风险管理的流程精选(九篇)

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第1篇：风险管理的流程范文

1、风险及风险管理的定义。风险是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响，一般可分为战略风险、运营风险、财务风险和灾难性风险等。

企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。根据COSO对风险管理的定义，企业风险管理直接与企业目标实现相结合，影响企业目标实现的因素就是风险管理需要解决的问题，根据目标管理理论，企业总体价值增长目标的分解必然涉及到企业所有的部门和领域。因此，企业风险管理也必须是由领导推动，全员参与，基于实际业务活动的企业全面管理活动。

2、风险管理必要性分析。任何一个在日益复杂、变化和竞争环境下不断成长和扩张的企业都面临诸多的风险，而任何一种风险处理不当，都有可能给企业带来灭顶之灾。因此，企业必须对风险管理的成本和受益做出权衡，以便实施正确的企业风险管理。对于一个快速成长的企业通常会面临以下风险：

（1）客户信用风险：企业为了扩大销售，必然采取一系列促销手段，而赊销也是经常采取的销售手段之一。如果对客户信用风险没有良好管理，应收账款很可能就变成坏账，直接影响企业现金流量。

（2）欺诈风险：随着企业规模的扩大，分支机构的增加，企业就不能仅仅依靠道德和诚信来管理企业，必须实施持续的监控，防止欺诈行为带来的财产损失。

（3）决策信息失真风险：规模越大，组织结构越复杂，信息传递的通道可能就越不畅通，信息失真的可能性就越大，而领导者决策信息失真可能会给企业带来灭顶之灾。

（4）商誉风险：企业品牌和形象对企业至关重要，越是知名企业越是这样，任何负面消息都可能给企业带来巨大损失，这样的例子在一些国际大公司身上也屡有发生。

通常企业还会面临信息安全、劳工安全、法律法规、资金安全和自然灾害等诸多领域的风险，而上述任何风险处理不当就有可能导致企业破产倒闭，因此企业必须在考虑成本效益的基础上实施基于流程的全面企业风险管理。

一、企业风险管理面临的问题

风险就是不确定性，企业处理任何业务的过程都会面临风险，因此很多企业都会认为自己已经实施风险管理，实际上目前大多数企业的风险管理还都是被动进行，是进行事后管理，而非主动防范。风险管理还很支离破碎、不系统和不全面，通常会面临以下问题：

1、风险管理缺少整合性。这种情况很普遍，企业总是有很多没有责任主体的事情，因此当某些风险应对需要各部门单位群策群力时无法有效协同，其性质近似于有计划而无全面预算管理、或者有客服而无客户管理。

2、公司级风险管理缺少明确定位。每个业务部门都在有意或无意的为实现自己的业务目标而管理和控制着影响自己业务发展的情况，但是整个公司可能缺少明晰的风险管理定位，表现在：风险管理在公司层面缺少明确定位，比如是否应该有专门的风险管理部门，该部门与业务部门之间的关系应该怎样界定等。

3、风险责任缺少界定与承担。风险管理缺少明确定位，导致风险管理责任主体难以明确界定。

4、风险管理缺少重点。风险管理本身是一套完整的科学管理体系，它包括目标设定、风险定义、风险评估、风险响应、风险规避、沟通和汇报等一系列活动，而目前我国多数企业尚在进行问题管理。因此，很难按照科学的方法分清轻重缓急，只是哪里出现问题就把资源向哪里倾斜，进行救火式的问题管理。

二、企业风险管理解决之道

任何企业都有自己的发展目标，并按照目标管理的思想分解为不同的业务目标，同时根据业务目标配置资源，因此业务目标的实现将是企业发展的动力和归宿。风险管理是一种先进的企业管理理念，其深深植根于企业日常业务管理活动之中，即风险管理必须与企业业务活动管理相结合，实施基于业务流程的企业风险管理。

1、源于COSO框架的风险管理流程。2003年7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿，并于2004年4月颁布正式稿。企业风险管理框架分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程之中。

设定目标是指确定风险管理的目标；风险评估是指根据影响程度和发生可能性，对风险进行等级评定，确定风险处理的优先级，该步骤包含风险识别、风险分析和评价风险三个活动；风险响应是指根据风险评估结果制定正确的风险处理计划，以便规避风险或将其降低到可接受程度；沟通和报告则贯彻整个风险管理过程，包括风险管理过程一切并行、向上和向下的沟通和汇报活动；监控包括风险管理组织内和外部独立部门对风险管理过程或结果进行评价和监督。

风险管理的起点是基于设定的目标，因此风险管理不是漫无边际的全部管理活动，而是以目标为导向的目标管理，它必然要完成实现企业业务目标的使命，最终要统一于企业业务管理活动。

2、基于业务流程的企业风险管理。任何一个企业的活动，都是由一系列业务活动组成，而支撑这些业务活动运作的是一个个业务流程制度，企业诸多业务活动的集合就构成企业活动的整体。因此，在业务流程再造或优化过程中考虑风险管理因素将是提升企业风险管理能力的必然选择。

（1）风险管理在业务流程中实现的必要性。风险管理是企业管理活动的有机组成部分，是实现企业发展目标，有效防范和规避风险的科学管理防范。它不是、也不可能是凌驾于企业现有管理体系上一套全新的东西，出于成本和现实的考虑，也不可能另有一整套风险管理体制在同一企业中运行，因此它必须与现有的企业管理架构实现某种程度的融合。

第2篇：风险管理的流程范文

文 陈卫国

从战略高度部署业务流程与信息化融合，防范企业运营风险

中建三局一公司制定了投资建造两轮驱动、打造“管理领先、技术领先、服务领先”的核心能力的发展战略，其中风险防范是管理领先的核心内容。围绕企业战略，经过广泛调研和深入研讨，确定了实现“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”风险控制和管理提升目标，将风险控制用信息化手段融入业务管理活动中，按照“业务流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的思路，建立业务流程与信息化深度融合的全面风险管理系统。

按照风险控制点和信息化要求梳理业务流程，完善制度体系

业务流程再造。按照在业务活动过程中控制风险的原则，以单项业务活动的清理为切入点，对公司现有管理活动进行清理，在此基础上，梳理出企业实现战略目标核心业务活动，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的风险；设计新的流程改进方案并加以评估；制定与流程改进方案相配套的组织结构。通过对各项业务活动的清除、简化、整合和自动化过程，重点解决以下难点。

一是围绕企业的整体发展战略来定位核心业务流程，从清理的大量原始业务活动中，分析、评估和判断出企业的核心业务活动及过程风险。

二是解决原来条块分割的问题，打通业务活动纵横向的沟通。原有的管理体系更多地局限于各专业系统从上至下纵向的“条”和公司一分公司纵向的“块”，缺少横向的标准接口和体系化的沟通机制，通过清理，提高系统之间的沟通效率，解决系统之间信息传递失真的风险。

三是解决原来各自为阵的管理问题，增加整体管理的系统性。通过流程清理，将较多局部的、孤立的管理活动实行联动，提高业务的整体性和风险管理的系统性。

四是解决原来管理职责不清的问题，将各项管理职责进行量化。与流程清理相结合，将以往抽象的、模糊的管理职能和风险责任用量化的流程描述进行明确，解决了很多以往互相扯皮、职责不清的问题。

五是根据流程清理和再造的结果，对原有组织机构进行整体优化，对一些职责和权限进行了重新划分和调整。

六是结合流程清理的结果，制定企业新的人力资源配置、绩效考核方式和业务管理规范。

管理标准化提升。在业务流程再造的基础上，结合企业管理现状，开展管理标准化研究。

是通过梳理和调整，对全公司针对同一管理活动的行为准则和过程表格进行标准化。即统做什么、怎么做的问题。

二是通过岗位职责的梳理、优化以及岗位标准的建立，对全公司针对同一管理活动的执行职责进行标准化。即统一谁去做的问题。

三是通过对现有授权体系的梳理和规范，对各个管理层级的执行权限进行规范。

四是建立执行过程中的问题反映机制，定期进行问题收集和汇总，并按要求进行解决。公司每月召开由总经理主持，各单位经理书记参加的系统推进专题会，讨论解决与系统执行相关的重要问题，对管理和风险控制体系进行动态完善和优化。

建立风险管理的制度保障体系。公司建立了“以制约监督权力为核心、以廉政风险防控机制建设为抓手、以反腐倡廉制度建设为载体、大力推进权力公开透明阳光运行”的风险防控体系。

一是制订《“三重一大”决策管理实施办法》《总经理办公会议议事规则》《党委会议议事规则》等制度，有效规范决策形式和程序，保证决策科学合理，预防决策风险。

二是制订《干部选拔任用及管理暂行规定》《岗位说明书》和《部门职责说明书》，建立健全了科学的干部选拔任用机制、管理考核机制和激励约束机制，预防用人风险。

三是制订《全面风险管理办法》《内部审计办法》、《竣工项目审计办法》等制度，形成了以法务、审计、纪监为主体的风险监控体系。

建设管理信息系统，固化流程和制度要求，防止人为因素带来的风险

综合管理信息系统以公司标准化的流程手册为开发依据，围绕项目全过程管理，从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等，以成本控制为核心，以资金支付控制为抓手，对企业运营管控和业务管控进行了系统化管理、集成化应用。主要功能模块包括以下方面。

企业层面——市场管理：信息跟踪管理、投标管理、签约管理，并由客户管理、投标资料管理提供支持；资源管理分包方准入、分包方招标、财务资金管理、知识管理。

项目部层面——项目策划、合同管理、经济活动分析、进度管理、质量管理、安全管理、环境管理、技术管理、分包管理、财务核算、资金管理、材料管理、设备管理、竣工管理、综合管理。

强化信息管理，严格合同评审，源头把控市场风险

公司在市场营销上实施“三高”战略，即在大市场中聚焦高端市场，在大业主中精选高端客户，在大项目上重玫高端项目；制订《客户管理办法》，建立了客户管理数据库，从企业诚信、资金实力、投资规模、计价水平、现场管理、工程结算等方面对客户进行评价和分级评定，对项目承接实行底线管理，对合同签约实行红线控制．从源头把控市场风险。

实行底线管理。规定履约不诚信的客户、付款比例低于80%或付款周期超过2个月、投标纯利率6%以下、住宅项目工程造价低于3亿元的项目禁止承接，彻底杜绝联营挂靠项目。

实行红线控制。公司制订了《项目法律风险防控工作管理办法》，对招投标、合同签订阶段的各类常见风险及控制措施建立了知识库，明确红线标准，突破红线的不允许投标或签订合同；合同谈判前精心进行策划，减少合同风险。

严格过程审批。从信息跟踪开始，到招标文件、投标文件和合同都必须通过信息系统经分公司、公司相关职能部门和领导评审。系统进行逻辑关联控制，没有信息评审就无法进行招标文件评审，没有招标文件评审就无法投标，没有投标评审就无法签订合同。

通过业务流程与信息化融合，确保信息通畅，控制运营风险

信息纵横贯通。综合管理信息系统固化制度要求，按业务逻辑进行数据强制关联，解决传统管理方式下信息不对称的问题。

在信息纵向传递方面，一是通过流程引擎，使公司总部、区域公司及项目部之间纵向沟通顺畅，业务事项处理及时；二是通过系统的数据自动关联，实现了业务系统内部的前后逻辑关联。如物资管理，从前期策划的总需用计划、月度需用计划、采购计划、招标采购、验收入库、领用出库、材料盘点、成本分析，到付款申请，整个材料管理业务线前后贯通，环环相扣。前一步没做，后面的工作就无法开展；总计划里没有的物资，月计划里就做不了该物资的计划：采购的数量不能大于计划量，否则无法录入，这种刚性约束使得管理人员必须按公司相关制度办，改变了工作随意的不良习惯，提高了制度执行力，大大减少了管理漏洞。

质量管理和安全管理：公司建立统一的质量监控和安全危害因素知识库，项目部在策划阶段识别质量监控点和安全危害因素清单，实施过程中，质检员和安全员根据监控点和危险因素清单按照实际进度进行过程监督，对发现的司题自动形成整改单，策划、检查、整改全程闭合，确保质量和安全受控。

在信息横向传递方面，通过系统中的数据自动关联，使业务部门之间的横向沟通顺畅，避免了各自为政、口径不、相互矛盾的问题。

对运营风险进行动态管控。信息系统按照业务逻辑强化数据之间的关联关系，保证每一项管理活动中每个步骤的先后衔接关系；通过最终的约束限制条件，确保每个活动步骤的真实、及时和有效。

一是以成本为核心，以项目兑现为约束条件，运营管理过程受控。从投标成本测算开始，到中标后确定责任成本、过程中的成本分析、完工后的成本确认到项目竣工结算。最终以项目兑现作为刚生约束条件；其中任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终导致无法兑现。

二是以合同为基础，以资金支付为约束条件，业务管理过程受控。系统中对资金支付进行刚性约束，任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致资金无法支付，通过资金支付的刚性约束来保证管理活动的及时、真实和有效，业务管理过程受控。

三是通过系统运行监控，确保业务活动透明可视。系统设置监控权限，纪检、审计及其它相关人员可以随时监督审查授权范围内的业务活动开展情况，包括从管理活动发起的源头到任何一个环节的所有审批意见和背景材料，对业务活动过程监控可以做到实时可视，完全透明。

四是通过系统预警，及时处理异常状况。系统设置预警阀值，出现偏差自动预警，可以让各个管理环节及时发现过程中出现的各种异常状况，通过预警响应功能．及时对相关问题在过程中进行处理。如．商务管理中自动对上交比例低于6%、成本分析出现亏损等项目进行预警；资金管理中根据月度对外报量登记应收账款台账，及时记录报量和收款情况，自动计算拖欠天数和拖欠金额，进行拖欠分级预警。

五是通过目标值设定和数据关联，确保数据真实可控。系统设置目标值，并进行刚性数据关联，确保数据不超出目标值。如 资金支付数不能大于结算数；结算数不能超出合同限定数；材料领用数不能超出库存数等。一旦超出，数据将无法填入，系统自动提醒并拒绝保存。

实现资源集中管理，减少风险环节

实现资金的集中管理。信息系统的应用实现了真正意义上的资金集中管理。一是通过合同——结算——资金计划——分配方案——支付申请——资金拨付——网银支付的层层关联，实现资金集中支付。二是系统设置控制功能，当期无结余无收款的项目无法支付款项，只有经过借款且承担资金占用利息的情况下才能支付，“以收定支”和“有偿使用”的原则得以落实。三是通过资金策划——资金计划——资金支付——资金台账的数据关联，总部对项目部从开工到竣工结算的全过程现金流实现预算管理和动态监控，资金核算到项目部。

实现供方的集中管理。通过信息系统，在对供方进行考察评审后，由公司对供方进行统一编码，建立集中的合格供方库，通过系统的强制关联，只能从合格供方库中选取队伍进行招标，实现了供方的集中管理。

实现物资采购集中管理。通过信息系统按期间和组织机构分级汇总各类主材的总需用计划后，由企业在合格供应商范围内进行年度集中招标，确定总体的供应商数量及供应价格、结算方式、付款方式。在具体的项目提出招标申请以后，只能在集中采购结果的范围以内选择供应商具体执行。

知识共享、智能决策，风险管理持续改进

知识共享传承，防止风险重复出现。综合管理信息系统固化了公司相关制度要求，本身就是企业知识的重要组成部分，没有经验的新员工，按系统提供的业务帮助和操作帮助就可以很容易开展工作，成为企业知识的共享者，能少走弯路少犯锚。另一方面，系统建立专门的知识库模块，将企业的各项经验、教训进行归纳和总结后分门别类进行归集，企业知识不断丰富并共享传承，降低风险重复发生的可能。

决策信息实时智能，风险管理持续改进。通过信息系统，一是所有决策支持信息均由系统从各个业务活动中自动获取，保证了原始数据的及时和真实，且数据可以追溯。二是数据来源和口径由系统在后台设置好，确保一致，对各项业务的发展趋势分析更加客观和准确。三是实现了实时决策。任意时点、任意期间的数据可以进行实时分析。通过系统决策支持数据实时监控企业运营状况，企业管理者能及时发现风险进行处理，并对潜在风险进行分析，对风险管理系统进行动态完善。

第3篇：风险管理的流程范文

一、人事档案管理流程中的风险

随着社会的发展和科学技术的进步，特别是我国社会主义市场不断完善和人事制度改革的进一步深入，传统的管理方式不能适应新形势发展的需要，人事档案的管理出现了一些混乱状况，在不同程度上存在着许多问题，已不能适应现代社会发展的需求，亟待人们加以解决。

1.人事档案材料内容质量不高

当前许多人的人事档案质量不高，缺乏利用价值，其人事档案材料空洞的、形式的多，细致的、实际性的少；反映个人经历、学历、工资、政治面貌等一般情况的多，反映个人道德品质、业务能力、技术专长的少；反映过去情况的多，反映当前情况的少。尤其是一些材料定性结论多，定量描述少；或者只讲优点，避免缺点；内容空乏，个人总结和组织意见尽是套话，无法全面、公正的评价和反映一个人的情况。另外，由于鉴定审查不严、档案管理人员责任心不强等原因，也导致了人事档案造假问题日益严重，严重影响了人事档案的真实性和严肃性，给人事工作带来诸多麻烦，同时也使得人事档案在对人们职业信誉维持方面的作用大大降低。

2.人事档案的管理不规范，档案丢失、变更、损毁严重

档案在归档后，需要大量的反复查阅。由于档案量巨大，当需要查询档案时，需花费按小时计，甚至一天的时间在档案室查找，耗时、耗力；档案资料没有安全可靠的备份，一旦出现人力不可抗拒的意外事件，原始档案极易丢失、损坏，但恢复、修补困难。长时间保存，档案纸张、字迹也极易褪色、霉变，将会造成无法挽回的损失。由于档案需反复查阅，不可避免地存在原件受损或遗失，给文档的保管与利用带来管理上的困扰；一些档案的历史已经很久远，且纸质较差，已经不能适应当前查询、翻阅的要求，而且，对这部分档案的直接查询，所造成的破坏将是无可补救的。

3.档案的整理不规范，档案管理工作者观念上重政治轻业务

整理人事档案是一项细致的技术性较强的工作，把个人材料归档成册是人事档案规范化的基本前提，许多单位在这个方面做得非常欠缺。材料混杂、散乱，甚至根本没有清理，有些单位档案虽已立卷成册，但没按要求的格式进行分类处理，给档案利用带来了诸多不便。

尽管我们对人的评价标准是从政治和业务两个方面来全面反映一个人的基本情况。然而，由于受“左”的思想影响，我们总是会自觉不自觉地将政治作为唯一的标准来评价人，并且将政治思想与品德作风、工作表现分离开来，因此是空头政治。在重政治轻业务观念的影响下，人事档案部门没有严格把属于反映个人政治思想、品德作风、业务能力、工作表现、实绩贡献等情况的人事档案作为收集归档的范围，而是侧重于政治思想表现材料的收集，能反映个人业务能力的材料相对较少，即使有也是数量有限或者补充不及时。

二、防范人事档案管理的风险

针对人事档案管理存在的风险，结合当前管理水平与实际，通过对人事档案的内容、管理方法、管理制度等进行改革与完善以防范管理流程中的风险。

1.努力提高人事档案材料的质量

1.1强化各级领导的档案意识

档案工作中出现的诸多问题，其根源在于组织人事部门和单位领导的档案意识淡薄，没有从思想上真正认识人事档案及其工作的重要性。因此，增强组织人事部门和单位领导的档案意识，争取领导的重视和关心，是解决当前人事工作中存在的问题，提高工作质量和水平的根本途径。

1.2提高人事档案工作者业务素质

随着科学技术的飞速发展和广泛应用，档案工作者面临着知识化、专业化的严竣挑战，加强科学文化知识的学习，拓宽知识面，更新知识结构是档案管理者的当务之急。此外，还应加强业务素质的培养，以适应人事档案管理日益复杂、逐渐现代化的发展趋势。及时掌握党和国家最新的人才政策、人事制度以及当前人才流动规律，了解组织人事部门的现实需要，主动提供全面、准确的人事档案，为人事管理工作服务。

1.3补充具有个性的人事档案材料。

针对人事档案内容陈旧和“千人一面”的状况，有关部门应在人事档案材料内容建设上注意补充能反映当事人个性的档案材料。具体而言，一是反映个人全面素质的档案材料，如反映当事人身体素质、知识素质、能力素质和心理素质等方面的材料，其中有关个人心理素质和能力素质的材料应是重点补充的内容。在反映心理素质的有关内容中，应侧重反映当事人的个性、合作与团队精神、创新意识等；二是反映个人业务考绩方面的档案材料。对不同的工作岗位而言，具体业务考绩的标准应有明显不同。

2.加快人事档案信息化管理进程，提高档案工作质量水平

在人事档案管理工作中，尽可能地运用当代科学技术的新成果，先进的管理方法、先进的科技手段与工具，提高人事档案工作的效率和水平。通过文件扫描、光盘存储等技术，实现档案的备份存储和计算机管理，减少原件的 损耗，并实现档案信息的资源共享。

3.健全各种规章制度，建立适应时代要求的人事档案管理体制。

应遵守《档案法》，以及上级主管部门颁布的各种规章制度，各单位还应结合本单位的特点和实际，制定本单位的人事档案收集归档补充制度、检查审核制度、交接转递制度、查阅借阅制度等，做到有法可依。规章制度制定以后，一定要认真贯彻执行，排除一切人情干扰，坚决按各种制度和规定手续办事，做到有法必依，执法必严；对各种利用档案进行造假或谋取私利现象，一经发现，必须严加处理，做到违法必究。

第4篇：风险管理的流程范文

关键词:重力流;关阀水锤;调流调压阀

由于压力管路中流速的突然变化，引起管中水流压力急剧上升或降低的现象称为水锤或水击。水流是具有惯性的，在供水工程中，当突然启动、停止或为调节流量而起用阀门，都将使水流速度发生变化而产生惯性力，惯性力的大小等于水流质量m与加速度的乘积，方向与加速度方向相反。在出水管路中，这个惯性力就表现为水锤压力。突然启动、停止或为调节流量而起用阀门所产生的水锤压力往往较大，一般可达正常压力的1.5～4倍或更大，破坏性强，常造成意外损失。所以对关阀水锤必须进行认真分析，并做出较精确的计算，以便采取必要的防护措施。

重力流水锤是在突然停电或者在阀门关闭太快时，由于压力水流的惯性，产生水流冲击波，就像锤子敲打一样，所以叫水锤。水流冲击波来回震荡产生的力，有时会很大，从而破坏阀门。当打开的阀门突然关闭，水流对阀门及管壁，主要是阀门会产生一个压力，由于管壁光滑，后续水流在惯性的作用下，压力迅速达到最大，并产生破坏作用，这就是水力学当中的“水锤效应”，也就是正水锤。在长距离供水工程中必须考虑这一因素。相反，关闭的阀门在突然打开后，也会产生水锤，叫负水锤，也有一定的破坏力，但没有前者大。水锤效应具有很强的破坏作用，可导致管子的破裂或疮陷、损坏阀门和紧固件，为了消除水锤效应的严重后果，在管路中需要设置一系列缓冲措施和设备。

通过计算机数值计算方法来模拟各种工况条件下输水管路系统的水锤状况，包括压力、流量等，进而分析超常水锤压力可能出现的情况，校核阀门和压力管路的承受压力，针对计算分析结果采用必要的水锤防护措施，寻求阀门的最优关闭规律，来确保整个供水工程的安全运行，为供水工程的安全运行和供水工程的优化设计提供技术依据，因此意义重大。

1 重力流水力过渡过程计算原理

1.1 水锤基本方程

水锤基本特性方程包括运动方程和连续性方程[1]

(1)运动方程:

式中:v、H:分别为产生水锤时管中的流速和测压管水头;

f、D、g:分别为管道摩阻系数、管径、重力加速度;

x、t:分别为水锤波传播的距离、时间。

(2)连续性方程:

1.2 水锤特征线方程及其解法

根据流量和流速的关系Q=AV，用V=Q/A代替方程式(1)和(2)中的V值，经推导得水锤基本方程的另一种形式:

从公式(5)、(6)、(7)的对比中可以看出，如果令C2=dx/dt，则式(5)中前一括号内可写成dQ/dt，如令1/=dx/dt，则后一括号内的值可写成dx/dt，即令:

AP和BP直线，并交于P点。

如果把式(10)写成下列形式:dx=±Cdt

则dx是表示在dt时段内水锤波面以波速C沿管路移动的距离，例如，在t0时，管路A处生产或传出一正水锤波+C，在t0+t时移动了x距离而到达P点(即对应+1/C线上的P点)，如下图所示:

同理在管路B点生产或传出一反向水锤波-C，在t0+t时也到达P点。所以我们把这种斜率为±1/C的直线分别称之为正水锤特征线和负水锤特征线，它们实质上反映了水锤波的传播过程，把+1/C值分别带入公式(9)和(10)中。

两组方程式说明:式(11)是(12)成立的条件;而式(13)是式(14)成立的条件，即对正特征线方程式(12)成立，对负特征线方程式(14)成立。由此可见，特征线即反映了水锤波面沿管路传播过程，也确定了管路中流量和水头的关系。

1.3 重力流水锤波速的计算

本段重力流采用玻璃钢管，管径DN800 mm，计算可得水锤波波速c=929.49 m/s。

2 张峰水库输水二干管线工程重力流水锤计算机数值模拟

2.1 张峰水库二干管线计算主要技术资料

2.1.1 张峰水库输水工程简介

张峰水库位于山西省晋城市沁水县郑庄镇张峰村沁河干流上，距晋城市城区90 km，水库总库容3.94亿m3，是以城市生活和工业供水、农村人畜饮水为主，兼顾防洪、发电等综合利用的大(2)型水库枢纽工程。

2.1.2 二干重力流段供水工程简介

(1)工程规模:二干起点为总干末端调蓄水池，输水线路全长18.28 km(总干末端蓄水池至二干末端蓄水池)，向南供巴公地区工业用水，设计流量1.11 m3/s，管道及其建筑物的级别为3级，采用20年一遇洪水设计、50年一遇洪水校核。

(2)重力流工程组成;二干起点为总干末端调蓄水池，向正南方向在唐庄西约1 km处穿S331公路，经北陈、窑则头(在桩号R4+249穿铁路，在桩号R6+777处穿过许河)在桩号R9+350到达界牌岭，然后向南(在桩号R10+216.69穿S227公路，在桩号R10+567.22穿铁路)经莒山煤矿、双王庄、南庄、东、西板桥村至渠头村西南侧的二干末端蓄水池。输水线路全长约18.1km(总干末端蓄水池至二干末端蓄水池)，向南供巴公地区工业用水，设计流量1.11 m3/s。重力流系统布置图见图2，供水管道采用玻璃钢管，管径DN800 mm，糙率率选用0.009。供水管道水锤计算的基本资料见表1。

总干末端调蓄水池水位(920.5 m)～二干末端蓄水池水位771.0 m，其中的管道长度18.1km，管道采用DN800 mm玻璃钢管，该区段静水头为149.5 m，设计流量Q=1.11 m3/s。

重力流最终的削能减压措施为网孔套筒式减压阀。

2.1.3 本研究的主要内容及工况

计算流量为设计流量Q=1.11 m3/s，摩阻系数分别取f=0.0089、f=0.0090、f=0.0095计算。本课题研究的主要水力过渡过程的数值模拟即:阀前输水管道压力控制在1.3倍的工作压力以下，确定套筒阀阀的关闭规律;模拟计算分析压力管线的压力分布情况。

2.2 张峰水库二干管线重力流水锤计算机数值模拟结果分析

本研究在设计流量工况、不同摩阻系数、调流调压阀不同关阀规律(时间)条件下，根据重力流供水工程水锤计算的有关技术要求，模拟计算整个供水系统的水锤压力。在本工程重力流的相关技术资料已经提出的基础上，通过模拟计算提供重力流最大水锤压力分布状况，提供最大水锤压力的包络线及对应的时间过程，校核该供水工程的设计方案的合理性。

2.2.1 模拟计算的工况优化和计算结果分析

管材为玻璃钢管，管径DN=800 mm，水击波速c0=929.49m3/s，设计流量Q设=1.11 m3/s，分20段计算。静水头H0=149.5 m，计算中取摩阻系数f=0.0089、f=0.0090和f=0.0095，分别在调流调压阀不同关阀规律(时间)和不同摩阻系数下计算关阀时间分别为200 s、350 s、400 s时的关阀水锤压力特征值。

为避免阀门使用中出现震动和超常的噪声，阀门的最小进口水头与阀门最大出口水头之差控制在规范运行的条件下，在供水系统稳态运行研究的基础上，以关阀指数不同进行模拟计算的工况优化，通过模拟计算提供重力流最大水锤压力分布状况，提供最大水锤压力的包络线及对应的时间过程，校核该供水工程的设计方案的合理性，计算结果见表2。

鉴于以上计算结果，现列出设计流量Q设=1.11 m3/s，摩阻为0.0 095、关阀指数为1、关阀时间为400时的个参数关系图:

分析本段重力流的计算结果，关阀指数为2时，各个摩阻系数计算下的最大压力值均超过稳态工况压力的1.3倍，但均在稳态工况压力的1.5倍范围内。其他工况下计算的最大压力均在稳态工况压力的1.3倍以内。计算中关阀时间小于200 s时，最大压力均超出稳态工况压力的1.5倍范围，因此关阀时间设置在350以上。计算关阀时间超出400 s后，最大压力值变幅较小，结果表明关阀时间在400 s以内即可满足供水系统的运行要求，因此建议关阀指数取y=1，关阀时间取350 s~400 s。在满足供水系统安全运行的基础上，通过上述的分析，在大量的计算方案比较研究的基础上，建议调流调压阀阀门开度与流阻系数满足下列要求，调节阀特性曲线图见图6，建议调节阀特性数据表见表3。

在上图和上表中，y表示调节阀开度相对值，当y=0.0时，表示阀门全关;当y=1.0，表示阀门全开。表示阀门局部阻力系数。

2.2.2 模拟计算结果分析

(1)从调流调压阀防护下的水锤模拟计算的压力管路最大压力的分布结果可以看出，该阀作为压力管路的主要安全防护手段，效果较好.但该阀门在供水工程的运行中，要经过调节阀门的合理现场调试，才能真正实现水锤的消除。

(2)模拟计算结果(见前面的分析)提出了调流调压阀防护下对于该系统压力管路安全防护的最优关闭行程;供水工程利用调流调压阀防护下作为压力管路的主要安全防护手段，满足系统的水力过渡过程情况下的特殊安全要求。

(3)压力管路最大及最小水锤压力包络情况的分析，为压力管路的合理设计提供了技术支持。

(4)需要说明的是:本研究计算结果是数值模拟的，所采用的数据全部以山西省水利水电勘测设计研究院提出的数据为计算的基准。而且在压力管路的3个区段内，设计中已经考虑了数量不同的进排气阀，因此本研究的结论是偏于安全的。随着供水工程工程建设完成后，调流调压阀水力特性的确定，该系统的水锤压力分布可进一步优化。事故水锤下的过渡过程，很大程度上取决于调流调压阀的水力特性，因此调流调压阀的选择必须从制造工艺、制作质量、运行的灵活性等方面严格要求。

第5篇：风险管理的流程范文

1炼化企业实施内控与风险管理的必要性

1.1实施内控与风险管理是炼化企业可持续发展的基础保障

随着经济全球化的不断深入，规避风险将成为炼化企业未来的发展方向。因此传统的企业管理模式已不能适应炼化企业的发展，只有结合自身业务特点，以流程管理为纽带，整理内控与风险管理流程，完善与其相关的各项管理制度，协调各项业务之间的联系，创新管理理念和思维方式，规僻风险，才能提高炼化企业的核心竞争力，才能为企业的健康和可持续发展提供基础保障［2］。

1.2实施内控与风险管理是炼化企业提升管理水平的需要

实施内控与风险管理就是从炼化企业的实际出发，根据企业内外部经营环境的变化，优化完善控制流程，找到适合企业运行的内控与风险管理体系，从根本上消除隐患死角和风险盲区。同时实施内控与风险管理体系建立起来的监督考核机制，使企业的风险管控作用得到加强，规范了炼化企业的运行秩序，从而提高企业的管理效率［3］。

1.3实施内控与风险管理是炼化企业提高风险应对能力的需要

在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平［4，5］。

2炼化企业内控与风险管理现状分析

根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析［6~9］。（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。

3结束语

第6篇：风险管理的流程范文

【关键词】内部控制;风险管理;公司治理;战略管理

受美国2002年出台的萨班斯——奥克斯利法案(以下简称SOX法案)的影响，我国所有赴美上市及计划赴美上市的企业必须按照美国监管机构的要求，完善内部控制体系、完成内控评估报告。同时，随着经济全球化的深入，企业遭受产品市场、要素市场和金融市场的价格冲击越来越大，各类风险产生的扩张效应和联动效应越来越严重。因此，内部控制和风险管理成为现代企业重点关注的课题。

本文将在回顾内部控制和风险管理理论发展的基础上，探讨二者之间的关系，并结合宝钢在内控体系建设和风险管理方面的最佳实践，提出整合的风险管理框架设想，以期对我国企业的内控体系和风险管理体系建设提供借鉴。

一、内部控制、风险管理的理论发展及其关系

(一)内部控制理论的发展

20世纪70年代中期的“水门事件”引起了美国立法者和监管团体对内部控制问题的重视。美国国会于1977年通过的《反国外腐败法》是美国在公司内部控制方面的第一个法案。1980年后，美国COSO委员会将“内部控制”定义为“一个组织设计并实施的一个程序，以便为达到该组织的经营目标提供合理保障”。在COSO委员会制定的内部控制框架中，把内部控制活动分成五大组成部分，即:控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。

2002年，美国成立的上市公司会计监管委员会(简称PCAOB)明确采用了COSO内控框架作为内控评价的标准体系。许多国家和地区的资本市场也采用了COSO内控框架，有些国家和地区在参照该框架的基础上建立了自己的内控体系。

我国在2005年先后出台了《上交所上市公司内部控制指引》和《深交所上市公司内部控制指引》两个文件。上述两个文件参照了美国SOX法案的要求，在理论体系上和COSO内控框架一脉相承。

(二)风险管理理论的发展

企业风险管理理论发展大致分为三个阶段。第一阶段:以“安全和保险”为特征的风险管理。100多年前航运企业风险管理的主要措施就是通过保险把风险转移给保险公司。第二阶段:以“内部控制和控制纯粹风险”为特征的风险管理。随着工业革命的发展，公司对业务管理和流程方面的内部控制提出了要求。美国1977年的《反国外贿赂法》要求公司管理层加强内部会计控制;1992年的《COSO内部控制综合框架》提出以财务管理为主线的内部控制系统。第三阶段:以“风险管理战略与企业总体发展战略紧密结合”为特征的全面风险管理。风险管理实践表明，仅靠内部控制难以实现企业的最终目标。为此，COSO于2004年9月出台了《COSO企业全面风险管理整合框架》(简称ERM)，提出了由三个维度构成的风险管理整合框架。

我国国务院国资委于2006年《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)，标志着我国中央企业建立全面风险管理体系工作的启动。

(三)内控体系建设与全面风险管理工作的联系和作用

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在差异。企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动力则来自企业对风险的认识和管理。良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益，而这正是全面风险管理应该达到的基本状态。此外，内控体系建设与全面风险管理工作的开展之间具有紧密的联动作用，具体体现在以下两个层面:

1.在理论框架层面，完整的内控体系包括依据COSO内控整体框架开展内部控制的评审体系以及内控自我评估体系;而目前国内外较为认可的企业风险管理理论框架是COSO企业风险管理整体框架。这两个框架在理论基础上具有继承性和发展性。

2.在推进工作的步骤层面，从国内大型国有企业集团开展内部控制和风险管理的推进步骤来看，以内控先行、再逐步开展全面风险管理的做法是符合我国国情的。通过内控体系建设，在组织架构的完善、人员经验的积累、内控流程的记录等方面做好准备，可为公司未来开展全面风险管理打下较为完善的基础。

至于差异，从二者的框架结构看，全面风险管理除包括内部控制的三个目标之外，还增加了战略目标;全面风险管理的八个要素除了包括内部控制的全部五个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。从二者的实质内容看，内部控制仅是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于管理过程的各个方面。内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营;而全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场、法律等领域。

二、宝钢在内控体系建设领域的实践

宝钢股份是宝钢集团的核心子公司。公司从2005年增资扩股后就着重于梳理内部流程，推广管理标准。2007年3月，由公司总经理担任组长的内控评审项目开始启动。

内控项目工作范围包括宝钢股份总部以及下属分子公司，资产规模和销售收入合计占整个宝钢股份合并报表范围的80%以上。评审涉及宝钢股份12大业务流程，梳理了各类大小流程300多个。在对12大流程风险控制点辨识的基础上，逐步建立宝钢股份上市公司内部控制体系，编制公司流程内控手册，形成公司全面的内控改进点报告，建立公司层面基本内控体系。并在前期工作的基础上，开展内控体系的自我评估工作，形成公司内控自我评估报告。

在项目实施过程中，公司组织了多场内控培训会，形成了全员内控的企业文化。同时，公司对发现的内控薄弱点狠抓落实整改，并对各单位的问题汇总报告进行整理;评审项目组还组织各单位把相关流程发现的内控薄弱点和自身的业务进行对比分析，就同类问题开展自查自纠，以形成辐射效应。此外，宝钢股份还将内控评审项目和常规审计工作相结合，在内部审计工作中跟踪检查问题的整改情况。

三、宝钢在风险管理领域的实践

宝钢从2007年开始全力推进全面风险管理体系建设，这既是资本市场的要求，也是宝钢自身发展的需要。宝钢集团有限公司董事会确定的全面风险管理的总体目标是:围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。公司具体实施情况包括以下几个方面:

(一)以法人治理为基础，建设风险管理的组织体系

完善的法人治理是风险管理重要的内部环境，也是风险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是法人治理的核心。宝钢作为国资委所属中央企业中首批董事会试点企业，在完善董事会试点的过程中优化董事会成员结构，建立外部董事制度，不断完善董事会运作机制，初步形成了出资人、决策机构、监督机构和经营层之间各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制。

同时，宝钢按照国资委《指引》的要求，构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。第一道防线建设:总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一道防线，是所管业务风险的责任者，公司明确了其各自相应的职责。第二道防线建设:总部层面成立由分管副总经理担任组长的“全面风险管理体系建设领导小组”，由系统运行改善部作为风险管理的综合管理部门，对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。第三道防线建设:审计部负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出评价，及时发现流程中存在的问题，提出内控完善的建议。

(二)与管控模式相结合，制定风险管理策略和流程

宝钢采取的是“战略控制型”的管控模式，即总部通过对策略性、全局性业务进行管控来确保战略意图的实现，对于具体执行性业务则授权给各子公司来执行，以确保整体运作效率和响应速度。

因此，宝钢的风险管理体系分集团公司和各子公司两个层面推进。集团公司以兼并重组、子公司管控和辅业改制等重大决策、重要业务和流程的风险管理为重点，通过推进风险管理文化建设、推动内控系统优化，确定重大风险的应对策略、完善重大风险预警和报告机制、强化风险管理的检查监督机制等措施，建立并不断完善风险管理体系。各子公司则结合自身产业特征，从防范运营风险的角度出发，重点推进四项工作:1.建立风险管理的组织体系和工作机制;2.对重大风险进行识别和评估，形成重大风险清单，确定风险管理的重点领域;3.针对重大风险涉及的重要业务流程和重大事件，评估、完善内控体系，并落实为工作规范，制定管理制度，形成内控手册;4.针对可能发生重大突发事件的业务领域，建立预警机制，制定应急预案。

(三)建立了财务预警指标体系，使得财务风险以及可能造成的损失可以通过财务指标的计算和分析得到量化和预警在应急预案方面，在总部和子公司层面编制了一系列应急预案，提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力，最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。

四、整合的风险管理框架设想

通过长期的工作实践和思考分析，笔者认为:企业的风险管理工作需要和企业管理的多方面相结合，构建整合的企业风险管理系统。这不仅要考虑和内控体系的融合，还必须与企业公司治理、战略管理等系统相整合。企业风险管理整合系统:

(一)风险管理系统应与公司治理系统进行整合

风险管理功能与公司治理功能相耦合和良性互动是风险管理系统与公司治理系统整合的目标。美国内部审计师协会(IIA)指出，企业风险管理的本质是“通过管理影响企业目标实现的不确定性来创造、保护和增强股东价值”。而公司治理则是董事会为了维护公司利害相关者的利益而对管理层提供指导、授权和监督的过程。整合风险管理与公司治理就是在公司治理框架中加入风险管理的角色。在这种拓展的公司治理框架中，高管和风险主管应当直接承担风险管理的责任，董事会则应积极参与增值型的风险管理活动，如在风险管理的过程中对管理层进行指导、授权和监督等活动。:

(二)风险管理系统应与公司战略管理系统相整合

风险管理功能与公司战略管理功能相耦合，主要体现在图2所示的战略管理全过程中:

将战略管理系统与风险管理系统相整合，有利于以较低的成本顺利实现企业的战略目标。公司治理确定企业风险管理的范围和边界，并为风险管理提供政策;而战略管理则为风险管理提供资源与支持。公司实施不同的战略，会引起不同的风险，也应采取不同的风险应对措施。因此，不同的战略模式将会导致在不同的领域配置风险管理的资源。

企业战略管理的最终目标是为了实现企业价值的持续增长，企业价值创造路径应围绕“股东价值客户价值业务流程核心资源”这一路径展开，该路径表明企业长期股东价值的增长来自于客户价值的增长。企业要获得长期稳定的客户价值，必须具有高效、快捷和质量可靠的业务流程，这些业务流程的价值创造能力又依赖于企业核心资源的研究与开发。这也是企业价值链的形成路径，企业风险管理也应遵循这一路径而展开。

总之，整合的风险管理框架应该是由公司治理层面确定风险管理的政策;由高管确定风险管理的偏好;由战略管理层确定风险管理流程、文件和模型;在应用和基础设施层面配备相应自动控制装置，以促进事件的自动处理和报告的自动生成，并使用分析工具对这些事件及其组合与公司政策的相关性进行分析，为决策者提供风险应对的信息。

【主要参考文献】

[1]张谏忠，吴轶伦.内部控制自我评价在宝钢的运用[J].会计研究，2005，(2).

[2]吴轶伦.内部控制自我评价[J].上海财经大学学报，2004，(4).

[3]吴轶伦.内部审计职能的发展与风险管理模式的建设[J].冶金财会，2006，(3).

[4]方红星.内部控制审计组织效率[J].会计研究，2002，(7).

[5]课题研究组.内部会计控制规范操作实务[M].中国商业出版社，2001.

[6]阎达五，宋建.双元控制主体构架下现代企业会计控制的新思考[J].会计研究，2000，(3).

[7]朱荣恩、贺欣.内部控制框架的新发展——企业风险管理框架[J].审计研究，2003，(6).

[8]金或日方，李若山，徐明磊.COSO报告下的内部控制新发展[J].会计研究，2005，(2).

[9]严晖.风险导向内部审计整合框架研究[M].中国财政经济出版社，2004.

[10]宋夏云.现代风险导向审计模式的背景分析与理论创新[J].中国审计，2005.

[11]胡春元.审计风险研究[M].东北财经大学出版社，1997.

第7篇：风险管理的流程范文

关键词：电力企业 风险管理 问题对策

一、电力企业风险管理的现状

（一）企业的风险管理体系未完善

现阶段大部分电力行业的风险管理体系框架还不够完整，很多风险分析工具如风险偏好、风险承受度、风险对策、压力测试、情景分析等尚未引进，导致很多时候对当前的风险状况的判断存在不确定性。不仅如此，电力企业还缺乏诊断核心内控流程以及制定相应内控优化方案的经验。事实上，企业在进行资源分配的过程中进行风险管理，有助于企业提高效益，实现企业的发展目标。

（二）企业风险管理应用存在局限性

对于电力企业而言，风险包括生产、市场、财务、法律等。进行全面的风险管理，则需每个领域都要涉及。但在某些企业管理者的观点看来，进行除生产领域外的其他领域的风险管理，是浪费资源、资金的行为，这种行为会使企业的收入不增反减。所以，他们一般只重视占据资源最多的生产区域的风险管理，为此各级的电力部门甚至出台相当大量的规章制度，如《安全生产工作奖惩规定实施细则》、《电力设备红线管理规定》、《国家电网公司安全风险管理体系实施指导意见》、《电力突发事件应急处置办法》等等，以帮助电力部门的生产区域进行风险回避和善后处置等规范化管理。但多数企业都有一个通病，就是忽略其他领域的风险管理。

（三）风险管理工作没有秩序

风险与风险之间能够互相影响，在工作中同时出现不同风险时，风险可能可以互相抵消，对工作不产生影响；也有可能叠加在一起，加剧对工作的影响。对电力企业的部门而言，由于每个部门在风险管理上重视的东西各不相同，不同部门在共同管理上便存在漏洞，管理上的漏洞导致工作产生风险。另外，很多部门希望企业管理层进行风险管理工作的中心在本部门上，向管理层描述时有意放大本部门风险管理的重要性，导致企业的管理层错误估计该部门风险后果，分不清不同部门的不同风险的轻重缓急。

二、提高电力企业风险管理的对策

电力企业在当前我国的市场经济环境下不断受到冲击，企业在运行时面临着“风险与收益并存”的局面。而且，随着社会主义市场经济体制的不断完善，电力企业之间的竞争也越来越大，导致电力企业面临的风险也越来越大。所以，电力企业必须开展合适于本企业的、行之有效的、全面的风险管理工作。企业可在管理的各个环节增设风险管理工作的基本流程，建立全面风险管理体系，并健全体系的内部结构，包括管理策略、理财措施、管理组织、管理信息系统和内部控制系统。电力企业进行风险管理，有助于企业培养良好的企业管理文化，提升企业的效益。

（一）全面风险管理的工作流程

要开展全面的风险管理工作，企业管理者需要对所有风险进行统筹规划，也就是将所有风险都纳入风险管理体系的范围。实施全面的风险管理工作，需要遵循以下步骤：首先，根据企业的实际需求和发展战略，建立全面风险管理工作的领导架构，以此建立全面风险管理的框架，并根据企业实际情况制定合适的全面风险管理方法；然后，企业可分配给各部门相应的风险管理任务，使各部门都有参与建立全面风险管理的责任分配与监控体系工作的工作人员；其次，对本企业的员工进行培训，使其明白全面风险管理理念和实施方法，以帮助企业全面风险管理的方法和流程规范化；同时，各部门日常工作中需实施动态的风险管理，即在日常工作中监督工作是否有成效，并根据效果对风险管理的工作流程进行调整，以便风险管理的体系得到完善；此外，还要培育风险管理工作人才，建立全面风险管理的企业文化，实现在更高层次上对企业进行全面风险管理的目标。需要注意的是，在全面风险管理的所有流程中，必须保持信息沟通。

（二）电力企业开展全面风险管理的建议

1、以理论为基础

企业要实施全面风险管理工作，参与者必须有丰富的专业知识和基础理论知识。所以企业员工需要学习专业知识，包括与风险管理的策略方法、风险的定性分析和定量评估等，同时也要学习基础理论知识，如数学、经济学、管理学等。

2、结合发展战略开展风险管理工作

风险管理人员从公司的发展战略出发，对风险管理工作先进行总体规划，然后再分步实施工作。方法是：从某一领域出发，在取得相关的管理经验后再推广到公司的其他业务领域。比如，可以以公司的财务领域为试点，进行针对对财务风险的规划管理、定性分析、定量评估、制定应对计划和监控等工作，在工作中提出财务风险管理的的措施，由此建立财务风险管理组织的框架并健全财务管理风险信息系统和内控系统，以此开展企业财务风险管理工作，并把风险管理工作推广到企业的其他领域，从而培育良好的风险管理文化，为企业的风险管理战略的实现服务。

3、培养人才

企业可制定风险管理培训计划，定期按计划开展企业风险管理培训。由于决策层、管理层、执行层及各业务部门的工作深度和广度各不相同，培训的内容需要有较强的针对性。以达到普及风险管理知识、提高企业全体员工的风险管理意识，从而打造一支强大有效的企业风险管理队伍。

三、结束语

电力企业与国家能源安全息息相关，是掌握国民经济命脉的重要企业，在经济社会中发挥着重要的基础性作用。电力企业要保持良好的发展趋势，管理者必须充分认识各种风险，清楚认识本企业风险管理的现状，开展全面风险管理的工作。只有实行全面的风险管理，才能使企业在当下的市场环境中面临最小的风险，获得最大的收益。

参考文献：

第8篇：风险管理的流程范文

关键词：商业银行；风险管理

中图分类号：F832.2 文献标识码：B 文章编号：1007-4392（2011）06-0030-04

银行是经营风险的特殊企业。风险管理是银行经营的永恒主题，是银行经营管理的价值源泉。风险管理能力不仅已成为银行综合竞争力的重要组成部分，也是能否长期可持续发展的关键。在风险管理战略既定的前提下，风险管理模式决定了商业银行的发展方式和运营模式。巴塞尔新资本协议及其补充协议的签定，为银行业的监管提出了明确的标准，在推动银行监管技术进步的同时，也对商业银行的风险管理提出了更高的要求，促使其由单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险、操作风险并举，组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理模式。下面，结合农业银行经营管理实际，谈一谈自己对商业银行加强全面风险管理的认识。

一、全面风险管理在银行经营管理中的地位和作用

全面风险管理是一种以先进的风险管理理念为指导，以全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化为核心的新型管理模式，涉及发展战略、公司治理、组织架构、管理流程、信息系统、企业文化等多方面的重新组合，是一项长期复杂的系统工程。全面风险管理具有全面性、全程性、全员性的特征，是商业银行的一项基础性、系统性工作。所谓全面性，主要体现在除传统信贷业务外，对信用风险、市场风险、操作风险等各种风险，对表内外、境内外、本外币等各项业务，都要纳入风险管理范围。全程性，就是风险管理要贯穿经营管理的全过程，它不只是个别部门和个别岗位的问题，而是体现在一个完整的流程中，流程中的每个环节、每个步骤都要明确相关职责。全员性，就是从董事会、高管层、监事会到每一位员工，都是风险管理的参与者，都有各自的风险管理职责。

全面风险管理在商业银行的经营管理中具有无可替代的战略意义。风险的不确定性决定了银行业的全面风险管理工作最终目的不是单纯地消灭风险，而是控制和防范风险，实现“劣势最小化、机会和利益最大化、绩效和决策最优化”。其实质作用是帮助银行把握发展的“度”。商业银行全面风险管理本质上是研究金融风险发生的规律和风险管理的技术，通过风险组合最优化，促进银行盈利模式转变和经营行为理性化，推动银行稳健运行和可持续发展，全面提升发展品质。因此，全面风险管理水平也是商业银行核心竞争力的最终体现。

二、我国商业银行风险管理与国际管理标准和实践的差距

脱胎于计划经济的中国银行业长期以来习惯依靠计划指令，忽视风险控制，直接将未经风险调整的名义收益作为业绩衡量标准和经营目标，而对风险评级、资产组合、风险缓冲等国际先进的风险管理技术缺乏了解。在过去相当长的时间里，由于对风险的认识不足，风险控制乏力，导致我国商业银行经营中业务规模快速扩张与风险过度控制不断交替的恶性循环。

以农业银行为例，近年来，为满足股改上市和完善公司治理的要求，对风险管理给予前所未有的重视，开始把风险管理融入经营管理的战略思考、流程设计、组织架构和产品服务中，推行全面风险管理，从风险管理的战略偏好、政策制度、组织体系、工具方法、企业文化等多个层面进行深层次调整转变，立足建立政策明确、责任到位、手段科学、监控全面、处置及时的全面风险管理体系。但从总体上看，与国际通行的管理标准和国际金融业的良好实践相比，农行风险管理还存在着较大的差距，主要表现为：

一是从管理理念上看，良好的风险文化尚未形成，全面风险管理理念和风险意识有待进一步增强，风险管理对业务发展的约束和引导作用尚未得到充分有效的发挥。

二是从管理机制上看，虽然设立了两级风险管理委员会和专业的管理部门，但风险管理的组织体系、工作流程、制度衔接等方面都存在缺口，全面风险管理的体系框架仍待健全。

三是从管理手段上看，风险管理的政策制度尚不完善，业务经营管理办法不能充分体现风险管理的要求，业务经营与风险管理“两张皮”矛盾还较为突出；风险计量工具在实际业务经营活动中的应用还刚刚起步，风险控制的手段还较为单一。

四是从管理队伍看，专业管理人才缺乏，风险管理队伍整体素质不高，风险管理的独立性、专业性尚未完全体现，影响对风险的真实反映和有效控制。

三、加快商业银行全面风险管理建设的建议

2010年7月，巴塞尔委员会监督委员会审议通过了关于资本和流动性的改革文件，在资本的定义、交易对手信用风险的处理、杠杆率、全球的流动性标准等四个方面形成了一致意见，对“巴塞尔资本协议II”的个别条款做了修改和妥协。新资本协议涉及的根本变革在于针对资本充足率的计量和管理建立了一整套完全有别于老协议的体系，从一定意义上讲，现在全球的银行业真正进入全面推进“巴塞尔资本协议II”的时期。

当前，我国商业银行全面风险管理体系建设仍处于起步阶段，应积极借鉴国际先进经验，结合发展实际，加快全面风险管理建设。重点要抓好以下几方面工作：

（一）明确风险管理总体目标，健全风险管理政策制度

风险管理始于经营战略和风险管理政策，服务于既定风险管理目标，将风险识别、评估计量、缓释和控制、监测、报告等活动贯穿于银行经营的全过程，以确保对风险进行有效的管理。因此，首先要制定明确的、分层次的风险管理目标，根据既定的风险偏好，通过合理的程序和一定的计量方法确定量化的总体风险容忍度和分年度的不良贷款率控制目标、扣除风险损失后的盈利目标、资产组合管理目标以及单一客户或业务流程的风险控制目标等具体的管理目标，逐步形成概念清晰、架构完整、分风险类型的偏好与相关指标体系。根据既定的风险管理战略、目标，风险管理部门要建立和完善风险管理的政策制度，形成覆盖信用、市场、操作风险识别、评估、监测、缓释、报告等各个环节的具体业务管理制度，形成职能明确、责任清晰、与业务流程相互融合、有机统一的风险管理制度体系，引导各业务条线、各部门围绕风险管理的要求进行经营管理，来确保风险管理目标的实现。

近年来，农业银行根据自身实际，先后制定出台了《风险管理政策纲要》、《风险管理体系建设规划》等一系列管理政策，明确了全行风险管理应遵循的基本原则，包括信用风险、市场风险、操作风险管理政策，以及实现风险管理目标的职责分工、工作机制、管理方法、信息系统建设和相应要求。政策纲要成为全行风险管理的根本制度、基本准则和制定业务管理办法的主要依据，据此制定和完善行业信贷政策、专业审批政策、风险分类政策、交易控制政策、行为规范政策、资本保障政策等六大类风险管理政策，基本涵盖了风险管理的主要领域。

实际工作中，落实风险管理政策最为重要的就是要把风险管理政策与业务发展、日常管理工作有机结合、有效嵌入。要做到风险管理政策与业务流程相统一，需要按照风险管理的原则和机理对业务和管理工作流程进行再造和优化，使之最终体现风险管理的要求。这也决定了全面风险管理的推行工作是一项长期的系统性工程，必须遵循自上而下、强力推进的工作原则。

（二）完善风险管理组织架构，构建有效的风险管理运行机制

独立的风险管理组织架构是风险管理战略得以落实、政策得以实施、过程得以体现的保障。要按照“关口前移、重心下垂、三道防线、层层过滤”原则，构建全面、独立、垂直的风险管理组织架构，实现前、中、后台的分离，形成职能明确、责任清晰、分工负责的风险管理组织体系，为风险管理提供组织保障。对于农业银行而言，就是要根据组织架构调整、业务流程再造的方向，结合实际，分步实施对风险管理组织架构的改造：一是在现有框架的基础上，进一步强化各级机构和部门的风险管理职责，构筑起前台业务部门、风险管理职能部门以及审计部门组成的风险管理“三道防线”。突出前台业务部门作为“第一道防线”的重要责任，着重强调各级机构负责人对风险管理的第一责任，以及每个岗位、每位员工风险管理和承担者的责任。风险管理板块是风险管理的第二道防线，重点发挥对风险进行系统性、规范化管理的作用。其中，风险管理部是全面风险管理的牵头部门，承担风险管理工作的抓总职能，主要承担全行风险管理的政策制定、风险计量、工具模型开发及风险敞口的控制等总体性、系统性、基础性工作；各条线主管部门，应根据既定的风险管理目标，专业管理措施及流程，将各类风险管理政策内嵌于经营管理的条线专业工作流程及制度要求之中，实现风险的识别、评估、计量、报告的标准化操作，真正将统一的风险管理政策落实到各个管理环节。审计监察部门是风险管理的第三道防线，履行监督评价等职责。二是全面落实风险经理制，加快实施风险经理派驻制，建立兼职的业务风险经理岗位，明确岗位职责及报告路径，强化风险管理的独立性，把风险管理渗透到全行的各项业务过程和各个操作环节，形成纵横结合、覆盖全行各业务条线、各部门的，垂直、独立的风险经理队伍。三是建立有效的风险管理运行机制，就商业银行而言，关键在于转变业务发展方式，应从过去平衡风险和收益，向平衡风险、收益和资本转变，妥善处理好资本、风险和收益之间的关系。根据资本多少和风险管理水平决定业务发展目标，构建与落实风险管理战略、政策相适应的业务运行机制。通过经济资本计量、分配和考核贯彻风险管理战略，落实资本约束要求，将经济资本、财务资源分配到最能创造价值的地方，将风险管理和业务经营紧密结合，实现“风险管理创造价值”的目标。在决策管理层面，要增强资本意识，确立资本消耗的概念，构建完善的资本管理体系，确保在危机情况下资本充足率能够保持充足合理水平；在经营层面要转变高资本消耗的经营模式，走资本集约化道路，着力提升资本配置和组合风险管理的能力，通过资本优化配置、资产合理摆布，降低资本消耗，提高资本回报水平。同时，要研究建立与之相配套的产品定价管理、资本预算管理、经营绩效评价考核等管理机制和工作流程，确保业务运行与风险管理战略目标相统一。

（三）推进以风险量化为核心的金融技术创新，改进提升风险管理手段

风险管理的基础在于对风险的有效识别和计量，从监管要求和银行业风险管理方面的实践看，注重技术创新，开发运用全面风险管理工具是有效达成风险管理既定战略及目标的必备条件。在风险识别与计量方面，巴塞尔新资本协议提供了很好的参照系，商业银行应以实施新资本协议为主线，加快建设以信用风险内评法、操作风险损失和自我评估（RCSA）、关键风险指标(KRI)、损失数据库(LED)为核心的风险量化技术体系，内嵌风险管理政策，实现风险的识别、评估、计量、报告的标准化操作，真正将统一的风险管理政策落实到各个管理环节。当前，国际银行业风险管理技术已经从量化单笔贷款风险逐渐演变到针对单笔业务和资产组合两个层面，涵盖信用、市场、操作风险计量三个角度，由单维浅度计量向模型多维深度计量方式过渡，国内各家大型银行正积极按照银监会“分类实施、分层推进、分步达标”的要求，大力推进新资本协议的实施。

截至目前，农行已经启动信用风险、市场风险及操作风险的计量模型开发工作，信用风险方面，非零售业务内部评级模型已通过监管部门验收，进入全面推行阶段，该系统在单笔资产层面对违约概率、违约损失率、违约风险暴露进行测量，开发了客户、债项、行业、区域多维度的评级模型，为业务部门细分市场、度量风险、制定标准构建了统一、清晰的操作标准。市场风险方面，以市场风险数据集市为基础，运用敞口、缺口、久期、敏感性、VaR等风险计量分析方法，开发内部计量模型。通过设置限额指标体系，设置交易授权机制，实现对业务部门的“窗口式”监控和管理。操作风险方面，同时推进操作风险高级计量法和操作风险识别与控制自我评估、关键操作风险指标、操作风险损失数据库建设。这些风险管理工具模型的开发及应用都需要以真实完整的历史数据和完善的数据处理系统做支撑。国际同业的经验表明，大多数银行在风险管理工具模型的建立过程中，70%～80%的精力消耗在数据清洗和数据结构整合方面。我国商业银行风险管理的基础数据储备不足、来源渠道不一、数据不真实且数据形式缺乏规范性，制约了风险量化管理工具的开发与应用，必须尽快建立统一的数据仓库和高效的管理信息系统，从而保证构建全面风险管理体系中所有量化研究的数据需要。要充分利用现有客户资源和历史数据，在保证信息安全的前提下，使风险管理信息系统与业务系统终端联网，实现风险管理信息的收集、整理、分析、评价、预警等生成自动化、传输网络化，尽量减少人工操作，提高信息使用效能。当前，要充分利用风险报告制度，明确相关部门报告职责、报告路径和报告时限，建立起纵横结合、有统有分、覆盖全面的报告体系，实现内部风险信息的及时共享。

第9篇：风险管理的流程范文

关键词：油田企业；全面风险管理

一、企业风险与全面风险管理

风险管理对许多企业来说是一个全新的管理理念，要实施好风险管理，首先要正确理解好企业风险、全面风险管理概念。

按照《中央企业全面风险管理指引》中的定义，企业风险是指未来的不确定性对对企业实现经营目标的影响。

全面风险管理指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。全面风险管理与一般风险管理的最大区别在于“全面性”：一是风险的全面性——管理企业面临的所有重大风险；二是人员的全面性——从企业管理者到基层员工全面参与；三是应对方法的全面性——采取多样化、系统的应对方法。

二、油田企业实施全面风险管理的意义

（一）实施全面风险管理是现代企业发展的需要。国内曾有一名企业家说过：“昨天的竞争靠成本，谁成本低，谁就有竞争力；今天的竞争靠技术，谁能创新技术，不断研发出技术附加值高的新产品，谁就有竞争力；明天的竞争靠风险管理，谁少犯错误，谁不犯大错误，谁就有竞争力。”随着经济全球化进程加快，企业生存发展面临的环境发生着深刻变化，市场竞争日趋激烈，各种不确定因素增多。因此企业要想科学而持续成长，就必须建立全面风险管理体系，增强企业风险管理能力。

（二）实施全面风险管理是国家部委对央企的要求。作为防范风险的重要手段，各国监管机构及政府部门都非常重视全面风险管理建设，许多国家都先后出台专门的企业风险管理建设标准，发达国家的先进企业已经把全面风险管理作为企业获得竞争优势的基本手段。

（三）实施全面风险管理是油田企业的内在需求。油田作为石油勘探开发、生产经营的国有大中型企业，集资金密集、技术密集为一体，其面临或者共生的各种外部与内部风险，是十分巨大的。然而，在大部分油田企业，全面风险管理依然是企业管理中的一个相对薄弱环节，主要表现在几个方面，一是很多企业没有专门的人员和机构进行企业的风险管理活动；二是企业中的风险管理基本是一种被动式的管理；三是企业中的风险管理活动是间断性的，没有做到规范化和制度化；四是缺乏系统、科学的风险管理理论指导。全面风险管理的要求与现实之间的差距，使油田企业加快全面风险管理体系建设显得尤为紧迫。

三、对油田企业实施全面风险管理的建议

（一）要与日常管理深度融合。风险管理的特殊性在于与其它企业管理内容的交叉面很多，必须融入整个企业经营管理过程中，不可能独立存在。风险管理不是另搞一套，是传统管理的提升和替代，正确认识、理解并实现风险管理的“嵌入性”，对于提高风险管理有效性至关重要。风险管理应当嵌入现有管理体系，不能游离于经营管理之外，要融入企业日常经营管理活动全过程，成为经常性、制度化的管理工作，成为具体经营管理的组成部分。

（二）广泛运用全面风险管理流程。要将全面风险管理流程广泛运用于企业各项工作当中，特别是工程项目和经营项目中，在项目立项、开发和实施各阶段复杂多变的进程中，将风险管理渗透于项目的整个生命周期和每一项活动。逐步掌握先进、科学、完善的风险评估理论与方法，促进项目风险管理水平的提升。

（三）健全风险评估常态化机制。要高度重视风险量化分析工作，强化“企业体检”制度，进一步完善风险评估常态化机制。逐步提升重大风险关键成因量化分析水平，更好地发挥风险量化工具作为重大决策依据的作用，不断提高风险评估的准确性和时效性。