商业模式和营销计划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的商业模式和营销计划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：商业模式和营销计划范文

[关键词]商业模式　《疯狂的石头》　《爱情呼叫转移》　营销策略

中国电影走上产业化道路已有六年了，其间，曾经常年在100部左右徘徊的国产片，以每年20％以上的速度增长。2007年的产量已经有402部，在世界上仅次于印度和美国。单就数量而言，中国已经毫无疑问地成为了一个“电影大国”。还出现了中国大片票房不断攀升几乎超过进口大片票房的喜人形势。以张艺谋、冯小刚和陈凯歌三位著名导演为代表。他们利用丰厚的投资和超强的明星阵容打造了了中国电影的“大片”。这些大片是以好莱坞为典型代表的一种大投入、大制作、大营销、大市场的“四大”商业电影模式。这些国产大片几尽豪华的投入和不菲的票房记录给中国电影注入了强大的活力，也拉动了中国电影的活跃。但同时，这种盲目模仿好莱坞“大片”模式、走资源耗费型电影生产与消费模式引发诸多了质疑，而且中国电影产业也需要更多、更丰富、更多元、更具个性的电影来补充以推动中国电影的整体提升。当前对占据中国电影主体数量的中小成本电影关注严重不足。中小成本电影在诸多不利形势下生存，能够获得票房和口碑双丰收的中小成本电影凤毛麟角也难能可贵。

商业模式(Business Model)在90年代才开始被广泛使用和传播，是一个比较新的外来词。简言之，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。所以商业模式也叫盈利模式。好的商业模式是价值放大型的。沃尔玛的连锁经营、微软的技术革新、蒙牛的事件营销、海尔的专注服务……每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式。由于商业模式可借鉴性，学术界对成功商业模式非常关注。

本文选择了两部较成功的中小成本电――2006年暑期档上映的《疯狂的石头》(以下简称“石头”)和2007年春节贺岁档上映的《爱情呼叫转移》(以下简称“转移”)来进行对比分析，这两部电影都曾受到普通观众和学者的很大关注。从商业模式探讨的论文比较少，把两部电影进行对比分析的几乎未见。笔者试图寻找出它们的独特商业模式为中国电影提供一些借鉴。

“石头”是由刘德华映艺娱乐公司主导的“亚洲新星导”作品，由宁浩导演的喜剧片。是刘德华发起的“亚洲新星导”计划中唯一一部内地作品。郭涛、刘桦、黄渤等主演。以300万的投资创造了2530万票房奇迹，成为2006上半年最高票房国产片，2006年中国电影票房收入排行第九。是近年国产商业电影成功的一个典型范倒。该片受到普通观众和学术界、媒体一致好评。“石头”是中影华纳横店电影发行公司(简称：中华横)进入国内电影发行市场的第一部作品。高额的投资回报率对中国电影市场建设有着深刻的启发意义。

“转移”是一部都市麻辣爱情贺岁喜剧，张建亚导演，徐峥、刘仪伟和宁静等十位美女明星主演。由派格太合文化传媒公司总裁孙健君担任总策划，中国电影集团北京电影制片厂、中华横等五家公司联合出品。“转移”的票房收益并不高，才1700万元左右。但它累计的广告投入和置换回来的广告收入将近7000万。

电影的商业模式至少包括产品和营销两大方面，本文试从商业营销策略方面来探讨这两部电影的成功商业模式。

一、“石头”营销的成功模式――独特的融资+全面发行+口碑效应

1、独特的融资使创作自由

“石头”的制片人是著名演员刘德华，他以全面放任导演的创作自由为根本。刘德华只是出于对电影的热爱和对亚洲电影的支持才实施这一扶持电影创作的计划，并没有太多的商业目的，甚至做好了赔钱的打算。所以他可以给导演充分自由。但他选择宁浩是很有眼光的，宁浩是他支持的六位导演之一，也是唯一一位内地导演，宁浩拍“石头”时不到30岁。他毕业于北京电影学院摄影系。宁浩的首部电影处女作《香火=》(2003)在瑞士罗卡洛举行了首映，并获得东京银座电影节大奖。该电影同时被香港艺术中心授予2004年最佳电影。也是圣赛瓦斯蒂安等其他七大国际电影节的评委会入选影片。他的新作《绿草地》入选2004年柏林电影节和香港电影节，并获得上海电影节亚洲区最受欢迎奖。这样一位获得多项电影奖的新人自然比较有扶持价值。而且刘德华是在看过剧本以后觉得可以才投资的。“好导演+好剧本”几乎是商业电影成功的关键。在对“石头”的投资上刘德华应该是有商业智慧的。

2、由点到面，全面发行

“石头”的发行是由点及面，全面铺开。“石头”内地发行方是中华横。中华横开门之作是《疯狂的石头》。其背后有中影集团的资本，加上全国多条院线都有中影集团的控股，发行方同时有了院线配合，使之在发行上敢于将拷贝数由30个增加到100多个，初期投放完全按商业大片标准进行。市场方面，中华横首先选择上海、北京等一线城市作点映，各个重点影厅展开“免费看电影，你当评论人”活动。通过几天时间免费放映，靠着影片好玩好看质量过硬的本体，在传统媒体和网络媒体上掀起了巨大的口碑效应。虽然第一周票房仅150万元，但到第二周。拷贝在全国铺开，票房迅速上冲至450万元。良好的内容以及票房飙高，加上口口相传的威力，“石头”最终成了整个暑期档最热门的社会话题之一。最终以长线运行获得了2350万元的票房。“石头”的档期选择也是胜向险中求。《疯狂的石头》选择在很多进口大片退避三舍的世界杯大热的6月26日上映，这一看似冒有很大风险的档期选择。其实也是利用了此时影市没有其他强势影片上映的空间。

“石头”播映后受到欢迎。导演宁浩、制片人刘德华不遗余力的宣传。刘德华多次公开宣传石头篇是最好的电影，自己的投资这次总算没亏。广州发行量很大的《南方都市报》也用整整一叠的版面来作重点推介。导演宁浩、华纳中国负责人艾秋兴和主演连晋还专门到广州为新片造势。宁浩坦诚实面对观众对其戏仿成分的指责，公开承认确实受到盖里奇导演《两杆大烟枪》的影响，一些镜头的确模仿了《谍中谍》、《寻枪》，但这些模仿只是为了增加其幽默效果，并不是原样复制。他的诚恳缩短了与观众的距离。由于成功推广了电影“石头”。在全国掀起了一阵“石头热”，总观影人次超过100万人，中华横获得2006年度中国企业营销创新奖这一当今国内最具权威的营销奖项之一。这是中国电影领域内的企业首次获得这一奖项。

而且“石头”还进行了对电影后产品进行了开发，延伸了电影产业链条。“石头”音乐主 创看中了太合麦田在新技术领域的超强实力以及独有的数字音乐“1+N”服务模式，与太合麦田正式签署了独家无线合约。将影片片尾曲《我是重庆崽儿》及插曲《疯狂的石头》无线授权交付给了太麦。对于电影后产品的诱人的金矿，目前国内电影公司还很少有市场开发，规模销售尚未“热启动”。美国的电影后产品开发几乎最大限度地开发了放映之外的一切下游产品。“石头”所具有的对电影后产品开发的意识在当时的确超前。宁浩还想拍疯狂系列电影。把“疯狂”做成品牌，又拍了《疯狂的赛车》。中华横还和宁浩签下了三部新片的优先合作协议，这在中国影坛也是很罕见的。“石头”横空出世，为公司赚了钱，由刘德华投资并发起的亚洲新星导计划也引起了关注，也坚定了投资第二期亚洲新星导计划的信心。“石头”可谓多赢。

3、口碑+网络的传播速度极快

传播对于中小成本电影也很重要。“石头”的传播速度极快，主要是借助“口碑场+网络”传播。很多观众到影院看都是通过朋友介绍或者由网络媒体、MS N、OQ、博客才得到鼓动的，口碑营销促成了这部小成本电影的成功。天涯、西祠等论坛就做了有关专题，网络传播最终形成了巨大口碑。口碑场营销恰恰从观众方面调动了市场，很多院线正是在观众的热情中看到了商机，从而给予《疯狂的石头》的充足的放映时间和银幕。Moviesoon影迷选择奖也把年度华语电影奖颁给了它。

二、“转移”的成功营销模式――整合营销+定制广告+明星效应

派格太合环球传媒总裁孙健君是“转移”的总策划，互动娱乐整合营销文化产业风潮的发起人。他领导的派格太合在制作大型电视栏目、现场综艺节目、大型纪录片、专题片、电视剧、大型电视晚会及跨国文化交流方面成绩斐然。

1、“转移”的成功首先是因为派格太合确立了整合营销这一新模式

整合营销就是目光不仅放在票房上，更多的是要关注电影在影院外的价值。“转移”以内容为核心。周边产品可以在12种介质中衍射，包括电视、广播、电影、音像、书、刊、报、航空媒体、地铁、公交媒体等。这些看起来是在宣传电影，其实都是在挣钱。在技术进步和市场近一步细分的今天，孙健君为派格太合重新制定的战略是：稳固以节目制作为主的主营业务，发展多层次营销。目标是要发展成为多媒体内容整合运营商。这意味着即使票房不能为公司获取最大的利润。电影的影响力却是确实存在的，市场也确实存在。

2、其次是派格太合懂得如何与广告主合作尽力满足“定制”需要，通过资源互换得到双赢的局面

可以说“转移”是一部真正的“定制”电影。是先有移动公司等企业的市场需要，再有电影创意。所以电影未开拍就已经赚钱了。电影通过整合营销实现价值最大化主要通过广告主完成，所以项目的吸引力至关重要。在“转移”剧情中给手机、Mp3、电信运营商、房地产项目、时尚杂志提供了大量置入可能。最终，“转移”吸引了来自中国移动、康佳、诺基亚、万象高尔夫花园以及爱国者等广告客户的赞助。在与爱国者的合作中，爱国者不仅在影片中做了新款Mp3腕表的置入，同时也置换给影片上百块户外广告牌。针对爱国者的MP3腕表，派格为其量身打造了“Watch Me”这样一个崭新的娱乐时尚概念。对于一个刚上市的新数码产品。广告主往往要花上千万的广告费才能把一个新品推上市，但“转移”利用电影一切可宣传的元素推‘Watch Me’的品牌，比如《爱情呼叫转移》的主题曲就叫“Watch Me”。在网上和电影一起走红。派格由电影《爱情呼叫转移》又衍生出的电视剧《爱情来电显示》。孙健君表示，“甚至这两个名字也是围绕移动定位的。”还续拍了《命运呼叫转移》依然延续了“定制”模式，成为中国移动的超长版企业形象广告。带来的回报是在影片上映前就几乎已经收回了全部摄制成本。

“定制”使派格让电影内容能够成为营销理念的载体，努力把电影的价值做到最大化。“转移”是派格太合自己制作的电影，在力保其故事内容能有引人之处的同时，他们更看重如何让电影内容能够成为营销理念的载体，并完整实践在整合营销方面的创意，用孙建君的话说，他们的目的不是拍一流的电影，但如何想办法把电影的价值做到最大化却是必须做到的。而事实上，这种在电影中传达一种品牌形象的模式在国外早有先例，比如曾在国内电影市场引起巨大轰动的影片《变形金刚》，整部片中除雪佛莱外还为大量品牌做了十足的推广，虽有隐性广告之嫌，却为其电影拍摄以及推广起到了决定性的帮助。

3、最后是放大明星效应

“转移”云集了著名导演、出品人韩三平、策划孙健君、导演张建亚、主持人刘仪伟、音乐总监谭伊哲，宁静、白冰、伊能静、小宋佳、龚蓓蕊等美女明星，连客串都是孔祥东、黄健翔、鲁豫等名人。明星效应被极大放大，极具吸引力，成为一大看点。请那么多明星似乎是很奢侈。但为了节约成本“转移”篇拍摄中计划非常周密。12位美女明星几乎没有互相见面，预约好拍摄时间很快拍完，顺序推进。决不拖泥带水。效率极高。开机2006年10月18日，同年12月初关机，拍摄时间不足两个月。因为占用明星的时间极少所以大大降低了成本。真是用最少的钱做了最大的“秀”。2008年又拍摄了一女十二男的爱情喜剧《爱情左灯右行》，继续走明星路线并把之前的成功电影模式充分发挥。

此外，2007年中影华纳横店影视有限公司因为发行《爱情呼叫转移》和《面纱》，两部电影收入1500万元，在电影发行企业中处于全国第八位。可见“转移”的发行也是不错的。

在商业营销方面“转移”比“石头”更有商业头脑，其营销模式更系统、科学，具有范本意义，所以“转移”能未开拍就赚钱。

三、结语

第2篇：商业模式和营销计划范文

在过去两年中，在不同的应用领域分别展开了约25项移动NFC试验，博思艾伦认为，移动NFC是能够为各行业创造商业价值和带来可观收入的关键推动者。

移动近距无线通信(NFC)是基于近距无线通信技术(NearFieldCommunication)和能够提供非接触式信息交换增值服务手机的结合。手机配备有基于硬件的安全身份标示(例如，包含在UICC/USIM上)，能够安全储存应用程序，而手机上的NFC芯片能够使得安全身份标示的信息传输至POS机上的读卡器或者允许读取其他身份标示的信息(在很短的距离内)。这两项技术的结合推动移动NFC投入各种商业应用。

博思艾伦(BoozAllenHamilton)认为移动NFC是能够为各行业创造商业价值和带来可观收入的关键推动者：

在零售商店(配有POS机)或者是在安装了终端读取器的餐厅通过手机支付，从而将替代信用卡/借记卡；

通过手机购买公交车票、音乐会门票、体育赛事门票等等；

培养客户忠诚度的营销工具，发放电子优惠券，由路边智能海报/广告牌直接发送广告给配备有移动NFC的行人；

办公楼、计算机系统或汽车的准入控制。

手机支付

手机支付是NFC技术的典型应用。其中主要的利益相关者包括为手机支付应用程序提供平台的移动网络运营商(MobileNetworkOperators)以及作为中间人向银行和移动网络运营商提供基础设施的潜在的受托服务商(TrustedServiceManager)。最后，发卡银行利用现有银行卡价值链处理额外的交易量，而商家将淘汰现金支付的方式，以便捷的服务提高客户满意度。这种商业运用很简单，因为POS机付款利用的是现有银行卡价值链(只要POS机终端已更新)。对客户收费很有限，而投资基础设施的移动网络运营商和受托服务商将向银行收取费用。

利用现有银行卡价值链，替换现金支付方式并增加便捷性将使大家受益并带来新的收入增长点。此外，对于移动网络运营商而言，消费者对于移动NFC应用程序的需求将进一步增加商业机会。移动营销(M-marketing)以及增值服务还为各相关各方提供了大量额外的潜在机会。

手机购票

NFC技术可能会在巨大的票务市场取得惊人的商业成功。主要的利益相关者包括公交公司(运输企业、铁路、渡轮等)、航空公司、政府机构、活动项目经销商(剧院、电影院、体育场等)，以及停车场经营者。通过流程自动化和对现有电信和支付基础设施的再利用将削减票务分销和验票的成本，从而带来商业机会。

移动网络运营商将对NFC应用托管服务以及票务和交通数据传输服务收取费用，而金融服务机构可以对手机支付交易收取服务费。

市场营销

从市场营销角度出发，移动NFC技术可以引进新型有效的营销方法以针对具体的客户群。这种商业模式的主要利益相关者包括客户忠诚计划的营销人员、发放优惠券的商家，户外广告经营者或直销公司。营销人员将现有的客户忠诚营销计划、优惠券发放、直销和广告计划转变成移动NFC营销方案是该商业模式运行的必要条件。通过对消费者的深入了解和针对各细分市场的营销方式将有望达成更高的消费者回应率，并且还能够降低商家接触消费者的成本。

移动网络运营商将收取向客户发送营销信息(如礼券)的服务费，忠诚客户标示存储槽租赁费等等。而营销商家将得到更高的消费者回应率以及可衡量(潜在的甚至是实时的)成功率。

准入控制

准入控制可能成为移动NFC下一个引人注目的商业应用领域。主要的利益相关者包括企业、汽车制造商以及停车场的经营者。该模式蕴含各种潜在的商机。举例来说，企业可以再利用现有的移动电话设备用于存储设施和计算机网络的访问信息。移动NFC锁系统可以替代汽车钥匙。安全入侵检测系统可以定期收集和分析信息。

移动网络运营商将对NPC应用托管和访问数据的传输收取服务费。

移动NFC将加速投入商业运用

在过去两年中，在不同的应用领域分别展开了约25项移动NFC试验，以分析如何运用新技术丰富日常生活并创造新的收入增长点。据证实，手机是非接触式装置的首选应用设备，消费者也强烈希望增加手机功能。已经有若干试验已取得了早期的成功并可适用于各类用户和细分市场。目前，手机支付和交通票务解决方案是移动NFC试验的主攻方向并将能够投入商业应用。而为相关各方制定商业模式是技术成功运用的前提――移动NFC也不例外。

博思艾伦认为：只有在关键因素满足的条件下，移动NFC技术才能取得商业成功。其中包括：

联合移动网络运营商：在有效的商业模式、移动网络运营商对受托服务商的立场及其支持的技术标准方面，移动网络运营商之间有必要进行协调。GSM协会(GSMA)将在其中发挥重要的作用。

确定受托服务商：需要迅速牢固确立受托服务商基于市场和应用程序提供独立和捆绑服务的职能，从而缓解对于移动网络运营商的质疑并减少市场关系的复杂性。

确定最成功的商业应用领域：移动网络运营商及受托服务商需要积极地与各行业和潜在的应用软件提供商合作，从而确定并建立移动NFC的最成功的商业应用领域，从而回收所需的前期技术基础设施的投资。

第3篇：商业模式和营销计划范文

那么什么是商业模式？商业模式是一种包含了一系列经营要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业在经营管理上的商业逻辑，或者说为客户创造价值的商业逻辑。从这一概念可以看出，商业模式具有以下四个特点：

一是整体性。即一种商业模式需要产品、价格、渠道、促销、服务等诸多要素来支撑，而并非某一要素单独构成；二是系统性。商业模式是一个商业体系，这个体系既体现企业经营管理战略，又体现企业运营特色，还体现利润实现途径；三是主题性。商业模式应该具有一定特色与主题，并且简单可提炼，诸如IT行业零售商宏图三胞的“WDM模式”借鉴和融合了沃尔玛的规模采购与平价销售形式、 Dell电脑的专业定制生产和直销模式以及麦当劳的标准化服务，初步形成了自身的特点和优势；四是关联性。商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环，并确保实现企业的价值主张。

为什么一些强势品牌或者颇具规模的企业也会失败？抛开非经营性因素，就是因为在企业发展到一定阶段后，不知道去寻找、创新商业模式，还在延续老的商业模式。有专家在谈到企业创新时说了这样一句话：“在竞争对手毁灭你之前，先自行毁灭”，实际上这也是笔者所要强调的观点，即企业要善于进攻自己，如果不被自己打败，就一定为会为竞争对手打败。不断地进行商业模式创新，是一个品牌持续成长的必要条件。

我们都知道惠普，这家公司提出了针对企业发展的“动成长理论”，即“动成长所反映的是一个企业如何在不断变化的生态环境中主动适应并做出改变的机制”。无疑这对于一个挑战品牌具有重要意义，当强势品牌的一种商业模式老化之时，就是挑战品牌以一种新模式进攻的最佳时机。

商业模式就是生产力，是企业发展的驱动力。商业模式的竞争力在于其创造了一种差异于竞争对手的生活方式或生产方式，并且这种方式更具挑战性与先进性，对于消费品来说是生活方式，对于工业品来说则是一种生产方式。其实这很好理解，如今卖品牌就是卖生活方式或生产方式已为业界所认可，但是要知道一种品牌产品或服务只有在特定的商业模式下才能把这种生活方式或生产方式的魅力发挥到极致。诸如在百货商场与超级市场卖相同的商品带给消费者的生活方式是不同的，为客户创造的价值也有所差异，尽管卖的可能是相同的产品。

商业模式竞争是一场“系统战”

在此笔者强调过一个观点：商业模式的客户价值是其成功的关键。为了实现为客户提供预期的生活方式或生产方式，必须通过商业模式把各种经营管理要素整合到特定的“环境“之中，这个“环境”就是“客户价值”，即各种经营要素要向客户价值回归（如图1）。

商业模式竞争离不开产品创新

商业模式创新的基础是产品或服务创新，因为对任何一种新的生活方式或生产方式而言，其物质功能都要由产品或服务来实现。说到这儿读者可能要问，尽管传统百货业态做不过超级市场、购物中心，但他们卖的不都是一样的东西吗？其实他们卖的已经不是一样的东西了，诸如在销售环境、销售方式、销售价格、延伸服务等方面已经存在着很大的差异。实际上产品或服务创新往往能为商业模式创新创造很大便利，也能为颠覆竞争对手增加砝码，诸如超级市场中的量贩店以“大量批发、低价销售、自助消费”为特征，这就需要从商品上进行配合，即采取大包装产品，放弃小包装产品或者单包包装产品。

在过去，许许多多的企业吃亏之处就在于谋求在营销上的快速成功，但却立足于产品或服务差异化不足甚至同质化的基础之上去谋求通过短期刺激或过度投入资源的方法来获得市场的成功，结果成功往往是短暂的，并没有得到企业所预期的长期利益，实际上这是“杀鸡取卵”式的自杀式营销。企业为获得长久的竞争利益，应该谋求在产品或服务创新前提下的商业模式化创新，这才是长久之计。我们知道，戴尔的成功就是能够提供差异化产品的定制模式，再与其高效的直销模式结合起来，做到了客户价值（好品质、低成本、优服务、高效率）最大化，结果才长期在PC市场独领。

图1

客户价值是商业模式成功的关键

一种优秀的商业模式，首先考虑的不应是能给企业带来什么，而是能给客户带来什么。很多企业在经营上张口闭口必言“市场导向”，可“市场导向”是一个很模糊的概念，准确地讲应该是“客户需求导向”。实际上，一种商业模式所提供的生活方式或生产方式能否得到客户响应，关键在于其是否符合客户价值。

那么什么是客户价值？可以理解为客户在你提供的商业模式下为获得这种生活方式或生产方式所产生的投入产出比。还有一个更为确切的概念即客户让渡价值，就是客户所获得的“价值产出”与“成本投入”的差值。对于挑战品牌来说，如果能够比其他品牌创造更大的客户让渡价值，实际上就拥有了成功的资本。

在IBM与惠普的分销模式下，计算机为客户提供的是功能价值，即计算机能够提供运算、文字处理、办公自动化等强大的功能；而在戴尔一对一的直销模式下，计算机为用户提供的却是用户价值本身：不同的用户有着不同的需求，戴尔的销售人员所做的无非就是对用户个性化价值的理解与把握，从而能够把这些不同的需求挖掘出来，这就是其商业模式最独到的地方。对于移动通信行业，由于基本服务的差距越来越小，中国联通与中国移动之间的比拼已经集中于两点：增值服务与细分服务。对于增值服务，实际上就是在比拼客户价值；对于细分服务，则是在比拼价值，通过更为个性化的服务，让客户得到最大化满足。

可见，一个品牌只有在设计、生产和提品时以顾客为导向，为客户提供超越竞争对手的价值，把客户从竞争对手及领导品牌那里“解放”出来，才能够获取持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以，客户价值是企业竞争优势的新来源。最后请大家记住“一点点”，在为客户的价值创造上一定要比竞争对手多那么“一点点”！

商业模式要能克服竞争对手的弱点

挑战品牌如果与领导品牌的商业模式一致就很难颠覆领导品牌，除非领导品牌在经营上犯了大错误，实际上竞争对手的最大弱点就在于其与客户相脱节之处或者客户需求没有被满足之处。那些成功的企业总是善于寻找挑战、打击竞争对手的角度，诸如竞争对手的产品线“短缺”（即产品线深度、宽度都不够）、竞争对手高价营销束缚了消费潜力、竞争对手的渠道便利程度不高、竞争对手的客户服务效率低下……

在设计商业模式时就应该把竞争对手的问题都考虑在里面，正如前时代华纳CEO迈克尔・邓恩所说：“在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个原有的经营规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

我们都知道携程网，正是因为它的存在让很多旅行社失去了价值！携程旅行网现已发展成为中国最大的集宾馆预订、机票预订、度假产品预订、旅游信息查询及特约商户服务为一体的综合性旅行服务网络公司，现为目前中国最大的宾馆分销商，提供可供预订的国内外星级酒店多达2100多家，遍布国内外二百余个城市。携程还建成了目前中国最大的机票预订服务网络，覆盖中国的35个大中城市。此外，携程推出的以“机票加酒店”为主的度假游业务为中国旅游行业的发展开辟了新的思路。

然而携程不是做经销，而是提供信息服务，它所提供的信息服务一方面使全国的旅行者能及时找到所需要的酒店，能获得最低的客房价格；另一方面又能使遍布全国各地的宾馆、酒店能得到应有的消费者，而携程公司也获得了巨大的经济效益。携程未来商业模式是提供旅游、机票和酒店的一站式服务，其业务是最传统的旅游服务业，靠收费作为经济增长点。

伟大的科学家牛顿曾经说过这样一句话：“如果说我能看的更远一些，那是因为我站在巨人的肩膀上。”如果一个企业能够站在竞争对手的肩膀上去设计商业模式，那就能比竞争对手看得更远，走得也会更远。既然有领导品牌这个标杆与参照物，为何不充分利用呢？

商业模式市场化需要战略保驾护航

商学大师迈克尔・波特指出：“战略的主要目标应该是从投资中获得回报。”利润是公司战略的基石，以利润为前提才能保证公司战略的有效。商业模式也可以理解为企业的赚钱方式，包括企业独特的战略定位、独特的市场营销方式和独特的竞争策略等，商业模式所要解决的是企业赢利问题，简单地说就是赚钱，所以其战略主要通过商业模式来实现，而商业模式需要战略来保驾护航，需要在核心上的坚持。

第4篇：商业模式和营销计划范文

【关键词】B2C 商业模式组件 商业模式要素

一、PPG和VANCL的简介

（一）PPG

PPG成立于2005年10月。目前以男式系列服装为核心产品，通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以现代化网络平台和呼叫中心为服务核心，以先进的直效营销理念，配合卓越的供应链管理的方式及高效完善的配送系统，为消费者提供高品质的服装产品与服务保障。

2007 年，PPG 公司赢得了很多荣誉。然而从2007年底到2008 年初公司出现了系列问题。PPG 先后被诉拖欠货款、拖欠广告款、被指商标已遭查封、被疑夸大销售数据、公司销量大幅下滑、数名高管先后离开，负面新闻不断。如今尽管PPG 公司是否已走到穷途末路尚无定论，但不可否认的是，PPG公司已面临巨大的信任危机。现在PPG 在官方网站只是低调推出新品。新品供货量与以往相比有大幅削减。

（二）VANCL

VANCL（凡客诚品），由原卓越网创始人陈年创立，目前已是根植中国互联网上，遥遥领先的领军服装品牌。VANCL最初以男士衬衫为主打产品，参考亚洲男士体型特点，精选高支面料贴身制作，提倡简约、纵深、自在、环保。？现已涵盖男装、女装、童装、鞋、家居、配饰、化妆品等七大类，其品牌定义的表述为：“VANCL？凡客诚品，由互联网成就的服饰家居时尚用品品牌。”

VANCL选择自有服装品牌网上销售的商业模式，其核心团队为有丰富的实战经验的原卓越网骨干班底，根据艾瑞咨询最新统计的数据显示，2012年VANCL在B2C服装网络购物市场中以5.6%的市场份额位列第三，其所取得的成绩，不但被视为电子商务行业的一个创新，更被传统服装业称为奇迹。

二、商业模式组件的比较

三、商业模式九要素比较

商业模式参考模型包括九个要素：价值主张：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。消费者目标群体：即公司所瞄准的消费者群体。分销渠道： 即公司用来接触消费者的各种途径。客户关系：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。价值配置：即资源和活动的配置。核心能力：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。合作伙伴网络：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。成本结构：即所使用的工具和方法的货币描述。收入模型：即公司通过各种收入流来创造财富的途径。下面对PPG 及VANCL 的商业模式九要素作比较分析。

（一）价值主张分析

在价值主张方面，除购买方便度和售后服务两项二者差距不大之外，CANCL在个性化定制、价格吸引力、款色种类、款色、支付方便度、购前产品体验中都领先于PPG。

（二）消费者目标群体

PPG 及VANCL定位于80后的年轻人为自己的目标消费者，这类顾客有购买力、购买决策自主、生活节奏快、逛街时间少、经常接触互联网、注重形象，消费者且愿意尝试新的生活方式，重复购买率高。

（三）分销渠道

在推广方式上，PPG主要投放平面广告，花重金在报纸和电视等传统媒体上进行宣传。VANCL则利用互联网，专注于网络直销，通过和网站联盟合作，首先实现了品牌在互联网上的大面积曝光，提升了品牌知名度。

不同的是，PPG 完全是外包的物流配送体系，而VANCL 有自己的线下配送队伍以便尽快配货发货。

（四）客户关系

PPG和VANCL都力图确保对退换货渠道确保及时有效，确定了退货流程和期限；但在信息渠道方面，VANCL更为多样，为保证客户的售后满意度、处理潜在的问题、听取客户反馈以改进服务，VANCI 设置了400免长途费客服专用电话、电邮、短信、网络问卷、网站评论、论坛交流甚至客户联谊会等多种形式的信息沟通平台，与客户的互动成效显著。

（五）价值配置

在经营模式上，PPG和VANCL类似都是轻资产公司，网络及目录销售等轻型渠道可以省去大量的库存成本，除产品设计、仓储和市场推广自己负责外，一切可以外包的环节都选择了外包，并将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT系统互联互通，使信息在这个供应链里得以快速流转。

在产品线上，PPG 的理念是只做少量的产品线，而VANCL 在不断地扩展产品线，以实现产品差异化，满足不同人群的需求，寻求利润增长点。

（六）核心能力

在人力资源上，PPG对人才需求的思维狭隘。PPG通常只招两种人，一种是会IT的技术人员，另一种是有直销背景的同行。而VANCL的营销团队是曾经卓越网的一帮“开国功勋”，领军人物是扎根电子商务，深谙网络营销之道的陈年，陈年和他的团队拥有极其丰富的实战经验，磨合成本很低。

在技术支撑上，PPG高层坚决自主开发的策略，直到最后，PPG除了建立了庞大的电话呼叫中心和功能有限的网站外，其他乏善可陈。VANCI主要的前台和后台系统均为自主开发，通过技术研发，改进了了众多板块，有效实现公司各核心部门间的统一协作，提高了运营效率。

（七）合作伙伴网络

（八）成本结构和收入模型

四、PPG与VANCLE的进一步比较

（一）PPG失败的原因

消费者对于产品质量的挑剔超乎预期：PPG选择上海作为生意运作的中枢，以此为根基辐射长三角，拓展北、广、深，上海人素以精明著称，见多识广，买东西喜欢货比三家，所以，PPG产品细节中的瑕疵，被不断放大。

市场容量和前景远未想象中的乐观：首先、衬衫并非是每个男人的生活必须品，消费者可能因为PPG广告的诱惑，一时的冲动而购买，并没有连续的二次消费，也就是我们常说的“回头客”比率极低。其次、一大批仿PPG模式的公司和品牌如雨后春笋，迅速跟进，极度透支了市场原有的容量。

产品和营销策略上的疏忽：首先，相关品的开发严重滞后。PPG处于“奢侈品店里卖单一大众商品”的吊诡状态，每个订单的营销成本高企，广告利用率低，广告资源被极尽浪费；其次，广告缺乏主题性演绎，男士服装的更新率低，PPG没能看透这种男装本质。最后，广告投放的不合理。PPG将自己的身家性命，豪赌在广告上，风险不言而喻。

（二）给VANCL的建议

第5篇：商业模式和营销计划范文

[关键词] 信息技术；企业管理变革；商业模式；管理模式创新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 038

[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）21- 0081- 05

0 引 言

20世纪40年代，随着第一台电子计算机的问世，信息技术不断发展并应用广泛。信息技术促进了企业信息化建设，对企业管理变革产生了全面而深刻的影响，信息系统、计算机网络和互联网技术是企业信息技术应用与发展并推动管理变革和模式创新的使能器。信息系统是企业组织、管理与技术融合的载体，是企业信息化建设的目标；计算机网络是信息系统发展的实现路径，是信息共享的根本保障，是企业资源集成与管理变革的基石；互联网技术是企业生存环境发生重大变化的推动者，是企业变革管理机制、重塑管理体系、创新商业模式的利器。本文基于信息系统、计算机网络，特别是互联网技术，阐述信息技术在企业管理中应用的发展状况，总结和研究企业管理变革的特征和管理创新的呈现模式，以期为现代企业的管理变革与创新提供指导和借鉴。

1 信息系统：组织、管理与技术融合的载体

1951年，商用计算机系统诞生并被美国人口部门采纳，从此信息技术进入了商业应用时代。20世纪60年代起，企业信息系统应用蓬勃发展，业务处理系统（Transaction Process System，TPS）、管理信息系统（Management Information System，MIS）、决策支持系统（Decision Support System，DSS）、群决策支持系统（Group Decision Support System，GDSS）、经理信息系统（Executive Information System，EIS）、专家系统（Expert System，ES）、智能决策支持系统（Intelligent Decision Support System，IDSS），逐渐应用于企业管理过程并在不同的管理层次发挥了重要作用。

60年代，TPS应用于低层管理人员处理日常事务，将基层管理人员从大量烦琐而重复的数据处理中解脱出来，从事更高层次的工作，提高工作效率和工作质量。60年代中后期MIS出现，它可以从企业层面开展信息管理，收集数据并在部门内部和部门之间传递数据，实现数据共享，加强统计和报告功能，并可针对某个确定的问题进行数据分析，满足了中低层管理者的需求。MIS发展迅速，但早期的MIS对组织中不同层次管理人员的决策行为缺乏深入支持，忽视了决策过程中管理者的有效作用。70年代，DSS和GDSS为中高层的管理者的决策任务提供交互式动态支持，可以提高中高层管理者的决策水平和工作效率。80年代中后期，人工智能技术的研究与应用取得了突破，从而为知识获取与学习开辟了新途径，EIS、ES与DSS有效结合，充分利用ES定性分析与DSS定量分析的优势，形成了IDSS，提高了DSS支持非结构化决策问题的能力。经过不断发展，EIS和ES开始服务于大型企业和金融机构复杂的决策过程，帮助高层领导解决一些宏观战略方面的问题，并且在企业组织结构优化方面起作用。

概括而言，信息系统在企业管理中的应用过程可以分为以下三个阶段：第一个阶段是面向企业操作层的管理活动，对企业日常运作所产生的事务信息进行处理；第二个阶段是面向企业管理层的管理活动，以报告和联机的方式向管理者提供当前工作状况或历史记录信息，善于进行企业基本活动的总结性报告，可用于针对某个确定的决策问题分析数据；第三个阶段是面向企业战略层的管理活动辅助决策。信息系统在企业管理中的应用过程如表1所示。

信息系统是企业组织、管理与技术融合的载体，企业通过信息技术投资，促进了信息系统的完善和提升，提高了企业不同层次管理者的管理效率、质量和决策能力，从而有助于企业持续获得竞争优势。

2 计算机网络：资源集成与管理变革的基石

20世纪80年代中期至21世纪初期，计算机网络技术广泛应用，分散的、独立的计算机相互连接实现资源共享和信息传递。网络成为企业信息资源集成的平台，基于网络的软件和商业应用不断涌现并直接促进了信息技术在企业管理中的广泛应用和快速发展。企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统基于企业信息资源集成的思想和方法，成为企业信息技术应用的突出代表和管理信息系统的代名词，加速企业信息化建设的步伐。企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）作为企业信息化建设成功经验总结与失败教训反思的理论成果，引起了企业的高度关注和积极实践，推动了企业管理的深度变革。

2.1 企业资源集成的高度实现

从计算机网络的视角看企业，它面对的是三张“网”，即企业的内联网（Intranet）、供应链的内联网（Extranet）和社会化的大联网（Internet）。可以说，企业网络的演化和发展促进了企业信息资源的集成，推动了企业信息系统的广泛应用和快速发展。企业网络演化和发展情况如表2所示。

80年代，计算机网络技术的普遍应用促进了企业内联网的发展，企业组织内部实现了大规模的信息共享和交互，基于网络，建立和完善企业部门之间信息共享和沟通机制，协同工作，实现办公自动化。通过办公自动化系统，员工更能明确工作的任务和目标。通过客户/服务器（C/S）结构、关系型数据库系统，增强数据的通用性和标准化，提高了数据和信息的流动性与共享度，有利于信息管理的规范化。企业通过信息化建设锁定流程，使得销售、服务、采购等诸多流程通过标准化的方式实施，管理体系得以固化下来。物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）系统的各子系统获得统一和发展，采购、库存、生产、财务、销售、工程技术一体化，即形成了制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，又称MRPⅡ系统。MRPⅡ实现了物料信息同资金信息的集成，它的功能不再局限于降低库存和提高企业库存管理效率，而是面向整个企业的管理层次。MRPⅡ提高企业整体的工作效率，实现企业资源的有效配置，最大限度地为企业谋取经济效益，从而带来持续的竞争优势。

90年代，随着企业竞争空间与范围的不断扩大，基于全面计划管理，有效利用和管理整体资源的思想逐渐发展，企业资源计划（ERP）系统便随之产生，并推动了供应链管理（Supply Chain Management，SCM）和客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）的发展和应用，供应商、制造商、销售商、服务商和客户等合作伙伴共同构成完整的网链结构模式，信息高度共享，形成具有强竞争力协同化环境的供应链“竞合”战略联盟，即从企业间的竞争，转向以集团为个体的市场竞争格局，即联盟集团之间的竞争态势。

90年代中后期，互联网（Internet）获得了蓬勃发展。互联网具有无界限、全民化、信息化和传播速度快四大特征。就商业而言，互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节。企业可以通过互联网搭建平台，快速聚集、整合各种资源，实现全球在线订货，完成世界性商业活动。可以说，互联网促成了企业信息资源的大范围高度集成，大规模、社会化协作得以实现。

2.2 企业管理变革的深层推进

计算机网络的出现，拓宽了企业信息系统的应用范围，企业信息化建设迅猛发展，基于信息技术应用的企业流程再造思想应运而生，以用户为中心的理念充分实现。

2.2.1 企业流程再造与扁平化管理

随着信息化建设的发展，亚当・斯密（Adam Smith）的劳动分工思想，即注重流程分解思想的弊端逐渐显现。组织内的部门间因流程分割而造成信息失真的可能性增加、决策效率低下、市场反应滞后、机构臃肿、官僚作风严重，对信息化建设形成障碍甚至导致失败。1993年，迈克尔・哈默（Michael Hammer）和钱皮（James Champy）提出业务流程再造（BPR）的思想，认为企业不应该将传统的流程嵌入计算机系统，而应该利用现代信息技术的力量，抛弃旧流程，设计新流程，显著提高企业绩效。BPR思想引起了企业的高度关注和积极实践，企业通过再造实现了流程的整合化、简单化，组织的扁平化，从而提高了组织的效率。ERP系统注重信息技术与企业管理的深度融合，符合企业组织结构扁平化、柔性化、供应链管理和全球化经营的企业管理要求。

概括而言，传统的业务流程复杂、价值链条长、价值链增值减小；网络时代，业务流程简单化、价值链条变短、值链增值最大化；传统企业遵循的是金字塔状的层级组织结构，管理层次多、信息传递慢、共享程度低，企业效率低；网络时代，企业遵循扁平状的层级组织结构，管理层次少、信息传递快、共享程度高，企业效率高。

2.2.2 以客户为中心

随着计算机网络的发展，制造商基于资源高度集成的信息系统实现客户产品的个性化定制。将4C（客户、成本、方便、沟通）作为营销管理框架，弥补4P（产品、价格、渠道、促销）的不足，以消费者为导向，满足个性化需求，追求差异化营销、网络营销、体验营销。企业以客户为中心，追求多品种、小批量的范围经济，企业内部社区化，企业之间实现价值网协同。

3 互联网技术：企业管理变革与商业模式创新的利器

21世纪初以来，以移动计算、物联网、社交网络、云计算、大数据为特征的新一代信息技术逐渐发展，网络互联移动化和泛在化、信息处理集中化和大数据化、信息服务智能化和个性化，信息技术横向渗透融合至制造、金融等行业，信息技术的研究从产品技术转向服务技术。以信息化和工业化深度融合为主要目标的“互联网+”是新一代信息技术的集中体现，其本质是传统产业的在线化、数据化。

3.1 “互联网+”：企业管理变革的重要理念

“互联网+”是基于互联网的信息技术（移动互联、大数据、云计算等技术）在国民经济和社会生活各领域的扩散与应用过程。可以说，“互联网+”是时代的产物，是信息技术发展的必然趋势。

从战略层面来看“互联网+”，它是利用互联网平台的发展战略，即利用信息技术，将传统行业与互联网相结合，形成新领域，创造新生态，简而言之，就是互联网加传统行业产生互联网新行业，例如，互联网+传统集市产生淘宝，互联网+传统银行产生支付宝，互联网+传统百货商场产生京东，互联网+传统交通产生滴滴打车，互联网+传统红娘产生世纪佳缘。

从商业思维来看“互联网+”，它是一种新的商业思想，是人类进入移动互联网社会后，形成的一种新的商业思维方式，其主要表现为以下几个方面：①从产品导向转向以客户为主；②从满足大多数用户转向服务与目标用户；③从精英决策转向由数据支撑的科学决策；④从完整生命周期思维到迭代思维；⑤从产品推广转向消费方式引导。

综上，就企业而言，“互联网+”促进企业改革创新，实现传统行业升级，产生新的行业生态，改变旧的经营方式，拓宽企业发展渠道。企业通过建设互联网生态圈，能有效解决企业的互联网问题，抓住“互联网+”带来的机遇，实现新的发展。

3.2 生态圈：现代企业的生存法则

美国学者詹姆斯？穆尔（James Moore）是全世界最早提出商业生态系统的人。他认为，在商业生态系统中，每个企业都可以以共生、互生、再生的方式，与其他组织共同演化、共同进化。凯文・凯利（Kevin Kelly）则将这种人造系统称为活系统，并认为可以借助现代信息技术，从自然界的生物逻辑中找到管理这种活系统的方法。自然生态系统是人类的生存法则，企业生态圈则是现代企业的生存法则。

在“云（云计算）+网（互联网）+端（智能终端）”的计算模式下，生态圈最简单的表现形式是：“应用（或工具）+内容+终端（或渠道）”+（云）平台=最简单的生态圈。这种生态圈由用户、员工、供应商、经销商等组成，因为互联网时代零距离与网络化的特征需要聚合为一体。

生态圈的特征和要素可以归纳为：①开放性：开放生态圈具有生命力的首要条件，是打破边界、让资源无障碍流通或整合的理念保障。②网络化：网络颠覆并重塑商业规则，消除信息不对称，让一切业务在线化、数据化，让沟通和交易主体间信息的交互与分享零距离。③平台化：平台是交易场所和信息共享的媒介，能快速聚集、整合各种资源，承载供应链各环节与用户的交互。④动态交互性：交互促使生态圈有生机，具有持续和旺盛的生命力。⑤共赢：共赢是共生最好的合作和相处方式，能寻求供应链价值最大化，是生态圈可持续的规则保证。⑥扁平化：要求打破旧有的金字塔式的科层制，实现扁平状的层级结构，是生态圈建设的组织保证。⑦协同：协同能有效打破扁平化组织之间的壁垒，实现研发、制造、营销等流程的协同，共同面对用户和市场。⑧自循环：生态圈聚集着多方商业资源，需要建立在各方自循环之上的生态系统才能得以有效运作。⑨追求速度：网络信息时代只有速度才能先发制人，保持主动。

企业要根据自身的特点和发展战略，创造性地建立和营造基于互联网的生态系统，形成创新的商业模式，谋求竞争力。

3.3 商业模式：现代企业致胜的法宝

现代管理学之父彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）说过：当今企业之间的竞争，不是产品竞争，而是商业模式竞争。互联网技术催生互联网平台型企业，创造新的商业模式。B2B（如海商、Directindustry、百万、阿里巴巴、慧聪、商机）、B2C（如当当、卓越、优凯特，小米手机，海尔集团）、C2C（如易趣、淘宝）、P2P（如有利网、开鑫贷、拍拍、人人贷、365易贷）、O2O（如美团、大众点评、百度糯米）、C2M（如爱优会、红领酷特智能）等商业模式，不断渗入和颠覆各种相邻产业。

技术和商业模式共同演进，前沿技术推动商业模式创新，成功的创新商业模式将信息技术价值最大化。云计算和大数据技术的进步推动了淘宝电子商务生态圈的形成。商业和技术的融合造就了谷歌的成功。小米的兴起离不开营销模式创新和互联网技术的发展。

从要素角度看，互联网时代下商业模式主要有以下几大要素：①社群：社群逻辑就如顾客主导的C2B商业形态。②平台：平台强化了在信息沟通（Information and Communication Technology， ICT）下商业模式的安排能力。③跨界：跨越行业、领域进行合作，又被称为跨界协作。④资源聚合和产品设计：整合资源和利用资源的能力。

可以说，互联网时代，商业模式已经成为企业制胜的法宝。张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的企业。互联网时代是商业模式不断创新的时代，没有成功的商业模式，只有时代的商业模式。企业必须跟上时代，借助现代信息技术找到适合自己的商业模式，才能为企业创造持续的竞争优势。

4 总结与建议

信息技术的迅速发展和广泛应用，提高了企业管理效率，推动了企业管理的深度变革和商业模式的不断创新。信息技术与企业组织、管理之间的联系越来越紧密，人、机、物三元世界不断融合，并共存演化。

本文认为，现代企业必须要深刻理解信息技术与企业组织、管理之间的关系，并积极充分地利用信息技术为企业创造持续的竞争优势。①企业要根据时代背景、自身组织特征、业务特性和管理需要选择适合的信息系统，并通过不断优化使得信息系统与企业组织、业务管理深度融合，充分发挥信息系统的积极作用。②企业要通过互联网搭建平台，快速高效地聚集、整合企业内外部资源，为企业创造竞争能力。③企业要通过物联网、云计算和大数据等新兴互联网技术构建企业的生态系统，形成具有强大能量的生态圈，并不停地追求商业模式创新实现企业自我变革管理和创新管理模式。

随着以信息技术为主导的新兴技术的不断出现，现代企业正在或即将面临技术所带来的各种机遇和挑战，企业要关注企业信息技术的发展趋势，抓住实现自我变革和转型的重大机遇，才能发展致胜。

主要参考文献

[1]Shaikh A A，Karjaluoto H. Making the Most of Information Technology & Systems Usage：A Literature Review，Framework and Future Research Agenda [J]. Computers in Human Behavior，2015，49（8）：541-566.

[2]Olson D L，Johansson B，Carvalho RAD. Open Source ERP Business Model Framework[J]. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing，2015（9）.

[3]Marinagi C， Trivellas P， Sakas D P. The Impact of Information Technology on the Development of Supply Chain Competitive Advantage[J]. Procedia-Social and Behavioral Sciences，2014，147（8）：586-591.

[4]赵长明. 我国二手房地产交易价格风险的核算[J]. 统计与决策，2014（1）：109-113.

[5]李海舰，田跃新，李文杰.互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济，2014（10）：135-146.

[6]赵长明. 现代农村金融制度变迁的制约因素研究[J]. 中外企业家，2013（24）：90-91.

[7]苏迎斌. 组织扁平化的思考[J].企业管理，2015（6）：12-13.

[8]严海宁，程玉桂.基于互联网和创新产品的“4H”营销组合研究[J].商业研究，2015（3）：125-129.

[9]罗珉，李亮宇.互联网时代的商业模式创新：价值创造视角[J].中国工业经济，2015（1）：95-107.

[10]郑晓丹.“互联网+”思维对企业管理创新的启示[J].人民论坛， 2015（35）：95-97.

[11]宁家骏. “互联网+”行动计划的实施背景、内涵及主要内容[J]. 电子政务，2015（6）：32-38.

[12]赵振. “互联网+”跨界经营：创造性破坏视角[J].中国工业经济， 2015（10）：146-160.

[13][美]凯文・凯利. KK三部曲（失控+科技想要什么+必然）[M].北京：中信出版社，2015.

[14]资武成. “大数据”时代企业生态系统的演化与建构[J].社会科学， 2013（12）：55-62.

[15]李志强， 赵卫军. 企业技术创新与商业模式创新的协同研究[J].中国软科学， 2012（10）：117-124.

第6篇：商业模式和营销计划范文

商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。

“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。

战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。

对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值？2、给客户带来价值之后你怎么赚钱？3、你有什么资源和能力实现前两点？4、你如何来实现前两点？换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。

从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：

1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建；

2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润，而战略关注的是打败竞争对手，考虑资源投入，对现金流与盈利考虑不多；

第7篇：商业模式和营销计划范文

1.1 商业模式

早在20 世纪40 年代德鲁克就已经提出了关于商业模式的概念，传统企业的商业模式比较简单,主要通过销售产品赚取成本和销售额的差额。但随着互联网的普及,尤其是近十年中国电子商务的兴起,互联网颠覆了传统行业，企业的客户来源、销售的形式、盈利模式都发生了改变，每一个环节的价值体现也千姿百态，人们越来越多的开始关注企业经营规律和商业模式，进而一个好的商业模式越来越多的受到大家的重视。吴晓波给出了商业模式的定义：描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。此外，目前一种观点认为商业模式的本质是企业价值创造的过程，并且商业模式是其自身及其利益相关者的价值来源。

1.2 物流商业模式

物流的两大功能是仓储和运输，但是物流并不是将运输和仓储进行简单地相加，供应链管理专业协会给出了物流的定义：物流是供应链管理的一部分，它以满足顾客需求为目标，对产品、服务和相关信息在起始点和消费点之间有效率的、有效果的正向和逆向流动和储存，进行计划、实施和控制。在互联网时代，物流行业不仅仅是运输和仓储，其未来的发展趋势是电商+物流+金融的模式。电商提供线上服务，物流提供线下配送，互联网金融提供支付手段，三者的融合极大提高物流的效率和服务质量，为物流注入了新的活力，赋予了物流新的含义。

2 实证研究

京东于2004 年推出京东商城，正式涉足电子商务领域，十一年来，逐步由网上 IT 卖场，网上3C卖场发展到全在线生活平台，目前，京东商城是中国B2C 市场最大的3C网络购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。

对比2004 年的商业模式，京东2015 年商业模式有了很大的变化，其中主要有以下几点不同：自建物流平台, 拥有高效的物流配送体系，提升物流效率和价值;腾讯等企业纷纷合作入股京东，合作伙伴提供用户入口，增强企业推广营销能力;开拓金融业务，引入供应链金融，完善物流服务体系;京东商城平台由自营到开放：自营产品以标准件为主，非标准产品平台开放;运营卓越，布局O2O;渠道下沉，接近农村消费者和低层消费群体。

3 京东商业模式分析

3.1 定量分析

一个企业的商业模式能否持续，关键在于该商业模式为企业带来的财务收入的能力。对比京东2004 年和2015 年的商业模式，并结合销售收入和股价走势，分析京东商业模式创新带来的价值和盈利模式。

3.1.1 销售收入

本文收集了京东从2004 年到2015 年销售收入，分析可知：从初创期开始，京东销售额每年以超过100%的速度在迅速增长。从2013 年开始，营业额超千亿大关。反应了京东在这10 年的销售额增长情况。

3.1.2 京东股价

京东2014 年5 月22 日在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。本文收集了京东从上市开始的股价到2016 年1月收盘时股价，分析可知：京东股价从上市以来到2016 年1月，由上市时的每股19 美元，涨到近32.26 美元，涨幅近69.78%，期间股价波动幅度不大，总体走势上涨，股价稳健。京东股价上行趋势明显，公司市值远超过融资金额，有很强的生命力。表明京东的商业模式得到了全体股民和市场的认可。

3.2 物流效率和价值

物流的两大基本功能是仓储和配送，京东通过电子商务与物流一体化的模式，极大的提升了物流速度和供应链效率。本文将京东与国美、苏宁几个零售业在库存周转率、账期、配送时长几个项目进行横向对比：京东商品的库存周转率仅为30 天，而国美、苏宁等库存周转率为60 天以上，账期是100 天以上。京东自建物流，已经在北京、上海等地实现当天达业务，极大的提高了配送的效率。而淘宝和天猫商城，还采取传统的外包快递的模式，一般三天之内到达。且发货方式是从电商仓库发到需求地，物流效率很低，客户体验差。相比之下，京东电商自营物流模式，根据需求点的位置从最近的仓库发货配送，极大提高了物流和供应链效率，为顾客提供了前所未有的消费体验。此外，京东引入供应链金融，使得供应商有钱理财，缺钱贷款，巧妙地消除了账期的难题。

第8篇：商业模式和营销计划范文

多年来，围绕家电制造商与渠道商的博弈一直未曾停息。无论是当年，作为彩电销售大户郑百文的悄然落幕，还是当前，苏宁凭借零售连锁模式成为家电一哥，甚至京东商城、淘宝电器城等电商渠道的强势扩张引来一片叫好。当然也包括格力空调先后与国美、苏宁交恶走上自建专营店道路，海尔苦心经营多年的渠道商日日顺从幕后走向台前登陆资本市场，美的、康佳、长虹、志高等企业一边与连锁商超等渠道合作一边又在三四级市场大建专营店。

30年来，家电零供关系的博弈与较量悄然成为推动渠道变革的最大动因。《中国企业报》记者注意到，一边是受到传统商业模式驱动的家电企业，在低成本的“大规模制造和全国性快速分销”的驱动下，不断寻找新的、费用低的渠道商降低成本。一边是迅速成为每个时代背景下的主流渠道商——郑百文、五交化公司、苏宁、国美、五星电器们，利用自身的渠道优势追求经营利润的最大化，试图实现对上游供应商的控制权。

从追逐利益的角度看，构建和谐零供关系似乎是一道难题。不过，从利益最大化的角度来看，零供关系双方均面对着满足不断变化的消费者需求考验，打造和谐零供关系关键则是双方必须要升级商业模式，摆脱对“低成本低价格”的依赖性，找到多个利润支撑点。

渠道专业化大势不改

无论是从当年的百货商场为主角，还是苏宁等连锁企业的崛起，或是京东、淘宝、易购等电商的突飞猛进，甚至在一个阶段内还出现了日日顺、幸福树、易家乐等厂家自建渠道公司以及格力一直推动的自建渠道联盟下的专营店模式，在国内家电企业30多年来的做大做强过程中，一直都在坚守着“渠道专业化”的发展理念。

起步于上世纪80年代初期的国内家电市场营销，从最初依靠各地的供销社、五交化、交家电等传统渠道进行家电的分销。进入上世纪90年代后开始在各地寻找家电销售大户以便进行大规模分销，最具代表性的便是郑百文。由计划经济时代的一级批发站转身为全国性商，在一段时间，郑百文作为长虹电视最大的商，甚至在一段时间可以买断长虹生产线，同时运用承兑汇票等金融手段，极大地影响到上游制造商的生产走向。

上世纪90年代末期，当家电企业开始意识到借助省级商丧失的话语权过大，销售环节增加导致营销费用增多后，它们开始尝试推动渠道的扁平化，通过在各地建立营销分公司或办事处的形式，破解省级商环节制约直接与分销和零售商合作。此时，苏宁、国美以空调和彩电专营商的身份开始从南京和北京起步，空调一哥春兰还在全国建立了数千家星威空调专营店。

短短10年后，苏宁、国美凭借全国性零售连锁的商业模式，在满足了家电制造商推动的渠道扁平化需求后，也迅速抓住了中国成为全球家电业制造大国的黄金扩张期，在政策红利、制造商做大规模等诸多因素推动下，在全国范围内展开了多轮跑马圈地和重组并购。当年，苏宁零售连锁业态的出现，被很多家电企业认为是在短时间内实现规模化零售的最佳平台，迅速聚集了在中国市场上的众多主流中外企业。

中国家电商业协会营销委员会副理事长洪仕斌指出，“在全球家电业，制造商与渠道商的专业化分工都是主流。不过，在中国当前的商业环境下，家电制造商的自建渠道则具有很强的战略地位，可起到与强势渠道商抗衡的作用。”

多渠道并存势在必行

上世纪90年代末期，家电制造商为了推动渠道变革，通过建立省级分公司从而实现渠道从全国和省级向市级分销零售和乡镇专营店直营等多体系的渠道架构布局。随着以苏宁为代表的全国性连锁企业和江苏五星、武汉工贸、浙江百诚等地区连锁企业的出现，家电制造商在一二级市场的渠道发展重心全面转向连锁企业，在三四级市场则积极寻求与传统经销商和私营业主的专营店建设。

进入2008年之后，家乐福、沃尔玛、大润发、欧尚等全国性的商业超市以及各个城市的百货大楼、购物中心等渠道，再度被纳入家电制造商的渠道布局版图之中。不过，《中国企业报》记者了解到，这些商超和百货渠道的背后，则是通过“企业大盘合作+各地经销商供货”的模式展开。这些渠道的出现，则意味着家电零供关系开始从最初的“低成本低价格”营销向“技术功能产品本位”营销的转型。

第9篇：商业模式和营销计划范文

在河南创立首家天使投资机构，并开创“天使投资+孵化器+创新大赛”的创投模式。

累计投资企业30余家，被业界称为“河南天使投资第一人”。

他是国内著名创业导师、天使投资人、华夏海纳企业集团董事局主席李明。

本周六，“梦粉”将有机会与这位“天使”面对面，听取对于项目、商业计划书的建议和点评。

抓住每个行业的“黄金期”

李明是周口扶沟人，从做传统创业者到成为天使投资人，他的创业经历代表了众多具备前瞻眼光创业者的典型路径。

1985年毕业后，他被分到河南省化工厅；1992年，他辞掉工作，去一家民营消防设备企业，担任工程部经理。离开有编制、旱涝保收的政府机关，李明凭借自己过硬的技术实力，很快在消防行业站稳脚跟。

大学里学到的专业知识，在工作中也派上了大用场，“消防行业是当时的新兴行业，很多员工都是半路出家，而我能看懂进口设备的使用说明，知道如何使用。”

1996年，他辞职创办了自己的消防工程公司。

7年后，他在郑州消防工程市场做到前三名，实现每年上千万元的工程量。李明说，自己当年走的正是“先就业再创业”的路子，“如果没有打工时的历练，直接去创业，失败的概率是很大的”。

“企业做大后，日常施工、监理占用了大量的精力。”李明也发现，几年高速发展之后，消防行业遇到了瓶颈，他开始有意识地积累人脉、收集信息、进入不同的圈子。2003年，他果断转行，进入房地产业。

创立天使投资

当年，李明赶上了房地产业发展的黄金期。

高速发展之下，李明意识到房地产业的拐点即将到来；在2008年金融危机爆发前，他把大部分资金从房地产业转出，公司转向资本运作和投资初创企业。

“我们对企业做了一个大的调整，专注于天使投资。”

李明随后创立河南华夏海纳创业投资发展有限公司，专注于高科技项目对接孵化，业务涵盖信托、银行、基金管理等诸多领域。

“如果你专注做一件事，有可能成为教授、专家，但不一定能成为企业家。”李明说，创业者的眼光不能仅关注自己的一亩三分地，还要放眼整个社会，只要是自己有可能涉足的行业，都可以提前准备，择机进入。

李明把天使投资做成一种机构行为，“我们独创了华夏海纳模式，就是天使投资+孵化器，并通过创新大赛征集项目”。

“投资机构不光给他资金，还帮他注册公司，帮他配备生产团队、管理团队、营销团队，把所有正常公司需要的都给他配备好。然后根据他自身条件，如果他具备管理才能就做管理，不具备的话就给他配备管理人员，把公司按正常企业的形式发展运作起来，这就是华夏海纳模式。”

他说：“经过证明，这种模式是成功的，这也是我们这几年的一个收获。”

寻找风投前，先找到项目的亮点

身为投资者，要接触大量创业者递交的商业计划书，李明站在投资方的角度为创业者“支招”，如何获得资金的青睐。

“想要吸引投资人，首先要知己知彼，了解你所投递计划书的投资机构的倾向，论证一下自己的项目是不是对方所青睐的。”

在寻找风投之前先找到项目的亮点以及需要风投帮助的地方，获得风投的概率会大大增加。

“例如我们投资的重点，跟河南的区域性也有关系，因为天使投资毕竟是本土化，更便于管理，而且对当地的经济发展有推动作用。我们在选项目时基本会关注三个方面：一是精细化工，二是新材料，三是生物制药。当然还有其他的一些高科技项目，比如节能环保方面的。”李明介绍。

创业者要会“讲故事”。讲故事，其实就是把自己的商业计划清晰地描述出来，突出创新点。

“除了高科技、节能环保项目之外，目前我们也关注新的商业模式，比如最近接触的一个烘焙项目，这个年轻人就是采用一种新模式经营西点蛋糕。他在向我们寻求建议时，我们发现他的思路很好，于是有意合作，帮他迅速发展。”

在投资方看来，商业模式的创新、创业者自身的素质比计划书更重要，如果你对自己的项目信心满满，完全不用觉得投资机构“门槛高”。勇于交流，也许机会就在其中。“你完全可以找一个投资人当老师，把你的创业疑问提出来，他们会立足专业角度帮你解决问题。”

选择合适的投资人

创业者如何撰写商业计划书，李明建议，首先要选择合适的投资人，要考察投资人的投资倾向，比如他们专门投资高科技项目，或有潜力上市的企业，创业者要事先了解投资人重点关注的领域与自己的项目是否契合。