不同行业的商业模式精选(九篇)

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第1篇：不同行业的商业模式范文

关键词：商业模式；创新路径；商业模式创新

中图分类号：F271 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）12-0042-02

当今时代，信息化膨胀、高科技飞速发展、市场瞬间变化，消费者的喜好不断地发生颠覆性变化，给企业的发展和经营带来很大的挑战。企业要想把握市场机会，商业模式的创新尤其重要。

一、商业模式的界定

彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[1]面对千变万化的市场，企业要想发展壮大、脱颖而出，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的商业模式，最主要的是创新。早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。

2002年，琼・马格丽塔认为，商业模式是一项帮助顾客创造价值实现而进行的活动；[2]2012年江晓兴认为，商业模式是指准确判断产品链利润区所在，并且根据利润区的转移迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差异化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。[3]

随着商业模式实践的广泛应用，企业不断的对商业模式进行动态维持和创新设计，商业模式渐渐成为企业价值创造最大化目标所形成的一个系统和活动集合，一个新型的商业模式对于企业的长远发展非常有利，目前我国大部分企业正在进行商业模式的创新。

二、企业商业模式创新的特征

（一）实效性

企业商业模式的创新一定要具有实效性的特征，对于企业来说，商业模式创新如果提供全线的服务或产品，对于企业的产业领域，开创一个全新的盈利模式，同时给企业提供更大的竞争力和更加持久的盈利能力。商业模式的创新，虽然在一定程度上表现为企业成本降低和效率提高，但涉及到多个方面的共同发展，竞争者不容易模仿，这样给企业带来更多的实际经济效益，同时能让企业持续时间更长，对企业在同行业中的竞争非常有利，商业模式的时效性对于企业的可持续发展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一个存在多年的行业，规模越大、越景气，固有的市场规则就越难打破。而商业模式的创新从根本上思考设计企业的行为，注重从客户和市场的角度出发，更多的考虑企业经济等方面的因素，具有一定的外向性。一个企业根据客户的要求，从客户的需求出发，具有外向性的特征，外向性会给企业带来更多的机会，从同行业中脱颖而出，外向性常是企业商业模式创新的一个重要起点。

（三）整体性

对于一个企业来说，整体性是商业模式创新的又一亮点，企业其他的创新和商业模式创新的一个很大区别是整体性。商业模式的创新不仅限于一个单一要素的变化，往往是整个企业多个因素的一个集成创新，商业模式的创新往往伴随着企业的工艺、产品、服务、运作流程、组织结构等多方面的变化创新。商业模式的创新多表现在服务的创新，主要表现在组织形态、服务方式、服务内容等多方面的创新。

从以上的分析可以看出，成功的商业模式要经过不断的创新和变化，成功的商业模式要与众不同，具有难以模仿的特征，成功的商业模式要具有独特的价值，要脚踏实地，企业要根据自身的综合因素收支平衡、量入为出。

三、企业商业模式创新规划

巴菲特说：“未来的竞争不是服务的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”对于一个成功企业来说，依赖产品和服务竞争的时代已经过去，成功的商业模式成为企业创新的核心价值链，一个企业要想做大做强，就必须选择一条适合自己的发展道路。

（一）打破行业原有规则

每个企业都会关注市场、战略、管理执行、竞争策略等，但如今一个新金融时代，传统的规则已经被打破和颠覆，在传统的商业模式设计中，存在着很多的问题和弊端，对于我国的企业来说，要想长久生存，就必须在商业模式上有所创新，尤其是对于规模大的企业来说，企业家要打破固有的传统理念，对企业进行重新的构建，打破原有的行业规则，跟上新时代的步伐。第一、企业要注重商业模式设计能力和增强软实力；第二、企业需要有效的解决逆向选择、信息不对称、道德危机、固有商业模式等问题，以减少管理协调监督成本和管理环节；第三、企业要通过动态合约设计，与利益相关者形成收益激励、风险分担、违约惩罚等动态合约，使商业模式系统优化；第四、企业要把利益对立转为利益一致，力求做到企业股东、利益相关者、客户皆大欢喜，合作共赢。俗话说：商场如战场，既然商场是战场，不是你死就是我亡，但对于现代的企业来说，要颠覆吃独食的思维，善于分享未来收益。[4]

（二）实现价值创造最大化

培根说：“善于识别与把握时机是极为重要的，在一切大事业上，人在开始做事前要像千里眼那样察视时机，而在进行时要像千手神那样抓住时机。”

一个成功的企业，战略定位非常重要，战略定位最主要是从消费者需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张同时寻找企业商业系统定位的过程。新的商业模式下，战略定位是商业模式的企业点，是企业战略的核心，一定要分析好企业所对应的目标客户的需求，从而实现价值创造的最大化。

第2篇：不同行业的商业模式范文

关键词：价值链理论 商业模式 创新实践

引言

彼得・德鲁克认为，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在颠覆性的营销战中，模式创新尤为重要”。自主创新战略是推进我国经济结构调整的中心环节，不仅需要国家宏观政策、创新环境的提供和改善，还需要我国企业创新能力的发展（路风、慕玲，2003）。而商业模式的创新成为这种自主创新战略关注的新焦点，企业无论是内在发展要求，还是外在利益相关者需求的推动，加快企业商业模式创新的工作都势在必行。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链（见图1）。

商业模式创新的核心是盈利和发展，企业价值链可以覆盖其生产过程中涉及的所有有价值的活动，并可以通过价值链延展、拓展等重构方式创新价值体系，进而实现商业模式的创新。价值链理论弥补了商业模式创新研究中传统视角的不足，可以解释商业模式创新的动态性和可行性（郭锴，2010）。

成功的商业模式不一定只是技术上的创新，也可能是对企业经营某一环节的改造，它贯穿于企业生产经营的整个过程中，贯穿于企业的资源开发、研发模式、生产方式、营销及流通体系等各个环节，每个环节的创新都可能塑造一种崭新的商业模式（郑艳，2010）。

产品设计环节的商业模式创新案例分析

四川成都格林格电气公司，从企业创办之日起就立足于产品和营销创新，本文以其首款产品厨房抽油烟机为例，来说明格林格是如何以产品设计为出发点而引发商业模式的创新。

经过营销调研，格林格总结出消费者对抽油烟机的三大不满意：抽油烟机罩壳碰头；油烟出锅后快速弥漫，吸不干净；抽油烟机的内壁难以清洗。基于此，格林格将注意力转移到价值链的起点，产品研发、生产阶段，开发出一款全新的抽油烟机――侧斜式旋流抽油烟机。这款厨电行业革命性的产品有以下特点：斜侧式挂在墙上，离锅灶更近，且更美观，节省了厨房空间；使用旋流装置，使吸烟口离灶近却不吸灭灶火；通过独特的旋流装置使油和烟彻底分离，从而达到完全的空气净化。国家有关部门技术检测显示，格林格旋流抽油烟机的吸净率达到99%，而普通抽油烟机最多达到70%。格林格以消费者不满意为突破点，将关注点集中在消费者较关心的产品上，提供技术上先进可靠的产品，深得消费者欢心。

同时，格林格在技术上申请到专利后，大胆决策，共享专利，宣扬“让蛋糕做大”的价值主张和发展战略，树立行业领先者的地位。“有钱大家赚”、“利益大家分”，共同树立有利于行业发展的游戏规则，掌握竞争主动权，逐渐在这些企业中间达成共识（陈旭军，2011）。这家先天性含有颠覆细胞和创新基因的企业，注定了其黑马角色，被誉为我国家电业的“苹果”不为其过。

原料采购环节的商业模式创新案例分析

日本新古书店由坂本孝创办于1990年，并以其独特的采购方式和精确定价方式，衍生出一个具有创新意义的商业模式，为从事二手书经营的企业提供了一个可以借鉴的范本。

坂本孝的创新首先表现在他改变了传统按重量收购的书本回购方式，而是将旧书分为A、B、C三个等级区别回收：A级，看来像新书，买后可以直接出售的，按原价10%收购；B级，擦拭整理后可以出售的，少于10%收购；C级，如果有怎么都处理不掉的，每本10日元左右。封面脱落、有笔记和涂鸦的，一文不值。收购时不关心书本有没有获过奖、作者是否有名，只关心书本是否干净、完整。

另一创新之处在于，所有回收的书籍一律按原价的50%出售。同时，该书店还有一个比较吸引人的设计“100日元（约7.6元人民币）专柜”。任何一本书只要超过3个月没有卖出，则100日元出售；如果当天收购旧书较多，书柜放不下的，则100日元出售；同样一本书，库存超过5册，第6册起100日元出售。

正是这种简单的出价和定价方式，操作方便，复制简单，迅速为新古书店缔造了一个庞大的二手书王国。

资源整合环节的商业模式创新案例分析

多数旅行社将服务对象定位在大中城市的富裕阶层，小城市中产阶级的广大游客需求在很大程度上被忽略，在价值链上处于劣势地位。上海春秋国际旅行社有限公司（简称春秋国旅）则已经认识到小城市人群的消费潜力，并致力于开发这一市场。

在新航线上，80%的春秋航空座位是留给春秋国旅的客户，这种垂直整合资源的方式不仅为顾客提供廉价旅行服务，同时也降低了公司的运营成本，提高了公司经营的利润率。同时，春秋国旅还提供我国西部的低廉旅游项目和免费将客户送至上海机场等定制服务，从不同方面满足了来自小城市的消费者需求，填补了这一市场的空白。向小城市转移给公司带来了大量初次出行的游客，培养了新的客户群，为企业未来的发展开发一批重要的潜在客户。

春秋国旅以其低成本航空公司起步，进而扩大到旅游市场，又在旅游消费市场进行新的市场细分和资源整合，实现了商业模式的创新，开拓出旅游消费市场的一片新天地，为其未来发展提供了一个全新的并具潜力的发展契机。

渠道销售环节的商业模式创新案例分析

苹果公司旗下的产品广受消费者青睐，源于其从未停止的创新，不仅以其产品的技术和外观创新来吸引消费者，后续渠道销售环节的创新更成为其制胜的不二法宝。

苹果从2001年开始推广的ipod系列数字音乐播放器，占据了美国75％的市场份额。2010年8月5日，苹果又在日本推出其第一家iTunes在线音乐商店（iTMS），把这一领先业界的下载服务带到世界第二大专辑销售量市场日本。iPod系列产品之所以能够创造巨额的销售收入并成为数字播放器市场的佼佼者，原因除了该播放器自身具有的优良品质外，还在于其独特的销售模式和付费模式。即将iPod硬件与iTunes软件和iTMS在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售，拓展了价值链，拓宽了获利路径。iPod播放器由于iTunes软件的支持和iTMS业务的开展而销量大增。

苹果公司通过iTunes让音乐下载变得简单易行，又在Applestore上为众多的应用程序提供了平台，通过将产品及其相关后续服务进行捆绑，将硬件、软件、服务融为一体，为顾客提供高度整合的服务产品，开创了一个成功的跨界整合的商业模式。该模式成功的另外一个重要原因是，苹果在价值链上的影响力和话语权较强大，其掌握了价值链的两端，上游是自由软件的开发者、音乐厂商，下游就是用户（马新莉，2010）。据统计，苹果公司2010年销售额为652亿美元，税后净利润为140亿美元，利润率高达21.5%，创造了商界的一个新神话。

客户服务环节的商业模式创新案例分析

简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受（马文刚，2011）。一分钟诊所正是在客户服务环节实现了商业模式的创新，才开创了医疗服务行业的新前景。

由Rick K rieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）称，包括等候时间在内，平均每位患者在诊所的逗留时间是15分钟。每天只要有20名患者光顾，诊所就实现盈亏平衡。Minute Clinic在开诊时间上力求每周7天24小时营业，为了方便居民随时就医，不延误治疗，诊所大多开在居民区、大型超市或各大连锁药店附近。为减少候诊时间，诊所主要诊治18个月以上的儿童和成人的普通疾病，不必预约，病人随到随诊、随治随走。该模式大大降低了诊治难度，只要聘请注册护士和实习医生就能应付病人需求，减省人工成本之余，造就了一分钟诊所的15分钟超短看病时间。

该模式关注价值链上的重要一环――客户服务，及时了解和满足消费者需求，有效填补了医疗保障体系的不足，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购（马新莉，2010）。Minute Clinic从病人角度出发，提供了这种方便快捷的标准化医疗服务模式，满足了广大患者的即时看病需求，也为自己赢得了利润空间。

品牌塑造环节的商业模式创新案例分析

在传统书店业普遍萧条的今天，诚品却创下了一个“书店神话”，让读者除了看到书本，更是真切体会到诚品带来的“文化+美学”的内涵（马文刚，2011）。这种内涵的培养过程，也是诚品书店品牌文化的塑造过程，诚品就是在此过程中，开拓了图书行业的全新商业模式。诚品秉持人文、创意、艺术、生活的精神，培育了一种特有的品牌文化内涵，不仅创造出一种实体书店经营的全新的商业模式，更成为吸引香港及全球华人游客的重要人文景点，每年顾客人数更是高达9000万人次，已成为台湾文化提升的重要指标。

这家台湾本土自创品牌，跟传统书店迥然不同。整个卖场的布局结合了文化百货商城和生活博物馆的风格。在明亮、开阔的空间里，书香与咖啡香结合，加上欧洲图书馆风味的设计，配上不同区域亮度各异的灯光，营造出富有层次感动美学氛围，让每一个读者在这里都能有完美的美学享受。

诚品除了经营各色书籍，还将文具、玩具、花店、瓷器与咖啡店配合，并提供各种动态的“文化服务”，比如：在食谱区域，有厨师现场烹饪；学术类书籍区域，有学者进行学术讲座；而在文化生活类阅读区域，会安排一些小型沙龙。诚品通过此类活动，配合书籍的内容，与顾客互动，使其深刻体验到文化美学的魅力，收获更多书籍之外的生活体验，让书店成为一个时尚的文化活动汇聚场所（吴丽芬，2011）。该书店每天24小时不打烊，处处洋溢着文化和艺术气息，真正做到了让阅读永远不打烊、知识永远不打烊。

格林格、春秋国旅、苹果、新古书店、一分钟诊所、诚品书店虽处于不同行业，但其成功的相同点都是在价值链上找到突破口，实现了商业模式的创新，其创新思路可以为众多企业所借鉴。创新无所不在，企业能否在商战中取胜，商业模式的创新在一定程度上甚至起了决定性作用。若想在这场战争中巧胜，价值链理论是一把很好的利器，但最终能否获得胜利，还要看能否将其适当运用。

参考文献：

1.Jones G.,Educators M.Electrons,and business models:a problem in synthesis[ J] .Account ing Review,1960,35（4）

2.KAGERMANN H，张维迎.2010商业模式―企业竞争优势的创新驱动力[M].机械工业出版社，2008

3.路风，慕玲.本土创新、能力发展和竞争优势―中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义[J].管理世界，2003（12）

4.张志成.调整产业结构 创新商业模式[J].城市开发，2010（9）

5.郭锴.电视传媒企业商业模式创新：一个理论框架[N].中国广播电视学刊，2010（10）

6.郑艳.基于商业模式创新的零售业发展思考[J].中国商贸，2010（17）

7.陈旭军.诚品：隐形冠军的滋润活法[J].销售与市场・评论版，2011（4）

8.马新莉.苹果正从技术创新走向商业模式创新[J].商学院，2010（8）

第3篇：不同行业的商业模式范文

《小康》：提及互联网金融，人们首先想到的便是互联网对传统商业银行的冲击，能否谈一谈您本人对此的一些感受和体会？

吴翔江：第一，商业银行面临多方竞争压力，战略转型迫在眉睫。当前传统商业银行的多方竞争压力主要体现在以下几个方面：1.外资银行加快本地化发展，与中资银行竞争日趋激烈；2.互联网巨头布局金融业，对银行业务产生较大冲击；3.民间资本筹建银行获批，大跨步向互联网模式发展，银行业竞争者来势汹汹；4.传统金融加快互联网金融脚步，基金、保险、证券行业互联网化水平不断提高。

第二，商业银行也正在积极探索互联网化道路，加快转型脚步，积极应对。电子银行体系渐趋成熟，未来面临结构调整；银行系“宝类”产品迅速扩大，已形成一定规模；商业银行布局网上商城，积极探索新型发展模式；商业银行网贷平台处于发展初期，未来发展空间巨大。

另外，商业银行还加大了线上传播力度及创新程度，中国金融类广告主广告投放排名，银行服务类居首位。

《小康》：互联网对银行业的一个比较大的改变就是削减了它的中介功能，也就是金融脱媒，请问在您看来，这是个好事还是坏事？

吴翔江：好事还是坏事，我觉得要看怎么定义金融脱媒，如果定义就是资金流不经过金融系统，不通过商业银行，那我觉得它是基于现在这种现状的一种必然的反映。

但是，因为现在很多的非银行金融机构也在做银行的业务，如果说把这些东西都纳入到金融市场，那它又不是脱媒了。关键还是看人们怎么理解脱媒。

《小康》：除了脱媒，脱柜也是目前传统商业银行转型中面临的一个现实挑战，请问您认为柜台最后会消失吗？

吴翔江：目前银行业脱柜的特征非常明显，也非常强烈。以工行为例，现在柜台业务占总业务量不到10%。不过，我认为柜台不会消亡，第一，我们并没有像人们所说的那样完全的互联网化。第二，因为人是高级动物，是需要交流的，是有情感的，所以说任何一项服务完全的虚拟化也是人类无法接受的。

柜台，尤其是非现金柜台不会消亡，但需要转型，以后分工必然会越来越细，越来越专业。

《小康》：您之前在一次公开演讲中曾提到了互联网金融3.0的概念，能否描述一下这个3.0具体是个什么样子？

吴翔江：进入“互联网+”时代，互联网的能力最主要是两点：一是打破信息不对称，二是促进专业分工，从而提高了资源配置，提高劳动生产率。在这个过程中，“互联网+”为我们带来重要的跨界整合，从技术上实现了不同行业、不同类别之间传统企业和创新型企业的有效结合，产生了新的商业模式。这种商业模式可能会催生一个产业的发展，从而推动新产业的升级、企业的转型。

互联网金融的1.0时代是由商业银行发起，从电子化走向信息化。互联网金融的2.0是由互联网公司发起的，从技术出发，实现了支付、投资理财和融资业务的线上交易。何为3.0？我认为，从技术上讲，将是云计算、大数据的逐步融合。现在，我们正处于2.0向3.0过渡的阶段，这是技术的必然选择。

在这个过程中，无论是“互联网+”还是“+互联网”，都是指互联网技术在不同行业的应用。在商业上，互联网金融是不是有生命力，是不是能够得到用户的认同，很重要的原因有三点：一是以商业模式转型的内生需求为引导；二是以互联网技术和互联网思维为依托；三是以各类金融服务和增值服务为根本出发点和落脚点。

所以，ι桃狄行来讲，金融和互联网的融合是大势所趋，真正的挑战不是来自跨界，而是在这样的时代，以什么样的形式、什么样的心态应对挑战。

《小康》：具体到工行本身。据了解，根据自己的互联网金融转型战略，目前工行推出了融e联、融e购，以及工行手机APP三个客户端，这对工行客户而言，会不会太麻烦？为什么不能整合在一起呢？

吴翔江：目前出现这种情况主要是因为技术的限制。随着技术的发展，我们也许会进行整合，进行融合。不过，我现在还不便说，我们还没有实现。

另外，我认为任何一个东西都是有利有弊的，分开也有分开的好处，现在我们做线上最难的事情，第一是让用户绑定账户，第二是输入密码。这是大家现在普遍遇到的困难和困境。分开，客户可能会觉得为什么要这样？好麻烦。但是如果将所有功能、业务都集中在一个平台上，可能客户又会觉得不安全。

《小康》：怎么去平衡便捷与安全的问题？两者不能兼顾吗？

吴翔江：从业这么多年，我现在悟出一个道理，什么事物都需要把握一个度。因为定位和所处环境的不同，同样一件事情放在不同人的身上，这个“度”的把握是不一样的。像工行这样的一家大银行，因为它的定位，它的体量，它的影响力，做事情必须谨慎，绝对不能出问题。

《小康》：互联互通也是工行互联网金融转型升级的一个重要方向，请问这个互联互通究竟最终会是什么样的呢？

吴翔江：我认为，最起码要做到信息共享，也就是说不管客户从哪个端口进来，我们对客户进行的画像应该是一致的，而不是你从这个端口进入，我们需要你输一遍账号、密码、身份证，从另一个端口进来，又要重新输入一遍，那样一来，客户体验肯定不好。互联互通，要联，要通，其中很重要的一点就是后台要统一。

《小康》：去年9月份，工行推出了融e联“晒出你在江湖中的面子”创意表情大赛，一改往日国有四大银行稳重的风格，整个活动非常活泼亲和，请问通过转型，工行希望能够在新一代网民中留下个怎样的形象呢？

第4篇：不同行业的商业模式范文

【关键词】价值链理论，商业模式，优化路径

目前，学术界对于商业模式的定义尚无统一结论，但通常从价值创造、运作、盈利和系统等几个方面对其内涵进行描述。从价值链理论出发，对商业模式进行定义，通常可以描述为：企业通过为顾客提供关系资本、合作伙伴网络、企业组织结构和价值链，以获得由此所产生的价值，并形成能够持续性盈利的要素组合系统，是企业价值创造的结构和逻辑。

1价值链理论下商业模式的设计

1.1设计商业模式的基本思路

由传统的思维模式来看，依据“谋定而后动”的基本原则，设计商业模式需要涉及商业模式实施、商业模式设计和商业模式调研等三个主要程序。在通常情况下是基本适用这种“三步式”的商业模式设计程序的，企业基本能够依照这一模式运作。但是，随着商业环境的不断改变，市场不确定性因素的增加，以及市场竞争的日趋激烈，这种商业模式设计方法的适用性也有所降低。其主要原因在于，企业虽然能够进行全面的调研，却无法进行准确的预测，因而商业模式的设计缺乏准确的依据。而且，在这一基础上所设计出的商业模式也无法完全满足企业的需要，还应对商业模式进行不断的修正，因而需要较长的改进时间，在这一过程中企业就需要按照一个大致的方向或是框架去实践，最终形成一套具体的商业模式。在设计商业模式时，尽管十分重视理性分析，然而，在上述情况下，企业无法忽视直觉的影响，需要实现二者的相互结合。

1.2商业模式的三维设计

设计商业模式需要以客户的需求为基础，通过分析企业的内部资源和外部环境，对企业的资源优势进行分析，明确其核心竞争力，了解市场与企业之间的契合点。可以按照商业模式的结构体系选择设计商业模式的方法，实现收益实现模式、企业运营模式和资源关系模式中价值活动的有机融合，并依据编号规则实现其三个维度的排列，由三个维度坐标轴上的不同编号形成三维空间，并依据企业的实际经营管理情况，对商业模式进行有效筛选。

2价值链理论下商业模式的优化路径

第一，整合企业资源关系，产生企业核心竞争力，实现企业资源管理水平的提高。市场经济体系中，企业能够利用市场交易来占有和获取资源。所以，从某种意义上来看，在相同的行业中，不同企业间的差别并非完全体现在资源方面，而主要体现在运用和协调资源的能力。企业优化商业模式的焦点，以及现代企业竞争的核心在于，明确企业所掌握的内外部资源，以此为基础判断企业的资源优势，从而产生企业的核心竞争力，并实现其商业化和市场化。市场导向与机会导向不同，属于能力与机会之间的融合，机会的存在为企业获得成功提供了可能性，但可能性对于同行业中的企业都是均等的，只有通过资源整合，企业才能够产生核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中获得成功。在资源关系整合上，企业可从资源种类、评价与开拓资源渠道、降低资源成本和选择资源供应者等方面进行优化组合。

第二，提高企业整体运营效率，降低运营成本，改进运营过程。企业的运营成本和运营效率会直接影响运营过程，而企业的获利能力又会直接受到运营成本的影响。在优化企业运营过程时，需要从评价运营结果、改进运营机制、设计运营制度及规则和再造运营流程等方面出发，运用准时制生产、计划评审技术、精益生产、业务流程重组、敏捷制造、制造资源计划、决策支持系统、物料需求计划、关键路径法、供应链管理、企业资源计划等现代管理技术及理论，实现企业整体运营能力的提高，以及企业商业模式的优化[1]。

第三，企业价值创造能力的拓展，客户效用改善，以及收益实现的创新。设计商业模式的活动由客户的需求开始至客户需求得到满足为止的，收益实现的创新能够实现客户效用的改善，提高企业创造价值的能力，从根本上满足客户的需求，从而实现企业利润的增长。优化商业模式，需要对企业的收益渠道、收益方式、收益价格和收益对象进行组合、评价、选择和分析，扩展企业的收益渠道和对象，改变收益组合和价格，评估和重新设计收益方式，从而实现商业模式的优化与革新[2]。

3总结

综上所述，商业模式的演变是以价值创造活动模式的改变为基础的，由产业链、价值链至价值星系和价值网络，企业经济活动的目的从为顾客创造价值转为了与顾客共同进行价值创造，持续性的创造和开发新市场[3]。传统一体化、包办所有的企业商业模式正逐渐灭亡，若要为顾客提供其最需要的服务和产品，则需要合作伙伴、联盟、供应商与企业本身共同合作，从而创造出更大的价值。所以，企业要想实现商业模式的转变，需要重新排列组合有关的经营管理系统和关系，创造出更加符合自身需要的全新的商业模式[4]。

参考文献：

[1]郭政.后发企业破坏性创新的机理与路径研究[J].上海交通大学博士学位论文.2007，12（1）：10--11

[2]尚光剑.商业模式转换的基本路径研究[J].现代管理科学.2006，1（10）：74--75

第5篇：不同行业的商业模式范文

商业模式创新，已经成为中国企业转型升级过程中的新课题。

所谓商业模式，是指发现用户新需求、创造新价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制。商业模式有两个与生俱来的基因，围绕客户需求的战略定位；以战略定位为核心的商业结构和系统。

从商业模式定义出发，就可以找到打造和创新商业模式的路径：从模仿到组合、嫁接，再到本质性创新。中国企业的商业模式创新，一直以来遵循的就是从浅层次的模仿，到中层次的组合、嫁接，再到高层次的创新。

“旧元素，新组合”

“旧元素，新组合”，是艺术设计中的设计理念。它指把多种旧的设计元素重新排列组合，形成新的设计作品。把“旧元素，新组合”应用在商业模式的创新中，是指把多种旧的商业元素，通过新的方式组合在一起，最终创造出一种新的商业模式。

大连万达集团，就是以商业地产为核心，伴生出高档酒店、文化产业、连锁百货等产业的商业模式创新典范。其主营业务是商业地产的投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。城市综合体是万达集团在业界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈。

一般来讲，超市、百货、影院、酒店和娱乐中心，都是旧元素，但是，万达通过将这些旧元素重新组合，并通过“以售养租标准样式”连续扩张，独创了一条商业模式的创新之路。

万达商业模式的内在运作机制在于，前期低价拿地，并同国际主力店商家达成“订单地产模式”，万达开到哪里，这些国际商家就跟随到哪里。作为回报，万达以较低的租金与高质量的商业物业回馈这些合作者。在万达广场兴建的同时，公司销售部分住宅、写字楼和商铺，通过这些出售物业部分的增值和溢价，支持商业地产和酒店物业的长期持有。目前，大连万达持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右。

万达广场因此实现赢利模式的几重组合：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得部分投资；依靠国际商家的人气带来住宅、商铺和写字楼的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业和酒店的长期增值；万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。

商业模式的“旧元素，新组合”，也需要遵循一定的规则。首先，“旧元素”必须具有普遍性、大众可接受性的特点；其次，新的组合方式必须产生新的价值；再次，新旧元素之间必须相互促进，而不是相互限制。

万达在执行这个创新性商业模式时，设定了“两个70%”：即无论到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受到该城市70%人口的欢迎，这就是旧元素的大众普遍接受度。其次，万达商业模式中，订单地产、以售养租、以租融资等模式的新组合，都实现新旧元素的兼容与相互促进，并最终产生新的价值。

嫁接创新

中国企业当前的商业模式创新，如果仅仅停留在本公司、本领域、本行业、本地域，那么，就有近亲繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行业、跳出本专业领域，才有可能诞生真正的创新。嫁接，就是这种创新思维的方法之一。

商业模式的嫁接创新，就是指把一种商业元素、或者一个行业的经营模式，嫁接到另一个行业，使两者巧妙地形成一个完整的新的商业模式。这种商业模式的嫁接创新，主要有三种嫁接方法：嫁接标杆企业、异业嫁接和打破边界嫁接。

嫁接标杆企业

在很多行业中，当一些先行企业通过某种模式的创新取得阶段性成功，一些后进企业，希望利用创新突破市场，但囿于自身实力和资金有限、创新能力不足，就采用嫁接标杆企业模式的方式。

在白酒行业，安徽口子窖、迎驾、高炉家等品牌，创造出“盘中盘”营销模式，实现快速崛起。所谓盘中盘模式，就是二线白酒品牌的“以渠道拦截对抗一线品牌”的营销模式。这些二线白酒品牌采取从高端顾客渗透的推广次序，以小盘（A级高档酒店）带动中盘（B级中档酒店），最终影响大盘（C类酒店、超市、零售店）。其关键就是在“小盘”即核心顾客和核心酒店建立自己的品牌地位和顾客忠诚。具体方式包括买断促销权、专销等方式，与核心酒店终端建立起利益共同体关系，树立起牢固的“渠道门槛”。同时在酒楼派进促销小姐，或者对酒楼的服务员展开开瓶费、客情费等激励。最终目的是将有影响力的重度白酒消费者发展成自己的忠诚用户，最终在当地形成一种消费风尚和潮流。

江苏洋河酒业作为“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，随着洋河蓝色经典上市，以及洋河蓝色经典嫁接口子窖等企业的 “餐饮终端买断（包场/包促销等）”的盘中盘模式，洋河酒业取得突破性成长，7年里实现从8亿到76亿的飞跃。

异业嫁接

将不同行业嫁接在一起，称之为异业嫁接。

上海永琪美容美发连锁机构成立于1999年，截至2010年为止，共有440家直营店，年营业额据称达到10亿元人民币。据中国美容美发行业协会调查，面积在50平方米以下的美发连锁门店总数占据所有门店总数的67.5%，面积超过100平方米以上的美容美发门店只占到全部门店总数的15%左右。而永琪的每一家连锁店面的单店营业面积几乎都在200平方米以上。

永琪取得如此规模的发展，一个主要原因是将美发行业创造性地嫁接美容行业。永琪的经营范围主要分两块，即“美发理发+美容”，一楼美发理发，二楼美容。永琪把美发和理发作为战术性产品，采用极低价格（6元试用），吸引大量的顾客在没有任何广告的情况下，主动进入永琪店内。一旦顾客进入店内，永琪就获得向顾客推销预付卡的机会。美发和理发，是刚性需求。这无形中就将消费群界定为所有人，从而把连锁店最大的问题――吸客问题解决。

美发理发不赢利，但美容赢利，而且是暴利。很多资料显示，一瓶价格不高的美容产品，永琪可以卖出几百元甚至上千元。正是因为美容暴利，所以永琪在其销售系统设置中，就将推销美容会员卡作为主要目标。永琪还通过掌控大量消费者，以消费需求的规模效应，向上游美容产品生产厂家低成本大规模采购产品，然后再转卖给永琪旗下的部分加盟店。有业内人士说，仅这一转手，永琪就可以获得2-3成的产品差价所产生的利润。

打破边界

许多商业模式创新，是对其自身所处的业务领域进行重新定位，找到产业与产业之间、新产业与旧产业之间、新产业与新产业之间的模糊地带，突破常规的行业边界，将自己定位于不同的产业，或者重新研究是否有可能整合消费者在使用前后的其他服务。

星巴克认为自己不是在卖咖啡，而是在营造一种消费体验。苹果公司不把自己看成是计算机公司，而是为人们带来欢乐的娱乐公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。这三个产品为苹果带来了革命性的突破，同时这三个产品本身也都是打破产业边界的创新产物。

定位创新

基于众多中国企业已进入二次创业的客观现实，现在所讲的商业模式创新，不仅仅是指在一张白纸上设计商业模式，而更多地体现在商业模式的重新设计上。真正意义上的商业模式创新，其实更多地来自于战略定位的创新。价值定位是商业模式的起点，找到新的价值定位，也就找到商业模式创新的钥匙。

重新定位，其实是从消费需求结构的变化角度入手，去发现市场新价值、开发出独特的新的价值主张，并将企业整个商业系统创造性地定位在新价值上的过程。

重新定位的含义涉及很多，诸如：重新定义客户需求结构、重新定义产品与服务、重新定义产业定位、重新定义产业链位置、重新定义客户，等等。本文仅就重新定义客户需求结构和重新定义产品与服务进行阐述。

重新定义客户需求结构

不同细分市场的消费者，对产品/服务的需求和需要是不同的，所呈现出的消费规模（需求量）也是不同的。我们把行业需求量在不同细分市场的分布，称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是处在不断发展变化过程中的。当消费者需求结构发生变化，就为企业创新商业模式创造了可能。

中国动向在打造KAPPA品牌时，就对运动用品行业进行消费需求结构的重新定位。传统的运动装宽松、透气、款式少，而且不时尚。KAPPA将目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。KAPPA发现中国市场这个尚未被满足的消费需求，就将品牌定位于“运动”、“时尚”、“性感”和“品位”，走出一条运动服装时尚化的新路子，实现5年300亿的成长奇迹。

在同质化严重的市场，发现并重新定义客户需求的企业，就有可能成为新市场的领跑者。在创办初期，许鼓将洋洋母婴定位成母婴产品提供商。主要业务模式以“店内销售+直投配送”体系为主，附带母婴保健咨询。虽然店铺销售额在不断上升，但对行业具有深刻洞察力的许鼓，敏锐地感觉到：以出售产品为主的业务模式不会持久，只有彻底摆脱仅仅出售产品赢利的模式，转而介入孕婴服务领域，才能获得持续的发展。

消费者对于母婴服务的强烈需求，使洋洋母婴直接实现从产品销售模式向服务模式的转型，进入全新的母婴服务领域，并以服务内容创造独特的竞争优势。这就是企业重新界定自己的产业边界，为其摆脱同质化竞争和取得核心竞争优势创造条件。

重新定义产品与服务

产品或服务的定位，是指企业决定用什么样的产品（服务），来满足目标消费者的需求。重新定义为客户提供的价值，除了提供什么产品和服务的角度外，还有就是如何为客户提供价值的新角度。有时换一种眼光，重新审视企业自身所提供的产品或服务，为产品或服务重新做一个根据消费需求而定位的改变，也是可以得到惊喜的。

重新定义企业所提供的产品或服务，主要有三个方向：

第一，针对竞争对手的现有顾客，提供一种全新的产品或服务，即提供一种全新的价值内容。同样针对送礼人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌则创造性地将足浴盆定位于礼品，实现对保健品礼品功能的部分替代。

第二，一些成功的商业模式创新，虽有与现有竞争者相同的产品（服务），但更强调与现有竞争者传统商业模式不同的卖点。换句话说，他们提供相同的产品或服务，但是以不同的价值定位促成销售。

施乐公司关注复印机高超的复印技术和它优异的复印速度，而佳能通过低价格和高质量的复印效果进行回击；精工表注重手表的精确性、多功能，而斯沃琪则强调款式设计和风格；吉列剃须刀强调剃须彻底干净，比克则强调剃须彻底、价格优惠且携带方便。

第三，超越顾客期望的产品与服务组合：要么向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多利益；要么能够比竞争对手更好地满足顾客。比如ZARA高性价比的时尚服装。

第6篇：不同行业的商业模式范文

对腾讯来讲，上述解决方案的推出也预示着微信再次加大商业化开放步伐，并加大传统行业“搬家”的吸引力度。微信相关人士告诉羊城晚报记者：“腾讯已经明确，O2O是微信下半年的战略重点。”而对百度昨日的公开叫板，腾讯相关人士回应称：“欢迎竞争，企鹅将继续做自己的事。”

推出O2O一揽子解决方案

尽管李彦宏称微信不能解决商户的真正痛点，但商户对微信却热情似火。据悉，目前微信公众账号总数已经超过580万个。无数传统行业都希望借公众号的平台实现与用户的连接，但对微信公众号的运营规律却并不明确。

记者了解到，微信智慧生活解决方案主推“移动互联网化”、“数据化”和“社交化”，即利用公众账号实现用户的离店触达，通过微信支付实现订单信息、账户资金等的数据积累和分析，精确营销并鼓励用户分享，形成口碑效应。此前，微信已经一步步开放了语音、位置等一系列接口，而“微信智慧生活”则是整体解决方案。这意味着微信公众账号已经基本上形成完善的接口系统。

微信相关负责人表示，微信智慧生活全行业解决方案将不断优化产品功能，增加公众平台在社交性、数据分析以及信息呈现的基础能力。“我们是搭台的，而第三方开放者和企业是台上的主角，我们将在深入挖掘传统行业痛点及需求的同时，为也更多垂直领域的第三方服务开发商提供更具针对性的应用模式及平台资源，积极鼓励并扶持优质的垂直领域开发商，撬动传统行业商业模式的转型与升级。”

O2O成下半年战略重点

据了解，通过微信公众平台服务能力的不断升级，尤其在微信支付推动下实现商业化闭环之后，微信已经快速渗透进入各传统行业，微信打车、微信交电费、微信购物、微信医疗、微信酒店等不断出现。一个“一部手机走天下”的梦想正在成为现实。这也是万达电商选择腾讯作为战略合作伙伴的最大原因。

目前，“微信智慧生活”已形成医疗、酒店、零售、百货、餐饮、票务、快递、高校、电商、民生等数十个行业的标准解决方案。微信相关负责人在微信公开课北京站活动现场表示，根据不同行业需求提供全流程商业连接能力，微信智慧生态圈将得到更大的延展。

第7篇：不同行业的商业模式范文

近日，ECI国际数字商业创新节在北京国家会议中心落幕。由智投汇主办、ECI联办的“品牌和投资高峰论坛”在创新节期间举行，在论坛的“独角兽高峰对话”环节，来自品牌圈、投资圈、传媒圈以及政府部门的重量级专业人士齐聚一堂，从各自不同行业经验背景及个人认知层面出发，围绕“投资与独角兽的关系”展开了由浅入深的剖析。

乐视体育CMO强炜：涉及民生的体育产业有快速成长空间

独角兽企业的起伏有一个规律，就是它跟整个社会的人群结构息息相关，比如25岁55岁之间的人群，这个人群最大的需求就是消费升级，包括财富的管理，因此目前独角兽更多集中于互联网金融领域，而另一方面集中于2C的独角兽公司在全球占比量也比较大，但是随着形势发展，将来更多可能的是基于人工智能和消费升级所带来的新一波独角兽。

谈到2C领域，一直专注于体育行业的乐视体育CMO强炜指出，其实在国外的体育行业它是相对成熟的传统行业，而恰恰独角兽的诞生是非常困难的，比如说像NBA，像职业联盟，它们已经在传统体育产业形成了寡头式的产业机构，而中国的体育产业刚刚兴起。

强炜认为，产生独角兽的几个特殊条件必须具备，一是在某一个细分领域，必须具备近乎垄断性的资源优势；二是能够对于用户流量没有天花板，能够让更多的人进入到你的产品和服务体系当中，这才具备了一个独角兽的基本特征。

由于中国的体育产业刚刚起步，因此从目前国内体育产业来看，诞生独角兽的机会相对较少，主要是由于资源的被垄断性非常强，到现在为止国内的赛事运营，也只有一些少数的商业赛事和群体赛事，大部分的资源还被国有化。但强炜认为，从未来的发展趋势来看，体育产业将会加速发展。此外，未来的机会可能在一些大众的健身、体育培训、体育教育、体育旅游、体育保险，还有一些体育与文化方面相互融合的产业也会不断地创新，因为在涉及到与民生特别相关的一些领域里，它会有快速的成长空间。

决胜网联合创始人戴政：整合线上线下才是真正的独角兽公司

对于教育领域，百度的定义分为四块：一是真正的在线教育――课程研发供应商，二是内容提供商，三是工具，四是中间渠道商。

对于当前教育领域一些创业公司尝试的2B、2CM模式，决胜网做的更像是泛教育的产品导购平台，因为之前我们做的去哪儿网，一端其实是流量，一端更多的是把工业链整合好。其实决胜在教学产业链上投了很多的方向，比如说国际学校、留学、素质教育，其实教育本身完全基于这些是特别难的，所以一定要整合线上和线下，只有线上和线下结合起来，才能出现独角兽的公司。

戴政还表示，独角兽企业需要资本助力，但同时独角兽需要的不仅仅是资金，而是更多元化、跨界的资本支持，比如品牌、媒体、政策等。

京西资本总经理李婧：资本“结构性”寒冬企业成为独角兽之前发现它

对于“资本与独角兽之间互相选择”的关系，李婧表示：“资本决定投不投独角兽企业，取决于企业。资本更多的是在双创企业成为独角兽之前能够提前发现它。所以对于具有独角兽潜质的企业，可能不是资本来选择企业家，而是企业家选择什么样的资本进入，所以这是一个双方的选择问题。”

根据创业家&i黑马的统计来看，今年上半年，许多投资机构的投资数量与2015年同期相比出现了腰斩甚至断崖式下跌，对于很多创业公司来说，预示着资本寒冬的来临。

李婧认为，这是结构性的问题，通过一组数据可以看出今年国家在创投引导基金上面投入的规模是以千亿来计的，如果说政府引导基金是千亿来计的话，政府要求至少是1：4的配比，市场上流入创投这个领域的基金应该是在五千亿规模以上，但是所有的钱都在账上但是投不出去，好的投资标的发现不了，其实还跟资本在前两年大量地投入到很多商业模式，造成一些企业虚胖也有关系。

李婧表示，资本注入一些企业让它发展成为独角兽，最后独角兽越吃越胖，翅膀有点支撑不了这个体重，所以到了D轮或者是E轮，甚至是F轮的时候还在融资，还没有上市，就会导致资本发现独角兽也虚胖得退出不了，所以在投资方面会比较谨慎一些。“其实现在投资的钱还是比较多，但是在投向上，以及投资的节奏把握上，确实是进入一个结构性的寒冬。”

第8篇：不同行业的商业模式范文

[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

[1]姚明明技术追赶视角下商业模式设计与技术创新战略的匹配――一个多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162

[2]魏炜，朱武祥基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131

[3]乔为国战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）：65-70

[4]原 磊商业模式分类问题研究[J].中国软科学，2008（5）：35-44

[5]芮明杰战略性新兴产业发展的新模式[M].重庆：重庆出版社，2014：66-70

[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61

[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116

第9篇：不同行业的商业模式范文

“2012年中央企业业绩考核引导的主攻方向是保增长、提质量、调结构、抓管理。” 2011年12月28日，国资委副主任黄淑和在中央企业负责人经营业绩考核工作会议的讲话，为今年的央企考核工作定下了基调。

据国资委公布的数据，2011年前11个月央企营业收入同比增长22.6%、净利润同比增长3.6%，增速较2010年同期分别下降了12.1和46.5个百分点。黄淑和表示，2011年绝大多数中央企业可以完成或超额完成考核目标。但面对复杂严峻的世界经济形势，中央企业要充分认识当前形势的严峻性和紧迫性，抓紧做好3年至5年渡难关、过寒冬的应对准备。

在严峻的世界经济形势面前，充分发挥业绩考核的指挥棒作用，无疑对中央企业紧紧围绕“做强做优、培育一批具有国际竞争力的世界一流企业”的目标前进提供强大助推力。

四项任务与配套措施

“保增长、提质量、调结构、抓管理。”这十二字方针无疑是国资委在严峻的形势面前，对于央企如何做强做优的路径选择。

国务院国资委经济增加值咨询顾问、鲁宾数唯管理咨询（北京）有限公司董事长殷明德告诉《国企》记者，对于2012年的央企经营业绩考核，国资委出台了四项任务和四项配套措施，并对这四项任务和措施做了一一解析。

四项任务是：保增长，提质量，调结构，抓管理。保增长，是有严格条件约束的。一是有效益的增长，既不是单纯的规模扩张，也不是偏离主业的四面出击；二是集约的增长，主要依靠内外部资源整合，进一步提高资源配置效率；三是可持续的增长，主要依靠结构优化、科技进步和管理创新等，进一步推动企业转型升级，增强企业活力和竞争力，实现企业科学发展。

提质量，既是做强做优的内在要求，也是业绩考核的出发点和落脚点，主要解决中央企业大而不强的问题。其主要指在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。

调结构，一般有两种情况。一是在快速增长中利用收入﹑盈利和资本资源获取的便利，主动地、战略性的调整业务、资产、资本结构；一是在形势严峻的时候从事以战略性重组（剥离）为主导的结构调整，但后者很难避免规模、盈利和业务总量的收缩。这一点与“保增长”、“提质量”联系起来思考，应引导央企更加重视科技进步和管理创新。

抓管理，是企业经营活动中最核心的抓手，也是实现综合目标的关键支撑。企业经营活动符合一项规律：越是在竞争激烈、经营困难的时候，越是管理收紧、要求提高的机会；越是外部环境较好、企业快速发展的，越容易忽视管理的重要性。

在四项任务之外，国资委还将出台四项配套措施。一是为体现保增长的要求，对因形势和市场发生重大变化、客观上难以准确把握而使实际完成值超过目标值较多的，在核定考核结果时暂不扣分。二是出台中央企业科技创新成果考核奖励办法。对获得国家级科技奖励、专利金奖和主导制定国际标准的企业，在年度业绩考核中给予加分奖励。三是出台中央企业解决历史遗留问题业绩考核处理办法。因解决厂办大集体、分离“三供一业”等历史遗留问题而对经营业绩产生重大影响的，在业绩考核中予以酌情考虑。四是出台中央企业承担国家战略性任务业绩考核处理办法。对完成国家战略性任务、有利于企业获得长期竞争优势的项目，在考核目标确定或考核结果核定时予以实事求是的考虑。

殷明德表示，这四项配套措施有利于保持考核的公平性、合理性、科学性和权威性。但其难点在于操作，对于斟酌权的行使需要谨慎。国资委监管企业差异性较大，如何使不同行业内的企业认为合理，将是一个挑战。这也是下一阶段（2013年开始的央企负责人第四个任期）经济增加值考核“后规范”的一项重要内容。

如何解决大而不强？

“目前央企大而不强的问题仍然没有得到有效解决，资本占用与价值创造还很不匹配。”黄淑和副主任的讲话可谓既一针见血又实事求是。

殷明德告诉记者，“大”一般好理解，而对“强”的解释千差万别。“强”的内涵在于高产业集中度、营利能力及核心竞争力、产业链中所处位置、商业模式驱动的溢价能力， 而这些又集中体现在中央企业时下相对较弱的全球竞争话语权（定价权﹑规则制定权﹑战略性资源控制权和战略性信息先占权） 上。其中，高产业集中度是核心内涵，表明市场占有度高、具备定价（参与）权和规则制定权；产业链中所处位置包括标准制定、业务集成能力、上游的卖方优势或下游的买方平台、渠道优势等，大多数央企并不具备对产业链最有盈利能力环节的控制力；商业模式驱动的溢价能力主要包括品牌和差异化引伸的“范围经济”以及对价值链（与产业链不同， 是企业产权所及的各个垂直业务环节）的全程控制力和伸缩力； 对产业趋势的把握能力，将决定企业未来发展的后劲。否则，简单的模仿、非关键领域的创新永远跟不上潮流，更不要提超越。

“科技进步和管理创新将成为解决央企大而不强问题的两个重要抓手，并成为实现所有目标的基础和前提。”殷明德称。

殷明德表示，今年国资委将突出创新考核，引导中央企业加快转型升级。转型升级的关键在于自主创新。自主创新不仅是技术创新、产品创新，而且包括商业模式的创新。尤其在当前同质化竞争不断加剧的情况下，更需要商业模式的不断创新， 更需要观察、总结、分析、筛选、提炼、借鉴国内外同行业领先商业模式的做法和成熟运作经验，意识到商业模式现已成为全球化企业提升、优化发展方式的核心目标和任务。 商业模式创新或借鉴基础上的创新能为企业找到新的发展方式，创造新的竞争优势。此外，还将突出企业短板考核，建立识别、分析、定性、量化经营短板的方法体系和指标体系， 引导中央企业提升管理水平。短板考核是提升企业管理水平的有效手段。根据中央企业做强做优的总体要求和应对危机的新形势，当前中央企业要把对标作为深化短板考核的突破口，把风险管控作为短板考核的重中之重。“对标通常指与同行企业的对标，国资委希望引导企业更加关注本行业领先企业的业绩表现、商业模式、产品和技术进步趋势。业绩表现仅仅是对标诸多内容中一个相对次要的方面，企业的注意力应该放在所处行业的发展趋势上。只有这样，企业对考核、对管理的认识才能进一步提高。”

经济增加值考核还需深化

对标管理之外，以经济增加值考核为代表的价值管理无疑是央企管理创新的典范。随着经济增加值及对标管理关键指标在央企业绩考核中的作用越来越重要，央企考核的最主要标准将逐步集中到上述指标上。黄淑和表示：“经济增加值考核是我们当前考核工作的重中之重，也是实现稳中求进目标的有力抓手。逐步扩大经济增加值考核的范围，2012年要争取覆盖到所有三级企业。”

当然，经济增加值的推行，并不是追求简单的考核达标，更牵涉到企业内部经营管理理念和体系的调整与优化。因为，考核达标仅仅是以某一特定衡量方法和规范下的管理，价值的内涵远较考核指标的衡量因素要丰富。

殷明德向记者表示，在企业经营中要注意支持考核达标的价值创造能力体现在企业内部经营管理理念和体系的调整与优化；适应形势的变化， 增强经营决策的灵活性和变通性；与战略目标相吻合的价值长期最大化，克服短期化倾向，平衡长期与短期的关系。最重要的是，EVA指标要更具综合性，在企业层面不宜同时设置几个相互包容的指标，造成指标之间的重叠、包容甚至排斥，最终造成几个分管副总裁之间的矛盾与冲突，影响企业正常运转。

在此次工作会议上，黄淑和副主任对中央企业做出了一项重要工作部署：要深化经济增加值考核，抓紧建立健全经济增加值动态监测制度，全面开展价值诊断活动。

“动态监测与价值诊断，既是今年央企考核工作的重要业务也是重大特点，也是对经典方法体系的重大突破与发展，使中央企业的业绩表现和价值创造更多地依赖于、来源于管理水平的提高。”殷明德告诉记者。“这也和近两年来，在EVA推行过程中企业不断遇到问题的总结与反思密切相关。”他称，一旦包括经济增加值完成情况、各业务单元价值创造能力、主要驱动因素影响等内容的月度监测数据系统建立后，就可以通过数据分析，及时发现诸如哪一项或哪一些产品、资产、成本费用项目的监测期（月度）价值创造出现异常情况（通过测算出其各自在监测期企业价值中的份额或贡献量度），找出其原因是出在盈利路径还是资产使用路径上， 因而可以研究出针对性的解决办法， 对症下药。价值诊断的目的在于分类指导，对能稳定创造价值的企业或业务单元，巩固提高；对价值逐步提升的企业或业务单元，可集中必要资源，加大扶持力度；对经营状况堪忧的企业或业务单元，要采取有效措施，帮助改进提高或果断退出。价值诊断还可以配合经济增加值的动态监测， 对经营短板、关键驱动因素作出客观的、定性和定量并举的、具有前瞻性的分析和判断。