419

100%

1011

100%

21845

0.00%

十月

143

100%

3272

3273

99.97%

1538

1535

100%

21645

0.00%

合计

2019

2020

99.95%

36553

36567

99.96%

13787

100%

351

100%

277697

0.00%

以上截取2019年1-10月大区门店仓核心绩效指标完成情况；

2019年1-10月片区管理作业情况汇总

指标

发货及时率（100%）

入库及时率（100）

调拨发货及时率（100%）

盘点完成率（100%）

库存差异率（0.03%）

月份

片

及

总

率

单数

数

及时率

及时单数

总单数

及时率

计划盘点

实际盘点

完成率

差异库存

总库存

差异率

一月

246

100%

1961

1992

99.95%

638

100%

465

100%

16029

0.00%

100%

1584

100%

548

100%

434

100%

16298

0.00%

100%

719

100%

232

100%

186

100%

6160

0.00%

二月

188

100%

1291

1292

99.92%

712

100%

420

100%

13386

0.00%

107

100%

1127

100%

669

100%

392

100%

13765

0.00%

100%

583

584

99.83%

223

100%

168

100%

5069

0.00%

三月

157

100%

1765

1771

99.66%

648

100%

465

100%

11887

0.00%

100%

1316

100%

611

100%

434

100%

12093

0.00%

100%

625

100%

216

100%

186

100%

4651

0.00%

四月

100%

1583

100%

482

100%

450

100%

11799

0.00%

100%

1748

100%

540

100%

450

100%

13061

0.00%

100%

695

100%

228

100%

180

100%

4520

0.00%

五月

100%

1575

100%

667

100%

465

100%

11958

0.00%

100%

1636

100%

733

100%

465

100%

12780

0.00%

100%

667

100%

430

100%

186

100%

4027

0.00%

六月

172

173

99.42%

1325

1328

99.77%

594

100%

450

100%

11706

0.00%

100%

1391

100%

539

100%

450

100%

12562

0.00%

100%

664

100%

182

100%

180

100%

3587

0.00%

七月

100%

2009

2010

99.95%

636

100%

558

100%

12246

0.00%

100%

2025

225

100%

695

100%

496

100%

12843

0.00%

八月

104

100%

1720

100%

540

100%

558

100%

11645

0.00%

100%

1853

100%

476

100%

496

100%

12135

0.00%

九月

100%

1672

100%

466

100%

570

100%

11069

0.00%

100%

1747

100%

545

100%

480

100%

10776

0.00%

100%

1557

1558

99.94%

618

100%

496

100%

9024

0.00%

100%

1654

100%

904

100%

589

100%

1261

0.00%

合计1-10月

1240

100%

16458

16471

99.92%

6001

100%

4929

100%

120749

0.00%

627

100%

16081

100%

6259

100%

4724

100%

128934

0.00%

147

100%

3953

3954

100%

1511

100%

1086

100%

28014

0.00%

总计

1867

1868

99.95%

32539

32552

99.96%

12260

100%

10739

100%

277697

0.00%

以上截取2019年1-10月大区门店仓片区管理核心绩效指标完成情况；

二、年度重点工作、核心绩效指标完成情况总结与存在问题分析

（一）重点工作任务完成情况总结与存在问题分析

1、门店仓基础工作方面，主要对门店仓基础硬件设施、报警设备，消防施，安全作业规范、人员管理这几方面来开展；定期对耗材、办公设备进行盘点，对办公设备异常情况，及时跟进处理，关心员工异动情况，多了解员工动向，特殊情况及时与相关部门沟通。

2、微仓切换工作：

（1）年初与片区主管，对微仓作业各场景，各模块，进行了PPT课件制作，并与3月，组织大区内所有仓管员，集中回大区进行微仓切换前培训；并进行了考核，大区7281柳北店在18年11月升级集合店时，已切换成微仓系统，利用这一优势，对两批参加培训的仓管员，都进行了实操作业，让每一个仓管员都能实际进行系统的操作；

（2）上线前，对大区整体未清未达数据进行清理，对所有数据进行保存，以便在系统切换上线后，进行相关数据比对工作；对所有门店的仓位进行设置并系统导入，逐个门店进行库区规划调整；

（3）2019年6月初大区门店，整体已完成系统的切换工作，由于大规模的培训，耗费人力、物力，时间成本、并且较果并不一定理想，结合大区所有门店仓的实际情况，视频的培训；通过作业中产生的问题，做为案例，进行分析，让每位员，发现问题产生的原因，容易出错的环节，并进行有针对性的培训，并由此发现，员在掌握作业规范方面还是存在不同程度的问题；

（4）微仓切换后，商品主数据一直存在问题，8月进门店仓主数据进行收集，共收集2657个S数，上报总部；

（5）7月组织了电器入驻小店平台B2C发货、新门店间调拨作业的培训；

3、大区的半数门店，均为开业时间多年的老店，门店仓在库的商品，在多次调整后，仍存

在较多老、旧、不合作供应商下的长期滞销商品，占用门店仓面积，减低了门店仓使用周转率；结合总部、大区采销的相关政策，资源，在2019年进行以下门店仓的库存商品梳理处理；

（1）针对黑电滞销下市DVD等120多台商品，进行报损处理；

（2）对7281柳北店过期纸品进行报损处理；

（3）对9164配件商品在2016-2017年间采销已报损，但物流系统未同步的部分商品，进行物流系统调账；

（4）配合总部稽查部门，对前期冲销不同步的苹果手机，进行调账；在11月已完成；

4、目前大区有传统门店36家，其中专职仓管员14个，兼职仓管员55人，兼职人员较多

并且人员流动性大，尤其调拨入库操作突显，一直处于时好时坏的状态，针对这种情况，采取线下一对一培训，豆芽群定时通报未完成作业情况，要求操作入站后截图反馈等方式，来进行提升；

三、年度内部管理工作总结与存在问题分析（注：部门副职此项可以省略）

1、针对现在两名片区主管工作特点，个人能力特点，在作业数据管理方面，其中一名片区主管李艳，业务能力较弱，整体数据在2019年一直处于时好进坏的状态，整体大区数据因此无明显提升；

2、对新升职片区主管宁慧，有针对的进行培养，在历史财务处理、异常业务处理，人员梳理，方面进行带教，提升年青管理干部的综合业务能力；

3、结合微仓系统上线，因系统原因，启用线下盘点，针对此情况大区内部为控制资产风险，做到账实相符，保证不影响仓库日常收发货仓位准确性以及暂存仓位库存清理率，梳理并验证出一套有效、快速的线下动碰盘点流程。8月16日正式下发各门店仓推行。动碰盘点工作推行以来，大大提高了门店仓暂存库存清理率与仓位准确性。

第二部分：2020年度工作计划

一、2020年工作总体思路及目标

1、标准仓建设推广二次整改：依托门店重装时，进行货架仓位、地堆仓位的调整，进一步提升作业效率；

2、滞销机库存清理：清理老、旧、不合作供应商的商品，释放库存面积，用于存放畅销商品以及新业务拓展时使用；

3、门店仓作业安全规范培训：结合作业规范、集团、物流总部案件发文，定期培训，加强门店仓安全规范，杜绝违规；

4、重点绩效指标：

（1）门店仓发货及时率：目标全年100%

（2）店仓调拨收货及时率：目标全年100%

（3）店仓调拨发货及时率：目标全年100%

（4）盘点完成率：目标全年100%

（5）库存差异率：目标0.00%无差异。

二、围绕各具体业务单元的发展目标，重点梳理实现的策略、方法和具体的措施。

1、微仓系统已切换半年，期间优化更新多次，2020年重点对微仓APP操作，开展作业流程、作业规范的梳理、培训，有针对性的对作业中容易出问题，以实际作业不规范产生的问题为例，进行案例讲解、要点分析，；

2、门店仓标准仓推广工作，虽然在2019年已告一段落，但结合半年来日常作业中存在的问题，2020年逐店进行二次整改，对物资配置、库内布局、仓位配置标准、货架、地堆仓位进行调整；

3、对与兼职仓管员较多，人员变动频繁的情况，结合总部新规范、新流程的开展，并结合大区门店仓日常检查中存在的问题，开展APP盘点操作规范、未清未达清理、调拨入库规范、调拨发货规范、在库商品管理等，每月开展一次豆芽直播培训；

(1)结合专职、兼职仓管员人员构成的的特点，分别就专职仓管多数为较年长在门店仓岗位上，虽然工作经验丰富，但在应对仓库管理异常问题的处理应对方面，存在有对应的处理措施、方案，存在惰性，思维方式老旧，做出不同的培训方案；

（2）兼职仓管员多数年龄较小，学习能力强，接受力快，但更换频繁，对仓库管理经验基本为无，需在仓库管理方面，加强培训与指导。

（3）合理调配专职、兼职仓管员，以老仓管员，日常对数据、仓位管管理、仓位准确性、单据规范，进行抽查，以此促进各门店仓之间、专职、兼仓管员相互学习，取长补短，从而达到整体部门稳定、有效的发展。

4、对目前微仓各模块、各菜单操作使用规范，进行梳理，形成文字，下发各门店仓管员学习；

5、随着公司的发展，安全规范越来越重要，结合门店仓作业规范，集团、物流总部，大区发文、案例，定期培训；对新兼职的仓管员，做阳光公约的宣讲，并签订阳光公约；大区36家门店，散落各地，结合现状，通过日常作业流水，分析异常，有针对性的加强检查、抽查；及时发现问题，杜绝违规违纪的发生；

6、对目前片区主管的工作，进行梳理，形成规范，做到按日、按周、按月工作有计划，工作有总结、工作有结果；定期，按周、按月组织部门会议，总结近期工作，梳理重点项目进展情况，并对现有片区主管进行一对一培训；了解日常工作的难点，提升绩效的技巧；

7、大区内多数门店，均存在长期滞销、不合作供应商的库在商品；重点进行清理；释放库存面积：

（1）汇总2016-2017年度，已在R3中采销提交过报损的明细，提交微仓报损流程；

（2）货主为R26**下库存梳理的持续梳理；

（3）厨卫滞销商品的梳理

（4）整体不合作供应商、长期不动商品进行梳理；

8、标准仓建设初步完成后，在2019年下半年增加专职门店仓管员对大区门店仓位准确率互查，取得一定的效果，2020年持续进行抽查，互查，形成专职门店对兼职门店日常抽查，并对抽查中产生的问题，进行一对一讲解，借此整体提升仓管员对仓位管理的意识。

9、耗材的管理管控：门店仓散落在各门店，日常作业需要用到的物资种类较多，在保证作业完成的前提下，对各门店仓耗材结合2019年的作业量，进行耗材使用的倒是管控；

三、内部管理工作（注：部门副职此项可以省略）

重点围绕如何进一步加强绩效、计划的管理；如何加强年轻干部的培养任用；如何在日常工作中进一步加强数据科技的应用能力，提升创新能力与意识；如何加强体系风险和基础管理等方面。

1、针对现在片区主管，在2019年度，整体工作表现，绩效达成情况，对片区主管工作，进行梳理，及专项工作提升计划，一对一的对业务能力较弱的片区主管，进行作业流程、作业规范、人员管理的培训；

2、对新开店、重装门店筹建工作涉及门店仓部分的项目、内容，进行梳理，明确时间节点，明确相关筹建内容；

3、强化基础管理，从最基础的作业流程到资产安全，对仓管员进行强化培训，定期检查，抽查；在公司重点活动前后，关注出入库量变化，拉取异常入库、出库商品，杜绝违规的发生；

4、加强对片区主管宁慧的进一步培养，尤其是业务方面，对老、旧库存，不同步库存，异常库存的处理能力。

署名

日期2019.11.29

评估意见：

评定等级：（优良中差）

第3篇：仓库存在的风险及管控措施范文

[关键词]延长油田；仓储管理；策略

中图分类号：TE33+1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）30-0017-02

1、物资仓储管理的一般程序与措施

（1）物资接运

众所周知，仓储活动的首要环节就是物资的接运工作，因此在物资的接运过程当中要避免问题的出现，必须要在确保物资质量的基础上有序的组织回库，并进一步做好对企业内部和对外部的联系工作。首先要与供货单位及时取得联系，并细致地了解物资具体的装卸、搬运、技术方法和措施，掌握物资的发货数量、时间、尺寸重量等具体情况，从而为物资的回库做好充分的接受准备。其次是要马上与物资接运有关的物资管理部门和人员取得联系，明确分工、各负其责、协调配合。同时组织相关人员准备足够的物资装卸运输工具，不仅如此，还应该尽快确定存货场地，准备好足够的铺垫与物资覆盖材料等相关设施。再次，当物资运到现场之后，仓储管理人员应该协同供应商、承运方一同进行现场货物验收工作，验收工作应该严格依据凭证标准来进行，比如物资包装是否完好、有无污渍，然后对品名、数量、质量进行仔细核对，一旦发现问题，要及时地告知供应商和承运商，从而明确各自责任，也为下一步的处理和交涉做好铺垫。最后，在物资接收完毕确认无误之后，要与供应商、承运方交接签字。

（2）物资验收

在企业物资仓储管理工作当中，物资验收工作必须要严格地依照相关手续和程序，细致检查物资质量、数量和相关技术凭证与是否符合合同规定的一项重要工作。一般物资的验收工作主要有以下几个程序：物资验收前准备工作，在物资验收之前应该整理并熟悉地了解物资的相关资料和验收凭证，从而能够合理地准备验收工具，确保物资计量准确。其次在物资的验收过程中应该对供货商所提供的证件、入库通知单、合同、质量保证书、合格证、发货明细、磅单等进行细致的核对，一旦发现证件不齐应该单独地存放相关物资，并立即同相关部门取得联系，补全相关资料与证件。

（3）入库管理

一般来说，物资的入库管理工作主要是做好入库明细账的建立、物资技术归档和保管卡这三个方面的工作。因此，首先要建立好入库物资的收发存明细账，这不仅能够清晰准确地反应物资的手法和结存状况，而且也是保证账物相符合核对物资的重要参考依据。在入库管理中，要做到账目随发随登，从而确保物资数量的准确、及时更新，然后要及时地设立物资标识牌，清晰地反应物资名称、数量、级别、型号、厂家、日期等具体指标，从而方便物资管理工作。其次在建立物资档案时，应该要确保物资的质量证明书、验收记录、技术检验证件等材料没有缺损，从而让仓储员准确地掌握物资质量变化情况，提高企业物资仓储管理效率。

（4）物资的保管

物资仓储管理工作当中加强物资的保管，必须要做好以下两个方面的工作。第一是要对具体物资的类别和性能特点加以了解，并对物资分区分类，结合具体条件综合考虑物资保管所需的条件，比如装卸、搬运、保养所需的设备、运输距离等，进行综合性的分区分类保管。第二是定期地对库存物资进行核查工作，这主要是因为物资每天进出库工作都比较频繁，而且在库物资种类、规格本来就非常繁杂，因此要想做好物资的保管工作，确保物资数量、质量对上号必须要经常地对物资进行核查。物资核查只需要对库存保管物资进行账、物、卡这三个方面的核对工作即可，通过对物资的核查能够让仓储管理人员掌握库存物资的具体变化情况，不仅能够有效避免物资的漏失和积存问题，而且对于某些有保存时间限制的物资能够防止变质、报废，从而最大限度地减少企业物资仓储管理所造成的经济损失。

（5）物资出库

物资出库实际上就是指根据具体的物资出库凭证、将物资发放到需要单位的一种业务活动。在这一环节中加强企业物资的管理工作，加强出库管理必须要实现管理的制度化，具体来讲就是，物资的出库必须要有符合规定的出库凭证，非企业正式的凭证、白条等一律不予发放。严格来看，物资的出库必须要严格依照以下程序开展工作：核查出库凭证―备货―复核查对―清点交接―销账。在这一工作流程当中，必须要做好复核查对这一工作，从而避免可能出现的差错，确保物资出库的品名、数量、质量、规格符合要求。

2、延长油田物资仓储管理现状及问题分析

2.1 仓库布局不均衡。

一直以来，延长油田公司为了满足企业生产的实际需要往往是依照就近原则来设立物资仓储，从而也就导致公司物资仓储的分布较为松散，甚至出现了某些部门物资仓储容量不足和其他物资仓储容量剩余的情况。不仅如此，由于基础设施和技术没有得到及时的更新完善，企业物资仓储的管理中仍然采用人工操作的方式，也就导致了企业物资仓储技术方面得不到全面和平衡的发展，严重地影响了企业仓储的运作效率，阻碍了企业仓储的发展。

2.2 物资搬运验收不合理。

在延长油田公司物资仓储运作过程当中，经常采用人工搬运的方式，这种方式不可避免地会在物资搬运过程当中对物资包装或对物资造成损伤，调查统计发现，仓储员在验收物资过程中发现物资包装破坏和物资提前损坏的现象非常多。不仅如此，由于在货物的验收过程经常出现漏失的现象，因此仓储员一般在货物验收时都逐一对物资进行点验，包括物资的外包装、质量、数量和保质期等指标，但是毕竟是人工操作，因此不可能在验收这一环节上做到尽善尽美，因此也十分容易产生没有及时发现的问题。

2.3 物资管理不科学。

物资仓储管理不科学主要体现在两个方面，第一是仓储员没有及时地对产品加以处理，第二是货物的堆放方式不科学。一般来说，物资过期的是仓库中频繁出现的问题，通常表现为提前变质或超过保质期，但是大多数情况下仓储员往往是将这些过期产品堆放一旁，等到积累到一定量之后才进行处理。其次，由于不同的物资适应于不同的贮存条件，因此仓储员堆放货物时必须要根据不同贮存条件区分物资，从而保证物质的质量。但是实际情况中，经常会出现因堆放不科学而导致的损坏问题，而且库存的物资也没有按照先进先出的顺序运作，严重地影响了仓储的运作效率。

3、延长油田物资仓储管理问题的原因

3.1 基础设施落后

从某种程度上来说，延长油田公司物资仓储基础设施的落后也会影响到其信息沟通能力。正是因为设备落后等原因，在物资进出仓储之后，仓储员往往没有足够的条件及时地将明细信息反映到管理部门，尤其是在供应商供货品种较多、采购订单频繁调整的情况下，企业难以将确认的采购计划及时的传达信息，以至于导致各种问题的出现。

3.2 管理人员专业素质不高

通常情况下，延长油田公司仓储的管理人员往往只是依据传统的管理技术对物资仓储加以管理，并没有较高的专业素质，这也就使得物资仓储的管理效果难以得到提升，甚至导致仓库无法及时发料，延误公司生产的严重问题。比如本来需要及时的出货的物资，因为没有找到而延时发货、公司生产和计划部门对急需的物资材料信息掌握不明等。

3.3 责任分工不明确

在延长油田公司仓储管理工作当中，由于仓储员并不是专业的仓储管理人员，加上公司物资仓储管理制度的不完善，仓储员并没有一个明确的责任意识，正是由于对自身的职责不了解，也就非常容易造成物资仓储的运作过程中出现各类问题。

3.4 货物验收不细致。

这一点在延长油田公司物资仓储管理工作中体现的较为明显，很多物资仓储的验收人员在验收货物时总是因人而异，比如对自己熟悉的人往往不太仔细。不仅如此，很多情况下在验收货物时只是依靠眼睛进行简单的目测，不能及时地发现和排除不合标准的物资。

3.5 对市场预见性不够

不仅延长油田公司，其他的油田企业，都普遍存在对市场预见性不够的问题。由于市场预见性不够，导致延长油田公司物资库存量存在不合理现象。由于市场预见性包含多个方面难以把握，而延长油田公司的物资从开始采购到物资的仓库储存的过程中也需要经过多个环节，且每个环节的工作都十分的繁琐，很难做到对市场的及时把握。延长油田公司的物资采购量是根据市场的预见性而得出的，而物资采购量的多少直接影响着物资仓库储存量与公司生产。如果公司在做市场预算时，没有进行详细而周密的计划或者是单纯从某一方面考虑，会造成以下两种情况：一是物资库存量大于生产物资消耗量，增加物资存储成本；二是物资库存量小于生产物资消耗量，这时导致生产物资缺少，增加了生产成本。无论是哪一种情况，都在不同程度上增加了生产成本。

4、延长油田物资仓储管理的优化策略

4.1 科学规划仓储

（1）仓储选址。

提高延长油田公司仓储管理水平，降低成本，仓储的选址必须要遵循以下四个原则：运输便利、场地平整、距服务车间近、前瞻性。在离主干道近的区域建设仓储，有利于延长油田公司物资的运输，而场地的平整有利于物资的装卸摆放。距离近可以辐射到仓储周边的车间部门，提高仓储运作效率，而最后的前瞻性也就是仓储的选址要能够适应未来企业发展需要，避免未来出现问题。

（2）仓储内规划。

首先，要认真统计需要存储的物资，并进一步对物资种类、数量、存储条件等相关指标加以明确和区分，确定各类物资所占用仓储空间大小。其次，为了提高物资的运输的便利性，提高仓储运作效率、降低成本，对于重量大、体积大的物资要尽量存放在出口进行区域。再次，科学设计仓储内道路宽度，一般来说，仓储内宽度过度狭小不利于物资的运输、而过度宽阔会占用仓储内空间。总之，仓储内道路宽度的确定要根据企业自身条件、物资存储条件加以合理的确定。

4.2 降低存货资金风险

（1）建立企业存户风险预警系统。

从某种程度来说，延长油田公司仓储管理的一个重点就是对于存货风险的管控，考虑到存货资金风险主要来自于存货的价格、存货的规模风险所决定的，因此，延长油田公司仓储管理活动中要合理地调整物资供销经营计划，降低存货资金风险。在这一过程中，仓储管理必须要做好存货风险的预防准备，企业可以设立风险准备金的方式来增强抗存货资金风险的能力。

（2）建立存货跌价准备制度。

总体来看，不管延长油田公司采取如何的存货资金风险对策，都是不可避免地会发生存货跌价的现象。正因如此，公司要防患于未然，在遵循稳健性原则的基础上积极做好弥补存货跌价损失的准备制度，努力消化存货资金风险，从而确保公司的正常运作。

4.3 提高相关员工的业务素质

在延长油田公司的现代煤炭仓储管理过程中，对信息技术的应用，对物资进行信息的标准化、统一化管理已成为时展的必然趋势。由于延长油田公司仓储管理工作中，主要涉及一些复杂的数据与流程，采用现代化信息化仓储管理，可以有效提高员工的工作效率，在一定程度上，也可以减轻员工的工作负担。由于信息技术的应用，要求员工具有较强的计算机管理技术，不仅体现在软件的应用方面，还体现在计算机的硬件方面，因此提高仓储管理方面人员的业务素质与相关技能是十分必要的。首先应加强仓储管理人员的培训，提高仓储管理人员的工作积极性与业务素质，让仓储管理人员熟练掌握与应用现代化仓储管理流程与操作流程，从而提高仓储管理人员的实践应用能力。其次要明确仓储管理工作中的岗位责任，合理分工。最后应建立相关的奖励制度，充分调动员工的积极性，提高员工的工作效率，从而有效降低公司生产成本，提高公司的经济效益。

4.4 提高仓储计划与生产计划的准确性

想要确保延长油田公司仓储计划与生产计划的准确性，就必须对物资仓储中的各个环节与企业生产中的各个环节进行详细而周密的计划。在任何企业中，部门与部门之间都是相互关联的。延长油田公司也是如此，在仓储管理的过程中，需要公司的仓储管理部门与相关联的其他部门进行一定的沟通，例如生产部门与采购部门的相互沟通，可以了解物资的采购量，而仓储管理部门则充当生产部门与采购部门的连接中枢，需要对两个部门进行相互协调。计划的准确性，可以有效提高物资采购效率，降低生产成本。因此，在进行物资采购前，仓储管理部门需要对各个部门对物资的需求与使用情况进行汇总，制定出详细而周密的计划。

参考文献

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[2] 祁士闯.对困扰企业物流仓储环节的常见问题分析[J].中国商贸，2009（15）.

[3] 王芳.仓储型物流企业发展中的问题与对策[J].辽宁经济，2008（8）.

[4] 孙晓霞.加强施工企业物资仓储管理的探讨[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2004（3）.

[5] 李延春周兴伟钟文坚.探析煤炭企业仓储管理中存在的问题及对策[J].物流工程与管理研究，2012（16）

第4篇：仓库存在的风险及管控措施范文

一、现状与问题

长期以来，粮食企业各级储备粮占用资金由政策性银行全额贷款，轮换按下达的计划操作，既没有最低价及临储粮油收购，也很少进行商品粮的贸易经营，企业所管控的资金量小，潜在的风险和效益也相对较小，因此，粮食企业普遍不重视营运资金管理。近年来，随着政策性粮食收购的开展及购销业务量的不断攀升，企业营运资金大大增加，如何防控资金风险、提高资金使用效率，已成为企业管理者和财务人员共同面对的一道难题。目前存在的主要问题有：

（一）政策性粮食监管力度不够，库存粮权存在风险

为保护农民利益、调控市场、平抑物价，从2006年开始，国家出台了最低价粮食收购政策及国家临时储备粮收储政策。在国有粮食企业自有仓容不足的情况下，为充分解决农民卖粮问题，各地多采取外租仓收购的方式，大量的资金以政策性粮食库存的形态长期占用。如监管不到位，极易发生“擅自出库”、“数量短少、质量不符”等问题，最终将造成资金损失。

（二）盲目扩大购销业务量，营运资金风险评估不足

粮食企业积极参与市场经营，扩大购销业务经营量，使用高额的经营性贷款，同时，预付款和赊销款的发生额也有所增加。在这种形势下，营运资金出现了几个风险点：一是应收款项坏账风险；二是偿债能力风险；三是商品粮存货储存风险。企业应在业务发生前，充分评估相关风险，谋定而后动。但在实际工作中，很多购销业务未经过充分的论证，盲目操作导致预期利润无法实现，到期无法偿还贷款本息。有的企业对客户信用未经过认真调查，轻易做出赊销决定，或对往来款的管理不够重视，导致应收款项催收不及时，影响营运资金的周转。

（三）与预算脱节，未来资金需要量测算不准

营运资金高效运行的前提是资金筹集和使用的相互配合，只有准确的预计未来业务经营所需资金量，才能按需筹资，既保证资金供应又节约筹资成本。但目前企业的资金计划普遍偏差较大，究其原因，主要是与业务预算相脱节，资金需求时点和数量均难以把握。业务人员在编报下年度预算时，没有认真分析市场论证可行性，随意性较大，导致实际业务与预算相差甚远，对应的资金计划也无法准确上报。尤其在集团对资金集中管理的方式下，成员单位的资金计划偏差具有累加效应，最终造成资金管理中心调度困难，要么预留头寸过大增加筹资成本，要么头寸紧张无法满足企业需求。

（四）忽视货币的时间价值，存货周转率有待提高

财务管理要求计算货币的时间价值，货币资金周转期越长，企业对外融资需求就越大，资金成本就越高。目前，政策性粮食企业库存周期较长，占用资金成本较高。所以，为加速资金周转循环，应缩短存货周转期或减少存货占用，加快应收账款周转速度，尽量展延应付账款，企业变现能力将大大提高，风险降低，利润增加。

二、对策和建议

（一）加强资金风险管控

1.加强业务管理，控制存货风险。粮食企业资金流的特点是金额大、周转慢，相当比例的资金占用在粮食的库存环节，故实物的监管缺失极易形成资金风险。因此企业应建立完善的风险防控机制，从业务的源头做起。（1）防范合同风险。粮食企业应充分重视合同风险，建立并执行规范的合同管理办法。由业务部门建立客户档案，进行客户资信调查并草拟合同，综合部门对合同法律条款进行审查、财务部门对结算开票条款进行审查后交分管领导审核把关，最后由法人代表或其人签订合同。对于重大合同，还应由企业法律顾问把关，并经办公会议集体讨论决策。（2）规范审批流程。合同签订后，应严格执行相关条款，控制预付款的比例。在合同执行过程中，规范资金使用审批，由经办人提供入库单证、发票并签字确认进度，部门负责人及分管领导审核，法人代表审批后，财务方可付款。大额资金使用、重大筹资还应经办公会议集体决策，按规定程序报上级审批后实行。确保按收购或采购进度付款，资金与粮食库存匹配。（3）加强库存监管。粮食企业的资金通常转化为库存的形式，因库存性质的不同，会有不同时间长度的实物形态占用。如最低收购价粮及国家临储粮按照政策要求，在粮食批发市场挂牌拍卖，储存时间短则数月，长则数年。商品粮出入库则由企业视市场情况而定，一般资金占用也在三个月以上。大量的存货占用，尤其是外租仓储粮，客观上带来了相应的资金风险。因此，无论是何种性质的粮食库存，企业都应高度重视实物监管工作，确保粮权明晰，数量真实，质量合格。对于政策性粮食收购，应严格执行收购政策，由粮食局、农发行、贷款主体企业共同进行监管，落实保证金制度，实现市县级联合担保。同时，收购期间派出监管员驻库监管，负责上报收购进度及监督资金使用情况。收购结束转为保管期间应成立监管巡查小组，至少每周到库巡查一次。对于外租仓收购储存商品粮，重点要明确粮权，无论是整批采购还是委托收购，要求单仓储存，整仓签订粮权确认书，防止出现“一女二嫁”的现象。租赁民营企业仓库进行收购的，要坚持“自收、自储、自管”，派出保管人员驻库全程监管。租赁合同中应签订保证金或抵押担保条款，至出库结束方可退还或取 2.加强往来款项管理，控制坏账风险。（1）加强事前控制，严格资金审批。粮食企业应结合购销业务，制订并执行严格的资金管理细则。细则重点规范预付和赊销行为，以提前控制高风险业务的发生和往来账款的比例。例如，对于因经营和业务发展需要确需预付或赊销的，应取得对方相应资产作为抵押，或经资信审查、风险评价、财务审核、集体研究、落实具体责任人等程序后方可开展业务。对赊销和预付款的比例和金额上限应做出明确规定，如合同金额的20%-30%，200万元以内。赊销业务应限定赊销批次和收账期，前一批次未收回不得再次赊销，规定期限内未回款的应采取措施并列入客户黑名单。预付货款应要求对方提供农发行账户，以便与发行进行联合监督。（2）加强事中控制，实行风险资金分类管理。按照ABC分类法建立应收及预付资金风险记录，根据账龄、客户类型、金额等划分资金风险等级，并实施相应管理。重点关注风险等级最高的A类资金，由企业主要负责人直接管理，落实责任人，明确收账期。B、C类风险资金可由财务部门管理，按月列明细表，由相关责任部门及责任人书面说明情况并签字盖章，所有材料报企业主要负责人审阅。（3）加强催收力度，减少坏账损失。对于逾期的应收款项，要给予高度重视。责成该款项责任人专项催收，采取电话、发函、上门联系等方式。一旦发现债务人有异常，应采取法律手段，申请司法保全，尽力减少企业损失。对于预付的收购款，在收购后期应密切关注进度，合理付款，逐步降低预付金额充作粮款，减少清算时应退款，预防坏账风险。

（二）提高资金运营效益

1.精确计划，合理筹资，降低筹资成本。（1）配合政策性粮油收购进度，分次贷款，勤贷勤拨。政策性粮食收购过程中，因委托收储企业较多，故承贷企业应提前准备方案，确保各业务环节运转顺畅。除启动收购所必须的铺底资金外，按照收储企业实际收购进度，预测2-3天的收购资金逐日下拨。因目前农发行无法保证节假日资金供应，遇节假日可放至4-5天的收购资金。按此收购进度排出资金计划，以需定贷，少量多次，以减少贷款利息支出。因利息补贴是按每月底库存值计算下拨，而收购工作可能会跨几个月，如在收购前期大笔贷款，甚至会导致利息补贴无法弥补利息支出。操作方式不同在收购量大、资金量大的政策性收购业务中差别明显。（2）结合购销业务预算，准确测算资金流，降低成本。业务部门应密切关注市场形势，及时与财务沟通，准确预测资金需求。财务部门应服务于业务经营的需要，做好筹资计划并随市场变化及时调整。要正确衔接购与销的时点，充分利用自有资金，把握筹资的时间和金额。如有销售回款应及时还贷降低资金成本；如因季节性原因自有资金出现闲臵，应转存定期以提高资金收益。

2.加速周转，合理配臵，提高资金运营效益。（1）提高营运资金效益。加强对往来款项和存货的管理，加速资金的周转。应收款项的管理目标很明确，越早收回越好。企业可以通过对赊销客户的信用等级进行评定、定期核对应收账款、严格企业收款责任制，加快现金的回流，减少和控制坏账的比例等办法来达到管理的目的。同时尽可能利用商业信用，合理利用客户的资金，在取得供货方谅解的前提下可选择将应付账款展延，还可视企业具体情况选择使用商业信用的另两种方式——商业票据和预收账款。（2）加强存货的管理。重点是在存货成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。过多的存货要占用较大的资金，并且会增加包括仓储费、损耗、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失，各项开支的增加更使成本上升。因此，商品粮的经营要把握市场，避免长时间囤积导致资金成本增加，价格的上涨不够弥补存货成本的现象发生。

3.协调沟通，合理安排，确保政策性销售资金运转顺畅。目前，政策性粮油的销售是通过粮食批发市场挂牌拍卖，成交后客户资金转入批发市场账户，待出库结束双方确认后，批发市场按库存成本将资金转给销售企业由其归还贷款，盈亏价差则由财政包干。这一过程涉及的环节较多，包括客户、批发市场、实际存储企业、政策性银行及承贷企业，企业应安排专人进行协调，确保销售资金及时回款、及时还贷。对于该项业务，财政部于2013年出台的财政财务管理办法中规定，粮食出库当月核减库存，次月停拨补贴。相比原政策的自成交日起两个半月的下账期的规定，对企业的资金运转要求更高。如果是月末出库结束并确认，正常寄出确认单到回款还贷最少需要10天左右，此段时间利息补贴已经停拨，企业要自行负担贷款利息进而形成亏损。

（三）加强集团内部交易集中管理，提高资金周转速度

对于政策性粮食企业集团，其内部交易大量存在。将集团资金集中管理，实现企业集团成员企业内部交易的网上结算，对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费的效果明显。交易达成后，成员企业间的资金划转在瞬间内就能达成，不产生在途资金，划转效率高，能够有效提高集团资金周转速度。同时，由于使用集团内部网上结算系统，不需要支付任何额外费用，能够节约大量财务手续费。

第5篇：仓库存在的风险及管控措施范文

关键词：库存管理；信息化；供应链管理

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

引言

由于受水文、地质等开采条件的影响，能源企业在库存管理方面相比制造企业存在更大的难度，故提前进行安全储备是很有必要的。但过高的库存不仅占用流动资金，同时会引发物资老化贬值、淘汰等一系列问题，最终影响企业的整体效益。因此，如何保持合理库存是企业提高经济效益的管理重点。

一、库存管理存在的问题及原因

1.计划准确性低，采购周期长，采购效率不高

多数能源企业对采购需求都是由计划人员依据经验判断，这样制订的需求计划往往准确性和及时性较差；能源企业专用设备多，采购和制造时间长；设备突发故障造成紧急计划增多。上述环节处理不善都可能使采购周期过长，导致企业增加库存以满足生产需要。

2.脱离生产计划，过量采购，加大库存

物料需求大部分来自于生产计划[1]。因缺乏对设备使用和维护的跟踪管理，使库存管理未能与设备维修计划和设备更新报废相结合，导致不能正确判断订购的合理性；能源企业对采掘设备年度大中修的备件需求计划往往估多不估少，导致备件消耗不完进入库存；使用单位大批集中领料，在实际维修工作结束后剩余的物料不按规定退库，而是存入小仓库，使备品备件无法在集中库合理调剂，加大了重复采购量和库存量。

3.储备定额管理薄弱或缺失，缺乏有效的库存考核管理手段

绝大多数能源企业的库存管理与设备管理、成本管理、生产管理没有充分结合，未制定合理的储备定额；再者就是库存考核机制不健全，或将物资管理部门列为了主要考核对象，导致生产单位管理人员仅考虑设备出动率和完好率，而忽略了库存超储对企业整体效益的影响。

4.库存控制职能薄弱或缺失，导致闲置物资增加

库存控制是在采购计划审核过程中，结合储备定额、现有库存量、在途订货量、历史平均消耗量以及采购周期等因素进行合理平衡利库、最终确定订货批量的一种管控措施。缺乏有效的管理手段和科学的平衡利库机制，造成重复采购和过量采购，是引发库存量非正常攀升的主要原因。

5.物资调剂使用力度不足，不能有效处置闲置物资

能源企业的不同生产单位同处于某一个地域，但是相关配件均各自采购、分别储备，导致重复库存。物资调剂使用力度不足，对内部统一调剂、盘活复用和外部协调互用以及相关的结算、抵账等方式方法研究不够，没有致力于深入挖掘各种有效的降库途径，是库存升高的客观原因。

6.信息化管理手段欠缺，人工效率和准确度低

企业的采购和出入库仅靠手工台账和人工操作，根本无法实现库存的综合分析和及时高效管理。目前部分能源企业虽然建立了信息化管理系统，但是历史数据记录不完整，无法科学分析和掌握相关需求信息和需求规律。依靠人工手段预测并编制需求计划，势必使采购计划的准确性大打折扣，造成库存增长。

二、库存管理的改进策略和措施

在集团化集中采购的基础上，推进供应链由采购管理向库存管理延伸，建立企业资源共享的储备管理体系和信息化系统，实行“总量控制、限额采购、以耗定购”的库存管理方针，以采购计划管理为基础，强化库存控制职能，推行“两定一限”库存管理模式，实行“联储共备”，不断提高寄售额度，合理开展库存考核，实现库存的科学管理。

1.加强采购计划管理，实行计划兑现率考核

打破传统的“一单一签、一事一批”计划管理模式[2]，采取科学的分析手段，对历史采购数据、成本数据结合未来生产建设趋势进行分析研究，提高采购计划的准确性和可操作性；通过维修工单发起需求计划，经权衡当前库存、在途量之后合理制订采购计划；加强对采购计划的有效整合及落实分批到货；实行计划兑现率考核，促进合理采购和按期领用。

2.实施物资储备定额管理，组织开展库存额考核

推行储备定额、消耗定额和采购资金限额“两定一限”管理。根据企业产量、库存额、成本指标、设备资产投入报废等情况，确定年度消耗定额，据此组织制订企业合理储备定额，确定一定时期内的库存周转率指标。同时要分解储备定额指标，将考核对象从物资管理部门转移到物资使用部门。

3.强化库存控制职能，改进库存控制方法

设置库存控制专门机构和岗位，对库存控制与采购计划职能集合管理，二者不应分开。始终坚持平衡利库原则，严格需求计划的审核。库存控制方法根据情况可采用ABC物资分类法和经济订货数量法（EOQ）。

4.统一仓库管理，推行寄售和物资调剂

建设区域性物资“联储共备”仓库，实现同地域不同单位物资共享；加强供应商关系管理，筛选优秀供应商，对容易造成积压的物资开展现场寄售或VMI采购；建立物资调剂渠道，通过鼓励使用单位减值计入成本使用、鼓励供应商回购等方法对积压物资进行有效调剂[3]。

5.加强周转件管理，开展废旧物资回收复用

对修复件以较低价值纳入库存加以统一管理，可有效降低库存；同时，制定废旧物资回收、修复、验收、奖励及再发放等政策和奖励机制，开展并扩大修旧利废范围，减少新购件对库存的占用。

6.建设库存管理系统，提高信息化管理水平

库存管理涉及到物料主数据、数量、仓位、收发存、分拣、盘点、补货等许多方面，信息量非常大。利用信息化技术对库存的相关环节和业务流程进行控制，是企业实现库存管理的有效手段。

三、结束语

企业的高库存不仅占用流动资金，而且影响采购策略能否顺利实施。推进基于现代供应链管理与信息化管理系统相结合的库存管理理论的实践，将为能源企业抵御市场风险、提升经济效益、增强核心竞争力提供有力保障。

参考文献：

[1]徐杰，鞠颂东.采购管理[M].机械工业出版社，2009，1.

第6篇：仓库存在的风险及管控措施范文

[关键词]精益管理；企业协同；零库存；供应链；制造业

[中图分类号]F253.4 [献标识码]A [文章编号]1002-736X（2015）05-0083-09

一、零库存问题的提出

供应链管理的过程活动为了达到效益最大化，客观上要求制造商、供应商、承销商联盟企业追求零库存的管理目标。由此，零库存管理对各企业及其管理必然就提出了更高更严的一系列要求，包括：企业具备高效规范的运作管理水平；不断加强和提升企业员工队伍的能力素质；能够获得现代信息技术的共享资源支持；能够充分发挥第三方物流系统的联动协调作用；建立快速反应机制，对市场的产供需情况了如指掌，尽力做到以销定产、以产定购，做到产得出、销得了，产销对路，发运及时，达到敏捷制造，实现敏捷物流；尽力排除不良信息干扰，减少及消除供应链中的需求放大效应；权衡对比分析企业实施零库存策略的成本与收益（效益）增量，进而做出适合本企业发展方向的最佳决策方案与模式，最终寻求并决定企业适合实施零库存策略与方案的最佳时点，以利于实现企业零库存目标利益的最大化。

二、零库存管理的主要认识误区

我国企业在学习和借鉴零库存管理技术方面，很大程度上只是流于形式上的简单模仿、数据上的简单追逐，而对零库存管理根本理念和实质内涵还缺乏深入研究，甚至还存在很多误区。

（一）零库存并非是指企业库存为零

目前，国内外学者对零库存管理理论大体分为两种。一种是持怀疑态度，认为零库存只是一种理想的境界状态，企业应保有适量的库存。而另一种则持反向观点，认为库存是“工厂的”，适当的安全库存具有不适当性，如果用不可靠的“适当安全库存”来应对瞬息万变的市场，结果是‘‘适当安全库存”在不断的市场变化中成为“过剩库存”，从而给企业带来巨大的浪费。

其实，零库存是一种特殊的库存概念，并不是指以仓库储存形式的某种或某类物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，寻求生产过程中各环节及其各规格、品种、数量的物料之间与生产各要素环境的一种最优匹配的库存状态，实现库存量的最小化。指的是物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于体系周转的状态。因此，对零库存问题可以从两个层面来进行深刻准确的理解：一个是物理（实物）层面的零库存，这是人们普遍意义上所理解的零库存，是指库存尽可能地“空”，也就是库存的物理量尽可能地趋近于零；一个是从法律（财务）层面来讲，库存拥有权不属于本企业就是实现了零库存，即使自身仓库堆满了存货，只要所有权不属于自己，也可以称之为零库存。

（二）零库存管理并非就是库存为零的管理

很多企业认为，实行零库存管理就是不进行仓库建设，或者把仓库全部变成车间，没有了仓库和库存物品，也就没有了库存成本。其实，零库存并不是库存数量上真正为零，而是库存数量的最小化、最优化，它并不是单纯以降低库存为目标，实质仍然是以追求企业整体效益最大化为目标。为了实现生产的同步化，生产企业不单独设立仓库和不库存物资，并不等于取消其他形式的库存。实际上，企业（主要指生产企业和供应链企业）为了应付各种意外情况，必须要储备一定数量的原材料、半成品和成品，只不过这种储备不是采取库存或自行库存的形式罢了。例如，时下流行的供应商管理库存相对于需求方来说，就是实现了零库存，但实际上利用买方市场的有利条件，只是库存转嫁给了供应方而已。根据供应商管理库存的定义，它是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。换句话说，VMI库存管理系统就是供货方代替用户方、需求方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。如果一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移，一是会增加自身频繁临时采购的成本。如果临时采购大幅度增加，则频繁的临时采购会打乱供应商的订货计划和配送计划，这同样增加了供应商的成本。同时，采购供应部门也需要处理订单系列的相应工作，影响了采购效率，增加了企业成本。二是必然会转移上游供应商库存的成本。采购供应部门为了保证及时供应，要求供应商在厂区附近设立专用仓库，从表面上看保证了本企业零库存，但实际上大幅增加了供应商的成本。因为这样做不仅增加了倒运、装卸和仓储环节，而且多家供应商分散存储会导致供应链总库存的增加。一概地将实施零库存管理的成本向供应商转移的做法，不仅违背了供应链管理思想，导致了供应链系统成本升高，而且还容易忽略供应商总体成本转移问题。

（三）误将流通领域的零库存与生产领域的零库存混为一谈

依据上述，我们不难理解：（1）零库存并不等于没有库存，零库存往往是关键的链主企业将库存风险实施了转移；（2）零库存的管理误区，不是管好一个节点的库存，而是整条供应链的库存效益协同问题；（3）零库存的管理不仅仅是静态的时点库存，同时包括产供销及其运输过程中动态的趋势库存；（4）盲目追求零库存可能会带来更大的浪费。通常所谓的“零库存”只是节点企业的零库存，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间各环节相互转移。作为生产企业的零库存，是在保证企业正常生产的情况下，库存量最小、占用资金最少的一种理想时点状态。因此，如何保证某一个企业以及某一条供应链体系的零库存问题，需要分门别类地进行深入研究。

丰田、戴尔公司的精益生产方式是在生产领域，如果动态运输时刻都在优化进行，那么生产领域的零库存理论上是可以实现的，因为运输和库存之间存在背反关系，按照极限理论，当运输数量和频率无限增加时，可以取代库存而实现趋于零库存。其实，流通领域的零库存无论是理论上还是实践上，都是永远无法实现的。人们借鉴丰田JIT思想的时候，往往没有将生产领域的零库存和流通领域的零库存加以区别。

（四）并非每种产品都适用于零库存管理

零库存概念是一个针对具体行业及企业的理想目标概念，因此零库存理论并非适合于所有产品。通常情况下，每种产品的特性决定了其支持因素的特性，同一产品由于市场对其的不同应用也决定了其外同支持因素的特征不尽相同。因此，只有符合零库存实施环境应用要求的产品，只有相同产品在不同流动过程中具体的支持因素符合零库存应用要求的产品，才有可能成功应用零库存管理理论。

（五）并非每个企业都适用零库存管理模式

零库存理论并非适用于供应链上的所有节点企业，同样零库存管理也并非是每个节点企业最理想的管理模式。为了保证整个供应链的通畅以及整体最优，在很多情况下，一部分节点企业选择保持一定量的库存是必需的。目前，我国的供应链及其管理发展并不十分完善，很多企业还不具备较高的、精准的管理水平和现代管理理念，没有快捷准确的信息协同共享支持系统。这种情况下，假如每个企业都一概地、不切实际地追求零库存管理模式，必然引起整个供应链效率的下降，甚至可能导致此消彼长的负面不良影响，导致整个链条的断裂或解体。所以，不要以为丰田、戴尔、沃尔玛能实现零库存，所有企业就都能举一反三地达到零库存。

（六）并非所有企业都具备实施零库存管理的条件

零库存管理作为先进的管理技术，其成功实行离不开满足企业精准运行苛刻的内部条件和良好的外部环境支持。包括企业内部的文化环境、技术支持和管理水平，企业外部的市场竞争趋势、地理位置优劣等都是决定零库存管理是否能成功实施的基本条件。目前，我国大多数制造企业由于实力弱、规模小、效率低、核心技术少、专业化程度不高、管理还比较落后，在国际化全球化竞争中尚未处于主导地位，还不完全具备实行零库存管理的基本条件。此外，企业在生产经营过程中，还往往会受到许多产供需等方面不确定因素的制约，况且各个行业所受到的外界制约因素也不尽相同。要想实现零库存就应该对来自市场的各方信息作出准确的分析和预测，然而，对于不同的行业，要想对市场信息作出准确预测，其难度大小也会因企业不同而不尽相同。对于大规模制造业，因为壁垒高，市场的需求相对稳定，所以对市场信息的预测可能会相对容易和准确些。但是，对于一些个性化需求很高且很敏感的行业，就可能很难对其市场作出准确的预测，即使企业采用现代信息系统缩短了某些渠道，也是难以应对零库存带来的风险变化的。

（七）并非简单模仿就可轻易实现零库存管理

敏捷制造依靠敏捷物流。敏捷物流就是要求保持供应链下各节点的最佳库存状态，从而达到降低成本和规避风险的目的。基于供应链的物流优化系统，主要是运用现代信息化技术，确定供应链上各节点的最佳库存匹配和解决配送的及时性问题，包括原材料、在制品和成品。现代的生产面临个性化、定制化、多品种、小批量和短周期要求的严峻挑战。一些制造企业曾把实行零库存管理看成就是简单地模仿传递看板、去库存化，所以很难见效。随着对零库存管理研究的深入，我们就会发现这不仅仅是一种生产管理技术，更是一种企业文化、一种管理哲学，是准时生产、精益生产的极致管理境界。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底变革和管理意识的彻底提升，没有对零库存生产方式进行系统性分析研究，而仅仅是模仿某个单项技法，零库存是不可能达成的。

（八）在零库存管理能力欠缺的情况下盲目追求零库存

目前，我国许多企业发展规模相对较小，管理者更加重视企业当前的经营状况，而对管理的水平及其发展趋势重视不够、把握不透。一些企业管理者缺乏系统的管理知识，对于企业的经营管理多凭经验进行，由于不具备成本管理和企业战略管理等相关知识，所以有些企业在看到丰田、戴尔实现了零库存而获得巨大收益的时候，就盲目地把零库存作为企业管理的灵丹妙药，作为企业追求的唯一手段和直接目标。其实，零库存对企业的系统管理水平要求甚高，管理者不仅要有良好的生产管理水平，能够做好各环节的生产计划及过程设备的科学管理，还要同时具备企业成本管理和战略管理等诸多内外要素与环境条件。

（九）零库存管理并非能够轻易地一步到位

零库存管理很大程度表现为一种完美管理的渐进追逐过程。不少企业在实施零库存管理策略时，希望一步到位而一劳永逸；有些企业试图通过聘请专家在短期内把库存快速降下来，但专家一走库存又会很快反弹，明显回升，究其原因，主要是生产组织方式没有形成系统的优化、固化所致。这都忽视了企业发展和事物发展的客观规律。丰田汽车公司经过长达几十年的探索才总结出适合自身的、比较成熟的零库存管理技术，很多知名的欧美企业也都是在历经了较长时间的实践和推行之后，才真正从零库存管理中受益的。

（十）零库存管理模式并非十全十美

零库存管理将成为库存管理领域中最为理想的模式，其策略实施将使理想的零库存趋于现实，理论上将大大节约整个供应链上的成本支出，在很大程度上将提高供应链上的价值增值。但是，零库存策略的实施要求企业的各项管理必须非常精准，任何一点微小的偏差都可能导致生产的停滞；并且对供应商的供货要求非常严格，要求供应商必须在可保障的距离范围之内，保证库存共享供货及时准确，达到招之即来、来之能用的零距离、零配送，真正实现库存在路上的“喂哺服务”。事实上，零库存的实质是在相对稳定的时点和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的许多客观环境条件基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出相当的隐患：当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，面对短期内突然生变的市场环境，零库存策略往往会显得非常脆弱，甚至是束手无策、无所适从。

（十一）零库存管理并非是企业追求的唯一目标

客户满意度或者客户服务水平的提高，才是企业生存和发展的根本。零库存只是企业逐利的一种手段，是在通过标准作业、看板管理、拉式生产、动态平衡等一系列方法的综合运用后获得的一种理想结果，是在收益大于成本状态下的一种合理的库存管理方法。节约资金是企业管理的一个重要方面，但仅从减少资金占用的角度提出零库存目标则有失偏颇，没有统筹兼顾企业的各项管理目标体系，难免顾此失彼，有时可能还会偏离企业的整体战略。就一般企业如何管理存货而言，既要从满足经营所需的角度确定保有量，又要从减少采购费用的角度来确定最佳订货点，还要从减少储备资金及生产准备金的角度来确定最佳经济订货批次与数量和最优生产批量。只有这样，才能和企业管理总体的目标相一致，这也才是存货管理的真正目标。相反，如果由于企业考核指标只是账面库存资金，片面追求账面零库存，则很可能导致一些管理部门对车间基层数量可观的、不在账面的物资采取视而不见的“鸵鸟政策”，很可能造成账实不符、物资管理混乱的局面。有些企业把零库存作为企业追求的唯一目标，甚至是不掌控每天进出库的品种与数量、时间与次数等实况影响情况，就盲目地进行降低库存操作，这种现象就变成了舍本逐末，其结果都违背了系统管理的思想原理。

三、零库存的适用问题

（一）零库存管理的条件与环境要求

首先，企业必须有高素质的人才团队，拥有组织严密的供应商网络，建立科学完备的供应商选择、评估、激励、淘汰和利益机制。其次，要具有非常强的品牌效应和市场影响力，在供应链联盟中具有强势的话语权。再次，企业拥有行业、产品及市场强大的龙头实力，在供应链体系中居于核心地位，有能够推行供应商零库存管理目标的基础。最后，企业应拥有并能够运用先进的物流管理技术与方法，拥有能够准确及时反映市场需求的信息系统，并根据市场综合信息进行快速反应和调节的柔性采购和生产指挥系统。若不具备这些条件，其结果只能是将自身的库存压力及内部物流问题转嫁给供应链上的其他各环节企业来承担而已，由此引起的负面效应会恶化同供应链各环节企业的关系，反而可能会破坏企业协同关系而使今后的企业成本上升，从而削弱了企业自身整体竞争实力。一个企业到底能否采用零库存策略？在什么样的时间和环节去实施零库存？企业要坚持综合平衡的原则，即企业必须根据自身所处的行业现状、商业环境、技术支持、物流现代化水平及自身经营的产品市场等实际来综合加以判断并作出决策。

（二）制造业和供应链企业比较适用零库存管理策略

企业管理的最终目标是企业效益的最大化，由于零库存目标的实现过程，企业要相应付出必要的甚至是较高的成本及代价，而实施零库存策略也并不能保证任何类型的企业都能够实现企业效益达到最大值。况且，企业还分不同的行业企业以及各企业不同的企业文化、不同的发展阶段、不同的生命周期、不同的经营策略、不同的管理风格等等因素，这些都会在相当程度上影响及制约零库存策略、方案及其过程的实施。因此，企业应该在全面、科学地进行可行性研究之后，才能决定什么时候、什么环节实施零库存，哪些材料、哪些产品适合进行零库存管理，以何种方式渠道实施零库存运行，是否需要加入零库存联盟。例如：有些电子企业90%以上的物料都是体积非常小、价格非常低的贴片元件，其库存成本远远小于单次采购的运输费用，那么对这些小元件实行零库存管理就没有多大的意义。一般情况下，零库存管理通常适合于大型生产形态的标准化、规模化、现代化制造企业及其相关的供应链企业。例如，大规模的汽车、家电、电器设备制造企业等标准化生产程度较高、管理水平较好的企业。

对某一企业来说，供应链无外乎就是包括了采购、制造、配送和服务等在内的一系列商务活动，而这些都是由计划来统一协调的。显然，企业的上下游分别是该企业的供应商和客户，而供应商又有其自身的上游供应商，客户也有其自身的下游客户。这一模型随着企业所生产的产品的复杂程度，还可以上下延伸拉得很长，而所有置身其中的上下端企业，都仅仅只是这条供应链体系中众多环节里的一环。供应链联盟的实质就是解决其利益分配问题。因此，企业要做到效益最大化，最理想的办法就是让这条供应链上的所有参与者一起来降低成本，形成供应链联盟，从而促进利益链的最大化，使各供应链中的联盟成员企业分享最大化的效益与效应成果。

（三）并非所有的产品都适用零库存管理

根据产品生命周期、需求稳定程度等特性，产品可以分为功能型产品与创新型产品。功能型产品一般用于满足用户的基本需求，具有稳定的、可预测的需求和较长的生命周期，其产品的生产和销售是批量与连续的，但边际利润较低，片面追求零库存反而可能会增加相应的单位商品生产、交换和消费的成本费用，例如：以生产大众型食品为主的企业若采用零库存管理，一方面由于消费者的需求基数大，将带来过大的销售管理成本；另一方面，由于运输成本和“加急费”等问题还将会提高企业物流总成本。相反，创新型产品需求的不确定性往往很高，其需求一般是难以预测的，生命周期也较短，但价格弹性大、边际利润高，例如：流行时装、新兴电子、奢侈品、纪念品等价值高或生命周期短的求新、求异、求快、求好的产品，这些更适合小批量定制，因而更适合零库存管理。

（四）零库存的症结在于库存应维持在一个怎样的水平才是最优的

原材料的准备与配送是完成生产的基本要求，问题是如何准备、何时准备、南谁准备、准备多少。一种原始的做法是生产企业将生产所需要的各种原材料准备好，存放在原料仓库之中，生产时随时配送到生产工位；另一种极端的方式是所有生产所需的原材料由供应商按照生产要求直接配送到车间工位。在后一种情形下，供应商为了不影响生产，一般在生产厂周边设置仓库储存原材料，然后按照生产要求进行配送。其实我们通常看到的却是另一种综合的情景：部分原材料采用第一种模式，部分原材料采用第二种模式，当然还有第三方配送模式等。不管采用哪种模式，其本质就是库存控制。事实上，无论自建仓库还是采用第三方物流，仓库和库存本身是客观存在的。探索零库存的实质意义就是：本企业的库存应维持在一个怎样的水平才是最优的。过高的库存不仅没有必要，造成过度浪费，直接提升了生产成本；而过低的库存又将会直接威胁生产的正常进行，也会间接提升生产成本。

（五）零库存管理要遵循物流的效益背反原理

企业的管理活动之间、管理活动内部、管理活动与外部系统等往往存在效益背反现象。由于物流的效益背反原理体现了物流的系统化原理，因此，库存管理要以企业整体目标为出发点来实施库存最优化。零库存的实施首先需要服从企业的发展战略目标，需要考虑整个企业战略目标下的各部门各业务工作的子目标，需要考虑每个物流子系统包括采购、生产、销售、需求的匹配问题。避免出现木桶短板现象。而在供应链管理环境下，企业的战略目标要服从于本企业所处的供应链管理目标。企业零库存实施就要以供应链系统视角去优化库存，要平衡好上下游企业所有的业务工作及各个企业的能力及利益。企业的零库存管理同样需要上下游企业的合作才能不致断链，企业之间的合作与正常经营才能持续有效进行，这样，零库存策略的实施才具有可能，也才有其现实意义和推广价值。

（六）零库存管理要建立供应商合作伙伴关系

企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理和提升以外，还要加强上下游企业之间的合作。供应商和制造商之间建立合作伙伴关系可以实现相互之间的利益共享。丰田、戴尔零库存管理就是在与供应商建立了牢固而又长期信任的合作伙伴关系下实现的。企业之间相互控股、利益关联，制造商可以向供应商投资，提高供应商的配送能力和产品质量，从而保证供应商能够及时准确地配送合格的产品，降低制造商的库存成本。如果制造商只是从自身的利益出发，把他的库存成本转嫁给上游企业，那么上游企业为了自身的发展，势必会以降低原材料及产成品质量等其他隐藏的形式将这部分库存成本弥补回来，那么企业即使实现了零库存，可能总的生产成本却没能得到下降，整体效益有可能没有得到提升。对于供应商，这些因转嫁弥补而增加的商品要大量的资金，库存环节又要新增大量的人力、物力和财力，形成了二次物流重复的巨大的浪费。

（七）零库存管理必须有益于系统整体业绩的提升

约束瓶颈原理讲的是局部改善不等于整体改善，所以局部优化必须有益于系统整体业绩的提升。库存的最优化不等于企业整个经营管理体系的最优化，实现企业整个系统的最优化才是企业管理系统的总目标。要达成企业最优化，提高系统效率，持续改进流程的关键就是不断寻找瓶颈环节，进而挖掘瓶颈潜能，减少瓶颈制约，实现各环节的顺畅通达。实施库存的最优化管理，有赖于其他环节的相辅相成，不能把目光仅放在库存上面，而应该不断地寻找与打破系统中的静态和动态变化着的瓶颈因素（包括研发、采购、生产、运输、配送、销售、信息、财务系统），让库存与其他作业和运营系统达成动态同步的优化。突破了库存自身瓶颈或其他作业与运营系统瓶颈的约束控制，企业整个系统功能才能加速提升，供应链竞争力才能不断提高，企业的产销率才能提升，库存最优化才可能最终达成实现。

（八）零库存管理是高效企业坚持不懈追求的理想境界

我国企业对丰田与戴尔零库存管理的理解大体上可以分为两种：一种是肯定，认为零库存是企业应该追寻的法则；另一种观点则认为，零库存只适合丰田、戴尔这样特定的寡头企业，不适合中国的企业土壤。我国的许多企业虽然学习精益生产方式的热情很高，但是对于零库存能否在我国现有的条件下实现却持有怀疑的态度，认为只有像丰田、戴尔这样规模的企业才能够有足够多的订单，保证让众多的星级供应商依附其工厂的周围，从而能够做到及时供货。而我国大多数企业规模较小，如果采用丰田、戴尔式小批量、多批次进货，虽然可能会实现零库存，但由此带来的运输费用可能不足以抵消零库存所节省的费用。鉴于此，国内的一些企业认为零库存只是一种理想的境界状态，应该保有一定量的适当库存。一个企业是否需要追求零库存，应该取决于产品特性、产品市场的生产成本、运输成本和存储成本等客观条件。如果产品的生产成本和运输成本远远大于存储成本，那么保有一定量的库存就是合理和必需的。不容忽视的是，零库存的实现有其时点性和局限性，我们仅仅通过认识和学习丰田、戴尔零库存的实现条件和方法是不够的，关键是要结合企业自身的特点来决定是否应该采用并且该如何来积极实现。

总之，零库存管理目标能否真正实现，取决于包括供应商、技术、产品、客户和企业自身以及决策层等各方的具体条件和支持状况。企业实施零库存应该以既不影响本企业的正常经营活动，又不影响其物流成本和经营利润以及供应链企业相互的利益为前提，从而达到成本最低的目的。在现实的管理实践中，零库存或许是制造业和供应链企业追求的一种管理目标境界，一个可能预见却永远难以达到的终点，一个只能无限接近但是永远也不可终及的目标。但是，通过坚持不懈地零库存目标管理，企业必将逐步实现最低的采购成本、最低的人力成本、最低的资金成本、最低的库存成本、最低的运营（制造）成本、最低的不确定性、最小的经营风险、最稳健的合作伙伴、最稳定的产品质量和最好的企业整体效益，从而供应链、产业链各方和产供需多方，都将享受到零库存策略实施带来的直接或间接的最大受益。

四、实施零库存的风险要点

零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，当前我国很多企业都在打造零库存模式，它充满了诱惑但也充满了风险。

（一）买方蕴藏着缺货风险

零库存概念产生于信息化不发达和产品相对单一的年代，风险首先来自于前述的一些误区。零库存管理本身理念是节约整个供应链上的成本支出，提高供应链上的价值增值，但在实际运作中，零库存在很大程度上是以牺牲原材料供应商和产品销售商的利益为前提的，没有从根本上降低整个供应链环节上的库存量，买方将持有成本、风险转嫁给卖方来实现自身的零库存，这样买方必然依旧存在着缺货风险。

（二）单一供应源的风险

一些实施零库存策略的企业为了能与供应商保持良好的合作伙伴关系，往往只与一家供应商建立长期稳定的合作关系，这一方面有利于彼此间的合作，另一方面也有利于对供应商进行有效的控制。但很多事实证明，单一供应源的选择也使企业实施零库存存在一定的风险。首先，增加了缺货的可能性，机会成本也随之增加。为了保证能按合同约定的小批量多频率的配送，供应商有时可能要求加价，企业因此丧失了从其他供应商那里获得更低价格的机会收益。比如，我国近年来随着房地产业的迅猛发展，推高了钢铁产业对国际铁矿石供应越来越依赖的风险。其次，供应商反控制能力增强会制约企业发展。由于选择单一供应源，为了追求零库存与供应商保持稳定的长期合作关系，导致企业对供应商的依赖性增强，供应商往往会反过来对原料的价格、质量、每次供应的数量提出一些不合理的要求，更有甚者会影响或左右企业新产品的研发，使得企业运营成本增加。

（三）供应链可能断裂的风险

如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，就会殃及整条供应链。当某个供应链环节出现问题或被破坏而“断裂”，该企业又不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的不稳定性就会快速殃及整条供应链，使链条上的节点企业都受到影响或损失，甚至导致整个供应链瘫痪，造成一系列经营风险加大。

（四）产生连锁放大的效应风险

基于零库存管理思想的供应链，如果某一个环节发生了阻塞就会对经济产生很大的冲击，比如当一个依赖紧密、高效协作的产业链条其中一个环节出问题时，将引起一系列的连锁反应，无形中当初那个环节的失误就极可能被放大许多倍，最终都会以价格的形式表现出来。而且随着经济全球化的不断发展，国际经济任何一个链条上的脱节，都可能对众多国家或地区的经济运营体系造成前所未有的打击。例如，曾经的爱立信手机因其供应商美国飞利浦生产芯片的厂家意外失火而造成供应源中断，最终不得已退出了手机市场。

（五）零库存不合理转嫁运作的风险

由于零库存物资是在实际使用后才结算，未使用的均属于供应商资产，计划员为保障机械设备维修需要，防止缺货责任风险，而通知供应商补充较多的物资，造成短期内供大于求，给供应商资金带来较大压力。这种人为不合理地转嫁库存积压风险，会造成年末供应商面临未用完物资的重新调拨或者被迫退回的实际问题。由于通常供应链企业之间实现零库存是以供应商准时供应，或者把库存交给供应商保管等方式来实现下游企业市场环节的零库存的，这无疑等于把供应链上的库存压力转移给了自己的上游供应商。同时，小批量供应造成较高的运输或配送物流成本、投资较大的柔性生产系统以及较高成本的一体化信息系统平台等也是造成不合理成本转嫁的原因。

（六）供应链配送成本增加的风险

一是零库存运作体系下仍存在较多急用物资需求风险。在企业实施零库存的情况下，为了更好地满足客户需求，往往是根据客户的要求进行即时配送或准时配送。由于客户的需求不稳定、对客户的需求预测不准确、产品质量问题以及原材料供应不及时等问题，往往导致配送成本的大幅度增加，这对企业的盈利和信誉都会带来一定的影响。例如，原本按正常可以通过水路运输或者公路运输的货物，由于上述原因，企业为了能按期履行合同或满足合同上的要求而改为动车、航空或快递，导致配送成本的增加。由于零库存管理的成功实施需要一定的内外部环境与之匹配，当这些环境条件无法实现时，零库存也就无法顺利实施，这也将给企业带来巨大损失。公司采购部门虽然扩大了常用配件物资零库存供应范围，而在实际当中因供应不及时，以及零库存合同供应品种有限，采购部门被迫启动临时应急采购程序。这一方面可能计划品种不全，补货信息下达不及时；另一方面，合作供应商对需求信息掌握不准确，自身库存量有限，无法满足需要。二是物流成本增加的风险。在实施零库存的情况下，企业一般采用“多批次、少批量”的配送方式。这将导致运输次数、运输费用、管理费用和订货费用大幅上升，而较高的物流成本也会导致企业丧失市场的竞争力优势。尤其在城市运输受限和道路收费过高的情况下，这种运输批量的减少、运输次数的增多造成了物流成本居高不下，同时管理费用和订货费用也会相应地大幅上升。三是供应链上下游企业合作矛盾的风险。零库存对企业供应链上合作伙伴的默契配合支持要求较高。而在现实中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。四是企业配送成本的增加和违约风险的增加。零库存模式是建立在一定的合同和协议之上的合作，自由度较少。但是，零库存模式需要配送的次数多，每次配送都需要付出一定的费用，自然会增加其配送成本，一旦出现违约则需要付出较大的违约成本。

（七）要求供应商将物资直送至使用现场的做法存在的风险

对于品种单一、数量较大、卸车点少的物资而言，由供应商将物资直送使用现场，可以达到在不增加供应商成本的情况下减少采购方劳务费用支出的目的。但是对于品种规格多、批量小、卸车点多的物资则不适宜由供应商直送，因为卸车点多时人力成本高，大幅增加了供应商的物流成本，而这些成本必然转移给买方。此外，由供应商将物资直送使用现场，难免会把部分验收职责转移给现场人员，如果现场人员由于缺乏有关必要的检测工具，缺乏相关原材料和产成品的验收标准、规范和技能，可能出现验收把关不严的现象，甚至可能导致物资质量和数量失控的现象发生。

（八）产品交货期过长的风险

企业要实施零库存必须根据客户的订单来组织生产，一般情况下，该类企业事先没有或只有少量的成品库存。实施零库存的企业首先要获得订单，然后根据订单进行原料或半成品采购来组织生产，进而满足客户需求，这常常导致客户订货周期过长。这与传统的拥有大量产成品库存的企业相比，对市场做出反应的速度较慢，使实施零库存的企业很难快速对市场需求做出反应，使竞争对手有机可乘，降低了客户满意度。

（九）供应链上下游企业合作的风险

企业实施零库存导致对供应链上合作伙伴的要求较高。实施零库存的企业要求供应商必须按时、按质、按量将所需原料送到指定地点；对于客户也要求其有稳定的需求和及时的沟通。而在现实合作中，一些意外情况的发生常常导致供应链上的合作伙伴难以满足要求，从而造成供需矛盾的增加。例如，供应商不能及时供货，这有可能是供应商的问题（没有足够的存货），也可能是企业的问题（没有及时订货）；供应商为减少物流成本，一次送货量大于企业的一次订货量而造成企业的库存管理费用增加；客户订单临时发生变化，导致无法组织有效的生产等等。如果处理不好上述这些问题，就会导致合作关系恶化，当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂，链中资金、信息、物流的综合平衡就变为失衡，链上各节点企业都将蒙受影响及损失。此外，零库存模式需求方一般会给供应商颁发免检证书，这也可能会把有问题的物料带到生产车间，生产出质量有问题的产品，这同样也会给企业带来质量控制风险。

（十）零库存管理信息泄露风险

信息共享及利用现代化信息平台和通信工具可能存在或者带来的安全漏洞、商业泄密，信息化、电子商务、网络经济、网络市场的快速兴起以及零库存实施中可能产生的供应链断裂，这些都增大了企业运营的信息风险。在网络经济如火如荼发展的今天，零库存成为许多新兴公司作为战略转型和战胜传统企业的法宝，宣称通过网上的在线订单、即时配送等手段做到库存降低和库存成本的节约，从而取得战胜其他企业的优势，这就要求双方及多方共享信息，包括制造商要向供应商提供生产计划和作业数据，如果企业因为信息的漏洞使得EDI的传输出现了问题，那么企业就会蒙受很大的意外损失。只有信息无风险才可能把数据运用到真正的分析预测上来，才能使零库存变为可能，所以在实施零库存管理中不能忽视信息的风险管控问题。

（十一）产品渠道、市场策略、市场制度失灵的风险

零库存由于库存量少，大批量、少批次的订货不一定能够保证不缺货，一旦市场上的需求信息发生变化，公司就无法及时满足市场上对产品的需要，无法针对不同的市场环境制定合适的市场策略。相反，通过加快订货频率提高供应的灵活性反而有助于降低缺货风险。对于一些供应链联系不是那么紧密，尤其是一些进出口物品更容易在实施过程中存在缺货甚至脱销、断货的风险，比如日本的核泄漏造成全球一些企业生产临时停止就是很明显的例证。因此，想要合理地实施零库存就必须考虑其所隐藏的各种可能风险，并考虑好规避风险的防范措施和应对策略。同时，充分发展和加强供应链企业间的相互合作与信任互助关系。

（十二）零库存策略实施过程中其他不确定性因素的影响风险

竞争加剧、市场波动、环境变化、合作信任、客户增减等等，任何天灾人祸等不确定因素都可能会导致链环中断。零库存或库存太少都将会产生缺货风险，缺货导致供应、生产、运输、交货、销售、服务等环节的中断，而无法按期履行合同以满足生产与客户的需求，甚至丢失订单，丧失客户，这些都将给企业和整个供应链带来严重的损失。由于企业零库存的实施，一旦单一供应商不能及时供货，通常会导致企业无法有效地组织生产，无法快速准确地为客户供货。一旦供应链被一些自然灾害和不确定性因素危害，或因为库存影响企业不能在很短的时间内根据客户需求调整生产，企业生产经营的稳定性将会受挫。企业所作的可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的不可控性难以预见。当市场影响的相关因素发生变化时，制造企业很难及时控制这些变化情况，可能导致零库存在短时间内中断或失败。例如，当遭遇地震这种突发事件时，日系车企指定的供应商生产中断，不容易临时更换其他供应商，整车生产遭受难以估量的影响。

总之，零库存是存在相当风险的，适当保持一定的安全库存是有必要并且对企业是有益的。只有在供应链网络中通过各个环节实现信息共享及良好的合作，才能有效降低整条供应链上的库存。所以，在倡导零库存的同时应该考虑实际是否会增大社会库存，而不仅仅是考虑企业自身，这样才能对供应链实现更加有效的控制及管理。总体来说，库存在供应链各节点的分配应保持一种动态平衡，过于强调零库存可能会对供应商、分销商等合作伙伴产生不利，对于自身的发展也可能会带来影响。一方面，对于原材料供应商来说，零库存意味着供应商应为制造商准备更大的库存，以应对生产的需要。由于供应商有时并不了解制造商的真实需求，所以信息的不对称性和利益的排他性使得库存的有效性本身就存在了风险，而最大的风险则来自于订单的取消或者临时变更。另一方面，对于广大的分销商而言，零库存的负担会让他们为未来的无效库存耗费资源，大量退货表面上损失最大的是制造企业，但分销商形成的成本也是惊人的。市场机会方面，一方面，相对于自身管理库存，第三方库存管理势必带来准备工作的迟缓，可能导致市场机会的丢失；另一方面，产品被分销商分割，会造成表面的库存短缺假象。此外，上下游均可能会产生库存积压问题。因为没有库存压力，采购商将更加倾向于采购比预计的产品要多，而分销商也乐意囤积更多的产品以应付市场需求。这一现象在供不应求时是好事，但一旦市场逆转，库存积压将使企业面临巨大的危机。目前，我国服装行业的情况就充分说明了这一点。

五、结论与启示

我国企业已逐步认识到零库存管理思想的重要性。降低库存水平不仅可以降低库存对流动资金的占用，而且还可以从各个层次减少浪费，提高管理水平和经济效益，从而增强企业的竞争力。如果我国企业能真正重视其实现零库存的影响因素，正视零库存可能给企业带来的收益和风险，从正反两方面对其可行性多加研究，做到趋利避害，对企业的经营理念、业务流程、企业运营重新客观审视，从而逐渐使企业库存减少到尽可能低的合理的可控的水平，那么，企业零库存管理目标将会梦想成真。

（一）零库存是当代库存管理的理想状态，而不是企业管理的终极目标

零库存会降低成本，但是目前的情况下，这部分成本不会凭空消失，而是会隐藏并转嫁到其他方面或其他链条企业，所以零库存只是控制手段而不是管理目标。实现零库存并不是某个企业一厢情愿的事，需要供应链上的上下游体系企业协同配合。在实现零库存的过程中，尚存在着一定的障碍，零库存给企业带来的风险不可忽略，需要合适的内外环境和国情企情，并不是所有的企业和所有的产品都适合零库存管理。

（二）零库存管理是一个综合而复杂的系统管理模式

其核心是利用严格的数量管理来掌控生产销售需求的变动，保持最小的库存数量，通过少量、多次的货物流动来代替库房存放。零库存本身也存在一些致命的弱点，要求从原材料采购到产成品销售，每个环节必须实现无差错的无缝衔接。否则，将会导致缺货、停产、成本转嫁、供应链断裂、无法进行生产等风险与危机。

（三）零库存状态是一个动态的平衡时点，零库存管理是一种库存管理的目标理念

由于企业、企业之间和社会市场自身及其相互间随时莫测的变化，库存很难保持静态平衡，也就是说零库存战略目标其实是很难实现的。因此，零库存状态是一种理想追求的时点状态，并不是企业常态，而是一种非常态。在这个非常态下，每次零库存的条件都不可能是一样的，因此，还需要积极借助市场这一无形之手进行各项有效调控。所以，企业在常态运营下，应结合行业企业、企业体系和市场体系等等实际情况进行系统优化分析，力求自身的企业库存尽可能趋于零库存。

（四）零库存是企业综合管理实力的体现

零库存是一种管理手段，而不是最终管理目标。企业要有盈利才能够生存和发展，因此在选择任何一种管理手段和技术时，都应尽力做到投入小而产出大。企业库存是否切合实际，是否具有合理性，取决于企业内部（部门、环节、流程）和企业外部（供应链及其市场）的协同研究，从而制定出库存有效数量的控制策略，以严密精确的用料计划、科学充分的采购时机、供货商适时适量的及时供给等各个环节的最佳衔接，把库存量控制到最佳数值，使资金高效正态运转。

（五）实施零库存策略须三思而行，不可盲目实践

第7篇：仓库存在的风险及管控措施范文

关键词：应收账款管理；信用；风险；内部控制

中图分类号：F2

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.31.045

在我国企业应收账款管理的案例中，就有不少财务报表因为大量应收账款而粉饰了企业的经营业绩，但实际却造成了后期大量的坏账无法收回，运营的资金链断裂的恶果。其中四川长虹应收款款坏账案的例子就是因为应收账款管理不善才导致企业遭受巨额损失。作为一个具有市场竞争力的企业，需要把控好为了追求企业利润最大化所能提供的赊销规模尺度。应收账款的管理好比一张多米诺骨牌，直接影响到企业营运资金的周转和经济效益，因此应收账款的管理对企业的资金链能否正常运作起到举足轻重的作用。

1 L公司应收账款管理的现状

L公司是一家于2014年底在新三板上市的国有控股企业，此公司的主营业务是广告服务、网络技术增值服务和销售电视机，其中广告服务业是于2014年已经全部实行营改增的业务，原先的营业税率是5%，而营改增后的一般纳税人增值税率为6%，因此它更加注重对合同销售额和现金流量回收的程度。L公司没在新三板上市之前，公司对财务部极其不重视，只有国资委委派过来的一名总账会计和一名出纳来负责财务的所有工作。为了达到新三板上市的财务要求，L公司才于上市之前成立一个小型的财务部门。

以2015年12月31日的数据为基础，其中应收账款余额在100万元以上的有7个，余额所占比重为58%；在50-100万元的有25个，余额所占比重为17%；在10-50万元的有64个，余额所占比重为15%；在1-10万元的有75个，余额所占比重为6%；1万元以下的有147个，余额所占比重为4%。

从表1看出L公司的中小客户虽然产生的经济收益相对大客户来说较少，但是数量众多，交易很频繁，这就导致L公司的经济业务量交易笔数较多，较易产生人为的差错，再加上中小企业的财务规章制度不是很规范，比较容易产生坏账，故而对这类客户的应收账款管理务必需要很好的风险管控机制。

2 L公司应收账款管理具体案例的分析

由于L公司2014年底在新三板上市，十分看重公司经济效益的增长目标。L公司的应收账款规模在逐年增长，中小客户数量在逐年较多，再加上L公司的财务部目前并没有独立的信用审核部门，这些因素交织在一起将会给L公司的应收账款管理带来不小的挑战。下面从两个具体案例出发，来揭示L公司应收账款的管理所存在的问题。

案例一：在应收账款管理的事前阶段，L公司没有设置独立的信用评审机构，没有专职的信用合规人员对客户的资信做详细的尽职调查，更缺少科学的信用销售的审批流程，光凭经营管理人员现有的主观经验来对客户的信用等级进行评定。譬如L公司能对某广告公司幕后的客户做详细的资质调查，就会发现这其实是一家“P2P+微商平台”的江苏互联网公司。2015年9月曾发生12家私募公司集体失联的事件已经将P2P公司的经营状况亮起了红灯，那么L公司就会十分慎重地对待此份广告服务合同了。由此可见，因为事前缺乏详细的客户资信审批流程，导致与其进行交易的部分中小型客户的信用资质备受质疑，所以增加了企业应收账款的坏账损失风险。这类小客户通常在没有收到销售发票时不做应付账款的挂账处理，而是要等到收到票据后再做业务处理，如果L公司的业务经办人员没有及时与这类客户取得联系，则会导致销售发票不能按时传递给客户，时间一长便会发生票据的遗失，导致双方对账出现差异，更有赖账的小公司谎称通过现金支付了货款。另外，L公司的重点客户群体是一些政府、学校等机关事业单位，由于这些客户的审批支付流程较为复杂，致使支付货款的时间上跨度很长，甚至有些需要国库集中支付但因为政府财政预算比较紧张等缘故，导致一直迟迟不肯支付货款。

案例二：L公司内部控制流程不到位，缺少专职的仓库管理人员，而将电视机的进货和销售全部交予销售业务人员去管理。由于销售人员在日常管理的过程中并没有详细登记每台电视机的入库和出库信息，引发后期与供应商结算代销货款时没有充分的对账原始凭据，只能凭借供应商申报的销售数量作为L公司实际的出库数量，若中途发生销货折让或退回的特殊业务，L公司的销售人员自己也是一笔糊涂账，牵连到财务部门也无法正确将电视机的收入与成本相配比。由此可见，L公司的收账款内部控制管理流程存在一定的缺陷。

3 L公司应收账款管理具体案例的改进建议

针对案例一的情形，应当发挥出经营管理、销售管理和财务管理部门的协同效应。经营管理部门根据客户的销售额、付款情况、淡旺季需求等参考指标来制定客户的信用政策，一般说来信用期限不超过60天，每周追踪客户的资信情况，并及时将客户的资信情况反馈给销售业务部门和财务管理部门。对于经常超过信用期限支付货款的客户按照ABC客户划分原则来进行客户信用等级的归类，对其中欠款情节严重的客户应采取停止信用政策的授予措施。L公司应当创建良好的赊销申报审核制度，设计一式四联的赊销申请单，该赊销申请单应当写明赊销的客户单位名称、法人代表、开户行名称和账号、客户业务代表、经营地址、联系电话、送货日期、商品名称、规格、数量、单价、总金额、公司业务经办人员和其直属主管、授予客户的赊销金额、信用期限和担保抵押物，这四联分别交予客户、公司业务直属主管、公司业务经办人和经营管理部门留存。经营管理部门应当按照信用政策来履行审查监督的职责，在对客户信用资质做了尽职调查之后，授予客户合理的赊销金额和信用期限，并在赊销申请单上签署意见，并报企业法定代表人签字后方可生效。填写赊销申请单的业务经办人员及其直接主管应当对此笔应收账款进行动态的跟踪管理，并在经营管理部门的监督条件下，按照合同的预定时间和信用期限收回货款。财务管理部门在开具发票后，应当对信誉度不高的公司开具收到发票的收条，或者在发票背面注明“给付发票时款项未支付”并由客户签字确认后拍照留档备查。对于政府事业单位客观存在的支付审批程序，L公司的销售经办人员应与此类客户提前沟通好收取货款的时间节点，以便在合同中约定时间节点收取货款。

对于案例二的情况，L公司自主研发了OA系统、CRM系统、进销出入库系统和开票系统相联通的控制平台软件。采购和销售人员可以在CRM系统中分别录入购买和销售合同的详细信息，L公司应当配备不接触销售业务的人员对仓库进行定期库存盘点的管理，仓管人员能在库存系统中录入出入库货物的数量。财务管理部门在做电视机采购入库之时就得要求仓库管理员提供入库单，采购人员提供采购电视机的付款合同和对应进货的增值税专用发票后，财务才能据此付款做账。销售人员若需要提前开票则可以在OA系统中提出申请，每套系统中都设置了审批工作流。财务人员可以实时察看库存系统来了解库存货物的入库和出库的数量，并在开票的时候系统会自动校验是否满足开票的条件，另外财务还需要仓库人员提供出库单，销售人员需要递交双方已盖过章的纸质销售合同后，才能开具销售电视机的发票，并在财务管理软件中确认已实现的主营业务收入，并根据当时的入库单、采购合同和进货发票结转相应的营业成本。若发生退货时，财务管理部门要求销售业务人员必须提供客户的退货说明以及仓库管理人员的再次入库单后做出相应业务的处理。如果发生销售折让时，财务管理部依据对方客户开具的销售折让情况说明表来开具红字发票冲回部分的销售收入。因为人民法院保护民事权利的诉讼时效期间一般为两年，所以L公司的财务软件里会对赊销逾期账龄即将超过两年的应收账款进行系统预警提示。通常赊销逾期账龄超过一年以上的应收账款，L公司会通过书面催收函进行催收，让对方客户签字确认盖章，这样应收账款的诉讼时效就不会受到两年期限的限制。

参考文献

[1]简建辉，何平林，许翡.基于A公司的应收账款管理案例研究[J].中国总会计师，2008，（1）：7677.

第8篇：仓库存在的风险及管控措施范文

【关键词】公立医院内部会计控制问题改进措施

一、公立医院内部会计控制的重要性

公立医院内部会计控制是医院管理的重要组成部分，建立健全医院内部会计控制制度，可确保国家有关财经法律法规和各项制度的落实执行，保护国有资产的安全与完整，合理保证各项经济业务的有序开展，堵塞管理漏洞，提高医院财务管理水平和会计信息质量，提高人员整体素质，有利于规范医院经济管理和提高医院财务管理水平，从源头上预防行为，同时防范医院的经营风险和财务风险，从而实现医院经营管理目标。

二、公立医院内部会计控制存在的主要问题

1、公立医院管理层对内部会计控制的意识较为薄弱

公立医院在管理上涉及的部门多、环节多，管理层会更加注重医疗过程中的安全性，往往忽视内部会计控制，通常认为内部会计控制并不能直接产生经济效益。由于存在这种观念，使得公立医院常常是以粗放的管理模式，凭借以往的经验和旧的制度进行管理。因内部会计控制的意识较为薄弱，缺乏科学、有效、可行的管理手段和方法来实现内部会计控制，从而加大公立医院内部会计控制的管理难度。

2、公立医院的内部会计控制制度不完善

公立医院内部组织结构复杂，相比医院内外部环境的变化和经济发展的速度，医院管理层的管理手段相对滞后，不能对预见可能发生的问题制定相应的控制制度。为了迎合相关监管部门的检查，许多医院建立一些缺乏科学、严谨性的内部会计控制制度，仅仅只是流于形式，从而导致医院整体内部会计控制存在管理混乱的现象。

3、公立医院的内部会计控制执行有待提高

在管理学中，执行力是最重要的因素之一。即使建立了内部会计控制制度，也需要强有力地执行才能保证内部会计控制制度充分地发挥作用。目前许多医院并未严格、科学、有效地将内部会计控制落实到实处，使得医院上上下下并未达成共识，致使执行力不高，使得内部会计控制制度形同虚设，在工作中随意性较大。

4、公立医院会计人员的综合素质不高

随着医院的经济发展和新医院财务制度、会计制度的推进，医院内部会计控制面临的新形势发生了重大变化。按现实情况来看，许多医疗行业的会计队伍整体素质相对较低，已远远不能适应医院的发展需求。

5、公立医院的内部会计控制监督需加强

公立医院因缺少科学、有效的内部审计部门，使得公立医院处于比较被动的地位。同时，审计人员的整体素质相对偏低，造成内部会计控制监督难以在医院管理中发挥有效的作用。因此，医院的内部会计控制监督需要加强。

三、完善公立医院内部会计控制的改进措施

1、加强公立医院管理层对内部会计控制的认识

随着公立医院的改革，现阶段内部会计控制已成为医院经营管理的一大热点话题，加强医院内部会计控制是医院发展的必要举措。目前，大多数公立医院的管理层来自于临床专家，仍处于“重医疗、轻管理”的观念，通常认为，内部会计控制只是财务部门的事情，因此，造成管理中存在漏洞。财务部门可以通过开展内部会计控制理论知识培训，利用近几年一些医院在内部会计控制失效中所导致的教训等等反面案例对医院管理层进行讲述，也可邀请一些内控专家对管理层进行培训。通过学习，不断地增强医院管理层对内部会计控制的认识，这样可以减少医院经营风险和财务风险。

2、完善公立医院的内部会计控制制度

一个有效的内部会计控制制度对医院的发展有着重要的作用。要实现医院价值最大化的基本目标，就必须建立一整套完善的内部控制制度。结合我院自身业务特点和实际情况，笔者认为可从以下几个方面进行完善。

（1）加强收入控制

第一，建立健全医院收入、价格、预缴款、票据、退费的管理制度和严禁各部门私设“账外账”、“小金库”的管理制度及相关岗位职责;第二，加强医院收入业务流程管理;第三，医院所有收入的取得必须符合有关规定，使用统一印制的票据，由财务部门统一核算，统一管理;第四，医院所有票据的购买、印制、保管、领用、核销等均由财务部门统一办理;第五，严格按照规定的时间进行结算，及时、准确地做好收入核算工作;第六，加强医院退费的管理。

（2）加强支出控制

第一，建立健全医院支出管理制度，严格按照不相容职务相互分离的原则，建立医院支出岗位职责;第二，医院所有支出必须符合医院财务规章制度和相关法律法规的要求;第三，加强医院支出的申请、审批、审核、支付环节的管理;第四，加强医院支出核算和成本核算的管理。

（3）加强货币资金控制

第一，建立健全医院货币资金管理制度，严格按照不相容职务相互分离的原则，建立相关岗位职责;第二，严格按照《现金管理暂行条例》和《支付结算办法》的规定办理现金、银行收支业务;第三，严格按照《支付结算办法》等有关规定加强银行存款账户的管理;第四，严格依据《票据法》的规定加强银行票据的管理;第五，加强医院货币资金印鉴的管理;第六，定期或不定期对现金和银行存款进行盘点核查。

（4）加强药品及库存物资控制

第一，建立健全医院药品及库存物资管理制度和岗位职责;第二，结合医院实际情况，制定科学规范的药品及库存物资管理流程;第三，医院实行归口管理部门相应请购权，明确职责权限及相应的请购审批流程;对于重大或重要的采购，须由专业管理委员会或院长办公会集体讨论决议;第四，建立健全医院药品及库存物资采购管理制度，医院统一对药品及库存物资进行采购，严格按照有关规定程序执行;第五，加强药品及库存物资的库存量管理，根据业务需求做好采购计划;第六，仓库严格按照相关验收管理程序办理验收入库手续;第七，严禁未经授权的人员接触药品及库存物资;第八，定期或不定期对药品及库存物资进行盘点。

（5）加强固定资产控制

第一，建立健全医院固定资产管理制度和岗位职责;第二，制定科学规范的固定资产管理流程;第三，加强医院固定资产购建论证及购建控制的管理;第四，设备管理部门、财务部门、内审部门及使用部门严格按照医院固定资产管理要求做好验收、入账及付款工作;第五，设备管理部门和使用部门定期组织相关人员做好固定资产维护保养工作;第六，加强医院固定资产使用变动处置的管理，严格按照有关规定及时办理转移处置手续;第七，定期或不定期对固定资产进行全面实地清查盘点。

（6）加强工程项目控制

第一，建立健全医院工程项目管理制度和岗位职责;第二，加强医院工程项目相关业务授权批准的管理;第三，加强医院工程项目决策、概预算、质量、价款支付、竣工决算的管理。

（7）加强财务电子信息化控制

第一，建立健全医院财务电子信息化管理制度和岗位职责;第二，医院财务电子信息系统的建设必须符合《医疗机构信息系统基本功能规范》、《会计核算软件基本功能规范》、《会计法》和《医院内控》等有关规定的要求;第三，加强医院会计电算化信息系统的应用控制与流程控制;第四，根据相关规定，结合医院实际情况，加强对财务电子信息系统的程序、数据和网络安全的管理;第五，加强对财务文件、会计凭证、会计账簿和财务报表等资料的储存与保管。

3、强化公立医院内部会计控制的执行力度

为了更好地执行公立医院内部会计控制，可以在内部会计控制中逐步引进现代化信息技术手段，利用现代化网络信息平台的功能来加强医院各部门之间资源和信息的共享，使得内部会计控制制度能够在各部门之间得到统一的执行，便于管理者及时地发现问题，及时地采取有效的控制措施，这样才能保证内部会计控制的连续性和完整性，并发挥其应有的作用，从而避免因执行不到位而造成的经营风险和财务风险。

4、提高公立医院会计人员的综合素质

一支高素质、高效率的会计队伍是医院内部会计控制的必要条件;会计人员在内部会计控制中发挥着主导作用，直接影响着内部会计控制有效实施的效果;从源头上，首先应加强会计人员的职业道德教育和法律意识，让他们树立起自我约束的能力;其次，结合医院自身的业务特点和发展规划，定期对会计人员进行专业理论知识的培训;最后，还可以鼓励会计人员通过“走出去，请进来”的方式，积极地参加各种相关专业技术培训，或到其他先进兄弟单位进行实地考察与经验交流;通过多方面的培训来增强会计人员的主动性和责任感，提高会计人员的综合素质，从而为医院内部会计控制打下坚固的基石。

5、加强公立医院内部会计控制的监督力度

为了使内部会计控制在公立医院管理当中持续不断地体现其管理职能，就应当加强对医院内部会计控制的监督力度，充分发挥医院内部审计的作用;根据医院的业务特点和内部会计控制制度等实际情况，建立内部会计控制监督评价体系，并定期或不定期对其进行评价;对于内部会计控制在实际管控过程中出现的偏差和存在的问题，应当及时找出原因，及时提出相应的改进措施;在实现医院内部审计的同时，也可以外聘审计机构对医院内部会计控制进行评价，弥补内部审计在内部会计控制专业技术操作中的缺陷;通过内部审计和外部审计相结合的形式，运用科学、有效的内部会计控制管理方法和手段，做好事前、事中和事后的全过程监控，以降低风险发生的可能性，从而保证医院内部会计控制有效地运行。

四、结语

随着目前医疗体制改革的不断深入，公立医院内部会计控制工作显得尤为更加重要;实施有效的内部会计控制，有利于保护医院资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保相关法律法规和医院规章制度及经营管理方针政策的贯彻执行，避免或降低风险，提高医院经营管理效率，为保障公立医院健康、可持续的发展打下坚实的基础，从而实现经营管理目标。

【参考文献】

[1] 中华人民共和国卫生部规划财务司：医疗机构财务会计内部控制规定讲座[M].北京：企业管理出版社，2007.

第9篇：仓库存在的风险及管控措施范文

对白酒企业来说，有几种趋势在促使各个企业的分化越来越明显。传统的强势名酒企业主销产品主要定位于中、高档，生产上的成本上涨所构成的影响微乎其微，就算不通过涨价的方式予以消化，只要在营销、政策上稍做调整，上涨的成本就会被消解掉，更何况传统的强势名酒企业往往是涨价的发起者。在一轮轮的成本上涨所带来的市场斗争中，与其他企业拉开差距，加快自身发展。

对地方传统强势名酒来说存在两种走向:一是主销产品定位于中、高档的，譬如湖北的白云边、湖南的开口笑等，这种成本上涨所带来的生产和市场压力都不是很大，而且就算提价10至20元/瓶，也不能从根本上阻止消费者的消费热情；二是主销产品定位于中、低档的白酒企业，譬如东北的很多酒厂，主销价位集中在30元/瓶以下。这些厂家面对的就是双重压力，开源节流不能消化成本上涨的空间，为了生存就只有向市场要效益，而市场基础的不牢靠又令消费者不接受或者减少消费，市场的销售减少反过来又增加生产成本，恶性循环之下，许多企业的生存就受到了严重威胁。还有一种趋势，就是那些制造中、低档假酒的分子在这轮通胀大潮下会失去市场，因为成本上涨所获得的利润也变得非常有限，而风险却随着消费者的觉醒和社会法制的完善越来越大；制假分子的黑手会更多地伸向传统名酒及地方高端名酒。

对中低档白酒的生产企业来说如何应对成本上涨所带来的压力和挑战呢？

（一）开源节流，减少生产浪费

效益好的时候，许多企业的习惯就是大手大脚，许多可开支可不开支的项目都列为了开支项目，员工的头脑里根本没有节约这个概念。看到过暴发户花钱就知道什么叫浪费了。

生产环节上的开源节流要先唤醒员工自身的意识，从思想上重视了，体现在行动上就会自觉，这种开源节流才能落到实处。

（二）加强库管，减少资金占压

效益好时，为了体现政绩或者对市场的盲目乐观，生产企业最喜欢做的一件事就是加班加点生产，直到所有的仓库都不能搁置产品时还是不会停止生产。接下来就是给出政策把经销商的仓库也占得满满的。他们的理由很质朴，市场形式好，不抓住机会多卖点，一旦缺货，就让竞品钻了空子了。实际上，这是愚蠢的做法，讲一个事实大家就会明白了，五粮液、茅台好不好销，什么时候听说茅台、五粮液可以大量地拿货？如果说茅台因为工艺原因在生产的总产量上确实有上限的话，那么五粮液的生产能力是大家有目共睹的，它为什么不加班加点生产以满足市场所需呢？

生活中有一个基本的小常识，就是“饭吃七分饱”，凡事不能太过。生产企业同样如此，效益好的时候不能过于挤占自身和经销商的仓库，以免价格下滑，人为多投入一些不必要的政策。效益不好的时候，更应该严格控制仓库库存，最好实行定单式管理，做到零库存。个别非常畅销的产品确实需要有适量的库存以备市场急需，也要像国家战备储备一样不轻易抛向市场，而是掌控在企业的最高指挥官手上的。

（三）净化品类，突出主销产品

现在的白酒企业都有数十个、上百个品种，而真正能够带来销售和利益的就是几个，绝大多数的产品都是一上市就意味着退市，甚至有些产品一开发出来连上市的机会都没有。还有更多的鸡肋产品，丢掉觉得可惜，不丢确实没什么贡献。

对企业业绩有贡献的主销产品要培育、保护起来，延长其生命周期，能够做到长盛不衰当然更好。对于一上市就退市的产品拿出政策给经销商和市场，消化完库存后坚决予以淘汰。连上市机会都没有的产品通过研发部重新研发，配合市场需求重新调整转为主销产品的储备产品；对鸡肋产品要分析其分摊成本的作用和大小，保留一些确实能够分摊企业生产成本的产品，其它的一律淘汰。

品种净化后，一般的企业只需要保留十个左右的品种即可。没有主销产品或者主销产品不突出的企业，其生存发展的速度及抗风险能力都不会很强。而主销产品一旦确定下来就要想尽办法保护好，不被市场和消费者抛弃。稳妥的办法就是每年或每两、三年要确保一款新产品成为主销市场的主流产品或畅销产品，形成不同价格阶梯的畅销产品集群。这样，企业的生存才能真正得到保障，后续发展才没有阴影。

（四）专注主业，减少盲目开发

企业的多元化经营就像《围城》里说的那样，城里的人想出去，城外的人想进来。行业之间、企业之间的相互渗透已经是一种流行病，尤其是“涉外”尝到一些甜头的企业更是乐此不疲。通胀下的白酒企业就要小心了，主业的不力依靠非主业输血到目前还没看到过成功的案例。把主业的血液输送到非主业导致企业倒闭的案例倒是见过不少，最典型的就是巨人集团了。越是非常时期越要凸显主业的张力，强化对主业的投入。因此，白酒企业就要果断砍掉一些拖累自己发展的非主业项目，净化企业血液，降低风险。

（五）合理把控，增加经销商投入

效益好的时候让经销商出钱都被拒绝，现在行业的通胀时代到来了，经销商自身也会受到许多影响，这个时候增加市场投入费用，势必会引起经销商的反感，导致合作失利？企业的这种担心不无道理，但你们想过没有，经销商发展是伴随企业的发展的，如果企业没有了，他赚取的这些利润又到哪里去要呢？在这种问题的取舍下，任何稍微有点头脑的人都会想得明明白白。“皮之不存，毛将焉附？”

效益好的时候他不出市场费用是因为你不坚决，再加上企业能够承受这点费用，让经销商多赚一点也是好事。但需要共同渡难关的时候，经销商如果不能好好配合，则要坚决予以取缔，引进新的血液。企业要清楚，减少对他的投入不代表他就没有钱赚，只不过从以前的赚10个点变成赚5个点了，他不做还有很多到处寻找优势新产品的经销商等着做呢。

案例：有难需要同当

笔者接手某新项目操作时，为了规范市场，改变以前对经销商大包大揽的市场支持手法，减少不必要的市场投入，就降低了对经销商的支持力度，并要求经销商拿出更多的费用来共同运做市场。

措施一出台就引来反对声一片，其中一个经销商自恃业绩好，销售规模大，更是以停止经销为要挟。我数次与他沟通都没有得到他的理解，当机立断给其发函一封，停止发货三个月，三个月后如果他觉得没有必要合作，就终止合作。依照笔者的性格，这样的经销商我会立即取消，考虑是企业多年合作的老伙伴了，没有功劳也有苦劳，就给他一次机会。结果，对方收到函不到一个星期就主动找到我，要求给他一次机会，并保证按照企业的要求积极配合。

后来他跟我讲，以为我会像其他负责人一样只是吓吓他，不会动真的。做为生意人，他想多争取点费用支持也是情理之中的事，当后来他看到我真的是想取消他，特别是从别的渠道了解到我这个人的做事风格后，他觉得再不找我，真的丢掉了经销权，那一年几十万、上百万的利润就没看到了。生意人谁会跟自己的利润过不去呢？他希望我理解他。我当然理解他，也希望他能够理解企业。通过这件事，我们的政策推行得非常顺利，员工也觉得扬眉吐气。因为他在经销商面前更能够讲得起话了。

所以，让经销商在这个时候多投入一些费用是完全可以做到的。

（六）主动出击，挤占竞品份额

大家都在紧缩银根的时候，你就要主动出击了。1998年的白酒行业因为秦池酒业的夭折而视广告为畏途的时候，有一个企业看到了机会，那就是金六福。在大家都不发声的情况下，金六福的突然发力显得格外引人注目，成就了白酒行业新的神话。

成本上涨的压力固然要消化，但市场的推进更是不容阻挡。我们选准的目标市场如果仅仅是因为减少费用投入止步不前的话，就要立即纠正这种想法，把费用集中起来打几场更漂亮的攻坚战。其它企业不是不投了吗？这样的机会千万不要错过，当然，目标市场的攻坚战需要前期有周密的市场调研，不能盲目。

（七）确定目标，坚决实行提价

高端产品涨价目标消费群的压力不会很大，也不敏感，因为都是公款买单，或者喝的人不买单，买单的不会喝；但低档产品的消费者对价格十分在意，上下5毛钱的差价就有可能改变购买意向，因此低档产品的提价可以遵循“温水煮青蛙”的方式进行。就是一点点逐步提高销售价格，不要一下子拔得太高，最好让消费者不知不觉就涨了价。

如果产品还没有得到主流消费者的认可，你的措施就要更慎重了，尤其是根基不牢的产品，更要注意方式方法。但不主动去应对涨价，害怕涨价就会被其它的企业远远抛在身后。因为消费趋势的上移是大势所趋，不能被社会抛弃和淘汰。

（八）做好预算，严格执行政策

许多企业的预算从一开始就没打算认真执行，做预算是为了应付检查，更有许多企业做预算是闭门造车，完全不按照市场的正常规律来做。预算做得好，在接下来的经营中才不会有大的漏子出现，尤其是一些走上正规的企业。

仓库存在的风险及管控措施精选(九篇)

第1篇：仓库存在的风险及管控措施范文

第2篇：仓库存在的风险及管控措施范文

第3篇：仓库存在的风险及管控措施范文

第4篇：仓库存在的风险及管控措施范文

第5篇：仓库存在的风险及管控措施范文

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第7篇：仓库存在的风险及管控措施范文

第8篇：仓库存在的风险及管控措施范文

第9篇：仓库存在的风险及管控措施范文

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