数字化转型进展精选(九篇)

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第1篇：数字化转型进展范文

数字化运营模式需要技术革新

无论是对于本地企业，还是那些跨国巨头，数字化运营模式的革新都绝非易事，会对业务的方方面面，包括流程、人员和技术产生深远的影响。具体而言，数字化转型需要针对公司架构、消费者互动模式、产品开发流程以及延伸式供应链等方面，进行重新审视。而在职能层面，则需要增进研发、市场、销售和门店运营、供应链、财务、以及人力资源等方面的协作。对于那些高端品牌而言，要想拓展直接面向消费者的零售渠道，第二步尤显重要。为满足以上条件，成为数字化消费品企业，针对IT系统、流程和服务的改造也必不可少。

如今，大多数消费品企业IT部门的主要职责仍然是信息处理和自动化，其工作重点在于采用后台解决方案来支持企业的日常运营。为实现数字化转型，企业需要在IT组织、应用、技术和基础建设上进行重大调整，开发以客户关系和体验为导向的相关技术。（见图1）

那些具备数字化能力的企业拥有更多接触消费者的渠道，如：传统零售商渠道、电商渠道、以及电子商务直销渠道。这些企业还可以简化购物流程，或是通过消费者互动服务来提升销售机会，抑或是利用先进的技术来实现大规模产品定制。对企业而言，这是一条产品共创之路，并将最终引领他们实现产品设计和开发的全面创新。关于这一点，从目前消费者通过网站定制各种风格、口味及颜色的产品，便可初见端倪。这是个充满各种可能的时代，而信息技术将指引前进的方向。

为实现这一目标，企业需要转变技术环境，从单一的追求流程效率和成果，转变为注重与客户、消费者、员工、第三方供应商和其他利益方开展丰富的无缝化互动。此外，企业需要利用新的技术平台，快速灵活地开发并实施全新的、不断改进的能力，支持企业在研发、销售、市场、供应链、客服等诸多部门间的互动交流。而所有这些都需要企业对其数据、信息流和预测分析能力进行通盘考量，明晰数字化架构的具体蓝图，并努力为其创造实施条件。

如何开展数字化IT转型之旅？

方法之一是对其IT能力的现状进行评估，分析具体的优缺点，明确如何使他们在全行业成就卓越绩效。

根据埃森哲最近有关卓越绩效IT的研究，高绩效企业主要通过以下4个方面提升IT部门的功能性并强化其创新能力、灵活性和执行力：（一）首先要跳出成本控制的固定思维模式；（二）采用数字化视角；（三）充分认识到IT和业务之间的密切关系；（四）专注于无缝化建设以及个性化消费者联系和体验。

分类行业的研究结果表明，那些高绩效企业排名前三的经营目标都围绕着如何提升消费者体验而展开，但大多数消费品企业的议题还仅仅停留在简单的增收节支层面。为消除这一差距，消费品企业需要着眼于客户，通过提高IT效率，将更多的资源投入到企业的数字化转型之中。就目前而言，那些高绩效企业将55%的IT预算投入到战略业务能力建设上，而这一比例在消费品企业中只占40%。

另一项调查发现，将近一半的高绩效企业具备将分析能力和消费者洞察融入整个流程的能力，而反观消费品企业，在这方面的比例仅为6%。

埃森哲还发现，过半的高绩效企业正通过数字化相关技术（包括社交、移动、分析、云计算，以及虚拟化、安全和数据管理）的早期部署，进行各种尝试并从中总结经验。在这方面，消费品企业取得了不错的进展，有29%的企业已步入试验阶段。但却只有3%的消费品企业实现了IT环境的集成，能够以各种私人和公共的云计算服务，代替原有的系统架构。

随着企业迈向云计算并拓展移动解决方案，安全议题必须得到充分的重视。超过四分之一的高绩效企业（6倍于消费品企业）正扩展其安全和风险管理的职能覆盖，包括为其带来竞争优势的知识产权、产品创新、以及独特的业务或数字化流程。

综上所述，如何迅速打造面向未来的IT能力和服务，从而推动企业实现数字化转型。关键就在于应尽早地投入技术技能的开发，抢占先机。值得一提的是，近五分之一的高绩效企业从战略考虑（调整业务目标和指标，并同时利用他们指导企业发展）出发寻找IT合作伙伴，而只有10%的消费品企业会这么做。

卓越绩效IT转型方案

基于行业的不断演变以及目前IT能力的现状，2020年企业的IT部门是怎样一番景象呢？埃森哲给出一个为期6年的阶段性方案，通过IT创新、灵活性和执行力来提高IT绩效，最终实现数字化转型。

第一步，就从理解整个技术范围内的主要差异以及IT需要怎样运作开始。埃森哲相信，未来超过50%的技术系统将采用以云技术为基础的软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）以及基础设施即服务（IaaS）等模式。目前，大多数消费品企业仍在使用传统前台/后台解决方案，该解决方案使用嵌入式软件包，需要在专用的基础设施上运行，且只能通过台式或笔记本电脑进行操作。而在未来数字化世界中，移动终端将成为主要的沟通工具。据行业分析师Ovum所言，“在企业与客户（B2C），企业与供应商（B2B），以及企业与员工的交流中，移动设备正日益成为首选……企业需要为客户提供强大的多屏多渠道体验。”企业需要改进IT开发流程，以确保员工、客户、消费者及业务伙伴都能使用平板电脑或智能手机，运行企业应用商店的专有应用软件，登陆其内部或外部系统。

此外，流程的整合和管理关系到IT系统如何建立。大多数消费品企业最初的投入都是从信息处理角度出发，旨在提升效率并实现手动操作或有纸化流程的自动化运作。在过去的3到5年里，技术不断进步，企业实现了电子化流程捕捉，并将其更快速地转化为行之有效的业务解决方案，以便支持客户关系和体验的互动。消费品企业需要利用这一趋势，在其IT系统设计流程中嵌入流程整合和管理功能，以便在极短的时间内，打造数字化解决方案。

另一方面，在今后的6年里，企业的业务流程和应用将深深地烙上社交元素的印记。这包括一系列的内部协作工具、面向顾客和合作伙伴系统、以及面向消费者的工具。事实上，行业分析公司IDC的报告显示，至2016年，60%的财富500强企业将部署社交化的创新管理解决方案；而至2017年，财富500强中拥有活跃客户交流社区的企业，将从现在的30%，增加到80%。如今，众多企业缺乏有效的手段从其员工、消费者、顾客或商业伙伴那里获取信息反馈。因此，通过社交媒体和员工协作，采取更直接、无缝化和丰富的方式与利益方进行互动，从而提升消费者或合作伙伴的满意度，加速产品开发，这对于数字化转型而言，至关重要。

数据决定IT系统的架构。自2005年至2020年，全球数据总量（全球年度数据信息产生、复制和使用的总量统计）将从130艾字节增长至40兆字节，增幅超过300倍。未来的技术必须能够使企业从自身和其他海量数据来源中获取信息，通过分析和筛选，得出结论以改善业务流程，并实时制定基于数据的业务发展和互动决策。然而，目前，许多企业通常只是单纯地进行数据采集和存储，不能有效地运用分析对其加以利用，以便获取有益洞察。

数字化实施路线图

随着目标以及技术领域的明晰，企业需要采取一系列的行动提升IT绩效，确保成功迈向数字化未来。

首先，需要确保配备合适的IT人才，包括招募新的IT人员，以及对现有IT人员的再培训。其次，IT人员的工作重心需要从原有的旧技术维护转向建立新的数字化解决方案，而IT高管则需要重新审视部门的结构和资源，包括确定哪些现有的内部IT能力是支持企业业务战略的关键，哪些能力可以通过可靠的外部引导而迅速获得。理想情况下，外部的联盟伙伴在行业、业务流程与技术方面都能提供有效的支持，提升消费品企业的核心竞争力。同样重要的是，该联盟伙伴与业内的服务和软硬件供应商都建立了深层的合作关系，包括对新的数字技术供应商的了解，从而帮助消费品企业迅速检查、整合并构建面向未来的数字化解决方案。

至于实施路线图，埃森哲建议消费品企业运用分阶段的方法，稳步推进IT能力转型，最终成为数字化企业。首先，可以着手制定必要的战略和目标发展蓝图，以及企业特定的实施方案；然后在IT运作模式、应用、基础设施以及安全等主要方面逐步实现其价值；最后通过对各个领域的彻底优化，谋求未来的持续性价值体现。具体如图2所示。当然，每个企业情况不一，在实施过程中，须根据其各自基础的不同对方案加以必要的修正。

在第一阶段，企业的IT高管们需要同时处理多方面的事务：包括制定数字化愿景和战略；更新IT实施蓝图的相关文件；就如何改进应用制定实施计划；调整IT运作模式以便充分利用企业的核心竞争力；在恰当的时候引入战略合作伙伴；以及制定业务或IT资源战略。

通过这些步骤，企业的 IT高管们可以明确，如何利用现有的人力资源，探索并创建基于云技术的数字化解决方案，同时确保集成环境下的安全性。第二和第三阶段将持续这一演进。根据定制的实施路线图，到2020年，企业将运用先进的IT能力来支持大量的数字化功能和流程需求；而那些迟疑不决的企业，将会丧失应变能力、市场份额乃至竞争优势。

在数字化的未来，IT解决方案将围绕“既服务”的模式以及移动化来设计、建立并维护，以流程整合为方案核心；利用社交媒体更深入了解业务全生命周期以改善客服服务，帮助员工成长；并在每个步骤中运用数据进行分析。

千里之行，始于足下。为实现数字化转型，企业需要打造新的IT战略、架构、运作模式和功能。借助这些大胆措施，帮助企业显著改善与消费者的互动，扩大市场份额，增加利润，并最终实现卓越绩效。

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评估企业的IT能力

埃森哲有一个卓越绩效IT调查。该调查始于2005年，至今已有遍布45个国家的共1700多名首席信息官深度参与其中。通过参加该调查，企业的IT高管可以评估所在企业的IT创新能力、灵活性和执行能力，并与行业内的其他企业，或是行业外的高绩效企业进行比较。该项目的在线调查分为8个部分，完成每一部分大约需时10到15分钟。系统会根据在线调查生成一份完整的评估报告，将企业的IT能力作为卓越绩效的一项指标进行系统衡量。

第2篇：数字化转型进展范文

专家们指出，在新媒体环境下，学术期刊的数字化转型是不可阻挡的潮流，学术期刊编辑应深入思考学术期刊发展面临的形势和任务，以积极的态度、稳妥的步伐应对数字化的挑战，通过加快学术期刊出版和传播的数字化、国际化步伐，全面提升学术水平和核心竞争力，使我国学术期刊在世界学术期刊的舞台上占据更重要的位置。

一、学术期刊第一要务是内容经营

要办好学术期刊，不论是从单本还是集群来说，都必须从编辑、出版、市场等期刊产业链的三个环节全面提升工作质量。清华大学中国学术期刊电子杂志社副社长肖宏认为，中国的期刊长期看重编辑工作，但对出版和期刊的市场工作往往不够重视，造成国内许多学术期刊出版质量上不去，经营能力薄弱。内容是刊物赖以生存的基础，一本刊物内容的好坏，主要依赖于论文原始质量的好坏：缜密、原创的思想，创新、合理的设计与方法，令人激动的突破性结果，以及基于科学结果的大胆推测等。肖宏指出，学术期刊的第一要务是内容经营。

一流刊物要有一流的主编。首先，必须在国际专业领域享有盛名，精通某一专业，了解该领域学科的进展状况和前沿的研究，认识领域里最优秀的人，以保证能获得他们的稿件而发表出最优秀的论文；其次，正直、热情，有强烈的使命感和责任感，热爱期刊事业，乐意为科学界提供服务；第三，有相当强的组织、策划和管理能力，具有宏观战略管理和经营意识，具有一流的团队沟通和领导能力；第四，团结协作，目标明确。

除此之外，肖宏还认为须完善审稿人建设，其中包含三个要点：入选标准、审阅水平、动态管理机制。并且，需要防范审稿人不端行为。在这方面，他表示，国际期刊比国内期刊要做得好，指出国外很多学术期刊已经实现跨国际的高质量的组稿、审稿，但国内有些期刊约请的编委，虽然知名度高，但多是“挂名”，未必真正参与到期刊的发展中。

肖宏还提到，明确定位，才能明确刊物的发展出路，应从以下三个方面来提醒刊物思考定位：

1.内容定位

必须明确回答刊物报道内容集中在哪些学科方向和研究前沿上，内容特色是什么？栏目设计的指导思想是什么？栏目设计是否有特色？报道类型是否被清晰、合理地表述？必须明确地回答刊物的内容定位和适宜作者对象。

2.层次定位

中国的期刊按照办刊层次可分成四个层次定位：立足国内，面向国内；立足国内，面向国际；立足国际，面向国内；立足国际，面向国际。层次定位不同，瞄准的发展目标（例如进入什么样的核心期刊数据库，在什么范围内有影响）就不同。

要了解刊物的发展目标（总体目标，包括近期、中期、长期目标），才能制定相应的发展计划。

因此，刊物的办刊宗旨必须简明扼要地予以表述。

3.市场定位

从刊物刊期、发表周期、年载文量、发行量、定价等来了解刊物的市场定位。主营方向是什么？盈利点是靠发行、广告还是版面费、在线阅读？

刊物要明确回答出读者对象、发行对象、广告对象具体是什么情况。

二、学术期刊数字化转型势在必行

人们一直在问：期刊是不是不行了？实际上，印刷业并没有死，只是需要进化和革新。对学术期刊而言，数字化转型是大势所趋。压力之下求生存，学术期刊领域变革的聚焦点是什么？计算机世界媒体集团总编辑黄翔认为，在新媒体崛起的大背景下，信息和网络技术正在颠覆期刊业，读者和广告客户都在发生变化，这些意味着：期刊业传统的商业模式将逐渐失效。在他看来，在读者指定的时间，用读者喜欢的方式（平台，内容呈现）提供新闻和信息服务，并提供互动，是目前学术期刊正在发生的改变。

以IDG为例，黄翔介绍了数家主要杂志品牌媒体全媒体转型的经验教训，帮助期刊编辑了解转型的思考方法、成功模式、常用工具和要避免的陷阱。IDG在美国是一个典型的传统媒体公司，计算机世界媒体集团是IDG来中国后最早的一份媒体，曾经是大陆市场当中最赚钱的一份杂志。差不多近十年来，整个行业传统媒体不管从国外开始还是在国内，受到新媒体冲击很大。中国学术期刊现在面临的共性问题是，刊物本身的读者并没有减少，但新媒体冲击来了之后，部分读者转去在平板电脑、手机上阅读这些期刊，这便直接影响到期刊的发行量，从而造成凡是依赖于广告的期刊就比较惨了。

说到数字化转型，成功的例子虽然比较少，但不能说完全没有，黄翔以国外的B2B刊物为例，比如说计算机类的刊物，在国外转型有的还不错。从IDG角度来讲，甚至可以说是转型基本成功，因为IDG在国外是一个纯粹技术类的媒体，经过这几年来的努力，收入结构已经彻底打翻身仗，现在在线收入是第一大收入来源，目前IDG已经不是一个传统媒体，而是完全以网络为基础的媒体，传统的会展只占百分之十几二十。

如何看待未来期刊发展方向到底是什么？黄翔表示，将来的期刊要在任何时间、任何地点提供给消费者阅读，新媒体确实就是往这个方向在走。他提到，实际上在数字化领域，图书、期刊、报纸的边界正逐步模糊，很多其他领域的经验可以借鉴和参考。比如英国的《卫报》，在2011年，该报的广告收入有20%来自数字出版。

三、学术期刊从经营载体到经营品牌

新媒体对于期刊的冲击是显而易见的，对于龙头期刊也不例外。《读者》杂志近年发行量受到数字出版网络的冲击有所下降。

第3篇：数字化转型进展范文

中国是世界上最大的数字消费者市场，2014年全国网购规模高达4508亿美元，占消费品销售总额的10.7%。良好的数字基础设施和政府陆续出台的支持性政策，为中国数字经济发展提供了诸多积极的推动因素。

埃森哲2015年的《寻找中国经济的数字化红利――数字化密度指数报告》显示，在经济各个领域全面应用数字技术将推动中国新一轮经济增长，而这种转变已经积蓄了巨大势能，促使数字化即将成为中国产业升级和生产率提升的重要推动力。

消费者很成熟，企业技术还不足

资本投资推动了中国的经济增长，但中国经济的数字化却主要由消费者拉动。随着中国进行数字化转型，网络消费者已变得更加成熟，热衷尝试新的产品和服务。

与中国消费者全面拥抱技术相比，中国企业的数字技术应用却明显不足。在游戏和社交网络等网络服务的推动下，中国已成为世界最大的手机市场，并在2013年成为全球总值最大的网络零售市场。但是，相比其他领先经济体，中国企业对数字技术的应用程度仍存在巨大差距，虽然也开始利用数字技术管理企业，不过就目前情况而言，这项工作还仅仅只触及表面，尚未充分挖掘出数字技术的潜力。

中国不同行业间企业应用数字技术的程度差别也很大。以百度、阿里巴巴和腾讯等为代表的领先网络企业，拥有非常卓越的用户基础，并且在采用大数据、分析法和云计算等技术方面处于领先地位。电信和银行业等被大型国企统治的主要行业，基于巨大的规模经济和丰富的资源，也积极支持应用数字技术，虽然其等级结构和避险倾向不利于其提高创新能力。

相比之下，主要由中小企业组成的各个行业则处于落后地位，不仅承受能力有限，而且其自身以低劳动力成本为竞争基础的低利润业务特性也导致其对数字化转型缺乏紧迫感。此外，虽然中国已经是全球最大的智能手机和笔记本电脑生产商，华为、联想和中兴等中国企业都已成为全球主要的信息通信技术硬件供应商。但在软件和服务方面，却鲜有领先的中国企业。中国企业IT开支方面也存在类似的不平衡，软件和服务所占比例远远低于发达经济体。

提升数字化密度，跨越转型鸿沟

埃森哲最近的一项全球高管调查发现，相比其他国家，更多的中国企业高管认为，在不久的未来，数字技术将会对其企业起到重要作用。很显然，中国的企业高管和政策制定者都意识到了飞速发展的数字创新，并希望积极利用技术推动增长和提高竞争力。

但事实上，相比其他领先经济体，中国的数字化发展状况究竟如何呢？埃森哲与牛津经济研究院合作共同测评的“数字化密度”，揭示了中国数字化的发展现状。对于“数字化密度”，埃森哲大中华区战略与可持续性业务董事总经理李广海是这样解释的：“一言蔽之就是数字技术，以及数字业务，数字的应用在经济体里的渗透率，或者覆盖率。”

对一个国家的数字化密度测量，主要衡量的是数字技术的普及程度，而非仅仅针对信息通信技术领域。测评结果显示，中国目前的数字化密度在17个主要经济体中排名第十位，居荷兰、美国和瑞典之后。

基于对数字化密度得分卡的综合分析，埃森哲认为可以通过提升三方面的数字化程度来提振经济表现――投资于数字资本；打造数字机构和数字市场；实现企业行为数字化。

1、投资于数字资本

中国的企业高管和政策制定者应当重点关注商业环境和经济基础设施的质量问题，这是企业增长不可或缺的考量因素。具有支持性的灵活数字基础设施需要长期统一的战略投资来鼓励数字创新和应用。

2、打造数字化机构和数字市场

决策者必须确保市场已做好适应数字化的充分准备。这条路径重点关注互联网覆盖、网络商业活动、组织灵活性、社会态度、政府数字政策、监管环境以及开展数字业务的便利性等方面。要想取得进展，需要重点关注企业和消费者的网络文化，发展本土信息通信技术行业，并以制定数字友好型政策为优先考虑。

3、实现企业行为数字化

埃森哲对数字企业的定义是，能够通过利用信息、企业资源和数字技术，打造独特的客户体验，从而取得成果，并最终实现增长。在寻求数字世界成功的战略过程中，中国企业应可以通过更好地服务客户和消费者，推动创新，实现增长。这包括制定数字经营战略，以新的业务成果为目标；开发新的产品和服务；探索更优化的全新客户渠道；向新市场进行有效扩张；以及采用新的定价和盈利模型，实现利润最大化。

激发数字化潜力，把握增长红利

埃森哲数字化密度指数在最宏观的层面上揭示出，数字化密度在五年内增加10分（百分制），就将推动发达经济体的国内生产总值（GDP）增长率提升0.25%，而新兴经济体的增幅可达0.5%。预计到2020年，中国则有望实现4180亿美元的增加值（见图），也就意味着数字化将给中国经济增长带来超过四千亿美元的红利。

研究发现，为了实现数字化的全部潜力，中国必须确保数字技术覆盖所有行业和企业。为此，政策制定者和企业领导者都需要发挥重要作用。埃森哲认为，实现中国经济发展的数字化红利，有三条有待加速发展的转型路径。第一条是继续投资于数字资本，即进行商业环境和数字基础设施建设。第二条是支持数字机构和数字市场建设，关注企业和消费者的网络文化，发展本土信息通信技术行业，并以制定数字友好型政府政策为优先考虑。最后同时也是最重要的一条路径则是实现企业行为数字化。中国企业高管在企业通过数字化转型来推动增长、培养新型数字化企业等方面起着决定性作用。中国企业不仅应当专注于通过数字技术，提高生产率和效率，降低成本，同时还应当利用数字技术更好地服务客户和消费者，推动创新和增长。此外，他们还应当积极探索产业物联网，寻求前所未有的发展机遇。

第4篇：数字化转型进展范文

在日前举行的2017全球未来网络发展峰会“SDN/NFV技术与应用”论坛上，华为云核心网NFV首席架构师任宜军发表“从NFV到NFC：CloudNative理念，构建高效敏捷网络”的主题演讲，再次阐述华为基于Cloud Native最大化NFV架构潜能，构建全面云化网络的进展与理念。

全面云化目标：ROADS体验

任宜军表示，弹性、健壮、敏捷是未来网络的三大核心特征，从NFV到NFC，最大化NFV架构潜能，才能构建支撑运营商数字化转型的全面云化网络。

众所周知，随着大连接时代的到来，我们生活的所有场景都在数字化与网络化，用户对于网络的ROADS体验（实时（Real-time）、按需（On-demand）、全在线（All-online）、服兆灾（DIY）和社交化（Social））需求日益迫切，而传统网络在资源共享、敏捷创新、弹性扩展和简易运维等方面存在明显不足。

任宜军表示，为客户提供ROADS体验是运营商网络转型的目标。与此同时，ROADS体验是端到端的、各个环节要协同配合才能实现，需要在各个环节都实现敏捷和智能。通过基于Cloud Native的全面云化产品和解决方案，构建全面云化的通信网络，实现资源全局调度、容量弹性伸缩、架构灵活调整、能力全面开放，快速满足用户ROADS需求。

回归价值驱动：“对”的技术更重要

据任宜军介绍，华为Cloud Native将通过微服务化的软件架构、全分布式的部署方式、自治化工程方法、去中心化组织流程与文化，支持网络功能可灵活组装、网络业务可随时、网络运维与业务运营完全自治，帮助运营商构建弹性、健壮、敏捷的全云化网络，以快速满足和匹配不同的网络应用场景和差异化的业务诉求，实现真正意义上的“全面云化”。

弹性：核心是网络级分布式架构。基于无状态设计、控制面和用户面分离、跨DC部署等关键技术，构建基于业务感知的弹性网络，实现资源按需提供、业务容量不受单一硬件物理限制、网络功能可动态快速生成并按需部署，以确保不同应用对体验的要求。

健壮：核心是冗余和智能运维。基于N-way冗余、跨DC部署等关键技术，构建去中心化的多点故障容忍系统和故障自愈机制，以实现不依赖于基础设施的高可靠性。

敏捷：核心是网络切片、服务编排、灰度。基于服务化解构、统一资源编排调度等关键技术，使得新网络功能可灵活组装、新网络业务可随时、新的功能特性可以在线定制，以实现不同行业诉求的快速响应。

虽然华为NFV方案按照Cloud Native的理念设计和开发，但任宜军强调，运营商网络演进要回归商业本质，从技术驱动回归价值驱动。Cloud Native十大关键技术，需要根据不同业务场景分层按需循序渐进引入，采用“对”的技术而不是先进的技术。

共建产业生态是关键

“经过了这么多的部署，我们发现NFV并不容易，需要系统化的经验，性能的经验，开放性的经验，可靠性的经验，尤其是中国这么大的网络，这些起点都是必须要考虑的。”任宜军表示，全面云化对于运营商来说注定将是一个长期而又复杂的演进过程，离不开全球运营商、基础设施供应商、软件提供商、服务提供商一起建设开放合作的产业生态系统的努力。

据悉，华为目前正积极推进行业标准的演进和NFV技术研究，其在ETSI ISG、OPNFV、Openstack、Docker、Hadoop和Spark等组织中的贡献均位列前茅。同时，还在中国及欧洲、北美多国建设了NFV开放实验室，进行产业链开放合作，支撑运营商或合作伙伴、行业组织围绕NFV技术的联合业务创新。

截至2017年第一季度，华为NFV解决方案全球累计获得200多个云化商用合同，40+正式商用。凭借领先的CloudNative架构、技术和丰富的商用经验，华为NFV解决方案在2017年全球移动大会上荣获“最佳技术使能奖”。

最后，任宜军表示，未来华为将始终秉持开放合作共赢的态度，继续与产业伙伴一起，构建更加开放、创新、健康的SDN/NFV产业生态系统，推进NFV产业发展，帮助更多运营商实现网络云化转型。

华为NFV的标签

标准能力：

华为积极推进NFV标准制定和技术研究，其在ETSI ISG、OPNFV、Openstack、Docker、Hadoop和Spark等组织中的贡献均位列前茅。

创新能力：

华为在中国及欧洲、北美多国建设了NFV开放实验室，进行产业链开放合作，支撑运营商或合作伙伴、行业组织围绕NFV技术的联合业务创新。

商用能力：

截至2017年第一季度，华为NFV解决方案全球累计获得200多个云化商用合同，40+正式商用。

第5篇：数字化转型进展范文

“在未来的某个时候,《纽约时报》将停止发行印刷版。”9月10日在伦敦的一次会议上,纽约时报公司董事长小阿瑟-苏兹伯格的一番表态,在世界报业产生不小的振动,各大报刊纷纷以此作为新闻由头,对报业发展前景作了深刻的分析和审视,文章所展现的不外是风光了百年的报纸从天堂般的盛况走向末代衰落凋零,让人油然生起对报业发展前景的担忧之情。虽然,随后10月19日,纽约时报公司CEO加奈特・罗宾逊(Janet Robinson)在分析师电话会议上表示,纽约时报公司不会在近期全面转向网络版报纸,该公司将继续出版纸质报纸,但《纽约时报》目前所面临的读者大量分流、发行量下降、广告利润减少等经营困境,却是铁板钉钉的事实。

岂止是《纽约时报》有如此捉襟见肘的难堪。历经百年的《基督教科学箴言报》在生存压力下,从去年4月就开始放弃印刷版,全面改为网络版。放眼世界,危机四伏的又岂止是美国。据英国发行量稽核局统计,今年8月,默多克旗下的《泰晤士报》的发行量降至494205份,为1994年以来首次低于50万份的发行。其他报纸,如《卫报》、《独立报》、《每日电讯报》、《每日星报》等,发行量都出现不同程度的下滑,并难转颓势。即便是在被称为“最适合报纸生存”的日本,报纸作为大众媒体的历史使命,也出现“将到尽头”的征兆:2008年,每日新闻社北海道分社下设的《秋田魁新报》的晚报停止发行;去年2月,《南日本新闻》停刊;随后的三月,《冲绳时报》和《琉球新报》也相继停止发行。而极富盛名的《朝日新闻》也未能例外,2008年出现了创业以来第一次的财务赤字,将子公司计算在内共亏损139亿日元,至去年其巨亏的状况没有如人愿得到改变,经营危机日深。报业之难堪,不胜枚举,甚至可以说,《纽约时报》当前的困境和危机,代表着世界报业的困境和危机。有人把造成这种困境的原因归结为“纸媒与时代的代沟”,在数字化传播时代,报纸不再是人们的“必需品”了。

毫无疑义,以网络为代表的新媒体对传统报业的冲击是颠覆性的,其影响是世界性的。先前预言家发出的“报纸消亡论”这一震人发馈的声音,真真切切地由远而近了,“报纸消亡论”的假设将得到印证?

中国报业“缓冲期”的发展迷思

在观念上,假如有人问:现在报业最新、最大的热点是什么?我想,同行都会说:莫过于报业的数字化转型。数字媒体的冲击,让传统报人感受到切切实实的威胁和由远而近的危机。

但在行动和实施上,面对以网络为代表的新媒体的冲击,就目前来看我国报业在战略反应上仍存在这两种情形:一种是“坐看风云,静观其变”,当然,就目前来看,这是极少数管理者的思维;另一种是“审时度势,动中应变”,占大多数报业的做法。而唯独没有像美国《基督教科学箴言报》那样“彻底求变,速战速决”的代表性案例。

如果究其原因,那就是,与美国等国家相比,中国报业仍有一个难得的生存和发展的缓冲期。虽然从2004年开始,中国报业在出现经营困境时,一时陡生“报业严冬论”,但几年过去了,今天报纸又从危机中走出并有复苏迹象。在全国经济环境向好、新媒体整体发展尚未完全成熟的情势下,读者分流、发行量下降、广告减少的状况,在一定程度得到扼制。正如暨南大学新闻与传播学院院长、博士生导师范以锦在《纸媒依然“危”而不倒》一文中指出:“虽然纸媒依然面临着各种危机和挑战,从长远来看也会衰退,但结合我国的实际国情以及媒体的发展情况,在相当一段时期纸媒依然有发展空间。”

因此,当下,我们在国内看到的是“新媒体群雄并起”和“传统媒体风光犹存”的共生共存的局面。业内有些人也乐观地认为,在未来的一段时间内,我国传统媒体和新媒体仍能够保持“各有各的活法、各有各的精彩”的状态。由此,中国报业“缓冲期”的发展迷恩产生了:报业数字化转型、网络化生存,是整体的转型,还是局部的融合、转型?也就是说,报业的网络和数字化发展,是将传统的传播形态嫁接到数字化媒体上,还是彻底的数字化转型?

就目前而言,假如报业集团从以报纸为根本,转型为以网络和数字化立命,其发展模式必然面临着两个关键性问题的考验:其一,数字报业未来的最终形态究竟会是怎样?报业全面“转网”和数字化后,如何维持新闻品质和新闻的影响力?即如何在网络上延伸报纸在信息、舆论传播上所具有的“议程设置”的权威地位和垄断地位;其二,报业全面“转网”和数字化后,是否能建立起得以再发展和再壮大的新的赢利模式?即如何突破报纸现有的“广告加发行”的赢利模式,从而找到并实现网络化生存的成熟的赢利模式。因为,正如著名管理大师彼得・德鲁克所说的:“企业的任何战略都有必须以持续盈利为目标,如果战略是舵,驱动舵的手就是商业模式。”是的,当在这两个关键性问题上存有疑虑时,难怪一些报业管理者对报业全面“转网”和数字化的发展持“壁上观”的态度,行动上总是“慢三拍”了。

但是,不论持哪种心态的传媒人,始终都要面对一个事实:在新媒体时代,如果传统报业固守原有的发展套路和经营管理模式的话,其增长速度会出现缓慢,甚至停滞,并逐步缩小市场发展的空间,从而陷入经营困境和生存困境。因为,专家们所说的“报纸危而不倒”的观点,是有前提的、阶段性的。

办“报”者海阔天空　办“纸”者划地为牢

中国人民大学舆论研究所所长喻国明在《数字报业大潮下报业集团的未来之路》一文中指出,在繁荣的表象下面,报业内部已出现深刻的危机,主要表现在四个方面:一、内容与运营模式的同质化带来的可替代性与微利化的趋势;二、由于盈利模式单一,而遭遇增长极限和“透明天花板”问题;三、新兴媒体对广告和受众双重市场的分流;四、报业生产竞争与利润重心外移,价值链遭遇报业生产外部组织的多重分割。

面对危机,如果我们用新媒体的视角来重新审视传统报业,就会有新的理解和新的发现:在数字化传播的局势下,传统报业从传统的“报纸产业”提升到新时期的“信息内容产业”,新闻信息的载体不是纯粹意义上的“纸”,而是各种显示终端和存储介质。同时,报社的角色也不再是“报纸社”,而是多媒体新闻信息和内容的“内容提供商”。

用辩证法的观点来看,传播技术的数字化,在颠覆传统报业的同时,也为报业的发展打开了另一扇窗,是危机也是机遇。因为新媒体与传统媒体都是传播的媒介,都是一种传播的方式与渠道,它们之间的关系不是替代的关系,而是不同传播渠道、不同服务方式的关系。如果报业主动出击,采取措施跨越数字鸿沟,搭建数字平台,实践数字媒体,就是一条自我拯救、自我发展 和壮大的出路。

媒体发展的总体趋势是:从平面取向转到立体取向、从静态形态转到动态形态、从实际模式转向虚拟模式。在新的媒体生态中,传统报业生存受到挤压,原有的传播强势地位受到动摇,网络媒体和其他电子媒体将呈爆炸式发展态势。当美国曾经无比辉煌的大报《纽约时报》,也抵挡不住来自网络等新媒体的冲击时,作为传统报人,必须审时度势,提前做好规划和铺设前路,应对未来的媒体变局,并求得未来的良性发展。一句话,新媒体时代,办“报”者生存海阔天空,办“纸”者划地为牢自困于井池。

报业网络化数字化生存的策略

纵观当前传媒业市场,不难看到一个日益深重的重新洗牌的竞争态势,随着媒介市场“碎片化”趋势的加深,传统媒体单一介质的经营价值正显示出递减态势。传统媒体如果不能以受众(或用户)的媒介使用和消费习惯为本,去建设和打造更多的媒介渠道,实现与传媒市场对接的话,无异于自断生路。因此,报业集团按照数字传媒的产业发展方向去进行全媒体战略布局,设计新的流程和架构,建立新的盈利模式,就有可能摆脱危机,实现产业的超常规的发展。

全媒体战略是以受众需求变化为导向,从整体上打破传统媒介产业的边界,彰显个性媒体传播优势,实现立体式、多样化的传播效果的演变过程。以数字化作为引擎的全媒体战略的实施,将重塑报业形态,引领报业走向媒体融合,甚至实现产业融合。报业数字化发展,实施全媒体的策略,其运作方向如下:

一是用平台化的理念来集成内容,进行平台重构。就目前来看,大多数传统媒体其产业的价值重心仍停留在单一的内容生产上,而传播渠道与终端的创新、受众阅读需求与习惯的改变,从本质上要求传统媒体改变单一环节的运作模式,以应对新媒体多平台多介质的竞争。

全媒体是各种媒介呈现出多功能一体化的发展趋势,其实质就是在全媒体的环境下,做出什么内容、选择什么平台、以什么方式来进行最有效的传播。报业要实现数字化、全媒体发展的转型,建立以内容数据库为核心的、打通各媒介间的内容采编、经营管理等数字平台,并在此基础上构建全媒体的数字化平台,是融合进程中的第一步。因为媒介融合以及全媒体的经营,客观上需要把各种信息进行统一采集、多格式生成,用多种介质进行。实现“多个内容一次反解,多种来源一并选用,多个媒体一起管理,多种格式一同输出”的资源集成和优化的目标。

拓尔思广州分公司总经理郭军建议南方日报报业集团建议报业集团在平台的建设上,实施“124工程”,建设1个多媒体数据库、2个平台(互联网平台和无线移动平台),4个界面(报纸、电视屏、电脑屏、手机屏)。对此,笔者很认同,利用新技术来重新建构报业的平台,是报业数字化、全媒体发展的推动力和核心基础。《南方都市报》从当年的一张报纸,发展到今天“无处不在”的全媒体集群,其成功的经验就是,用平台化的理念来集成内容,多平台发展。而解放日报报业集团的四个“I”实践:i-news(手机报)i―mook(数码杂志)i-paper(电子报纸)i-street(街道公共新闻视频),也体现了传统媒体今天的强烈的平台和终端建设意识。

新媒体时代,多种不同的平台,依照市场和技术的不同特点,各自发挥不同的功能,明确分工,服务于特定的目标受众。可以断言,未来的新闻传播机构必定是一个掌握多媒体信息传播集团,拥有融合各种技术的新闻制作平台和信息终端系统。

二是用优化新闻信息推送机制理念,进行渠道再造。新媒体研究专家彭兰教授认为,新媒体时代的传播有两大特征,一是信息消费从“中心式”消费向分布式消费发展,二是读者对信息的接受从被动接受到主动索取、选择与组合信息发展。

这种从“中心式”消费向分布式消费发展的趋势,要求报业在数字化转型时要注重经营好各种类型的受众终端,也就是说要做好“用优化新闻信息推送机制理念,进行渠道再造”的渠道优化和融合的基础工作。传统媒体如果不能以受众(或用户)的媒介使用和消费习惯为本,去建设和打造更多的媒介渠道,实现与传媒市场对接的话,无异于自断生路。可以说,多渠道分发新闻信息内容是报业数字化发展的主要动力。

渠道再造,实际上是终端建设的问题,即是介质的选择和融合问题:选择何种介质作为主要的传播渠道?几种介质如何充分利用?每个平台都有自己的优势和特点,一条一线采集和加工好的新闻信息,如何以多个时间落点、多种表现形式,以多种方式发送到各个平台上?这是报业集团进行渠道再造的核心。道琼斯“波纹理论”的引导下,形成了自己的新闻信息分发的做法:把一条新闻分别应用到道琼斯通讯社、CNBC电视频道、道琼斯广播、《华尔街日报》和华尔街日报网络版等七种不同的媒体,形成“一次开发,多次生成”的媒介内容生产细分模式。其渠道再造的理念和实践,顺应了现代大规模生产的趋势和要求。

值得注意的是,传播技术的不断发展过程,是新闻信息的接收终端不断更新换代和不断丰富的过程,也是新闻信息分发渠道不断再造的过程。因此,报业集团要以动态的眼光和发展的思维来进行渠道再造,才能主动适应传媒发展的市场。

三是从一体化的方向出发,以集成的手段,优化业务流程。随着全媒体概念的提出,报业集团的网络化、数字化的相关业务,地位变得越来越重要,一方面是提供24小时滚动新闻将成为新闻工作的常态,另一方面全媒体的新闻信息量生产,使新闻的表现形态多姿多彩,从而使以印刷版报纸为业务中心的工作流程和工作方式已无法满足新的需要。业务流程和管理流程的改造,也是报业网络化和数字化生存必须直面的问题。全媒体战略的实施,要求报业尽快建立一体化的采编流程和管理流程,并在内容采集、生产、和广告经营、发行管理等重要环节上进行创新。而整合资源,改进生产流程,实现内容的规模化生产和产品多个终端售卖,是传统媒体的发展方向。

优化业务流程可以三步走:

首先建立媒介融合编辑部(多媒体平台编辑部)和统筹多媒体平台信息处理决策的“全媒体的超级指挥台”,这是解决对各平台、各渠道资源的统一筹划问题的组织支撑。因为,全媒体的实施,“谁来决定新闻的形式和平台的选择”这个问题,是关键性的问题,它是一条新闻能否呈现“波纹效应”、实现新闻价值最大化的前提。如《华盛顿邮报》成立了全新的统一编辑部,由一个主编主管,负责报纸、网络等各媒体平台的排版、格式、编辑、校对等工作,为新闻生产部门提供统一的编辑制作服务,并处理稿件在不同媒介平台上刊登时的形式转换。

其次是打造一条能承担文字、图片、音频、视频等“一条龙”报道的 数据流程和共享的通道。报业向全媒体转型,必须培养全能型的新媒体记者队伍和建立多媒体信息采集和制度。如宁波日报报业集团成立了全媒体新闻中心,给记者配备了数码相机、摄像机、手机、电脑和无线上网卡,并在编辑业务流程上,实现了“一次开发,多次生成,多平台”的资源集成和优化的目标。

第三,精简编辑程序,提高编辑和记者信息沟通速度和工作效率。如《华盛顿邮报》面对网络化生存的新业态,以精简编辑程序为出发点,重新设计和实行了新的业务流程。在新的编辑流程中,《华盛顿邮报》编辑们工作的时间和分工更灵活,新闻类稿件遵循“两次编审原则”,并体现系统化、集成化,有效地适应了网络媒体即时性的要求。而英国《每日电讯报》在优化业务流程的基础上,首创了“中央辐射型”编辑部办公室,即把各部门核心领导的位置设在正中央,形成一个核心区,其他人员呈辐射状依次在四周排开,以此减少编辑部人员的信息沟通成本,提高工作效率。

报业网络化数字化生存的赢利模式

在传媒业市场化发展日益加深的今天,媒体市场竞争的重点一是战略,二是营销,媒体的赢利模式成为竞争的核心。因此,报业转型面临的最大挑战,就是从传统的印刷出版到网络出版、数字出版如何找到新的收入来源,以支持新闻的采集和制作开支,并实现赢利。找准受众(用户)的需求,引领赢利模式的创新,是报业转型要重点攻克的难题。

一是在线内容赢利模式:数字内容的收费是数字化报业的难题,同时也是拓展机会的亮点。目前互联网企业最现实可行的商业模式是“免费+收费”,报业集团的在线平台的赢利模式,也可参照实行,对各平台的内容实行“免费+收费”的策略。即在线内容基础项目和服务免费,个性化和增值服务收费;一般性的新闻信息免费,精选的、专业的、深度的新闻信息实行微收费。报业集团的各个在线平台,可以根据自己的资源优势划分出免费或付费的新闻内容,以混合的经营模式以及“交叉补贴”的手法,走出过去“烧钱不赚钱”的经营困境,包括向使用报业网站自有版权内容的商业网站实行高收费,对新闻阅读有个性需求的用户实行包月收费,并针对特别需求的受众,建立长期的、分类的、以“小额而持续”为特点的在线内容“微支付”渠道。事实上,在线内容收费模式的探讨,正成为世界报业的热点,如《华尔街日报》、《纽约时报》等都在纷纷尝试在线内容收费的形式,并取得进展。

第6篇：数字化转型进展范文

[关键词]出版传媒集团　出版与科技融合　转型升级

[中图分类号]G23[文献标识码]A

2012年9月23—24日，新闻出版总署在北京召开了出版传媒集团主要负责人座谈会，就如何加快技术创新、推进出版传媒业转型升级进行了深入的交流。柳斌杰署长在会上发表了重要讲话。他站在党和国家工作大局的高度，着眼于新闻出版业改革发展的全局，回顾了出版传媒集团体制改革取得的成绩，作出了出版传媒集团体制改革即将进入第二阶段的战略判断，结合中央“三改一加强”的要求，提出了加大出版与科技融合、深化出版体制改革、推动出版产业转型升级的新思路、新举措与新要求。讲话还专门部署了出版业迎接十召开的具体工作任务。与会代表一致反映，柳署长的讲话高屋建瓴、思路开阔、目标清晰、任务明确，兼顾了宏观指导与具体操作，为出版传媒集团深化改革、持续发展指明了方向。

会上，中国出版集团公司等19家出版传媒集团的负责同志作了交流发言，此外还有二十几家单位提交了书面交流材料。大家紧密围绕柳署长的讲话精神，联系工作实际，从不同角度介绍了各自的具体做法，归纳出发展中遇到的问题，总结了科技创新方面的新鲜经验，梳理出富有创新精神的发展思路，提出了切实可行的工作计划。大会发言内容丰富、各具特色。现将主要观点概括如下。

一、树立科技意识，增强科技创新能力建设的使命感和紧迫感

科技创新是文化发展的重要动力，文化与科技融合是增强文化产业核心竞争力的重要途径。从历史、现状与未来的发展趋势看，作为承载信息内容传播功能的新闻出版业，其发展始终与信息传播技术紧密相关。当前，科技已经渗透到新闻出版产业创作、生产、传播、消费的各个环节，在改造传统新闻出版产业、提升传统产业产能的同时，也催生出数字出版等新闻出版产业的新形态，出版与科技融合的趋势、新闻出版业技术变革与产业转型同步前行的趋势日益凸显。新闻出版企业，特别是作为新闻出版产业主力军的各大出版传媒集团，应当着眼新闻出版产业发展的全局工作，认清所处形势，增强科技创新能力建设的使命感与紧迫感，充分发挥科技对新闻出版业发展的重要支撑和推动作用。

二、以科技创新改造传统出版产业

对传统出版的管理、生产和服务等各个环节进行数字化升级改造，是推动出版与科技融合发展的一项基础工程。各个出版集团根据自身的基础条件，制定了不同的发展方案。

中国出版集团公司党组书记王涛介绍，中国出版集团公司数字化战略的重点是以集团公司优质资源和核心业务为基础，通过重点建设综合平台融合集团数字化集约经营业务，打造特色服务平台支撑起传统出版的产业升级和转型，共同突显内容聚集、传播、交易和服务4大功能。在综合平台建设方面，将中国数字出版网（大佳网）打造成集团公司集约化数字内容投送和运营平台，成为集团公司开展数字出版业务的主体，实现各个平台的互联互通和精品电子图书的投放和数据库的线上营销，加强精品化、高端化的人文社科类电子图书运营平台的建设。通过自主平台，自主定价和运营，拓宽电子图书的销售渠道。在专业化数据库平台建设方面，集团公司将依托较为深厚的内容资源积累，通过技术转换，把这些资源变为数据库产品，提高内容的附加值，推出以个性化和定制服务为特色的产品，推动专业和学术出版向纵深发展，既满足数字媒体的海量要求，又为用户提供更多的选择和全面的信息与知识服务。集团公司将以辞书语料库和百科术语库为试点，通过自动化技术手段对数据库资源进行整理、标注，打造集团工具书应用产品线和百科知识服务产品线，后续有序开展古籍、翻译、美术、医学等专业数据库和应用产品的建设。在促进出版业务转型方面，集团将积极开拓专业出版领域的数字化转型，加快传统出版业务与先进技术的融合，以音乐数字平台和语联网平台的建设为示范，带动各出版单位形成特色鲜明的数字出版产品线。在国际化发展方面，将充分利用中图公司进出口业务的优势，大力建设国际平台，强化对全球数字出版资源的聚合、保存和利用，打造国际先进、国内一流的数字资源进出口“中盘”。

中国教育出版传媒集团有限公司总经理李朋义介绍了集团在数字出版方面正在进行的主要工作：一是进行数字出版基础建设。通过搭建内容资源管理平台，实现生产和管理流程的数字化，提高编辑和出版效率，提高资源重复利用率。该平台既是编辑和管理工作平台，又能够整合生产过程中的内容资源，包括成品和半成品，碎片化的文字、图片和音视频等数字资源；同时能够方便检索、使用和推送涵盖多种出版形态的数字内容资源。通过自创、购买、合作等途径，建设涵盖多种文字、图片和音视频素材，分类标引明确、碎片化的、可方便检索和重复利用的基础数字资源库。旗下高等教育出版社已将12 000多种教材制作成电子书，主要教材均可通过网络购买，近2 000种教材提供网络增值服务，约200种教材提供POD服务。二是建立网络运营平台。在基础教育领域，旗下的人民教育出版社正在建设以人教网和人教学习网为核心的网络平台，实现资源增值，探索新的商业模式。人教网正在建成全学科的基础教育资源网站，供全国中小学教师教学使用，注册用户已达120万个；人教学习网提供基础教育各学科一站式学习解决方案。两个网络平台连接着以新课程标准和人教版纸质教科书为基础的人教电子书包，为推进基础教育课程改革，提高教育教学质量，提供强有力的技术支撑。此外，人教社还在大力打造主要服务于教师和教学管理的人教数字校园平台，为学生提供精选优质学习参考资源的人教学生资源中心（数字图书馆）。在高等教育领域，高等教育出版社在教育部和有关方面的支持下，正在运营着以下三个重要平台：一是中国大学生在线，它是由全国高校共同参与的、面向大学生的网络社区，目前已有近200所高校的150万学生注册为会员；二是全国高校教师网络培训中心，目前已建立了30个省级分中心和20个市级分中心，近3年培训了6万名高校教师；三是国家精品开放课程和以“爱课程”（icourse）网站为核心的开放课程共享系统，其中包括1 000门国家精品视频公开课和5 000门国家精品资源共享课。在学前教育、职业教育、继续教育等领域，各社也正在进行数字化平台的建设。下一步，集团将在此基础上全面打造全国教育出版网络运营主平台。

中国科技出版传媒集团有限公司董事长柳建尧介绍，结合在传统科技书刊专业出版方面的优势，集团正在积极探索新增长点，加快产业转型升级。充分利用数字化技术和网络技术，大力推进出版产业技术创新，努力成为国家科技文献信息内容服务平台和国家创新体系知识传播体系的骨干力量，是集团工作的重要任务。经过这些年的发展，集团现在已储备电子图书近3万种，为读者提供全方位的“科学文库”在线服务，“科学e书房”系列产品已完成设计和制作。下一步要进一步丰富数字出版的形态和品种，提高书刊数字化出版产品的比例，加快存量出版物的数字化转换，筹备科技知识资源数据库建设，建设综合性出版物投送平台和内容资源管理平台，构建编辑、印制、发行、物流、管理复合出版技术平台。

上海世纪出版集团是经、新闻出版总署批准成立的全国第一家出版集团。总裁陈昕介绍，面对数字技术给传媒产业带来的革命性变革，集团以数字出版技术创新为驱动，通过ERP管理平台的建设，再造出版企业现代化管理流程，将数字技术融入出版的各个环节之中。包括：（1）数字化编撰平台推动编辑工作的数字化转型。针对大众图书，集团进行了“基于内容对象的协同编纂和动态出版的技术研究与系统开发”。这个面向作者和编辑的内容生产、加工系统，能使作者和编辑按各自权限远程参与撰写和编辑加工，并共享相关资源，完成内容。针对工具书编纂，集团研制开发了“汉语辞书编纂辅助系统”和“大型英汉词典编纂平台”，对加快《辞海》、《英汉大词典》等大型工具书的编纂进程，起到了明显的积极作用。（2）在印刷、发行、零售、物流等领域，通过植入数字化技术，促进生产效率的提升和效益的最大化。在印刷领域，成立了专门负责POD业务的数字印刷公司，负责追踪按需印刷技术的发展，完善、拓展POD业务，使之与传统出版生产手段完全对接。在发行领域，实施了“基于神经网络智能配送系统研究及应用”项目，以期建立一套针对出版行业大型发行中盘的智能添配系统。该系统将使用当前世界领先的人工神经网络系统作为核心建模和销售模拟模块，实现对销售品种的自动跟踪、分析，并提出配送建议，为图书发行决策提供科学依据。在物流领域，集团于2000年即建立起国内第一家采用现代网络传输技术、达到发达国家图书配送先进水平的图书物流平台。近年又投资建设二期物流中心。该中心实现系统高度信息化、订单处理和资金结算电子化、仓储管理智能化，以100亿元码洋吞吐量的规模、完善的功能、先进的设施和管理，成为全国领先、国际一流的现代化图书物流企业。（3）通过实施ERP信息化管理系统，实现出版企业的流程再造。集团于2008年启动ERP系统，现已有部分模块全面上线。通过编辑、印务、发行、人力资源、财务一体化的ERP管理平台，全面优化了集团总部及各级下属企业的管理流程，实现业务流程的标准化和规范化，既保证了集团对各级下属企业实时的垂直管控，也保证了在集团决策层面、下属企业经营层面和业务层面编、印、发、财、人力资源的横向协作与沟通，集团的运营效率和管理效率明显提高。

浙江出版联合集团有限公司董事长童健强调，作为国内率先开展信息化建设的出版集团之一，近年来，集团一直高度重视信息技术对传统出版的改造和应用，坚持把数字出版和电子商务作为传统出版转型升级的着力点和突破口，取得了初步成效。集团从2002年就开始了以数字化管理、数字出版为核心的信息化建设工作，目前已基本建立了以财务、成本管理为核心，整合编、印、发、供全流程的信息化管理平台，实现了对出版社的数字化管理。浙江省新华书店集团利用信息技术建立了以连锁经营为核心的，行业领先、具有自主知识产权的ERP系统，并在2009年建成国内书业第一个企业信息系统和物流自动化系统无缝衔接的物流配送系统。浙江印刷集团近年在绿色印刷、数字印刷等高新技术改造与应用方面也取得较大进展和突破。数字信息技术极大地提升了企业的管理水平、经营能力和劳动生产率，增强了市场竞争力。为进一步加快产业转型升级步伐，2009年集团成立了“数字传媒公司”，对全集团数字出版和出版信息化业务进行深度整合，实现了从纸书出版、电子书加工、数字样书库管理，到互联网销售、手持终端阅读消费的整条产业链的数字化贯通。作为国内品种最多的“博库”网上书店，2011年重组全新上线，配送速度明显加快，图书销量快速增长，其电子商务的快速发展成了集团新的经济增长点。

河北出版传媒集团有限责任公司董事长杜金卿介绍，近两年集团不断加大对基础设施升级改造的投入力度，积极推进编务、印务、发行、财务、人力资源和决策支持六大信息系统建设，实现了管理决策和生产经营的信息化。集团实施了河北数字印刷产业园项目，着力打造石家庄和保定两大数字印刷基地；以河北出版物发行中心建成运营为契机，推进发行物流网络化、信息化改造，实现了物流、商流、信息流的一体化，努力实现发行物流和实体书店的升级转型。实践证明，对传统出版的数字化升级改造，既可以提升编、印、发、供等传统业态的产业发展力和市场竞争能力，又会对发展数字出版、数字阅读、影视动漫等新业态提供全方位的支撑，对出版传媒集团的持续发展起着至关重要的作用。

三、积极发展新兴出版产业形态，创新产品体系

新技术是新业态最强大的催化力量，技术转化是新兴文化业态形成发展的核心动力。

安徽时代出版传媒股份有限公司坚持以文化与教育、内容与科技、资本与资源结合为牵引，大力推动文化内容与高新技术、多元介质的融合、衍生，业务涉及数字技术研发、手机出版、网络在线出版、影视嫁接、电子书包、3G互动阅读等多个板块，在文化与科技融合、实现业态转型升级方面不断取得新的进展。总裁王亚非介绍，公司目前正着力推进互动阅读。实施“BOOK3.0”互动阅读、幼儿教育类互动电子书《yoyobooks》等项目，整合内容资源，嵌入触摸手控、视频、音频等多媒体技术，大规模开展3G互动阅读产品开发，着力打造数字出版全产业链。时代新媒体出版社正在并购集团所属的时代漫游传媒公司，整合集团动漫人才和资源，形成数字出版整体合力。集团还将逐步整合国内外出版、动漫、游戏以及IT产业资源，建立内容复合开发、多媒介呈现、多渠道嫁接的全产业链有效运营模式，打造融合出版社、技术服务与运营商、其他内容需求商的开放运营平台，扩展数字出版产业链。

中南出版传媒集团股份有限公司董事长龚曙光指出，对技术的认识和运用一直是传统出版的短板，而要补上这一课，最快最有效的方式就是与技术公司合作，在跨界合作中布局新业态。他认为改制上市对中南传媒的最大意义，不是募集了四十多亿元的发展资金，也不是跃居成为中国出版龙头股这种行业地位的提升，而是具备了跟世界任何一家公司开展合作的体制基础和平等的商业机遇，有机会与深圳华为、日本角川、中国联通、中国移动、腾讯网等优秀公司合作。目前，集团与华为组建的天闻数媒公司研发的电子书包已在深圳试用，政企学习产品斩获首个千万级商务大单，Read365移动互联阅读平台面世后即获广泛好评。与中国移动合作，率先在全国推出的红网县级手机报已在湖南71个县市开通，2012年底将覆盖全部县市。与腾讯打造的大湘网于7月16日正式上线，成为湖南最具影响力的生活门户网站。通过这一系列跨界合作，不仅打开了通往国际传媒集团的通路，而且基本完成了在互联网、移动互联网和物联网等数字传输通路的新媒布局，走在了中国出版数字化转型的前列。

北京出版集团有限责任公司借助北京作为国际城市的丰厚文化资源及产业的聚合传播能力，充分挖掘集团及子公司在图书、期刊方面的特色资源，探索优质资源的多元开发和利用，打造原创国产动漫精品，拓展新媒体发展业务领域。代表产品主要包括：（1）以《漫虫记》（104集电视动画，技术为2D+3D）为基础，构建一个虚拟昆虫王国，推出精品图书、电子书、app应用等多媒介产品系列。同时，开展以昆虫为主题的旅游、竞赛、公益活动，让《漫虫记》成为人们“了解自然，观察自然，亲近自然”的科普窗口，真正做到寓教于乐。该项目已通过广电总局备案，计划三年完成，面向国内与海外，进行电视和互联网发行。（2）推出原创动漫品牌——大型系列动画片《中华美德故事》，计划制作300集，每集以5分钟的片长讲述一则中华文明传统道德经典故事，在生动灵活、寓教于乐的方式中，提高观众对人性道德的认知力。作为一次新的尝试，将对漫画、动画、图书、音像制品和特许经营周边产品进行综合开发，形成一整套产业链。（3）打造“科学养育移动传媒平台”，提供手机“父母必读”。《父母必读》杂志依靠三十多年来积累并形成的高质量的专业资源，除运营在母婴领域颇具影响力的父母必读育儿网外，还编辑了父母必读专题电子杂志，合作开办了育儿专家频道。为更好地满足现在年轻父母数字养育的需要，于2011年研发手机父母必读，提供育儿资讯、宝宝中心、微博、语音、电商等系列科学养育产品与服务。2012年1月手机父母必读1.0（ios版、android版）正式上线，到7月手机客户端装机量达到了69万个。7—10月完成手机父母必读2.0研发，实现客户端与微博互动。2013年将研发手机父母必读3.0，增加基于位置的语音交互系统和基于移动支付的电商系统。2014年底，手机父母必读装机量将达到500万个以上，惠及千万家庭。

四、准确把握产业内外相关技术的发展趋势，重视核心技术的开发

新闻出版企业既要跟踪产业内部已有技术的升级与变革，更要关注与内容生产、存储、传播密切相关的产业外部技术的创新与发展，要在深入调研的基础上，打破思维定式、发挥主观能动性，找到并把握住技术变革与产业发展的结合点，将技术的推动、支撑作用发挥出来，切实解放科技这个“第一生产力”。

为应对新闻出版产业链各环节、各领域的业务处理需求的不同，近年来，与新闻出版产业密切相关的技术呈现出快速发展的趋势。这些技术主要包括：一是内容制作、整合和标引技术，包括海量数据的加工与存储、信息标引、语义分析、多媒体制作及内容资源嵌入式聚合等技术；二是数字内容的多渠道技术，包括数字内容的多终端呈现、多屏无缝衔接的传播技术；三是MPR技术、智能语音识别技术和智能语音合成技术；四是营销与用户服务技术，包括对消费行为收集、分析并反馈给生产端的相关技术与方法；五是电子商务和物联网技术，包括线上线下互动技术；六是数字版权保护技术，包括原有的数字水印、数字DNA技术及各种第三方计数与付费等相关技术与解决方案；七是绿色印刷、数字印刷、按需印刷技术，包括新型印刷流程控制技术；八是信息技术，特别是移动通信技术。各出版传媒集团认为对上述技术，特别是其中的核心技术的发展要有敏锐的眼光、清晰的认识，应积极寻找应用的方向和突破口。

五、加强人才队伍建设

人才是立业之基，兴业之本。目前，人才缺乏是制约出版企业推进出版与科技融合的重要瓶颈。出版企业要想实现出版与科技的融合，首先要突破人才瓶颈，培养一大批高端专业人才和实用操作人才。

中文天地出版传媒股份有限公司总经理曾少雄介绍了大力延揽人才，扎实培养人才，紧紧依靠人才，推进出版与科技融合的有力措施。一是调整完善人才培养计划，加大数字出版、电子商务、新媒体等专业人才的比重。二是通过制定优惠政策，有针对性地引进一批符合数字出版、新媒体、产业科技需要的高学历、高素质的专业人才。三是联合国内知名高校，探索成立“中文传媒学院”，使其成为出版传媒高级专业人才、管理人才的培养基地和在全国同业有影响力的传媒产业研究机构。四是投入1 000万元设立专项人才培养资金，重点用于复合型、创新型人才的培养和扶持，建立完善人才保障与激励机制。通过上述措施，初步建立起一支符合出版与科技融合需求的在数字出版、电子商务和新媒体等方面发挥作用的专业人才队伍。

第7篇：数字化转型进展范文

本文从上述三类媒体入手，盘点和分析2014年美国新闻业所取得的一些积极进展和经验教训，供我国同行参考和借鉴。

传统新闻媒体：增强创新性

谈及2014年的传统新闻媒体，《纽约时报》经历的一系列风波最为引人注目。作为历史悠久的报业旗舰，该报在媒体融合和数字化创新上的一举一动在新闻业界都具有“风向标”的意义。虽然该报近年来持续推出各种改革举措，但从力度上讲都比不上2014年。

5月，资深总编辑吉尔・艾布拉姆森（Jill Abramson）突遭解雇。个中缘由至今没有正式公布，但她在推进数字化变革上行动迟缓是不争的事实。

与这场“人事地震”互为呼应，一份有关该报“数字化转型”的内部报告在网上被“泄露”，在全球新闻界引起广泛反响。该报告旨在颠覆以“纸媒业务”为中心的传统，深入分析了这家百年老报面临的六大数字化挑战，被称为传统媒体转型和创新的“福音书”。①

10月，该报启动了近年来力度最大的一次裁员行动，通过“买断”或解雇的方式裁减包括采编和经营业务在内的100个工作岗位。与此同时，该报大力扩展和投资数字技术、用户服务和移动内容，招募在数字媒体和社会化营销方面的专门人才。这方面的标志性事件是在2月首次设置了“首席数据科学家”的职位，由哥伦比亚大学生物学副教授兼任。由此观之，过去一年《纽约时报》在媒体转型上是“动了真格”，这种“箭在弦上、不能不发”、“顺之者昌、逆之者亡”的理念对全球同行具有警示和借鉴意义。

目前看来，推行数字化改革后的《纽约时报》在与APP等移动智能新闻终端的竞争中仍然难占上风，2014年报社的整体业绩也不尽如人意。多个新近建立的APP因受众定位不准而早早“夭折”，其中就包括之前被市场看好的一款“时报观点”（NYT Opinion）的APP。除此以外，还有多款涉及财经、科技、体育等专业内容的APP因经营不善而由收费转为免费。②

尽管如此，该报2014年在数字化变革方面还是取得了一些进步。例如，陆续推出了根据用户行为和喜好进行信息推送的“时报现在时”（NYT Now）、“时报精编”（Times Premier）、“时报烹饪”（NYT Cooking）等APP，获得了广泛赞誉。此外，一款名为“要点”（The Upshot）的数据新闻解读类APP在上线后短短半年的时间内就赢得了较高的人气。

《纽约时报》在过去一年中的艰辛探索表明，对于传统媒体而言，媒体融合所引发的传播变革不能仅仅停留在内容和形式上的迭代上，还要依托自身的积淀和优势与时俱进，锐意创新。2014年，这家具有163年历史的老牌媒体爆发了一次触及“灵魂深处”的革命，为今后逐步升级为“新型主流媒体”铺平了道路。

相比之下，作为美国另一家报业旗舰的《华盛顿邮报》在2014年的变革则进行得不温不火，但其也是以“人事地震”为标志。

8月，亚马逊创始人杰夫・贝索斯（Jeff Bezos）在收购《华盛顿邮报》一年后，毅然裁掉了任职七年的老社长凯瑟琳・韦茂斯（Katherine Weymouth），彻底终结了“统治”该报长达80年之久的“格林厄姆王朝”――这个家族曾经是美国报业“黄金时代”的象征。由贝索斯任命的新社长弗雷德・瑞恩（Fred Ryan），此前是“政客”网站（）的创始人兼首席执行官。

贝索斯与瑞恩联手在新闻生产和营销方式上实施了一些新举措。例如，借鉴亚马逊网站的经验，推出了“买一送六”的“捆绑”式促销手段，提升专业新闻博客的订阅量;精简新闻采编部门的人员，加大对独家报道、评论和视频的投入;建立“数字媒体伙伴”项目，与220多家地方媒体合作，提高《华盛顿邮报》在美国各地的订阅量，联合采写深度调查新闻，等等。③

社交新闻媒体：提升专业性

随着移动互联网技术的蓬勃发展，近年来兴起的社交媒体逐渐发展成为新闻传播的中坚力量，对传统媒体的垄断地位构成了前所未有的挑战。2014年这种势头还在继续，“嗡嗡喂”、“维采传媒”（Vice Media）、“红迪”（Reddit）、“高客”（Gawker）等社交媒体进一步扩大其在内容和渠道上的优势，在“初次访问量”、“社交媒体流量”等指标上全面超过《纽约时报》等传统主流媒体旗下的网站和“脸谱”（Facebook）、“推特”（Twitter）等同行“前辈”，获得了大笔风投，告别了靠娱乐和八卦起家的“原始积累期”，全面过渡到以提升新闻专业性和全球影响力为己任的“品牌成熟期”。

以目前月独立访问量超过1.6亿、市值达8.5亿的“嗡嗡喂”为例。在获得5000万美元的风投后，从《纽约时报》、《卫报》等重金挖来多位名编名记，在调查新闻和深度报道上加大投入，同时还删除了5000多条早期的不符合新闻专业标准的内容。它在新闻伦理和专业性上加大整顿力度，采用比《纽约时报》等老牌传统媒体更为严格的标准，洗脱互联网新闻“一大抄”的恶名，仅在2014年就先后解雇了两名涉嫌新闻剽窃的资深记者。此外，过去一年“嗡嗡喂”在全球业务的拓展上取得重大突破，在欧洲、亚洲、美洲的十多个国家开办本土化网站。用创始人乔纳・佩雷蒂（Jonah Peretti）的话来说，此举欲将“嗡嗡喂”打造成为社交移动时代首家名副其实的全球新闻媒体。

创业新闻媒体：弘扬公共性

在过去的一年中，创业新闻媒体的发展势头也不容小视，逐渐与传统媒体和社交媒体相互协作和补充，成为当今新闻业界的一支重要力量。与前两类媒体所具有的高度商业属性不同，创业新闻媒体以个人创办的非营利机构为主，体现了高度的“公共性”。其中一些是来自传统媒体的精英人士获得公益资助后“下海创业”，更多的则是由没有经过专业训练的“公民记者”创办和维持。他们既秉持新闻公共性的理念，又充分发掘市场和资本潜力，善于寻求合作和锐意创新，能够迅速适应日新月异的新闻传播变局。

铃猫网（Bellingcat）是由英国博主艾略特・希金斯（Eliot Higgins）发起的一家以公民新闻和民间调查为主的创业新闻网站。他本人并没有接受过正式的新闻职业训练，但通过发掘社交媒体“众包”和民间“众筹”的优势，打造了一个具有高度专业性的信息核实与传播平台。铃猫网通过众包机制，汇集了一群热衷于深度调查的公民新闻记者，利用互联网海量的开源信息，针对国际热点事件进行全方位、持续性的追踪报道。④2014年在叙利亚冲突、马航MH17航班失联等重大新闻事件的报道中，该网站不仅搜罗了来自众多主流媒体的权威消息，还通过“众包”机制挖掘出若干被主流媒体忽视或误报的信息，在当今日渐激烈的新闻大战中独树一帜。

2013年岁末，曾供职于美国国家公共电台（NPR）的知名“微博记者”安迪・卡尔文（Andy Carvin）转投创业新闻，加盟非赢利性新闻机构――“初见传媒”，并担任新成立的“利比亚报道”（Reported.ly）项目的创始人及总编辑。与其他创业新闻网站不同，“利比亚报道”并非通过实体网站或APP运营，而更接近于一个为公民记者提供服务的组织网络。它将“推特”作为最核心的组织平台，同时借助“脸谱”、“红迪”等其他社交媒体进行信息的收集与传递。

卡尔文认为，当下有太多的新闻机构只是借用社交媒体的平台传播自己的新闻产品，受众通过超链接等手段被引导前往这些新闻机构下属的网站、电台等进行浏览或收听。在这种模式之下，本应大有潜力可挖的社交媒体实际上沦为纯粹的“中介工具”。⑤

相比之下，“利比亚报道”的创新之处正在于此：将虚拟的“新闻采编部”嵌入到不同的社交媒体平台之上，引导它们主动进行信息的生产与传播。此外，得益于强大的公民记者网络，“利比亚报道”还扮演着网络信息“净化器”的角色。在不同区域众多记者的通力合作下，它能够及时发现各类不实信息，将谣言扼杀在萌芽状态，最大限度地保持新闻的专业性。

作为“小而美”的代表，创业新闻媒体的实践和探索将为传统新闻媒体的数字化转型和社交媒体的品质提升提供宝贵的经验。鉴于其鲜明的非营利属性，它在媒体日益市场化、信息日趋娱乐化的今天，为弘扬新闻的公共性、维护新闻的专业性做出独特的贡献。

注释：

①Seth Fiegerman：《6 Digital Challenges For the New York Times’ New Editor》，http：///2014/05/15/new-york-times-digital/

②Joseph Lichterman & Justin Ellis ：《A Mixed Bag on Apps： What the New York Times Learned from NYT Opinion and NYT Now》， http：///2014/10/a-mixed-bag-on-apps-what-the-new-york-times-learned-with-nyt-opinion-and-nyt-now/

③Mathew Ingram：《The Year in Media：12 Reasons Why We Should Be Optimistic》，https：///2014/12/22/the-year-in-media-12-reasons-why-we-should-be-optimistic/

④Eliot Higgins：《Bellingcat， For and By Citizen Investigative Journalists》，https：///projects/1278239551/bellingcat

第8篇：数字化转型进展范文

明白为什么。为什么你选择这个业务？你的目的是什么？也许你的目的是促进消费者与品牌之间的关系。正如Simon Sinek在《从为什么开始》中提到，“人们并不购买你所做的事，他们购买的是你为什么做这件事，而你所做的事仅仅证明了你所相信的。”

从员工开始。大多数情况下态度要胜过经验。请先了解你潜在团队成员的性格。他们是真的和谐相处，积极向上吗？他们会成长为一名领导者还是颐指气使的老板？雇用真正对你使命有兴趣并热衷于帮助你实现的团队成员，避免雇用文化批评者，即便他们拥有丰富的经验。

消除路障。客户体验很容易会让步于财务目标、成本的削减以及对变化的恐惧。公司的每个人都需要明确客户体验始终是头等大事。任何阻碍客户互动质量的事情都应该马上评估，包括不利于促进个性化交流的话述和录音。

了解后果。没有人能仅仅用产品、服务或是价格取胜。客户服务驱动客户忠诚。你认为星巴克和Zappos是怎么强大的？他们的成功来自于忠诚客户的口碑传播，这一切都基于卓越的客户服务。让你的团队成员了解不卓越的后果。

技术：现代游泳课

现代技术——从消费者的电子设备到企业软件再到云计算——正在改变我们的世界。事实上，每一个企业都在不断寻找改进工作流和创造高效运营的方法。多数情况下，自动化在创造高效企业上起到了显著作用。

坦率来说，这种努力必须通过协作来发挥成效。雇主不仅需要为失业员工提供可行的发展计划，对员工来说，他们也必须主动学会这些新技能。当今的劳动力被训练执行特定的任务，而这些任务在如今的技术发展下已变得过时。

技术仍在不断改进，在带来刺激的同时也带来了机会和挑战。撇开当前的技能组不说，机会只会留给那些勇于潜入技术海洋的人。有人会责怪企业由于自动化造成的失业，有人会责怪员工，也有人会责怪政府。事实是，这三者或多或少都需要承担职责，但归根结底，如果员工不想学会游泳的话，没有政府或企业会成功。

CRM的数字化转型

就数据而言，我们看到了不少进展，先是更好地定义了大数据的概念，同时也利用各个渠道的数据加强了客户关系管理上的工作。信息和交流在方向上从出站（推送，从公司的角度）到入站（接收，从客户的角度）的变化也产生了一些有趣的数据，留给企业思考如何去运用它们。

数字化转型不仅改变了CRM，同样也改变了商业面貌。最近出现的社交网络、在线社区、协作工具以及高新技术、数据处理和管理、报告，甚至云和绩效，都是一个优秀的CEO或CIO看到世界如何变化的关键。

企业经营的目的并没有改变——依然以赢利为主。改变的是意外收获的结果：更加满意的客户，有效的生态系统，以及在更短时间内根据已知预期提升的成交。

我们需要发挥价值

我们行业经常将网站看作一个“渠道”，但并非如此，这个基础网络供应了我们所知道的任何东西。我们最终见证了网络的无处不在——商店、汽车、路牌、广告牌以及电台，甚至我们的银行也在运作。

同时，这同一个网络也赋予了消费者选择的最终权力，以及对信息、工具和他人的控制和访问。他们任何时候都能获得产品数据、未过滤的评论及最佳价格等，他们也能在几秒内创建、忽略、发现并传播信息。

在这个变化和碎片驱动的世界，我们的机会是通过产品和服务的性能及其附加值来创建同消费者之间的直接联结，理解并履行他们的特殊需求，并以最大意图紧紧把握住这种联结。我们的任务是将我们品牌的最大价值附加到消费者的生活中，无论是内容、包装、个性化体验还是产品和服务的扩展/增强功能。

移动商务达到

数据表明，通过移动设备达成的网上交易比例在过去一年中增长了一倍，这意味着使用移动设备来进行网络购物的行为正迅速增长。过去三年移动商务的激增和购物网站的跳出率两者似乎相关。当消费者开始放心使用自己的移动设备作为购物工具之时，最新的数据也表明他们的要求正变得越来越高。

第9篇：数字化转型进展范文

[关键词]大数据时代 出版业 转型升级 思考

[中图分类号]G23[文献标识码]A

随着世界正在迅速迈入“大数据时代”（Age of Big Data），出版业面临着怎样的机遇和挑战？出版企业在发展理念、战略、思路上应做出怎样的及时调适？在信息化建设、人才培养、政策环境等转型升级的关键环节上应该采取怎样的有针对性的举措？在转型升级过程中应该处理好哪些关系？这些问题都不能不引起我们的深入思考。

思考之一：出版业必须顺势加快转型升级的步伐

随着互联网信息技术的不断发展和广泛运用，处理海量数据（包括结构化、半结构化和非结构化数据）、快速获取有价值的信息以及基于数据分析的决策已经成为大数据时代的核心特征。当今社会，谁拥有数据、掌握数据、主导数据并加以整合利用，谁就会在社会中占有重要地位。经过“提纯”的数据也日益成为企业的重要资源。

大数据，使人们观察世界的思维方式有了新的视角，预测未来的能力有了新的技术支撑。知识生产方式和传播模式得以加速变革，信息传递和消化吸收的过程、方式有了新的变化，基于网络和计算机技术的教学方式也将发生更大的变化。这种变化，将使大量教学案例的数据分析及应用有可能改变课堂教学的面貌，达到弥补教师教学经验的不足，有针对性地帮助教师解决课堂教学中的种种问题，提升教学效果。学生学习过程和轨迹的数字化记录及分析，将为教师有的放矢地进行教学提供依据和帮助，因材施教有了新的可能和途径。教学模式的上述变革对出版也将产生直接而深刻的影响，为教材内容、习题、测试等的数字化出版应用提供了新的发展空间。教学过程的数据分析与挖掘给出版提出新的任务并创造新的增长点。

面对大数据时代的特点和新的教学需求，出版企业面临着前所未有的发展机遇和严峻挑战。以教育出版为主业的出版企业必须抢抓机遇，顺势而为：一要积极探索数字出版规律，提升信息分析加工、集成应用能力。二要努力提高课程资源产品数字化水平和教学服务能力，满足多样化、个性化的教学需求。三要调动各方面积极性，协同创新，形成优质课程资源的共建共享机制，做到双边或多边互惠共赢。四是要探索大数据技术在出版业如何得到有效应用，如何在数据仓库中寻找出新的商机，淘出意想不到的宝藏。

在大数据时代背景下，转型升级已经成为事关出版业可持续发展和未来命运的战略抉择。出版业要加紧战略谋划和整体布局，理清转型思路，在发展中转型，在转型中发展。要加快转型升级的步伐，进一步释放和发展出版生产力，为助力“有教无类、因材施教、终身学习、人人成才”的教育梦的实现，为开拓文化改革发展新境界、满足人民群众日益增长的文化新需求，为转变经济增长方式、打造中国经济升级版作出新的贡献。这也是中国实施创新驱动战略、建设创新型国家的需要和重要基础。

思考之二：转型升级需要固本出新

在推进转型升级的实践中，既要善于“固本”，又要善于“出新”。不“固本”就会丧失自己，不“出新”就会被时代淘汰。

“固本”，必须始终坚持出版固有的文化属性和教育出版的育人功能，做到魂体合一。所谓“魂”，就是传统出版所肩负的文化传承和弘扬学术的精神价值。在当代中国，文化的“魂”就是社会主义核心价值体系。所谓“体”，就是体现精神价值的物质基础和传播形态。数字出版的“体”包括内容研发体系、技术支撑体系、营销体系，以及多样化的产品和服务等。出版的“魂”和“体”是相互依存、相辅相成的。“魂”只有依托“体”才能发挥引领风尚、教育人民、服务社会、推动发展的作用；“体”只有服务于“魂”才能做到以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人。教育出版要坚持植根教育，服务教学的宗旨，否则就会迷失方向和目标。只有做到“魂”和“体”的融合，才能为实现中国梦作出应有的贡献，出版企业也才能在圆梦中找到自身的价值。

“固本”，必须坚守内容至上。出版企业要深入了解自身的优势所在，扬己之长，不能抛掉传统出版的强项和核心资源。目前我国数字出版出现了令人难堪的窘局：电商网络平台图书品种数如芝麻开花般上来了，用户却没有如潮水般涌来；网站页面如山花般遍地盛开了，阅读体验却难有品茗般的感觉；平台商如雨后春笋般林立了，预期中的收益却遥遥无期。为何出现如此现象？最深层的原因是“内容、技术、平台、支付”体系之间尚未形成真正的融合。只有将合适的内容放在最好的平台上，用最实用的技术、最便捷的支付手段推送到受众的终端上，才能构成完整的有效产业链。“合适的内容”是这个链条中的关键，数字出版在本质上还是内容为核心的产业，这恰恰是传统出版的价值所在，也是传统出版不可被替代的根本所在。传统出版长期形成的重要作者资源、训练有素的编辑队伍、严格的内容审核机制和质量管理制度等都是产业发展的关键因素和基石，不能轻言放弃。

“出新”，就是要主动求变，勇于探索。创新有三层含义，一是更新，二是创造，三是改变。“出新”就是改变思维方式，在原有基础上创造提供新的产品和服务。专家预断，大数据产业的价值创造一般由三部分构成：数据本身、处理数据的技能以及用数据催生创新的思想。在印刷时代，出版从业者更多的是与文字、图像打交道；在大数据时代，不仅仅如此，还要懂得如何收集、整合、挖掘和分析数据。在策划和营销工作中，要尝试运用新的技术，敏锐地捕捉用户端的需求变化，做到精准策划和精准营销。在研发和生产过程中，利用大数据技术对已有的知识存量进行再加工、再选用，提升存量资源的附加值。对现代信息管理系统中的信息进行分析，找准方向，探索规律，优化工作流程，提高产品的生产效率和质量。在企业组织构架和业务流程上，坚持在“以受众需求为导向”的理念主导下进行重组再造。在数字教育模式上，充分发挥网络平台的作用，为受众提供个性化教育服务。总之，创新是企业发展不竭的动力，也是企业的生命。只有瞄准大方向，坚持出版与科技相结合，在继承的基础上创新，最大限度贴近市场和受众，打造高品质产品，提供高质量服务，才能达到产业的增值和事业的科学发展。

思考之三：转型升级需要对症下药

目前，我国数字出版产业发展取得了新的进展和成效，具备了一定的产业规模，拥有了可观的用户基础，出现了一批试点企业，积累了初步的实践经验，锻炼了一支骨干队伍，但从整体上看，这些尚处于发展的初级阶段，还面临着一些需要研究解决的影响产业长远发展的新、老问题。主要有：

一是思想认识问题。有的表现为“惰”，动力不足，对出版发展新趋势缺乏敏感性，习惯于老观念、老办法，对外面山呼海啸的世界，却我自岿然不动；有的表现为“急”，要求抛弃传统，彻底“转型”，期望马上见到变化、结果和效益；有的表现为“等”，一等二看，行动迟缓，效率低下。

二是产业规模和结构问题。《2012—2013中国数字出版产业年度报告》显示，2012年我国数字出版产业营业收入1 935.49亿元，虽然比2011年增长40.47%，但与国家要求和相关行业相比，数字出版产业规模尚不大，整体实力较弱，结构也不合理，其中互联网广告、网络游戏与手机出版占据总收入榜前三位。作为以数字化为主要特征的战略性新兴出版产业还存有很大的发展空间和潜力。

三是数字版权（信息网络传播权）保护问题。近几年，我国政府采取多种办法加大数字版权的保护力度，但对这种新型的著作权形态的保护还是比较薄弱的环节，保护法规不健全，保护制度不完善，数字出版侵权案件取证难、认证难、维护成本高的问题还未得到很好解决。为规避侵权行为、防范经营风险，出版企业往往对推动传统出版向数字出版转型心存忧虑，缺乏积极行动。

四是人才队伍建设问题。目前出版业普遍缺乏适应转型升级新要求的人才。在数字出版人才观念、人才能力、人才结构和人才培养等重要环节上还存在着不少误区和难题。

当然还有产业标准问题。可喜的是，我国正在加快数字出版产业的标准化体系建设，长期困扰数字出版产业发展的内容不规范、格式不统一等问题有望得到解决。针对目前影响转型升级的相关现实问题，需要采取“上下联动，重点突破，因企制宜，科学发展”的方针，对症下药地予以解决。

第一，在实践中解决思想认识问题。转型升级的关键是转变观念，只有观念变，才有行动变。转变观念最有效的办法是深化改革，在改革行动中提高认识，统一思想。首先要明确改革的目标任务。出版企业转型升级就是要由长期形成的“内容提供商”向“信息服务商”的角色转变，由被动的“以产品为中心”的观念向主动提供服务的“以受众为中心”的观念转变。“以受众为中心”不是停留在口号上的理念，更应成为实际行动。

第二，积极探索有效的商业和赢利模式。围绕“扩大产业规模、优化产业结构、提升质量效益”的目标，打造强劲的数字出版产业链是一项重要而紧迫的任务。近几年，完全市场化的数字出版公司形成了几种不同类型的运营模式。但目前我国由传统出版单位创办的数字公司依然未能找到有效的商业和赢利模式。为此，要继续进行新的探索。要寻求有效的合作对象和机制，采用有利于把产权变成产品并防止被侵权、盗版的办法，建立分工合作、优势互补、互利共赢的市场化、商业化的经营模式，形成整体有效的利益分享与共赢机制。要以市场和受众需要为导向，及时分析掌握受众和市场的真实需求和最新动向，以资源为前提，以平台为基础，以技术为驱动，实现和受众的良性互动。通过增强产品丰富度、现实体验感、服务便捷高效性等满足受众多样化、个性化需求，在人与信息的结合和互动中生出新的商业模式。要通过大数据的挖掘、分析，掌握受众的关注度、满意度、抱怨度等，发现有价值的选题和点子，为管理决策和精确营销提供服务和支持。总之，要进一步拓展产业链，将单纯的传统出版产业链条延伸到信息服务链条，变过去单一的赢利模式为多元化的赢利模式。

第三，加强数字出版知识产权保护。这是出版企业向数字化转型升级的基础。数字出版物具有搜索即使用、点击即阅读、下载即复制、复制成本低、传播速度快的特点，一旦被大规模地无偿复制、传播利用，产品的价值就会大幅下降，直接损害企业的经济效益，严重打击研发者投入的积极性，最终有可能导致数字出版企业胎死腹中或产业萎缩。只有加强数字版权保护，才能及时确立出版企业对数字产品的法定权利，最大限度实现数字产品的价值，激发企业的创新活动。基于数字版权具有的智力密集性、类别多样性、与著作权的关联性等特征，加强数字版权保护应尽快构成更加健全的数字版权法规体系。在加强数字版权立法的同时，更为重要的是，建立和强化数字版权的执法机制，配备必要的执法力量，实施网上监控，建立执法绩效考核机制，切实保障著作权人的合法权益。

第四，大力加强人才队伍建设。建设理念先进、业务过硬、勇于探索、善于攻坚克难的编辑、技术、营销人才队伍，是转型升级目标能否顺利实现的关键因素和根本保证。攻坚克难，体现了出版业发展的时代要求和转型升级的内在需要。这就需要在人才观念、人才能力、人才结构和人才培养等重要环节上花力气、下功夫，建设善于攻坚克难的人才队伍。基于大数据时代背景，在人才观念上，要坚持以人为本，以事业、感情、待遇来吸引、留住人才，并激发人才的内生动力。在人才能力上，既要解决每个个体“脑袋”停留在过去发展模式上的习惯问题，还要解决个体能力优化与团队协同作战能力的提升问题。在人才结构上，一是要着力解决核心人才和关键性人才严重不足的问题；二是要完善人才考核评价机制，激发人才创新活力；三是优化人才资源配置，促进人才合理流动，造就复合型人才。在人才培养上，一要创新培训方式、方法，及时补充必需的新知识、新技术，促进人才思维模式的改变。二要创新人才培养模式，加强企业和高等院校、科研院所的合作，培养理论与实际结合、实战能力强、善于攻坚克难的紧缺人才。特别要着力培养知晓知识生产和信息传播规律的新型人才。

思考之四：推动转型升级需要正确处理的几个关系

在推动转型升级这一历史性跨越中要正确处理好以下几个关系。

一是正确处理“政”与“企”的关系。推动转型升级，既要发挥企业作为市场主体的能动作用，也需要政府部门的政策引导和项目支持。这就需要处理好“政”与“企”的关系。出版企业要克服瞻前顾后、消极等待的思想，勇于探索，攻坚克难，有所作为。目前国有文化企业已成为国有经济的一支新生力量。《国有文化企业发展报告（2012）》显示，截至2011年年末，全国国有文化企业共

10 365户，资产总额15 966.44亿元，全年累计实现营业总收入7 976.95亿元，增加值1 994.95亿元，利润总额849.94亿元。其中，中央文化企业共2 578户，资产总额5 332.36亿元，营业总收入

2 610.54亿元，增加值779.45亿元，利润总额357.68亿元。国有文化企业是文化产业发展成为国民经济支柱产业的重要支撑，理应在转型升级中发挥表率作用。政府相关部门也要在转变职能基础上提高文化宏观管理能力，加强政策法规保障和服务功能，为文化企业改革发展铺路搭桥，努力急企业之所急，解决企业转型升级过程中面临的实际难题，并千方百计营造一种鼓励改革创新的发展环境和版权保护的良好氛围。

二是正确处理“母”与“子”的关系。目前一些出版企业正在走集团化发展道路。推动转型升级，既要作为母体的出资人的正确引导和大力支持，又要各子成员单位的积极作为和有力配合。正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确、运转协调的母子公司管理体系。对于母公司而言，既要维护出资者的参与管理、考评经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管。又要在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的积极性、主动性和创造性。对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自，不断提升核心竞争力，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承担集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立任务明确、分工合理、“错位”发展、协同创新的转型升级整体思路和有效的运行机制。

三是正确处理“转”与“改”的关系。转型升级是一个探索前行的过程，业态发生新的改变是一种期望的结果。翻滚的波涛，乃可承载帆船；忙碌的蜂蝶，乃是为了探寻花踪；转型升级是在继承中创新，乃是为了成全一种美好的未来。但过程是关键。因此，我们不能有急于求成、急功近利的心理，当然也不能只管耕耘，不问收获。转型升级首先意味着着眼未来，不满足于现状，在坚守阵地、弘扬传统的基础上，对过去不愿做的进行改变，对以往不敢干的勇于尝试并取得突破。“思想认识是前提，但思想本身根本不能实现什么东西。思想要得到实现，就要有使用实践力量的人。”只有既胸怀理想、充满激情，更脚踏实地、埋头苦干的人们经过大胆探索、扎实工作、协同作战，才能最终实现向可持续发展转型，向创新驱动转型，向结构优化转型，进而掌握出版业未来发展的主动权，做到基业长青。

参考文献：

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[2] 范卫平.新闻出版业转型发展的三个问题.中国出版，2013（1）：16-18.

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[4] 孙玉玲.大数据时代数字出版产业的发展趋势 .出版发行研究，2013（4）：5-8.

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[6] 张涛甫.大数据时代的出版困局及其突破.编辑学刊，2013（2）：6-10.

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