成本控制管理课程精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的成本控制管理课程主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：成本控制管理课程范文

一、军工科研单位的业务特点

(一)军工科研单位往往研产结合：既是新式武器装备的研发者，也是研发过程中样品样件的生产者，同时也肩负着所研发产品性能指标的联试、测试、安装维护、升级改进等任务，所以与一般企业相比，其业务流程较长，不可预见因素较多，成本管理过程也更加的复杂和繁琐;

(二)军工科研单位的业务往往具有种类多、批量小、型号改进频繁的特点，甚至同一项目在不同研制阶段的结构组成和性能指标都存在较大差异，这一特点对成本管理最直接的影响是不同项目间成本管理的模式和经验数据可比性较差，在编制产品(项目)预算时，建立在历史数据基础上的材料、人工及加工制造耗费预算不准确，甚至流于形式;

(三)军工科研单位的客户主要为各武器装备使用部门，保密性强，按计划指令进行研制生产，从某种意义上说是先有客户再有产品的经营模式，不存在市场风险。而也正是因为其这一特点，导致军工科研单位的产品没有公允市场价格，目前常见的定价模式是招投标时客户直接定价，或者先签订暂定价，待研制成功后通过审价的模式确定最终成交价格，这也与一般企业的经营模式显著不同。

二、军工科研单位成本管理过程中面临的困境

(一)成本意识淡薄。军工科研单位是伴随着我党、我国一起建立和成长的单位，其发展速度和领域也与同期的综合国力和基本政策息息相关，这就造成了经营过程中“政治因素”重于“市场因素”，无论管理者还是技术人员都以“保质、保量、按时”完成科研任务为首要目标，甚至不惜一切代价来进行研发，这一思维导向直接导致管理者和技术人员成本意识淡薄，重项目研发而轻成本管理。即使在市场经济的今天，这一理念仍根深蒂固。

(二)习惯性高耗费决策。指令性任务的最大特点是对产品质量和交付时间有严格规定，在这种压力下管理者和技术人员习惯于高耗费决策，主要表现在：1、论证和方案设计阶段，在新研技术和继承性技术的划分过程中，为刻意突出研发项目的创新性，存在过度设计和过度研发的现象，同时在继承性技术的选用方面，直接选用已有的高配置技术积累满足低参数指标需求的现象也比较普遍;另外，在自研和外包外协的划分过程中，为保证项目进度，部分单位存在将不需要或者不允许外包外协的模块或者设备外包外协给其他单位，这在增加了科研成本的同时，也造成了本单位技术空心化，无意中培养了竞争对手，价格也会受制于人;同时据不完全统计，在后续的联试、测试及交付使用过程中，50%以上的质量问题都出现在外包外协部分，造成了较高的售后服务成本和质量成本;2、研发过程中元器件选型时，由于军工科研单位对新型元器件的选用和采购流程比较复杂，审批手续也比较繁琐，而已经使用过的元器件审批手续相对简单，所以科研人员在元器件选型时，会优先选用已经使用过的或者常用的元器件，而这些元器的性能和规格往往高于本次研制项目所需，造成科研成本的浪费;3、验证阶段的联试、测试和交付使用保障环节，科研单位往往派驻技术人员全程参与，以便随时解决使用过程中的问题，这在提高保军能力的同时也会带来科研单位人力成本的增加，所以选用合适的技术人员来平衡保障需求和人力成本之间的矛盾至关重要，科研单位目前的常用做法是“谁设计谁保障”，或者派驻级别较高的技术人员参与保障服务或者问题归零，而售后人员的技术能力有限或者参与度较小，这在一定程度上大大增加了人力成本，也带来了人力资源的浪费。

(三)预算编制流程有待优化。军工科研单位种类多、批量小、技术复杂的产品特点，使得各项目之间的成本构成和同一项目不同研发阶段的成本构成差异较大，加之新研项目的研制风险和影响因素的不确定性使得未来支出预测的准确性较差，这都给基于历史数据的项目预算带来很大障碍;另外在预算编制过程中，预算编制人员对科研项目的技术特点和经费构成缺乏深入、全面的了解，对业务部门提交的预算数据的准确性甄别能力不足，往往只能在总体数据的层面进行宏观的把控，执行过程中实际支出与预算金额差异较大。导致基于成本预算的成本控制难以实现或者流于形式。

(四)新形势下军工科研单位的成本压力持续增大。目前大多军工科研单位都属于事业单位，享受国家财政补贴、住房补贴及各项税收优惠政策，改制完成后上述补贴收入和优惠政策很可能会取消，在单位经营模式和管理水平不变的情况下，相当于减少了净利润，若要保持目前的业绩指标，则需要提高管理效率和成本管理水平;另外根据2011年出台的《关于进一步推进军品价格工作改革的指导意见》 ，将对军品价格的定价模式从“事后定价”向“事前控制”转变，从“单一定价模式”向“多种定价模式”转变、从“个别成本计价”向“社会平均成本计价”的思路转变，对企业尤其是竞争性采购范围的企业而言，未来面临的竞争压力会越来越大，如果本单位的成本管理水平低于同行业平均水平，如研发过程中出现较多人、财、物的浪费或者研发失败，就意味着本单位承担了额外的管理成本，市场竞争中无疑会处于不利地位。

三、基于关键控制点的成本管理对策思考

本文所提及的关键控制点是指研发、试生产过程中该环节需要投入大量的人力、物力成本或者该环节不涉及大量的人力、物力的投入但是影响或者决定了后续人力、物力投入的环节。对这些关键控制点的梳理和分解，有助于我们理清成本的构成和影响因素，为后续成本管理提供依据和参考。

(一)积极与客户沟通，确保外部输入的准确性

在项目的论证和方案设计阶段，工作重点在于搜集市场信息，并对搜集到的信息进行分析判断，明确主要技术指标的同时，制定总体技术方案并测算项目全生命周期成本支出。该阶段对项目总体成本影响较大的环节有两个：一是准确搜集客户需求信息并持续跟踪，确保项目外部输入更改时能够及时反馈到项目组。这是现阶段军工科研项目的特点决定的，军工行业的快速发展反映到科研单位就是军工科研项目技术指标的更新调整，甚至同一项目不同批次产品之间的功能性能和技术指标都有较大差异，这就要求市场人员及时获取客户需求的调整信息，减少方案更改带来的成本损失;二是准确分解分配客户需求，制定满足客户需求的最优方案，据美军相关统计，方案阶段发生的成本只占10%-20%，其内容却决定了项目90%以上的生命周期成本，这一数据也基本反映了我国军工行业的成本特点，所以在项目总体技术方案评审的基础上，建立项目方案经济性评审制度，对总体方案技术路径的经济性、成本与收入的匹配性进行评价，并作为总体方案选择的重要条件。具体而言：用测算成本控制项目产品的规格设计，区分继承性技术和新研技术，并分类细化成本测算，若技术方案、研制标的等内容发生变更，应根据影响程度重新进行方案经济性评价。

(二)加强采购环节管理，提高资金使用效率

外购元器件、外购成品和外包外协基本占据了型号项目60%-80%成本，该部分支出不可避免，但合理筹划和优化采购流程可以压缩该部分支出，提高资金使用效率。首先遵循标准化、模块化、通用化和产品化的设计原则，在不拔高选购材料标准的基础上，优先选用成熟技术、成熟选材，减少非标项目的比重;其次，外购元器件和外购成品的采购环节，除战略供应商之外，积极引导和培育供应商之间的竞争，消除独家供货，同时开展精细化采购管理，依据科研生产计划，科学确定经济库存量和经济采购量，合理组织采购时间和采购批次。对由于科研任务取消或者变更导致的已采购元器件的积压，积极采取应对措施，如与供应商协商处理解决，协商无果的情况下尽量在不同项目间进行比对，符合指标要求的优选推介使用，尽量避免元器件长期闲置或者报废的情况;再者，严格控制外包外协的内容，实行外包外协合同评审制度，对外包外协进行充分的技术论证和经济可行性论证，对不能外包外协的核心产品、核心技术、核心软件等，再难也要自己公关解决，防止科研产品技术成果空心化，也可以规避采购价格受制于人的风险，有效监督和控制外包外协成本。

(三)优化人岗匹配，降低人力成本

对军工科研单位而言，技术人员是其最宝贵的财富，合适的人做合适的事情，合适的事情配备合适级别和数量人，可以提高人力资源的使用效率，降低人工成本。这在研制阶段和售后保障阶段尤为重要。

研制阶段不仅仅是技术方案的执行阶段，更是研制过程中发现问题、解决问题并完善技术方案的过程，这一阶段需要技术人员极大地人力投入。在目前的研发体制下，尤其在重点项目的研发过程中，各军工科研单位为保证项目质量和进度，往往不计成本的投入人力资源，在保证项目进度的同时，也带来了一定程度的人力资源浪费;另外在联试、测试、交付保障及售后服务环节也是一样，究其原因，主要是由于成本意识不足和缺乏标准规范造成的。

建立人力资源分级制度，明确标准研发项目的岗位配置，将人员投入流程形成标准规范，可以有效地减少高配人员投入，降低人工成本;同时在交付保障和售后服务环节，提高售后保障人员的技术水平，减少错误发生，也可以降低研发人员在保障性工作方面的投入。具体而言：加强对售后人员的培训，使售后人员在生产环节就开始介入，有助于提高其服务水平，节约维修成本;另外建立良好的信息沟通机制，在充分了解外场情况的基础上，选派合适的人到场，可以避免维修保障服务劳而无功，对于客户较为集中或者产品使用量比较大的重点工程项目，可以设立相对固定的服务工作点，派驻技术人员常住外场服务，节约外场服务差旅成本的同时，也提高了售后服务的及时有效性。

(四)建立成本管理监督考核和激励机制

成本意识淡薄的主要原因是缺乏监督考核和激励机制，在保质、保量、按时完成项目研制任务的前提下，军工科研单位的管理者往往弱化了对项目成本的关注和管理。要改善这一状况，本文认为，在加强对技术人员成本理念培训的基础上，以项目或者项目组为单位对每个项目的收入、成本情况进行精细化核算，并对核算结果进行考核和奖惩是改善这一状况的有效措施，也是军工科研单位开展精细化成本管理的趋势。

第2篇：成本控制管理课程范文

【摘要】

随着社会主义市场经济的不断完善和高等教育体制改革的逐步深化，我国高等教育事业发展迅速，成绩斐然。但是在不断扩大办学规模和提高办学层次的过程中，教育经费不足和资金使用效益较低仍是制约着高校事业发展的瓶颈。因此，为解决上述问题，进一步贯彻落实科学发展观，迫切需要建立健全的预算管理体系来促进高校资源的优化配置，提高资金的使用效益。

论文通过分析基于成本控制的高校全面预算管理的特点及内容，阐述了教育成本控制的特殊性，概括了高校全面预算的整体内容，论证了基于成本控制的高校全面预算管理的必要性和可行性，为高校财务管理和成本控制提供了有益的理论补充。

【关键词】成本控制全面预算必要性可行性

教育成本的概念是伴随着教育经济学产生而产生的。教育成本的本质是为使受教育者接受教育服务而耗费的资源的价值，它既包括以货币支出的教育资源价值，也包括因资源用于教育所造成的价值损失。教育成本控制是指为使教育成本达到预期的目标，采取一定的管理形式和方法，对各种教育费用的发生额进行约束和监督的一种管理工作。它是教育管理者对教育过程中的资源耗费过程进行规划、调节，使教育成本按预期发展的过程。高校教育成本控制并不是一味地降低成本，而是在注重教育质量的同时，最大限度地减少教育支出。

1 基于成本控制的高校全面预算管理特点及内容

目前，我国高校在经历了大规模扩招和“征地投资兴建校区”的热潮后，发展速度已逐渐趋于平稳和成熟，高校每年的招生规模和教育经费拨款由国家教育主管部门核定，保持平稳地增加，作为学校的主要收入来源，学校要想通过自身的努力,通过挖掘内部潜力来提升的空间不大，因此，高校预算管理的重点应是在保证教育教学质量的前提下，充分发挥学校内部各部门的主观能动性，挖掘内部潜力来实现教育成本费用的降低，最终实现学校资源的优化配置和有效使用，促进高校的可持续发展。

1.1 基于成本控制的高校全面预算管理的特点是：

1.1.1 强调以成本控制来规划高校的目标成本，并分解到涉及成本发生的所有责任单位；

1.1.2 以目标成本为依据编制教育成本预算，围绕成本控制目标进行预算的执行、控制和考评；

1.1.3 以各预算单位的具体目标成本为基础形成约束各预算部门行为和预算成本的控制体系。

1.2 基于成本控制的高校全面预算管理的内容是：

高校预算管理的重点是通过内部的挖潜来实现教育成本费用的降低。因此，全面预算管理应以教育成本预算为核心，围绕成本控制目标进行预算的执行、控制和考评。预算管理的主要内容是：

1.2.1 以教育成本核算信息为基础，综合考虑预算年度的各项变化因素，确定目标成本，并分解落实到各预算单位；

1.2.2 以目标成本为依据编制教育成本预算；

1.2.3 以教育成本预算为核心，编制收入预算、资本预算、筹资预算和财务预算，形成完整的预算内容；

1.2.4 以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出；

1.2.5 以预算成本为基础，分析成本差异；

1.2.6 以是否完成成本控制目标作为评价各预算单位业绩的重要标准并据以建立激励机制。

2 基于成本控制的高校全面预算管理的必要性和可行性

2.1 基于成本控制的高校全面预算管理的必要性。

目前，我国高校普遍存在的现实是，一方面教育经费不足，另一方面教育经费也存在浪费的问题。有批评者指出，中国的高校既有政府机关的毛病，又有国有企业的毛病。在高校构建全面预算管理体系，以教育成本预算为核心，以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出，以成本控制目标作为预算考核或者绩效考核的重要指标，全面提高人力、财力和物力资源的利用效率，能够有效地解决资金不足与使用效益较低的矛盾，能够促进高校有序、健康地发展。

2.2 基于成本控制的高校全面预算管理的可行性。

当前，世界各国的高等学校基本上都采用非营利组织形式。与营利组织相比，非营利组织的最大特点是不以营利为目的，而是以服务社会、服务公众为目的，但非营利组织自身在很多方面却具有与营利性企业相似的经济特征，例如：在提品或服务时也需要消耗资源、需要提供财务会计信息、需要接受出资人的考核和评价、要求提高资源利用效率等；另外，非营利组织也需要达到业绩最优化，履行受托责任最好化的组织目标。在现代社会中，随着经济的发展、社会的进步、政治的民主，人们对非营利组织的效率更加关注，同时，以成本―效益原则管理和配置资源，强调管理责任和控制，并以结果和增加财富价值等经济的、财务的、定量的指标考核和评价组织效果等管理理念也开始逐渐地向非营利组织渗透。

高等学校作为一种非营利组织，所提供的主要产品教育服务，需要耗费一定的经济资源和人力资源，而这些经济资源和人力资源必然会转化为教育服务的成本。因此，从学校管理的要求出发，以院系为单位组织内部成本核算，提供管理所需的成本信息以考核、控制院系的成本支出是可行的。

目前，我国高校财务管理的重点就是在保证教育质量的前提下，适当控制教育成本以实现资源的优化配置和有效使用。因此，在预算管理中，以教育成本预算为核心，以成本控制目标作为预算考核或者绩效考核的重要指标来构建高校全面预算管理体系是必要和可行的。

参考文献

［1］ 窦静.高校预算控制研究［J］.会计之友，2007，(10):44-45

［2］ 于爱萍.高校预算管理之我见［J］.会计之友，2007，(11):42-43

［3］ 雷玉生.高校预算管理改革初讨［J］.会计之友，2007，(10):48

［4］ 刘新荣.刍谈高校经费管理绩效评价［J］.财会月刊，2006，(8):54-55