商业模式的实质精选(九篇)
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第1篇：商业模式的实质范文
[提要] 企业的核心竞争力重要的一个方面体现在商业模式上，而商业模式的本质、成功的法宝及对产业组织产生的影响等是关键。本文以戴尔为例，通过对戴尔商业模式的研究，分析戴尔成功的经验及对产业组织产生的影响。
关键词：戴尔；商业模式；产业组织；影响
中图分类号：f715 文献标识码：a
收录日期：2013年1月17日
当今世界企业的竞争已经从战略的竞争发展到商业模式的竞争。当今企业的核心竞争力很重要的就是体现在了商业模式上。对于商业模式我们应该注意几个问题，比如一个商业模式的本质，商业模式如何在企业成功，以及商业模式的成功对产业组织的影响。本文也是按着这个思路展开的。
第一，探讨一种商业模式的本质，也就是这种商业模式到底是什么。商业模式不是面向客户界面的表象，而是支撑企业发展的背后的、内在的、核心的东西。比如，戴尔的经营可以表述为顾客网上订购、全球配件采购、大规模定制生产、快速的物流周转等。而戴尔模式的核心可以归结为直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。应该区分商业模式的本质与不同情况下的表面的经营方法的应用。比如，戴尔模式一个方面就是直销。大众最熟悉的直销方式就是网上订购，但网上订货的界面只是直销的一种方式，在网络发展起来以前这是通过电话直销等方式实现的，在习惯传真的德国，传真成了主要的直销方式。而对于大客户，仅仅被动地等待顾客网上订购显然不够，投标等方式同样是一种直销。
第二，要了解商业模式形成和应用的过程，也就是商业模式如何在企业成功的。我们可以看到直接模仿和套用商业模式往往很难成功。比如，1998年康柏试图模仿戴尔直销模式却失败了，最终被迫与惠普合并。美国第四大pc制造商gateway也曾模仿戴尔的商业模式但是没有超越戴尔，反而被台湾的acer（宏碁）收购。究其原因，这种学习是只模仿商业模式，而没有抓住商业模式之所以成功的原因。戴尔的商业模式通过取消经销商实现低成本，而康柏把直销当作“经销商关系的旁支”，不能实现低成本反而造成了与原有渠道的冲突，自然不可能成功。这要求我们在研究商业模式的时候要关注商业模式是如何实施成功的，具体来说是商业理念如何形成商业模式、商业模式如何形成公司的核心竞争力的过程。
第三，要研究商业模式成功对产业组织产生的影响。商业模式的成功会造就一个有竞争力的企业，而新的企业组织的出现必将改变原有产业组织的格局。我们可以明显看到新旧不同商业模式之间的竞争。随着代表着更新的商业模式的企业的出现，市场的格局会不断演变。以中国的笔记本电脑市场为例，除了以供应链为核心的戴尔之外，还有精耕渠道的联想、品牌底蕴深厚的惠普、精美时尚的日韩品牌、性价比高的台湾品牌、低价格的本土品牌、引领时尚的苹果，等等。这些品牌之间的竞争本质上是商业模式的竞争，而商业模式的竞争改变着组织结构。
一、戴尔的商业模式
戴尔的商业模式是直销模式、供应链整合与快速反应三者结合形成的综合优势。其中，直销模式是顾客维度的，供应链的整合是供应商维度的，快速反应是基于企业本身的。这三者的有机结合实现了从供应商到企业到顾客的价值链的整合。在价值链上提高了效率，降低了成本，用相对低的价格满足了顾客个性化的需求，给供应商提供了长期稳定的利润，也实现了企业自身的盈利与发展。下面将对戴尔商业模式核心的三方面逐一论述。
（一）直销模式。戴尔采用直销模式。直销模式的核心是用低成本满足顾客个性化的需求。根据顾客个性化的需求生产满足顾客需要的产品，并节省顾客的时间和金钱成本，为顾客带来实实在在的利益。戴尔这种直接面对顾客的模式绕过了中间商。而在其他电脑公司的电脑销售成本中，渠道费用占7%～9%，而戴尔的直销模式没有渠道，节约了市场搜寻费用、广告费用、文件处理费用、库存费用等交易成本。因此，可以给顾客提供更优惠的价格。
这种模式在满足顾客个性化需求的同时还能够进行顾客数据和需求信息的积累。能够及时掌握顾客的需求及其变化情况，根据顾客需求变化的动向及时做出反应。顾客的回馈和改进的建议能够帮助公司完善其产品。这样做节省了市场调研与产品开发的费用。产品进入市场的一般程序是：进行市场调研、把顾客群进行细分、目标市场选择、产品开发。比如，通过调研把pc市场分成高端用户、家庭用户、学生用户等，然后根据不同客户群推出高端机型、主流机型、经济机型等。而戴尔把这种方式做到了极致，把市场细分到最小单位——单个消费者（包括单个个人和单个企业），然后用直销的方式直接面对顾客，根据顾客的需求进行生产。这样做不但省去了市场调研的费用，更重要的是避免了因为调研、预测和市场波动的误差造成的生产与需求的不匹配。
波特认为满足每个消费者个性化需求的“差异化”战略和“低成本”不能同时实现。而戴尔得益于技术的发展与电脑业的特殊情况成功地避免了“夹在中间”的情况。消费者需求是不同的，但是当消费者数量很大的时候，会有很多人有同样的需求。当消费者数量足够大时，有相同需求的人数足够支撑一种产品的大规模生产，使大规模定制成为可能。而且企业越大，这种优势越明显，这也驱动戴尔走向了规模扩张的道路。戴尔从各个零部件生产商那里购买配件，自己组装再卖给顾客。而不同电脑配件的种类是有限的，戴尔可以把不同订单中的相同的配件同时订制而降低成本。而且生产不同型号电脑的转换成本非常低，不需要高炉熄火、机械换模，只需要填写订单和一把螺丝刀就可以实现。
（二）供应链的整合。戴尔精心选择其主要供应商。戴尔95%的采购由50家主要的供应商提供，数量少则可以集中精力建立长期的关系，数量少出现错误的可能性也比较小。在供应商的选择上并不完全看重成本，更重视供应商长期竞争力，比如供货的稳定性、及时性、低错误率，等等。
戴尔通过信息技术进行供应商整合。戴尔提出“以信息代替库存”，使供应商能够及时获取与其相关的需求信息。通过信息的及时传递和供应商的及时补货实现零库存。
戴尔与供应商建立了战略上的一致性。与供应商分享必要的信息、目标与战略。戴尔在爱尔兰有一个供应商，为戴尔在欧洲的中心配货。当戴尔在马来西亚建立一个新的工厂时，这个供应商同时在戴尔位于槟榔屿的工厂附近建立库房，供应商围绕戴尔来进行生产，戴尔和供应商建立利益上的一致性。建立了虚拟企业，实现了互补和双赢。
戴尔通过整合供应链实现了高速的物流、信息流和商流的流动。戴尔的供应链管理也是非常灵活的。在电脑直销界有一个经典的例子。顾客提交的订单中有一个早已落伍、几乎停产的硬盘类型，戴尔的供货商都没有，如果从其他供应商中订购，要么花费高价的搜寻和物流费用，要么需要等待较长的时间，而拒绝顾客的订单会有损公司的声誉。戴尔的处理十分巧妙，客服人员
马上联系顾客，说公司进行促销活动，只要加象征性的钱就可以把硬盘升级为更大容量的主流硬盘。顾客欣然接受，公司把订单中的硬盘换成库存富裕的型号，在取得顾客期望之外的满意的同时节省了远高于硬盘价格的搜寻与物流费用。
（三）快速反应。快速反应是通过信息的快速处理、高速物流和库存管理的方式缩短从顾客提交订单到顾客拿到货物的时间，提高周转速度。快速反应的结果是顾客便捷、公司存货水平低、供应链周转迅速。戴尔通过各种方式提高反应速度，缩短从订货到交货的时间，提高周转率，节约了时间和库存。产品从厂家经由渠道商再到顾客需要很长的时间，并会产生大量的库存。而戴尔通过直销方式消除了产品在渠道流通中所花的时间和产生的库存。戴尔只保留可供5天的存货，而行业平均水平是4周左右。而网络等新技术的应用进一步提高效率，节约了时间。根据客户需要生产所需的设计、开发、生产时间也被压缩到很短。供应链管理、高速物流和零库存则消除了原料与产品产生时间浪费的库存。
由于电子产品单位价值较高，库存会占用大量的资金，给企业造成很大的资金压力，制约企业的发展。戴尔的高速物流与快速反应旨在实现零库存，减少库存，减少资金占用，提高资金的使用效率。由于摩尔定律，电子产品的更新速度很快，因此电子产品会形成大量的技术性折旧。戴尔通过降低库存甚至零库存把技术折旧的损失降低到最小程度。快速反应节约的时间给消费者带来了更多的利益，同样也能提高公司利润率。杜邦分析体系把资产净利率分解为销售净利率和总资产周转率。在不同企业产品销售单件产品利润率相同的情况下，如果公司的资产周转率高就意味着更高的利润。也就是说，如果戴尔每卖一台电脑的利润和其他公司是相同的，戴尔公司反应速度快则意味着一个商业循环的周期短，可以在一定时期内做更多轮业务，从而实现更大的销量。
二、从商业模式到成功的公司
戴尔商业模式的成功表现在戴尔公司的迅速成长，但是戴尔成功了，模仿戴尔的康柏、gateway却没有成功，这说明研究一个商业模式还要回溯其形成的历程，寻找这种商业模式是如何产生、应用和成功的。这部分回溯了从戴尔商业理念的产生到戴尔商业模式的成熟，到戴尔公司的成功的历程。
戴尔在20世纪八十年代初电脑刚刚出现的时候就对电脑产生了浓厚的兴趣，他发现当时一台电脑很贵，而如果单独购买各种部件再组装成电脑，则成本会下降很多。戴尔发现了这个环节的不协调，并通过卖出第一台电脑这个意料之外的成功发现了可以创新的地方，具有企业家精神的戴尔毅然放弃了学业开始了自己的事业。戴尔开始购买配件组装电脑，或低价购买积压过时的电脑升级后再卖出。不久之后开始根据顾客的需求组装电脑。这是戴尔独创的商业理念，就是绕过渠道直接面对顾客，从供应商那里直接购买零配件进行组装。戴尔的商业理念很好，戴尔公司的销量也一直上升。
此时，戴尔必须解决从商业理念到商业模式的问题。商业理念是初始的、不完善的想法，而商业模式是成熟的、可行的经营模式。只有简单的想法只是在摸索中前行，随时可能走弯路，有了成熟的模式才可以指导企业更快更好地发展。戴尔发现了渠道中不合理的高利润，通过绕过渠道直接接触顾客实现“套利”。但是，随着竞争的加剧，渠道中的利润率会逐步被压低，从而戴尔的优势会随之而减小。电脑销售渠道的利润率达到行业间平均水平的时候，就是戴尔面临危机的时候。戴尔必须形成自己的商业模式，这是生死攸关的问题。从戴尔理念到戴尔模式的过程是一个从“消除渠道过高利润”到“寻找第三方利润源”的过程。戴尔在坚持原有直销模式的同时加强了供应链管理和快速反应能力。而这三者构成了戴尔的商业模式。供应链管理在保障长期稳定供应的前提下降低了库存，快速反应进一步降低了成本。这使戴尔在电脑行业渠道利润下降的时候依然能够保持竞争力。
戴尔还要解决从商业模式到竞争优势的问题。成功必然会引来学习和模仿，有些先行者很快被后来者赶超成为烈士，有些一直被模仿但从未被超越。戴尔显然属于后者，而戴尔成功的原因是把商业模式的长处转化成了难以模仿的核心竞争力。戴尔实现这一过程的方法有两个：一是新技术的应用；二是持续优化。首先，值得注意的是戴尔对于新技术的应用只是成功的手段而不是商业模式的本质。很多模仿戴尔的企业只学习先进技术的应用，而不是抓住商业模式的本质，把网络技术“当作复杂的经销商关系的旁支而不是商业模式的延伸”，自然不能成功。就像一个人如果没有屠龙之术而只是拥有屠龙宝刀，非但不能号令江湖，反而会给自身带来危险；从另一方面来说，一旦戴尔的商业模式成熟，ict等技术工具的使用能发挥其作用，让戴尔如虎添翼，把商业模式的优势变为其核心竞争力。ict技术的进步使戴尔可以把直销对象拓展到全世界的顾客，可以使供应链管理更加方便快捷，供应商可以实时掌握必要的需求和库存信息，订货和补货的周期大大缩短。信息技术的发展使数据的大量处理成为可能，基于大量数据的快速处理，戴尔可以大大缩短反应的时间，减少因信息处理的错误和误差产生的浪费；另一方面，在应用新技术的同时戴尔注重对公司各个环节的持续优化，尤其是细节的优化。顾客关注常常是小事情，而这些小事情对顾客来说往往是大问题。在这些小事情上的持续优化经过积累可以构成其竞争优势的来源。细节优化对竞争力提升的作用就像雨后春笋，不见其增，日有所长，当其他企业想模仿时却发现戴尔已经长成参天大树了。这种长期积累性使得企业竞争力不能被模仿。产品中很多细节可以优化，以usb接口为例，可以考虑个数够不够，是否有必要把其中一个换成读卡器、安装在后面不易操作是否接口都留在侧面，接口不易看到是否可以在正面标示usb位置，等等。企业经营各个方面、供应链各个环节、与顾客接触的各个流程中也有很多可以优化的地方，通过流程、环节、经营方法的改进可以提高绩效。持续的改进可以优化产品、优化流程，对核心竞争力的提升做出贡献。
可以看到，从戴尔商业理念到商业模式再到具备核心竞争力的公司，戴尔的企业组织模式成熟了，而企业组织模式必将影响产业组织模式，产生更为精彩的商业模式之间的竞争。
三、对产业组织的改变与商业模式竞争
戴尔从1984年正式注册，到2001年已经成为全球市场占有率最高的厂商。从这个时候开始，戴尔的产业组织已经对电脑行业的产业组织产生了实质性的影响。回顾2000年左右世界pc的竞争状况，我们可以发现，戴尔的商业模式已经成熟，显示出高速的增长力，公司不断壮大，市场占有率不断提高，接连超过竞争对手。
ibm和惠普是传统的pc巨头，ibm电脑的配置好，性能高，价格也较高，利润也较大。惠普的品牌很有影响力，以其技术的专业性和“惠普之道”的文化内涵赢得了人们的认同。他们占据着电脑业数一数二的位置，但行业地位开始受到挑战。苹果重新由乔布斯领导，推出imac，ibook等，开始盈利。
宏碁从代工企业变为电脑生产商，凭借其低廉的制造成本，成长十分迅速，市场份额紧随以上五大巨头。一些亚洲公司成为电脑制造商。中国大陆的联想、七喜、方正、同方等公司纷纷从品牌商转换成为电脑生产商，建立自己的
品牌，并占据了中国市场的很大份额。台湾的华硕学习宏碁开始生产电脑。日韩的很多电子生产企业，如三星、lg、索尼、东芝、富士通等开始推出电脑产品。
戴尔商业模式的成功彻底改变了行业竞争结构，行业的利润压的越来越低，很多行业内的企业被迫降低价格以应对激烈的竞争，眼光长远的企业开始考虑发展战略和新的发展模式。这一时期电脑行业内的各个公司选择了不同的策略。
第一，退出。以ibm为代表，认为pc行业的利润率降低使业务失去盈利能力，因此要退出pc业转向其他赢利性更高的业务。2005年ibm将pc业务卖给联想，而专注于提供企业服务。同样的还有2007年gateway将其全部股权转让给宏碁，退出电脑领域。
第二，联合。通过合并实现强强联合和优势互补，提高竞争力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴尔超过惠普和康柏成为市场份额最高的企业，2002年两家公司合并后，经过几年磨合，新惠普在市场占有率上重新超过惠普。同样还有1999年富士通和西门子建立合资企业生产电脑。
第三，提高价值。走高端路线，提高电脑的附加值，满足高端顾客的需求，避免低价格的竞争。苹果执著的追求最好的技术，其推出的产品总会成为一种时尚。日韩电子生产企业优化产品设计，推出外观时尚、设计人性化、性能稳定的产品，提高产品的附加值。
第四，成本优势。以大陆和台湾的厂家为主，依靠制造成本优势，提高性价比，用低价格赢得顾客。企业需要很强的成本管理能力，才能生产出比戴尔模式下成本更低的产品，否则很容易陷入低价低质的误区。
在戴尔商业模式对电脑行业的冲击下，不同企业采取了不同的发展策略，产业组织发生了巨大的变化。原来的高端奢侈品渐渐普及，原来高利润产品的利润率渐渐下降；原来的ibm、老惠普、gateway、苹果都以新面貌出现，来自亚洲的公司开始崛起；继续走高端的品牌更加注重科技、设计和内涵；选择低成本方式的公司，要么从供应链，要么从生产制造上节约成本。戴尔继续成长，而其他公司的商业模式也开始成熟，不同企业用不同的商业模式在新的产业组织中展开竞争。
主要参考文献：
[1]原磊.商业模式分类问题研究[j].中国软科学，2008.5.
第2篇：商业模式的实质范文
[论文摘要] 随着互联网的飞速发展，搜索引擎已成为人们利用互联网资源最有效的工具之一，而企业也通过提供优质搜索服务获得丰厚收入。本文分析了搜索服务的价值来源，介绍了搜索引擎和搜索增值服务的典型应用及商业模式，并对搜索引擎产业的发展趋势和商业机会作了展望。
一、搜索服务的价值来源分析
所谓搜索，主要是指对网络内容进行甄别、加工、提纯和挖掘的过程和服务。互联网发展初期，网站相对较少，信息查找也比较容易，但随着互联网爆炸性的发展，网络上的信息量也呈几何级数增长，如何在浩如烟海的互联网中找到所需的信息就变得非常关键，于是为满足大众信息检索需求的搜索引擎便应运而生了。最初，搜索引擎仅仅是互联网为网民提供的免费服务，后来由于网络新技术PageRank的出现，导致以“关键词”为特征的网络广告与搜索服务联结了起来。人们也认识到，在满足用户需求的同时，提供优质搜索服务还可以获得丰厚的收入，搜索引擎遂逐步形成一个完整的产业。
目前，搜索引擎已成为网民利用互联网资源最有效的工具之一，据中国网络信息中心CNNIC的统计报告，用户最常用的网络服务排在首位的是电子邮箱，排在第二位的则是搜索引擎，它已成为网民生活的必需品。随着互联网信息的增长和网络技术的发展，网民对搜索引擎的要求已不满足于简单地能搜索到想要的东西就罢了，在大而全的基础上，如何为信息“减肥”，使信息的查找更加精炼、准确和快捷成为更进一步的要求。
围绕如何更好地满足互联网用户的需求，搜索引擎的市场价值开始凸现。据有关调查机构统计数据显示，有84．6％的新网站是通过搜索引擎被发现的，而网站75％的访问量都来自于搜索引擎的推荐，另有41％的网民是通过搜索引擎进入购物网站。可见，搜索引擎是未知状态下发现有效信息的最有效方式。对商业用户而言，搜索引擎为企业的网络营销提供了一个极富价值的平台，通过它可以对市场细分，准确地定位目标客户，并满足他们的需求，从而实现企业自身的目标。直接走向目标客户，显示了搜索引擎巨大的商业价值。随着搜索引擎技术和业务模式的持续创新，特别是搜索引擎与网络广告的整合与赢利模式的创新，互联网发展的焦点从“内容”升华到“搜索”和“搜索增值服务”，搜索经济逐渐成为互联网经济的常规业态。据艾瑞市场咨询（iResearch）统计，到2007年，全球搜索引擎的年收入有望从2001年的50万美元激增到70亿美元。而中国搜索引擎市场规模已经保持了70％的年增长率，2007年估计这一市场规模将达到56亿元人民币。无疑，这是一个潜力巨大的市场。
二、搜索服务的典型应用及商业模式分析
1．关键字广告和竞价排名。竞价排名服务是一种按效果付费的网络推广方式，最初在1998年由Overtue公司推出，在国内则由百度率先推出。企业购买该项服务后，通过注册一定数量的关键词，其推广信息就会率先出现在网民相应的搜索结果中。每吸引一个潜在用户点击企业网页，企业将为此支付一定的费用。所谓“竞价”和“排名”，就是说同样的关键词，企业愿意为用户点击一次的出价越高，排名就会越往前。这种方式给Overtue、GOOGLE、百度等带来了巨大的利润。因为这搜索的过程中，搜索引擎用户需要输入关键字才能找到其想要的信息，这是对用户的一个自然筛选和分流的过程，也是目前唯一的消费者主动寻找企业信息的网络营销方式，可以据此识别潜在的客户；而广告商则认为，这种基于搜索的广告方式解决了传统广告的有效到达率难题，因为广告只会送达他们选定的消费者群，而且据统计，网络广告的点击率高达3％以上。竞价排名的出现是搜索能够成为一个产业的重要原因，而竞争企业之间的博弈和比富心理也使得竞价排名快速成长，成为搜索引擎最核心的赢利模式。以百度为例，这一业务已经占到其总收入的80％。
2．电子商务搜索。虽然GOOGLE和百度等综合性搜索引擎可以较好地应用于企业和产品的推广，但其主要的弱点是在精确搜索方面困难较大，而电子商务搜索则着眼于建立有高度针对性的品牌和网上销售合作关系。越来越多的互联网用户通过搜索引擎去寻找所需要的商品，而电子商务搜索所得到的信息更有针对性，更加有商业价值，有的甚至还有风险控制体系。这方面的应用主要有比较搜索购物、本地搜索和本地搜索购物等。基于搜索的比较购物网站通过搜索将各个零售网站的商品价格信息归拢到一起，让消费者可以从一个网站直接比较来自不同零售网站、同一商品的不同价格，如YA-HOO的比较购物功能可以帮助网上购物者根据品牌、价格、特征和用户对商家的评级等不同标准进行商品对比。这类网站往往并不直接参与最后结算的过程，而是通过链接将客户指引到相应零售网站进行购买，从而成为零售网站鼓励的“第三方购物平台”。每介绍一个客户，比价购物网站就可以从零售网站那里得到佣金，同时，还可以通过广告方式盈利。如美国的Shopping．com、Shopzilla．com，中国的好图书网站等。本地搜索则注重满足本地和区域客户的需求。据GOOGLE统计，大约70％的用户使用GOOGLE寻找商家信息时，最希望找到的是本地信息，人们更愿意在附近购物，这使得本地搜索服务可以将地方广告客户与邻近地域消费客户匹配起来。搜索用户在GOOGLE中键入搜索关键词及邮政编码或城镇城市名称，就可以找到相关的地方信息。每个结果中都伴有相应的电话号码、街道地址及相关网站、商店概述及相关信息。在此基础上，本地搜索购物服务则更进一步，它可以按照地区、城市搜索，并将网上的价格与消费者所在地零售商店的价格进行比较。除了向客户提供价格比较搜索外，还列出了实时的商品库存量，让顾客能够进行最佳的选择。如美国的Cario．com网站上，通过输入邮政编码，就可以迅速搜索到此地区最新的打折销售信息，并对零售商店的价格进行比较。
3．行业搜索。所谓行业搜索，最重要的特点是其与行业资源的结合，需要构建于各行各业的商务信息数据库之上，结合强大的后台技术和明晰的行业细分，主要满足商业客户对信息的需求。由于需要行业资源的积累，所以行业搜索市场在搜索厂商的眼中一直是高门槛的领域。目前国内市场上行业门户慧聪网在这一领域一枝独秀。由于具有10多年的商务信息服务经验，它的行业搜索能够构建在各行各业商务信息数据库之上，凭借专业的知识对庞杂的商业资讯进行整理、分析，为客户提供更为精准的搜索结果。在它的搜索引擎中，每一家企业既是销售方也是购买方，既是信息方也是信息接收方。它的搜索排名使企业仅仅通过低廉的费用付出，就可获得有效的信息，而且这种是以搜索结果的形式出现在相关行业类别中。阿里巴巴公司则在所积累的600万会员的基础上，推出“网商”搜索引擎，定位于为网上贸易的“网商”提供服务。不同于流行的竞价排名方式，阿里巴巴搜索的排名基于其“诚信通”指数标准，此标准是多年来对数百万商家及商家数据积累提炼而得到的。“诚信通”指数越高，其在搜索结果里显示的排名越靠前，任何不具备合格认证的企业以及在经营活动中有不诚信记录的企业，都会直接影响其在搜索结果中的排名，因此，其可信度对于“网商”来讲具有很高的实用价值。另外，黄页搜索也具备行业搜索的特点，它结合本地的信息，将服务消费、制造等工商企事业信息按待业分类编排，用户可利用黄页分类的特点进行查询，如中国黄页网。
4．移动设备搜索。在移动设备中，手机是普及率和使用率最高的终端。手机无线搜索可以通过手机通信网络与互联网的对接，使无线搜索技术通过转换代码的形式，将互联网中的网页转换为手机所能接收的信息，在此过程还可以将网页中多余的图片、超级链接、Flash等内容进行过滤，为用户提供最精确、最有价值的搜索信息。目前中国移动和中国联通的用户，已经可以通过手机中的WAP功能来享受这项服务。手机用户不仅可以通过搜索服务对新闻、图铃、生活实用信息进行查询，还可以对商业产品进行比价查询，并通过手机通信网络中的移动商城来实现购物。如在基于位置的商业搜索中，用户可以通过手机进行价格比较，只要输入商品的名称，这项服务就会告诉你周围商家对这一商品的定价，这种服务特别适用于顾客没有明确的购物计划，但在逛街时又发现某种商品不错，价格也比较合理，却又想知道周围有没有更便宜的价格的情境中。国内的无线搜索引擎服务商以Cgogo为代表，以手机无线搜索引擎技术为核心组件，相继推出了手机商城、手机实名和公共服务信息查询等不同定位的手机无线搜索产品。与互联网搜索相比，无线搜索的最大优势是“随时随地”，但是它也有其劣势。通常互联网搜索都是免费的，而无线搜索则是一种基于电信运营商的增值付费业务，也就是说，无线搜索利润要与运营商共享。无线搜索的盈利模式，现在基本上借鉴和复制了互联网搜索的商业模式。鉴于手机用户数量远远超过互联网用户数，加之其显著的便捷使用性，无线搜索引擎市场的潜在价值甚至有可能超过互联网搜索引擎市场。
5．个性化搜索。据调查显示，网民在发现他们喜欢的搜索引擎后，可以放弃原来的选择，几乎不存在忠诚问题。而搜索引擎的个人化则被视为增强粘性，留住用户的主要方法，目前包括GOOGLE、雅虎、微软等搜索服务商都在致力于开发新的个性化和定制功能。如GOOGLE推出了个性化Web搜索服务、Web提醒服务等，雅虎则推出了新闻搜索和Blog搜索服务。在个性化搜索服务中，用户首先提供个人喜好、兴趣等信息，之后该项服务就可以根据用户的兴趣为用户搜索结果。例如，如果用户表示对“音乐”有偏好，当他输入“BASS”关键词时，所获得的搜索结果就会大多和音乐有关，而不会给用户提供大量的关于鱼的信息。注：BASS在英文中有男低音和鲈鱼两种意思）。同时，用户还可以通过调整自己对某一领域关注的程度，来改变搜索结果中各项内容的比例。在Web提醒服务中，用户可以预先说明对哪些主题感兴趣，之后提醒服务就会定期向用户发送电子邮件，其中包括这一主题相关的新网页链接以及新闻。另外，GOOGLEJ所申请的专利“基于历史数据的信息检索”，可以追踪用户的浏览行为并针对用户所搜索网页文献的历史数据如用户如何存取该文献、用户是否将其加入书签、用户在该页面的停留时间等，生成该网页文献的分值，对搜索结果进行调整。这就使得搜索服务可以与用户紧密结合，而且用户用得越多，搜索的结果就越符合用户的习惯。从本质上讲，搜索服务要么为用户提供最好的网页，要么就为用户提供最符合其需要的结果，显然，个性化搜索既能减少信息过载，也可以增加用户的粘性，从而有利于赢得用户。
三、搜索服务的发展趋势及商业机会
就目前的搜索市场来看，搜索服务竞争的焦点主要集中在两个方面，一方面，通过提供更有针对性、更精确的搜索服务来赢得用户，另一方面，则通过对网民的争夺实现提高自己在广告主面前的身价。技术、服务、价格、渠道的组合应用，成为竞争的主要手段。尽管各大搜索引擎服务商对搜索引擎的应用各出奇招，但从发展来看，其潜在价值的开发还明显不够。未来搜索服务的发展可能会集中在以下几个方面：
首先，桌面搜索可能会成为下一步搜索服务的热点。俗话说，得渠道者得天下，而互联网最便捷的宣传渠道就是每个网民的桌面。在互联网三大基础应用——E－mail、搜索和即时通讯中，只有搜索的“粘性”一直不高，这成为困扰搜索服务商的一大难题。这个令人头痛的问题使用户转移到另外一个搜索引擎的成本几乎等于零，而桌面搜索则恰恰是为解决这一问题而提出的。桌面搜索实质上是基于个性化搜索的搜索服务，它可以将用户从单一的网站搜索模式中解放出来。继中国搜索推出“网络猪”的桌面搜索工具后，微软、雅虎、GOOGLE等国际巨头也先后推出了自身的桌面搜索服务。桌面搜索不仅可以承载搜索这个最基本的功能，还可以通过与各种增值业务的结合而成为一个商务平台，如与新闻内容的结合；与短信等增值业务的结合；与即时通讯的结合；与分类检索的结合，可以检索到衣食住行等各行各业的信息。
其次，搜索服务向专业化方向深入发展，并与其他互联网应用模式融合。从目前的搜索市场来看，用户对搜索的需求还未充分显露。搜索服务商如果想在这一市场上有所作为，必须有自主创新，因而搜索服务领域和服务用户的进一步细分会是今后的主要趋势。特别是以行业为标准，辅之以对价格的最低要求等消费者需求为纬度的细分的专业搜索，将会得到进一步的发展。同时，由于单纯的搜索服务很容易被复制和模仿，搜索服务商也正在把运营模式转变为搜索技术和搜索增值服务并举，与相应的商业模式相融合，以形成真正的核心竞争力，如搜索引擎与电子商务，搜索引擎与电子政务等，像阿里巴巴在整合雅虎后推出了电子商务＋搜索引擎，创造了充分的想象空间。除此之外，随着伴随着WEB2．0的创业风潮，搜索引擎可能还会逐步与博客、RSS、SNS、TAG等互联网新应用融合，并导致新的商业应用的出现。
第三，搜索的内容和形式更加丰富，搜索服务应用领域进一步扩展。目前，搜索服务所提供的信息还大多是文本形式的，但这仅仅是信息表现的一种形式，除此之外，还有大量的图片、音频、视频等，而且这些形式的信息在未来还会不断增加。对文本之外的信息进行搜索，是搜索服务发展的一个重要趋势，如地图搜索、MP3搜索、流媒体的搜索，都可能成为主流的搜索服务。同时，在应用领域上，搜索服务也会逐渐突破互联网的限制，应用于其他领域，如搜索服务与移动通信相结合，搜索服务与电信固话业务相结合。只要是充满丰富信息的地方，都会存在信息的准确定位的问题，因而基于位置的商业信息的加工处理，可以成为搜索服务的新的盈利来源。
第四，搜索服务将更加智能化和个性化。搜索产生的初衷是为了减少信息的冗杂，提高效率，但随着互联网的飞速发展，信息过量的问题开始凸现出来。过于追求网页覆盖率，导致传统搜索引擎服务的影响开始弱化，也与当前用户应用需求日益个性化的趋势相违背，因而智能化、精确化便成为搜索服务持续发展的迫切要求。智能搜索可以通过对搜索内容相关性的自动学习，来提高搜索结果的准确度，而个性化搜索则可以为用户提供最符合其需要的信息。在经历了以YAHOO为代表的人工目录式网站导航式搜索，以GOOGLE为代表的关键词搜索，搜索引擎服务如今正在向第三代智能搜索迈进。随着这些新技术和应用的发展，信息的加工深度得以提升，也使得信息能在用户端进行很好的整合，使搜索服务贴近用户的使用习惯和需求。以此为发端，借助对用户的锁定效应，挖掘用户的消费动力和深层价值，通过与其他商业应用的整合，以创造更多的价值。
参考文献：
[1]彭鹏，梁春晓．搜索革命[M]．北京：企业管理出版社， 2004 ．
第3篇：商业模式的实质范文
其实，这个模式只要是明眼人，一看，一听，一体验，就能发现。只是它们整个环节的运作是一个系列化的内容，具体执行起来，不成系统化模式也不能运作起来。给一项产品与服务搭建起可行的商业模式，其实就是一层窗户纸，一听说明白，但执行起来需要各方面的力量支持。
经济型酒店的商业模式是什么？就是方便性。顾客是因为方便性而付了房费。星级酒店的商业模式是比谁的豪华舒适。文化主题酒店讲的文化主题情景。旅游观光酒店卖的是山水风光。除了这样的类型酒店，还有没有新的品类呢？有，可以进行纵向细分，或者横向联合，形成混搭的市场效果。
纵向细分是继续划分精准受众，只给一部分人服务，它是在大蛋糕中切出小蛋糕。横向联合是互相借势，给相关人群服务，它是将两个不同的蛋糕切到一切，形成自己的优势。
有资源的卖资源，如石油、天然气；有产品的卖产品，如海尔、联想；有服务的卖服务；如星巴克，IBM；前面的企业是有啥就卖哈，最多把石油变成天然气，比较实，让你看得清楚，我就是卖这个的，而且松价格贵，你不买不行。中间的企业把产品卖成不是产品，比如卖给品牌的幻象，一般的商家也看得出来，它们的商业逻辑性；最后一种就有点困难了，它们表面上是卖一种产品或者服务，实际上，这些东西都是装样子的，核心是在卖另外一种“产品”或者是服务。创新性企业，成长性企业，或者说是新品类，都必须在第三种情况下进行创新设计，才能在竞争激烈的同类市场颠覆成长，也就说要在这个平台上，找到自己的创新商业模式。
创新商业模式是隐性的，但一听逻辑就明白的。听不明白说不清楚的，叫什么模式呢？一个生产中子刀的企业，凭着技术的创新性，想就卖产品赚钱，这是一种最笨的办法，因为，此时，这个企业只是赚生产制造的钱，并没有赚到终端消费者的钱，而且也不好卖，不能得到效益最大化。但如果放弃这种想法，转为中子刀治疗中心，与相关终端医院进行合作，其商业模式就改变了，而且一听就明白，可以这样做。
经济型酒店的模式再清楚不过了，经济，方便。但这块已经出现了泡沫，形成了新的同质化。其实，它的成功有多少可说的呢？不就是比招待所干净点，安全点，服务上有点像星级酒店吗！谁想在此基础上有新发展，可以在再来点特色，形成新品类，聚焦新人群，（其实，他们都潜在于原有的人群当中）就可以了。
苹果都是艺术化的产品，所以取得了成功。乔布斯是做产品的艺术大师，而不是什么真正的表面企业家。他是懂得人的欲望创作者。营销就是他的个人产品会，就是一种表演，消费者都是粉丝。
我给一位朋友提意，搞一个艺术酒店，主打这个社会的达人，创作人的相关人群。如何做，无外乎是视觉的表现，功能的表现，服务的表现，文化的表现，内涵的表现，把这几个方面做好了，它的市场格局就形成了。
一些做酒店人都知道酒店如何开，但不知道如何有艺术化的酒店，我们告诉它，就如同狮子点晴一样，它就换了天地。但并没有我深奥，而是在于发现，在于有效的执行与管理。
酒店有什么商业模式，价值链的第一极是卖床位，第二极是卖位置，第三极是卖服务，这些都是同极竞争，还谈不上什么商业模式，真正到了最后一级，卖非所卖，才称得上是商业模式。艺术酒店卖什么？卖的是一种艺术的味道，其它的都是陪称而已。
这个艺术的味道，如何卖？就是运营体系建设与管理升级的事了。商业模式就这么点事，就看你如何理解与运用，运用得好灵光乍现，运用不好，就差得十万八千里了。
师傅说这是心动，而不是帆动，你还说怎么个帆动法，师傅山中去矣！
春天，不是季节，而是内心；
生命，不是躯体，而是心性；
第4篇：商业模式的实质范文
[关键词] 咨询业 知识管理 模式
一、上海咨询业基本状况
上海科委系统2006年12月发表统计信息,上海拥有咨询机构7111家，其中主营咨询机构1383家。从业人员26万人。咨询业务收入207亿元，其中主营咨询机构占56%。咨询机构年均营业额291万元。目前，从各类咨询机构的影响力看,上海咨询业的格局已初步形成了三足鼎立的态势,即国有、民营与外资三分天下。
二、国有咨询单位知识管理模式调查分析
国有咨询机构就是指具有政府背景的、或背靠某政府部门、或依托大专院校、科研机构等政府事业单位，主要以科技咨询为主。这些咨询机构具有一些共同点:一般具有较为雄厚的经济基础和硬件基础，甚至有专门的科研机构，大多数这类企业都会有自己的数据管理中心，特别是为政府部门提供决策的一些咨询机构。
我们可以将这些咨询企业的知识管理模式定义为：基于数据保存的的企业知识管理模式。
如上海市水务工程设计研究院有限公司,近年来完成规划、设计、科研、勘察、工程总承包及工程监理等各类大、中型工程800余项，先后完成的苏州河环境综合治理一期工程、上海浦东国际机场促淤围海大堤工程、上海人工半岛圈围造地工程、浙江温州半岛工程、南汇东滩促淤圈围工程、缅甸中部干旱地区引水灌溉工程等重大工程更是在社会和客户中赢得了广泛声誉。他们所积累的知识几乎全部是来自于以往的项目。
三、民营咨询机构知识管理模式调查分析
民营咨询机构是在改革开放的深化，特别是人才流动环境的宽松和经济体制的多元化情况下建立的。天强成立于1999年9月9日，是中国本土成立最早的具有成熟运作模式的管理咨询公司之一。天强管理顾问是上海市咨询协会理事单位，并获得“中国最有影响力的百家咨询机构”，名列上海咨询公司之首。
天强管理顾问致力于为本土企业提供专业化管理咨询服务，并坚持高起点、专业化、规范化的企业发展轨迹。天强管理顾问业务范围为企业改制重组咨询、组织设计与新酬绩效咨询、变革战略咨询的专业管理咨询服务。
从天强的业务流程来看,主要是分三个部分：
在天强的业务流程中，可以看出天强没有利用原来的知识库来选择解决方案，所有的问题都是通过人员一步一步的进行分析总结。许多民营企业都是通过这种方式来进行知识管理项目的运作与实施。
因为民营性质的咨询机构或企业主要是以盈利为主要目的，我们可以认为大多数民营企业是企业知识管理的利益群体金字塔模型。
根据利益群体的特征和他们在企业中所处的位置，我们可以将所有的利益群体归纳为一个金字塔模型。如图2
一般来说,面对知识管理问题情景，大多数企业中利益群体的划分会在原有组织架构的层次上形成,依照这个基本判断,企业在进行问题情景的表达前,从决策层开始了解他们利益追求,并逐渐向组织结构的下面层级进行追溯，是一种理想的寻求利益群体的方法。
在图中，最高一级的利益群体是企业的最高领导，处于战略决策层，以下依次是管理部门利益群体，业务部门领导和项目经理利益群体，知识获得者利益群体和知识贡献者利益群体，其中，知识获得者和知识贡献者实际上包括所有普通员工在内，他们同时扮演着这两个角色。
四、外资或合资咨询机构知识管理模式调查分析
虽然从数量上来看，外资或合资的咨询机构在上海整个咨询业中占的比例不是很大，但外资咨询机构年均营业收入1256万元，与专业咨询机构平均值291万元相比，创收能力是其4.3倍。其最主要的原因就是外资的咨询公司一般都具有成熟的知识管理模式，能更好的利用知识来创造自己的竞争优势。
毕博管理咨询是世界最大的管理咨询公司之一，对于这个著名的咨询公司，我们认为它具有的是知识管理过程模式。
该模型将知识管理定义为为企业员工创造、撬动、共享诀窍和其他资产，以利于更好地服务顾客的过程。KPMG公司发明的知识管理模型包括六个连续的过程：知识获取、知识索引、知识过滤、知识链接、知识分发、知识应用等，如图3所示。
知识获取是指知识的发明创造和知识内容的增长，对于咨询公司来讲，这个过程包括提取顾客经验，并加以整合；索引、过滤和连接三个过程有点类似于图书馆的管理活动，它是指对知识进行筛选、分类、保存，还有将企业内外知识资源进行链接等等；知识的分发包括尽可能将知识放在网页上、利用多种形式的传播、共享等；应用是指将获取、搜集的知识应用于组织产品和服务中去。
除传统的管理咨询服务外，毕博管理咨询也不断利用新兴的高科技技术为客户提供新的服务项目。其服务涉及三大产业，包括金融服务业(FS)、商业服务业(CS)和政府事业(PS);在逾百年的发展中，毕博开发了很多独特的方法论，将各行业的经验和知识有机结合，目前可以为各类企业提供七大类的解决方案，即战略和业务流程改进，供应链管理，企业解决方案，客户关系管理，世界级财务、信息技术架构与集成方案，以及管理外包服务。
第5篇：商业模式的实质范文
【关键词】商业银行 科技支行 模式 风险管理
一、商业银行科技支行的主要模式
商业银行科技支行的主要模式有：银行+担保+额外风险收益补偿的模式、银行+风投的模式、银行+保险+信托+证券的模式。
（一）银行+担保+额外风险收益补偿的模式
银行+担保+额外风险收益补偿的模式是由地区政府牵头多方参与、通过内部资源整合而成立，科技支行能够获得地区政府科技扶持资金及创业投资资金的注资，地方政府科技部门提供信息支持、出资设立高科技担保公司、配套提供担保和再担保业务。该模式的科技银行包括成都银行科技支行、汉口银行光谷支行和杭州银行科技支行等。
该模式的特点是：（1）批量化处理科技企业的贷款业务，降低了贷款业务的交易成本；（2）发挥了政府的信息优势，并利用相同利益人的审批机制，减少了贷款业务中的信息不对称风险；（3）建立“止损线”机制，即如果偿付额超过担保基金的一半，立刻停止新增该项业务；（4）通过委贷方式支持科技企业，的发展，规避贷款审贷和准入的相应监管，能够有效地提高科技企业获得贷款的可能性。
（二）银行+风投的模式
硅谷银行是银行+风投的模式的典型。硅谷银行“延长跑道”的主要投资模式为“延长跑道”模式，即在风险投资对科技企业进行第一轮投资以后，硅谷银行在科技企业的种子期和初创期为科技企业提供一定比例的贷款，而获得贷款的科技企业用风险投资的第二轮投资资金偿还硅谷银行的贷款，继而实现“延长跑道”目的。另外，硅谷银行对获得贷款科技企业的无形资产具有较强的控制权，并掌握企业的一定股份，已达到在降低贷款风险的基础上增加投资收益。
该模式的特点在于：（1）充分利用风险投资公司的专业认定，有效地降低了科技银行的管理成本；（2）设立科技专家评审委员会，评估科技企业的投资风险，有效地降低了银行的交易成本；（3）在风险投资介入以后，以企业的发明专利、技术专利、商标等无形资产为抵押，向科技企业发放一定量的贷款，能够提高贷款的偿还性。
（三）银行+保险+信托+证券的模式
银行+保险+信托+证券的模式是一种汇集金融行业资源的综合发展模式，对银行的要求比较高，通常是综合金融集团下设的科技支行，依托集团的强大优势为科技型企业提供风险投资、上市、理财、资产管理等一站式、综合化、全方位的金融服务。
该模式的特点在于：（1）科技支行可以借助金融集团的品牌，客户，网点的优势，扩大科技支行的客户范围。（2）科技支行可以凭借金融集团的资本金和其他收入获得低价的资本金，提高存贷差，增加银行的利润。（3）科技支行可以凭借金融集团的信息了解企业的资产负债表，现金流量表，损益表，所有者权益变动表，降低信息不对称。
二、商业银行科技支行的风险控制
（一）商业银行科技支行内部风险控制
商业银行科技支行内部风险控制措施包括监控贷款期限、监测资金去向、实行审贷分离、严格业务流程、扩展担保方式等。
商业银行科技支行应将大部分贷款期限设置为一年，最长不超过三年，贷款期限倾向于短期，循环贷款，有利于资金流转的监控。商业银行科技支行须严格检查资金的去向，以此降低资金风险。商业银行科技支行应实行审贷分离，将操作风险降到最低。商业银行科技支行应严格业务流程，所有业务都报总行审批，降低操作风险。商业银行科技支行应扩展担保方式，对科技企业开展多种担保方式，如出口退税质押、股票质押、股权质押、保单质押、债券质押和其他权益抵押等。
（二）建立与科技主管部门的沟通机制
商业银行科技支行应该主动加强与政府相关部门的沟通，建立定期联系会议，及时获取相关信息，对于商业银行科技支行全面了解科技企业具有重要作用，能够有效地促进商业银行科技支行完善信贷审查机制，推动促进对科技企业的信贷成功。
（三）与担保机构建立风险共担机制
科技型企业贷款具有极高风险性，而相应的科技型企业贷款担保机构发展慢、数量少，与科技型企业的实际需求差距较大。与担保机构建立风险共担机制能够有效地分解和化解经营风险等因素，加强对科技企业的融资支持力度，促进高科技企业的发展。
（四）与风险投资建立合作机制
风投的投资非常谨慎，比银行的评审更为严格。商业银行与风险投资建立合作，能够充分发挥风投专业判断，降低风险。政府是政策化团体，重点在于扶植，而银行是商业化团体，盈亏自负，要求贷款一笔都不能损失，银行与风投合作才是长远的市场化的模式，这也是将来争夺的重点。
参考文献
[1]罗铮.地方银行科技金融专营机构研究[D].西南财经大学，2009.
[2]王文轲，赵昌文.科技银行信贷动态决策与风险管理研究——以上海浦东科技银行为例[J]. 华东经济管理，2011（06）：7-11.
第6篇：商业模式的实质范文
1、以金融机构为主体的商业模式，以金融机构为主体的移动支付主要是金融机构提供的手机银行服务。手机银行是金融机构通过移动通信网络为客户提供金融服务的移动应用，主要界面是短信、电话和手机客户端。
2、以移动运营商为主体的商业模式，这种商业模式是以移动运营商代收费业务为主，银行完全不参与其中。在进行移动支付时，一般是将话费账户作为支付账户，用户实现购买移动运营商所发的电子货币来对其话费账户充值，或者直接在话费账户中预存款。
3、以第三方支付机构为主体的商业模式，第三方支付机构主导的模式是一些具有实力的第三方经济体通过与不同的银行进行签约的方式提供交易平台，而整个交易也在第三方支付平台的介入下责任明晰，分工明确。银行作为资金的供给方，保障资金的按时给付。运营商作为信息的传输渠道，向第三方机构以及银行发出指令，第三方平台则充当中介保障交易的顺利完成。
（来源：文章屋网 ）
第7篇：商业模式的实质范文
珠江三角洲地区是我国改革开放以来经济发展最快的地区，经过30多年的发展，珠三角的主要城市(广州、深圳、东莞等)的产业结构都已经形成了鲜明特色，对人才的需求都存在着对工商管理人才大量需求的情况。
深圳的产业结构是以高新技术产业和知识、技术含量较高的金融、管理、现代物流等服务行业为主，深圳对人才需求量最大的是贸易销售类人才，所占比例达到了24%。目前深圳在打造全国重要的“人才高地”的过程中，今后将把引进工商管理、市场营销、物流管理、国际贸易、电子商务等专业人才作为重点。
广州是华南地区最主要的“人才集散地”，其人才竞争情况也是非常激烈的。而广州作为经济文化发达的城市，对人才的需求，多是集中在工商管理类的专业性人才。随着广州市产业结构的不断升级和新兴产业的迅速发展，对管理类人才的需求也正在日益扩大。广州市人事部门出台的10类“紧缺专业人才”其中也包括了工商管理专业的人才。
“东莞是一座以生产制造业为主的城市，对人才的需求主要集中于遍布东莞各镇的生产制造类企业”。经过30多年发展，发达的制造业渴求营销人才。东莞的服装、家具、毛织、制鞋、电子、五金冲压及模具制造、塑料制品等特色产业迅速崛起，生产、销售和配套服务体系不断完善，形成了一批“专业镇”。因此，在未来几年里，东莞将迫切需求大量市场营销和工商管理类的人才。
(二)东莞民办高职院校工商管理专业教学现状
民办高职院校工商管理专业在招生方面虽然存在优势，但是在教育教学等方面存在以下问题：
1、师资力量存在问题
东莞民办高职工商管理专业的师资力量参差不齐，专任教师主要来源有两种，一是公办高职院校已经退休的老教师，他们都具有副高及以上职称(副教授、教授);二是刚从高校毕业的应届本科或者硕士研究生，他们工作一段时间后才能评上初级职称(助教)，这些刚毕业的应届生虽然在专业理论知识上掌握的比较扎实，但是缺乏实践的社会经验。在东莞民办高职工商管理专业教师中，拥有相关职业资格证的“双师型”教师的数量很少，而且还缺乏具有中级职称(讲师)的中坚力量，可以说民办高职院校的专业教师处在断层阶段。
2、缺少社会实践场所
由于工商管理专业课程多是理论课程为主，实践课程开设有限。在校外，工商管理专业的学生实践到了企业里不能处于管理岗位，同时企业一般也不愿意接受在校实习学生，因为实习时间比较短，企业里也没设有短期的工作岗位，接受管理岗位的实习学生就会给企业增加许多麻烦。在校内，民办高职院校注重数控、汽修模具等工科专业实践基地的建设，而忽视对工商管理专业实践场所与模拟市场的建设。
三、东莞高职工商管理专业教育教学改革建议
(一)加强“双师型”教师队伍建设
“双师型”教师是指在职业技术教育中，既能教理论课又能教实操课、是理论型和实操型都具备的教师(既是专业教师，又是工程师、会计师、经济师等)。这种“双师型”教师即需要丰富的社会实践工作经验，又必须具备扎实的专业理论知识。这样“双师型”教师在高职院校的数量不多。所以，“双师型”教师队伍建设是提高高职教育教学的关键。
1、提高教师教学创新能力
高职院校应积极鼓励专业教师走出学校，主动与企业开展科研合作项目，为企业提供技术咨询、提供相关产品的宣传与技术讲解，参与企业的员工培训及产品客户培训，不断推动校企之间的文化交流。如专业教师可以在合作企业中聘任为技术员、技术管理部门经理、技术顾问等职。这样会使专业教师及时获取行业企业最新信息，从而有效促进课程内容改革，有利于提高专业教师的教学创新能力。
2、加强教师的岗前培训
高职院校的教师除应具有普通教育的教师资格之外，还应具备与所从事的教学工作相适应的实践工作经历或具有相应的专业技术等级证书。例如：会计教师不仅具有教师资格证书，同时还应具有会计从业资格证书，具有中级(讲师)职称同时，也应该具有相应的中级会计师职称。而且，专任教师都要利用寒暑假期间，到企事业单位进行顶岗实习实习锻炼，掌握最新的技能，考取相关专业技术等级证，把获证与实际技能锻炼有机结合起来，尽快成为高职院校需要的“双师型”教师。
3、提高教师市场调研能力
作为高职“双师型”教师，应该具备市场的调研能力。以工商管理专业的教师为例，根据人才市场需求情况、根据东企业单位招聘情况进行调研，假设市场营销的就业范围比人力资源管理的就业范围更为广泛，因此，工商管理专业中的核心课程应侧重市场营销实践课程，而且，专业教师还必须经常到工厂调查销售类人才的需求最新情况及发展趋势，以此来不断提高自己的市场调研能力。
(二)加强实习实训基地的建设
1、要加强校内实习基地“工商模拟市场”的建设。提供了一个摸索创业和经营技巧的真实环境，实习的学生可以亲身经历档位竞租、寻找生意伙伴、寻找货源、布置铺面、招揽生意等“一条龙”式的模拟实践过程。让学生在完全真实的职业工作环境和岗位上实习实训，通过实际工作锻炼，直接体验到工作、事业的内涵。在实践过程中增强沟通管理能力和团队合作精神，为将来就业或创业打下基础，真正体验一下经营者创业的酸甜苦辣。
2、要加强校外实习基地的建设。高职院校应利用珠三角特区经济优势，与当地的企业合作建立相关的工商管理专业校企合作关系，如东莞理工学院与广东宏达工贸集团合作，能实现校企优势互补，推动学校整体科研水平的提高，又能提高企业技术创新能力，促进地方经济建设的发展，实现学校和企业的双赢。那么作为民办高职院校，更应该充分应区域经济优势加强与企业的交流，定期带学生参观东莞的知名企业，聘请企业有丰富管理经验人员到校任客座教师，讲授企业的先进管理理念，安排学生到企业顶岗实习等。
参考文献：
[1]李启明.现代企业管理[M].北京：高等教育出版社.2002
[2]彭剑锋.人力资源管理概述[M].上海：复旦大学出版社.2003
[3]方光罗.市场营销学[M].大连：东北财经大学出版社.2001
[4]罗宏宝.职业道德与职业指导[M].北京：知识出版社.2006
[5]东竞理工学院网.djut.edu.cn/
[6]王伟.关于高职院校“双师型”教师队伍建设的思考J].辽宁高职学报，2005，(10).
第8篇：商业模式的实质范文
（一）商业银行的组织结构。架构（structure）也即层系，是一个多元素的结构模式。每个内部的架构（层系）管理系统即为该企业的组织架构。架构的特点是多层串联、同层元素并联和元素金字塔结构。一个架构内部不同层次的组合及不同层次内部元素的不同组合就形成了企业内部组织架构的不同模式。为使效率最大化，一个组织架构有多少层次才是最优，层次内部元素如何组合才是最优——形成了组织架构最优模式的最优层系。商业银行组织架构基本形式有很多类型。在过去的教科书上，从组织结构运作方式的某些方面来划分，一般将商业银行的类型划分为单一型、总分行型等。从构建商业银行模式上看，上述分类显得有些简单抽象。哈佛大学商学院Nitin Nokria教授在1995年6月发表的《组织架构概述》一文中，将不同的组织结构划分为：职能型、事业部型、矩阵型、型及其它混合模式。
职能型组织结构是将企业需要从事的主要活动或要执行的主要功能分成不同的部门，通过这些部门的活动，来达到所要实现的目标。在这种架构中，部门之间的协调和信息的交流，可由组织的最高领导层出面，其管理的目标是调动不同部门的资源优势，获取最大的利益回报。它的特点是决策权高度集中、分工明确、信息交换迅速、成本最低，而且有利于雇员发展某一方面的专长。这种形式对于一个小型银行是适用的，但对于规模稍大的银行则不合适。
事业部型组织结构是根据企业的生产和提供的产品和服务，或服务对象、或服务地区的不同进行划分的。每个事业部都成为一个专门的部门，专门从事某一类业务。它的特点是相对独立，其经营计划和预算的制定也具有很大的独立性，从管理角度说，它事实上是一个“利润中心”。它的主要缺点是可能分散一个企业的力量，不利于规模效应的形成，跨事业部之间的协调存在一定的难度。
矩阵型组织结构是指按照组织架构固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每一个事业部中，又设计一些职能类似的组织，这些组织由分别属于不同的职能部门领导，形成一个“多维”的矩阵型结构。它的主要特点是适应性较高，能够使企业适应于不同的、复杂的环境需求。同时，由于具备职能型架构的一些特点，也能够提供给雇员根据自身兴趣培养技术专长或综合管理能力的机会。由于受到双重领导，这一架构往往需要不同部门间进行信息和权力共享，对协调要求较高，约束性很强。
网络型组织结构是近年来发展起来的一个组织架构形式。它是人们探讨的网络型组织、群体型组织、自设计组织、基于信息组织和后化组织的一个统称。在这个架构中，企业中的劳动分工是按照掌握一定技能的知识雇员的类型来进行的。他们可以单独工作，也可以暂时或永久性组成项目工作小组去完成某一件事情。劳动者的组合，根据企业经营活动的需求来进行，并且在几乎没有任何正式监督的状况下进行。网络型架构的最大优点是它的适应性强，能够针对外界环境激烈变化，及时迅速地做出反应。
（二）组织结构的决定因素。组织架构的设计与选择关键在于有利于管理者经营目标的实现。因而就统一标准而言，组织架构模式没有最优和次优，也没有必选的定式，关键看是否适应自身经营状况和外部经营环境。商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的：第一，资源是否有效配置及资源的统筹调动利用能力。应该选择能够最有效地调动、配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；第二，风险的管理和控制水平。银行是高风险行业，建立健全有效的风险管理控制体系，应该是选择组织架构模式首先要考虑的因素之一；第三，对市场环境的适应性。作为企业，市场的需求、客户的需求、经营环境的变化是组织架构选择必须要考虑的问题。组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；第四，商业银行自身的水平。任何一种形式的组织架构，在当今科技信息，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑。企业自身科技水平也决定了选择什么形式的组织架构；第五，员工潜能的发挥。商业银行作为竞争性很强的风险行业，员工潜能的发挥和员工整体素质也直接决定了选择什么形式的组织架构。
二、西方商业银行组织架构主流模式主要及其特点
20世纪80年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。这种模式下，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。，大多数的发展家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行基本上也是这一体制。随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行的融资需求减弱，黄金客户则主要依赖资本市场。针对这一变化，银行不得不改变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的管理，从而形成了专业化的特点。频繁爆发的危机也使银行越来越重视风险控制能力。为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对市场变化，按业务板块自上而下垂直管理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构）就成为十分必要。90年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成。全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的发展；IT技术的迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采用这种模式提供了坚实的技术基础。
20世纪90年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业发展十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行如花旗银行、摩根大通和美洲银行等银行的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。尽管由于沿革、东道国和兼并重组等原因，商业银行总部与其下属机构之间可推行不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等，但都不商业银行推行主流模式的组织架构；市场定位和业务特色的差异，也不影响推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的影响。实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下重要条件，即IT技术在银行业得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面，提供技术前提、技术支持和技术保障；管理会计在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评价和风险控制等方面得到广泛而深入的运用；拥有一支经验丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识型的经营管理者队伍。
西方商业银行组织架构主流模式的主要特点表现在以下四个方面：
（一）突出“以客户为中心”的经营理念。自上而下建立垂直管理的前台业务板块，强化市场拓展功能。前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线，多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化，同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度化，对大客户的营销由从总行到支行的整个业务条线承担。形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。
（二）真正以利润为中心，实现集约化经营。建立客户、产品、部门和地域的四维业绩评价体系；采用作业成本法进行成本分配与核算，强凋成本控制；以股东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利益最大化为出发点；部门和个人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩；成立业务处理中心，大大降低营运成本。
（三）推行管理，构筑有效的风险控制体系，提高业务运行的效率与质量，强化风险控制。明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客户不同推行业务条线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化中台管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系。
（四）注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。从总行一直到最基层，通过以客户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来，同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线的积极性；条线主管拥有其主管范围内的人权、事权和财权，同时必须承担相应的过失责任，依据其主管范围内的较大的自主权力，选择合适的人才，进行合理的分配，以达到其经营目标，为获取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本和控制风险。
三、我国商业银行组织架构现状及其突出问题
中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市场催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。近年来部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直管理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构和企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有：
（一）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。总行对分支机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。
（二）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。按职能型设置的总行部门，前中后台职责划分不清，业务部门缺之独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大，直接业务运行速度和决策效率及决策传导速度。
（三）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级法人却必须承担全部和最后的风险责任。
（四）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。
（五）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。管理理念和还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益，以人为本的绩效考核体系还没有建立。
随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显现出来的这些会越来越突出。我国商业银行现行组织架构与制度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。这种状况的后果和最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了商业银行的核心竞争能力。
四、我国商业银行组织架构目标模式的选择及组织架构再造的路径
（一）影响商业银行组织架构目标模式选择的因素。无论何种组织架构，对一个商业银行来说，都是围绕下列几个主要因素进行的：经营目标（战略定位）、经营管理者及员工、经营（市场）环境、风险控制、资源配置、信息共享、业务流程等。构造商业银行组织架构的首要目的，是为了实现其经营目标。因而，商业银行根据自身条件和经营环境的判断明确自己的经营战略目标至关重要。要明确业务定位、客户定位、规模定位、经营管理体制定位和国际战略定位，在此基础上提出其组织架构设计的总体战略和原则。
我国商业银行组织架构选择可以根据上述考虑因素，确定不同的模式，但最基本的几项原则应该是共性的。即必须以客户为中心，增强营销功能；必须实行专业化管理，提升机构运行和管理的质量与效率；必须前中后台分离，完善风险管理体系；必须以人为本，注重绩效考评体系的建立；必须真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变。
我国商业银行组织架构模式的选择应该是目标模式的选择。目标模式不是现实模式，不是短期内就可以实现的模式，而是经过相当时期的自身改造和外部环境的成熟才能够实现的模式。因而这个目标模式应该是最优的、原则的、宜粗不宜细的。同时，我国商业银行组织架构的目标模式选择还应该是动态的，在目标模式大的框架确定的条件下，随着组织架构再造的不断实践和外部经营环境的变化，应对目标模式的进行不断修正，使目标模式始终代表国际商业银行组织架构的趋势，始终反映客户和市场需求的变化。
（二）我国大中型商业银行组织架构目标模式的选择。西方商业银行组织架构的主流模式应该是我国大中型商业银行组织架构目标模式的主要选择。随着入世后金融竞争的不断加剧，我国商业银行特别是中资大中型商业银行与全球大型商业银行将在同一市场、对同一群体在同一经营环境下直接竞争。西方商业银行组织架构主流模式已经过多年不同市场环境的实践日趋成熟，是代表商业银行发展方向的典型的现代化模式。如果说规模不大，机构不多，定位专业的小型商业银行还可以选择其他模式的话，那么中资商业银行中规模很大（国际排名前100位）、机构众多（遍布全国及主要国际金融中心）的大型综合性商业银行（工、农、中、建、交）选择西方商业银行主流模式作为其组织架构目标模式就成为必然。
选择西方商业银行组织架构主流模式作为我国商业银行组织架构的目标模式绝不是照搬照套，最重要的是经营理念的选择。中国文化及市场化程度与西方发达国家存在很大的差异，选择何种组织架构，关键要看整个、和人文环境的认同，过分地追求统一的标准模式，一味地照搬照套，脱离国内的实际，肯定达不到期望的目标，甚至会给国内商业银行带来巨大的转型成本，直至带来毁灭性破坏。选择和认同西方商业银行主流模式的经营理念和基本设计原则，要比照搬其架构的“模型”重要的多。特别是以客户为中心、以利润为目标的经营理念；前中后台分离，专业化管理以提高企业效率的质量并强化风险控制的管理思想；顺应金融市场变化趋势，适应商业银行市场竞争态势而不断推动体制创新的战略目标等。
（三）目标模式设计的基本原则及主要内容。我国商业银行组织架构目标模式设计的基本原则及主要内容是，以客户为中心，增强营销功能，加大营销力度；实行专业化和垂直型管理，提升各类机构运行和管理的质量与效率；理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位；合理确定管理链长度和管理半径，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作；完善风险管理体系，切实形成有效的风险控制；真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到集约型增长方式的转变；建立真正企业化的激励机制和绩效考评体系；突出各类人才，特别是专业技术人员的作用。
（四）组织架构再造的路径和基本条件。我国商业银行组织架构的再造，必须以目标模式为目标，循序渐近，突出重点，分段实施。针对我国商业银行现行组织架构的突出问题，应该首先选择总部组织架构再造以寻求第一阶段的突破。最重要的是把总行按不同业务板块划分的前台业务部门真正推向市场，真正形成利润中心。同时可以选择适当的中台风险管理和控制部门推行横向嵌入式、纵向垂直管理的阶段性策略。要特别注重传统模式向目标模式转型带来的再造成本，包括风险成本、市场成本、商誉成本和其他直接成本。在转型推进中，应努力降低转型风险和成本。
我国商业银行组织架构再造必须把信息技术和管理会计作为基础条件。实行我国商业银行组织架构目标模式最大的障碍，就是信息技术和管理会计严重滞后。要实现传统的总分行行政分权模式向现代金融企业的目标模式的转轨，必须要构建大集中模式的数据处理体系及在此基础上的管理信息系统，必须加快推进管理会计系统的运用，真正实现对客户、部门、产品和地域的有效核算和管理，实现集约经营。这是实行组织架构转轨的两块基石。
[1][美]兹维·博迪，R.C.莫顿。金融学[M].北京：中国人民大学出版社，2000.
[2][澳]杨小凯，黄有光。专业化与经济组织[M].北京：经济出版社，1993.
[3][美]凯文·多德等。金融与货币经济学前沿问题 [C].中国税务出版社，1999.
第9篇：商业模式的实质范文
【关键词】Altman-Z值模型 修正的Z值模型 财务预警
一、Z值模型介绍
美国学者Altman通过对财务预警模型的长期研究，从22个常用的财务比率中选出营运资金/总资产、留存收益/总资产、息税前利润(EBIT)/总资产、权益市价/负债面值、销售收入/总资产5个比较有效的比率，选取美国机械行业1945-1965年规模在70万-2，590万美元之间的33家破产公司和33家正常经营的健康公司作为研究对象。分别计算66家样本公司的5个比率值，来确定各个比率对于破产公司和健康公司的判别能力，考虑它们互相之间的关系以及各自对整体模型分析的贡献，来确定这5个比率各自的权重，最终得到了Z值模型，从此奠定了多变量财务预警系统的理论基础。Altman(1977)运用Z值模型对1970-1973年公司破产情况进行分析预测，成功率高达82%，其运用主要是针对制造业上市公司。Altman的Z模型判别公式如下：
Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+0.999X6
X1=（流动资产-流动负债）／总资产；X2=留存收益／总资产；X3=息税前利润／总资产；X4=股票市场价值／债务账面价值；X5= 销售额／总资产。
二、Z值模型在我国可适性的实证分析
（一）Altman-Z值模型在我国上市公司中的应用
1.样本数据的选取
选取的数据是沪深酿酒业上市公司2006-2010年共29家公司，从中剔除三家由于上市较晚导致数据缺失的公司，最后选取剩下26家上市公司的财务数据。
2.Altman-Z值模型的实证分析
用Altman-Z值模型即Z=1.2X1+1.4X2+3.3X3+0.6X4+ 0.999X5对我国酿酒业上市公司的财务状况进行预警分析，根据Altman提出的判断企业破产的临界值：若Z
（二）Z值模型的修正
由于酿酒业属于饮料制造业，故Altman-Z值模型中的所选变量是可以借鉴的，考虑到我国股票市场的实际情况，本文以Altman-Z值模型为基础模型来重新设定Z值模型，仍选取原变量X1、X2、X3、X4和X5作为自变量，变量的取值仍按照上文26家样本公司计算得到的数值来进行回归分析，本文使用Probit模型对其进行回归分析，其中，Z值的取值为上市公司为ST取1、非ST取0，变量数值由26家上市公司的财务数据求得。设定Z值模型为：
经回归分析得到新的Z值模型为：
Z=4.933069X1+0.085753X2+3.366581X3+1.548973X5
（三）用修正后的Z模型进行实证分析
运用上文所得到的修正后的Z值模型即：
Z=4.933069X1+0.085753X2+3.366581X3+1.548973X5
将由样本公司的财务数据得出的X1、X2、X3、X5的数值代入该模型，从而计算出样本公司2006-2010年各年的Z值。通过分析，2011年4家ST上市公司从2006-2010年的Z值均位于破产区域，即财务预测为不安全，该模型对我国酿酒业上市公司中的ST公司的财务预警作用是肯定的，但有4家非ST上市公司的Z值偏小，用Z值预测出来的财务状况与实际情况不相符。可以得出，利用Altman—Z值模型中的变量回归得出的新的Z值评分模型在上市公司的财务预警中起到了一定的作用，对ST公司存在良好的预警作用，这类公司的Z值均位于破产区域，表明财务风险较高；大部分财务指标良好的公司Z值高于临界值2.657，说明Z值模型对上市公司的财务状况有比较好的预警作用。
三、结论与总结
由以上分析可得，在对我国制造业上市公司利用Z值进行财务风险预测时，不能直接使用Altman-Z值模型或直接使用其财务指标，应该结合我国股票市场的实际情况对模型的5个指标做一定的修改和完善，并将某些指标用更能反映我国上市公司经营状况的指标来代替，或者引入日益重要的资本市场指标，这样会使Z评分模型在我国的应用价值更大，度量结果更加准确。
参考文献
[1]张玲.财务危机预警分析判别模型[J].数量经济技术经济研究，2000(03).
[2]Edward I.Altman，”Financial ratios，discriminant analysis and prediction of corporate bankruptcy” ，Journal of Finance，Vol.23，1968.
[3]张传新.“Z计分模型”对我国制造业信用风险的预警能力分析[J].经济论坛，2010(12).
