成本控制方法精选(九篇)

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第1篇：成本控制方法范文

一、成本控制应以生产技术部门为主

财会人员对企业成本控制做了大量的工作。如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科（室），配有专门负责成本管理人员；长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面。这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。

其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。现举例说明。油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为15O0米。根据地质资料可知，地层在13OO米以下已没有含油构造，多设计这2O0米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道这2OO米井深是不必要的，又如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢？财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的，而财会部门对此能做些什么呢？即使能提点意见往往也只是供参考而已。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出；大都是由生产技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能够控制。他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。

确定了生产技术部门成本控制的主力地位，并不是为财会部门推卸责任，也不是说它不重要。财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生产技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。这样生产技术部门才能增强成本控制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。

二、成本控制是全员、全过程的成本控制

1．全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。①各部门的成本控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络，才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。②全员职工的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。如废品损失，按规定要计入合格产品的成本中。如果某职工生产的产品全部合格，没有废品，使成本“不超出范围”，就说明他成本控制得很好。反之，有废品发生，使成本“超出范围”，则说明他成本控制得不好。即使是企业机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，有无公车私跑等现象？这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。

2．全过程的成本控制。企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。其主要内容有：①对成本产生的源头所进行的控制。如对投资决策的控制，确保投资决策正确，避免失误；对技术设计的控制，做到设计科学、费用合理。②对产品生产的各项费用的控制。如对材料采购的控制，力争做到材料采购货比三家，物美价廉，以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生；对无效或低效井下作业工作量的控制，以减少井下作业费用的支出。③对产品销售费用的控制。如对广告费、运输费、装卸费的控制等。④总结前期成本控制的经验和教训，做好下期产品成本超前控制的准备工作。三、思想对成本控制的作用

思想是支配一切的，职工有什么样的思想，就有什么样的行动，思想对成本控制具有决定性作用。就其某种意义上说，成本控制实质是对人思想的控制。

1．提高成本控制意识。有了成本控制意识，才能有效控制成本。从大的方面说，一种正确的成本控制意识，常会带来巨大的经济效益。中国石油天然气总公司根据我国石油工业发展的实际情况，提出了“低成本发展战略”的思想，这种思想在大庆油田得到了认真贯彻、执行。去年，大庆油田取得了上交利税数百亿元。创造了历史新高的好成绩；从小的方面说，工程技术人员如果具有一定的成本控制意识，就可以设计、建筑出造价合理、质量合格的工程。

第2篇：成本控制方法范文

关键词:餐饮企业;成本;采购;控制方法

成本是企业的生命线。为适应现代化企业管理的需要,使企业利润最大化,酒店餐饮企业应建立完善的成本管理制度。众所周知,餐饮企业的日常经营消耗主要集中在菜品的原材料上,那么如何才能有效地降低原材料的成本和损耗呢?一个优秀的餐饮企业应有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度。这就要求企业在采购、出入库以及成本核算方面具有非常严格的控制方法。

一、餐饮业的成本结构

餐饮业的成本结构,可分为直接成本和间接成本两大类。所谓直接成本,是指餐饮成品中具体的材料费,包括食物成本和饮料成本,也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接成本,是指操作过程中所引发的其他费用,如人事费用和-些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等;经常费则是所谓的租金、水电费、设备装潢的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。

由此可知,餐饮成本控制的范围,也包括了直接成本与间接成本的控制;凡是菜单的设计、原料的采购、制作的过程和服务的方法,每一阶段都与直接成本息息相关,自然应严加督导。而人事的管理与其他物品的使用与维护,应全面纳入控制的系统,以期达到预定的控制目标。

二、餐饮企业业成本控制的方法

(一)加强采购人员的培训与管理

1.挑选优秀的采购人员

没有优秀的采购人员就没有合理的采购价格。一名优秀的采购人员可以为餐饮企业节省一笔相当可观的成本开支,采购人员在餐饮企业成本控制中的作用十分重大。餐饮企业管理者应该挑选优秀的采购人员,为企业建立一支优秀的采购人员队伍,为控制原料采购价格打下良好的基础。优秀的采购人员应该具备以下基本条件:第一、为人诚实、可靠,具备良好的职业道德。发现有舞弊行势的采购人员,应立即调离采购岗位,并进行批评教育和处理。第二、业务素质扎实,具有丰富的商业知识,熟悉各种原料的质量、规格、产地、产季。第三、了解市场行情,掌握各种原料的变化动态。第四、熟悉国家法律、政策和餐饮企业的财务制度。第五、了解餐饮企业的生产经营环节。第六、具有鉴别采购原料质量的能力。

2.利用先进的人力资源管理技术开发员工潜力,提高职工素质

人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用,其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工,工作效率自然不高,生产率也难以提高;疲惫不堪的员工,服务的质量也会降低,而这些都会影响人事费用的支出。餐饮企业必须对本单位的所有员工进行系统管理,科学定编,动态用人,科学合理地定制定编定岗,合理使用各类型人员,并根据经营季节,动态使用人员,合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等,为他们讲解成本控制常识,长期给他们灌输成本控制的责任意识,让员工自觉养成成本控制的良好习惯,自发的参与到酒店餐饮部门的成本控制工作中来。

(二)库存环节成本控制

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施,以最低的库存量保证酒店的运营。

1.定期做好二级仓库的盘存

一般每半个月要进行一次。通过盘存,明确重点控制哪些品种,采用何种控制方法,如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等,从而减少库存资金占用,加快资金周转,节省成本开支,以最低的资金量保证营业的正常进行。

2.制订严格的库存管理出人库手续以及各部门原辅料的领用制度

餐饮企业经营所需购人的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,-律追究相关人员责任。

3.建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务仓管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部主管鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因

4.月底盘存

盘存是一项细致的工作,是分析各项数据的基础。首先一个原则是先对实物后对账;其次是要盘存在库的原材料数量,更要细致盘点在用的食品原材料数量;其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水。

(三)生产环节成本控制

在生产环节,应实施标准化的作业,控制损耗。对于生产环节的控制,主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化,并用于检查指导生产的全过程,随时消除一切生产性误差,达到控制管理的效能。降低原料成本与烹调师效益挂钩,杜绝加工过程的浪费。企业在平时杜绝浪费这一点上抓住一个关键――把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制,有利于使加工技术更加合理,减少原料加工过程中的浪费,以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制,减少了短少的机会。

(四)标准成本与标准菜单

标准成本的制定,是为了保证菜肴在制作、加工过程中,能够按规定的份量和比例出品,并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定,可以保证厨房工作的有序,并赢得期望的毛利。标准成本和标准菜单,是餐饮企业的质量保证。

三、结束语

餐饮成本的降低和控制,仅仅依靠几个人、几个部门或几位领导是无法完成的,这是需要全体人员发挥团队精神和保质保量地完成各自本职工作才能做到。除了在采购、出入库以及成本核算方面进行严格控制外,在销售环节上也应提高水平,提高满意度;要建立全面的经济责任考核制度,同时还要通过长期的、不间断的、循序渐进的培训来提高全体员工的基础素质以及增强他们的成本意识和节约意识。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地,只有这样才能保证企业健康的、可持续的经营和发展。

参考文献:

[1]朱承强.现代饭店管理[M].北京:高等教育出版社,2008.

第3篇：成本控制方法范文

关键词:成本控制;基本方法;鱼骨图分析

中图分类号:F275.3文献标识码:A

成本控制方法――鱼骨图分析法的背景、概念和方法缘起制造业企业的利润摊薄的根本原因在于商业竞争的日益激烈。从外部技术环境看,技术革新日新月异,新技术新工艺替代更新速度不断加快;从企业内部产品层面看(本文主指消费类产品):

1.产品的生命周期越来越短,以满足客户需求呈现的多品种、小批量趋势;

2.生产自动化要求增多;

3.品质要求零缺陷;

4.时间要求企业抢占先机,尽早交割商品。

这一切都要求企业在扩大市场份额同时,苦练成本控制内功,运用合理方法降低成本,增加利润,而鱼骨图分析法则应孕而生。

鱼骨图分析法顾名思义形如鱼骨,即是将与企业某项战略执行活动或专项营销活动的相关成本控制活动单列,确定每项关键控制对象和控制节点,并将其直观化为鱼骨图中的一根鱼刺,再有针对性地深入剖析、提炼其中包含的成本信息,分析成本动因,进而地寻找成本控制方法。其分析思路及方法类似于透过现象看本质,也称“因果法”,简洁实用。

(一)确立理念

即在全体员工心中树立共同远景――成本还有降低潜力与空间,并让员工充分预见到这种活动会取得积极成果。

(二)推动全员成本降低

即在整个供应链相关的全部作业活动中,动员全体职工挖掘降低成本之源,减少乃至消除非增值作业,切实削减不必要开支。

(三)掌握成本结构

即从成本支出结构的源头出发,剖析寻找成本降低的空间,优化资源配置。

(四)改革企业组织架构,提高整体运营效能来降低成本

如果企业依旧按照原有的管理制度、管理方法可能只能控制一些表面的成本,而这些降本工作在持续的日常经营管理中工作已经做足了,企业必须刺入企业经营的动因层次去寻找成本控制空间,审慎因应,以达到切实控制成本之目的。

本文将从这四个方面对每一根鱼骨展开介绍。

一、确立信念――凝心聚信控成本

合理确定成本控制计划,通过反复检验,在此基础上设定最优可控成本。围绕成本目标分解责任,预算指标落实到人,并将执行结果与原定计划比较、总结得失,并与责任人员一道形成制定计划――执行――总结分析――修正的闭环,确保成本控制的可持续优化。使员工树立成本危机意识与成本优化意识,要想在市场中生存,只有成本管理细化、优化,方能生存。

二、分配落实全员成本控制责任――砥砺携手担成本

转变控制理念,由控制成本转向将资源配置到整个市场供应链中最能增值的部分,并同时降低甚至剔除非增值作业,从而有效控制成本。全员厘清固定费用和变动费用,技术研发、生产、销售等部门齐努力,将可降低的固定费用转变为变动费用,并降低变动成本率。

据分析,国内企业中制造业占大多数。车间成本是成本控制的重头戏,但产品离开车间后,还会发生20%甚至更高的间接费用,其他部门如研发、技划等的支出也会影响间接成本的分配。这些环节作为损益表中的重要项目,可控成本空间弹性极大。

三、全员成本降低――众志成城降成本

销售人员寻求更有效方式降低销售成本。此处的销售成本包括获得客户订单时间、客户佣金比例、招待餐饮费用、差旅费等。企业可与员工签订协议:下年度如在本年度综合费用基础上降低多少,降低部分按一定份额予以奖励。

也可尝试降低固定工资,增加奖金,并将奖金增幅与企业整体效益相挂钩,促使员工积极投入到降本增效工作。生产部门改善生产流程,降低残次品率。

合理调配机器,优化组织工序和工艺流程,增加单位时间有效产量,并降低残次品。财务人员在降低企业整体经营风险前提下,为企业筹措更多低成本资金,并盘活现有资金。利用学习曲线和利润微笑曲线等经济规律辅助降低成本,增加效益。

四、掌握成本结构――深入挖掘降成本

企业要对成本类别和成本降低之间的基本关系有全面准确的了解。企业要准确界定直接成本与间接成本,通过加强管理,将可能转换的间接成本转化为直接成本。与此同时,要控制机会成本、作业成本、时间成本及非增值作业成本,并以员工为中心,编制员工损益表,归集成本和收益,辅助以产品为成本核算对象,员工成本控制责任不明确的成本核算体系。

五、改变组织架构、企业瘦身降成本

企业应优化资产规模,合理确定运营成本。从财务管理角度看,摊子越大并不一定发展就越好。如世界五百强的菲利浦公司,分析其报表不难发现,这家公司的总资产每年以百分之十几的速度下降,这不是使公司规模越来越小了吗?实则不然,只是该公司在不断调整产业链,它每年都会把一些薄利甚至亏损的业务剥离出售,将稀缺资源投入到回报更高的产业中去。这充分说明,在快速变化的市场中,企业生存发展的关键是根据市场需求确定产能规模,以实现各期成本最优。

加强人力资源部门工作,选聘、培训、留住优秀员工,为企业发展积累优质人力资本。并在适当时候,与财会部门联合编制人力资源会计报表,有条件的企业可以结合在个人责任损益表核算的基础上,推行员工个人积分卡,以核算企业人力资本成本和收益。

让企业经营信息、客户信息在相关部门及时流转共享。

实施价值链管理,建立成本中心、利润中心、投资中心等责任中心制度,并在利润中心实施价值管理,将每个人的薪资与与其创造的利润向联系;在生产中实行标准作业,减少重复浪费。

第4篇：成本控制方法范文

关键词 卷烟车间 成本核算 成本控制 降本增效

一、前言

产品成本是表明工业企业生产的一个重要的综合指标，它在很大程度上反映企业各个方面的经济效益。加强成本核算与控制，对提高企业经济效益有着重大的作用。[1]

二、卷烟车间成本核算与控制的意义

（一）车间在企业中的地位

车间是工业企业直接从事产品生产与其他生产业务活动的基本经济单位和行政管理单位，它由若干工段或生产小组所组成。我国的大多数卷烟企业的内部管理分为三级，即厂部、车间、工段成班组。车间是整个企业的中心环节，是企业生产活动的实体，在整个企业的生产活动中起到承上启下的作用，因此其地位十分重要。

（二）卷烟车间成本核算与控制的意义

车间成本控制是根据成本计划指标对实际发生的支出进行指导、监督和限制，发现偏差，及时纠正，使成本支出控制在已确定的指标范围之内。具体说来，就是对车间为生产一定种类和数量的产品（或提供劳务）所发生的生产费用，通过对产品成本形成过程，进行经常性的监督，使产品成本的形成受到控制。[2]通过车间的全面控制，达到节约费用、降低产品成本、提高经济效益的目的。

车间成本控制的主要作用在于保证目标成本的实现，检查车间成本计划的完成，纠正出现的偏差，促进增产节约，提高经济效益。成本控制对于改进和加强成本管理工作也起着十分重要的作用，具体表现在：

（1）成本控制能有助于提高成本预测的准确性。车间在生产前或生产过程中，有关科、工、费的能用情况，具体项目费用数额，偏离计划，定额和准确程度等方面已经出现、可能出现和将要出现的问题，靠成本控制及时地检查、对比分析。以车间材料耗用为例，成本项目中的材料费用金额占成本的比例最大。

（2）成本控制有利于成本计划的贯彻执行。企业车间编制成本计划，离不开前期成本计划执行情况与历史数据。前期成本计划如果是在成本控制状况下完成的，那么，前期积累的数据就比较可靠，据以统制出下期成本也比较准确。同时，成本计划的贯彻执行要通过成本控制来保证，成本计划的指导作用也要经成本控制来验证。成本控制对成本形成过程具体活动进行严格监督，纠正偏差，对于保证成本计划的完成，提高计划工作质量都是完全必要的，不可缺少的。

（3）成本控制能提高成本核算资料的准确性，真实性。

三、卷烟车间成本核算方法

（一）核算项目分类

为了便于成本管理，车间生产费用一般分为：第一，外购材料。是指车间为进行生产而耗用的一切向外购进的原料及主要材料、半成品、辅助材料、包装趋物、修理用备件、低值易耗品等。第二，外购燃料。是指车间为进行生产而耗用的向外购近的各种燃树（包括固体、液体、气体燃料）。第三，外购动力。是招车间为进行生产而耗用的向外购进的各种动力。第四，工资。是指应计入生产费用的职工工资。第五，提取的职工福利基金。是指车间按规定从生产成本中提取的职工福利等。

（二）基本生产车间的核算

基本生产车间是企业的主要生产车间，它是直接生产产品的车间，如卷接车间。卷烟厂基本生产车间的成本核算过程，是反映对直按劳动对象进行加工，把劳动对象变为烟品的经济过程。产品生产过程发生的直接费用，可根据成本资料（包括原始资料和成本分配，计算表）直接计入产品成本（成本计算对象），对生产中虽为直接劳用但数额过小，不宜直接计入产品成本的费用，以及为管理和组织车间生产而发生的费用，在实际工作中叫做车间经费。这项费用应单独核算，以便同按车间编制的车间经费预算进行比较，揭示实际费用脱离预算的差异并分析产生的原因，为成本控制提供依据。[3]

基本生产车间的成本核算，是在生产费用按成本核算对象和成本项目汇集的基础上，采用一定的分配和计算方法核算车间的完工产品和末完工产品的成本。对于工序、操作较简单的小型卷烟厂可以采用成本的简单法，只要经过生产费用的一次汇总与分配就可确定产品成本。生产一种烟品，由于一切费用都是直接费用，这些费用也就构成了烟品的成本。如果不只生产一种烟产品（如生产不同材质，不同包装的烟），则按不同材质的产品分配费用，核算各种产品的成本。不过这种分配仍然是比较简单的，一则因为它们都是单阶段生产，二是因为它们的生产工艺基本相同，车间只需把汇总起来的生产费用同产品联系起来，归集于完工的各项产品，就能实现生产耗费的对象化。

（三）辅助生产车间的核算

卷烟企业的辅助生产车间是为基本生产车间和管理部门服务的车间。辅助生产车间有的以一种产品或劳动服务于基本生产车间和管理部门，如供电、供水、供气等车间；有的则是提供多种产品或劳务于基本生产车间和管理部门，如工具和设备修理等。各辅助生产车间的产品和劳务，有的也可在企业外销售一部分，但其根本任务是服务于产品生产和管理工作。辅助生产车间应将发生的费用按产品按部门进行归集与核算，并按一定方法分配入受益对象，成为产品成本的组成部分。正确核算辅助车间成本，能为基本生产车间和管理部门提供资料，能为产品成本核算打下基础。因此，辅助生产车间的成本核算是企业成本核算的重要组成部分。

由于辅助生产车间主要是为基本生产车间和管理部门服务的，也就是对企业内部服务的，所以为了简化核算手续，辅助生产车间的成本核算范围只计算各辅助车间直接耗用的费用，如材料、燃料和动力、工资及福利基金、车间经费等，如果对外供应劳务或出售产品时，则由厂部计入企业管理费。

辅助生产车间所提供的水、电、风、气、冷和修理、运输，以及工具、磨具、修理备件等产品和劳务，由于劳务与产品有所不同，供应对象也有所不同，因而在核算处理方面也不相同：

（1）提供劳务成本，单位按受益程度进行分类，还应先进行交互分配。应在受益车间（部门）和有关各辅助生产车间互相提品，如入库的工具、模具、备件等，则应转入各有关材料类账户，如系为各供应对象提供的，则由各供应对象谁用谁负担。

（2）为基本生产车间和管理部门供应的产品、劳务按车间范围内的实际成本结转，但对外单位、本企业建设单位、专项工程、福利事业单位供应的劳务和产品，则由厂部分配应负担的企业管理费。

（3）根据供应对象的不同，分别计价。

（4）采用计划成本进行材料日常核算的企业，辅助车间生产完成的自制的工具、备料、备件等产品，可以按类汇总计算成本，入库时，按计划成本转账。但对外单位制造的工具、辅料等，则应在入库时，按实际成本入账。

（5）为专项工程供应的水、电、修理和运输等劳务，不论是否完工，月末都应转账；为专项工程加工的零件、配件和制造设备，则在完工月份转账。

四、卷烟车间成本控制方法

（一）成本控制的内容

车间成本控制的内容包括对车间范围内发生的科、工、费支出按照预定的计划和目标进行控制，主要有以下几个方面：

（1）对各种费用的开支进行控制。对车间发生的各种费用，都要按成本计划指标和相成本费用标准，从用途、作用、时间和数量上进行控制。

（2）对车间所消耗的料、工、费进行控制。虽然各种生产活动所开支的费用就是料、工、费消耗的货币表现，但是，对费用的控制并不等于对消耗的控制。因为费用开支和科、工、劳消耗常常并不是同时发生的，而是分为两个不同的过程。

（3）对费用和对资源消耗的控制，实际上是对各种生产活动的控制。费用和资源消耗的多少，决定着车间的生产活动的规模相效益。所以，各种生产活动也是成本控制的内容。

总之，车间成本控制既是对产品（半成品）成本的控制，使产品成本在既定的范围内发生，达到降低产品成本的目的，也是用成本标准来控制整个生产过程，使其按照以尽量低的成本取得尽量多的经济效益，达到车间预定的成本和效益目标。

（二）成本控制的程序

（1）进行整个过程的全面控制。车间烟产品（半成品）成本形成的整个过程包括了各种生产活动，生产准备活动和计划组织活动。全面控制就是对这些不同性质的生产活动都要进行控制，而目的是根据它们各自的特点进行有效的控制。

（2）建立成本标准。建立成本标准，坚持检查监督，及时纠正偏差，这是要坚持成本控制的三项基本程序。

（3）建立健全成本控制的基础性工作。根据厂部下达的责任成本指标，充分挖掘潜力后编制车间成本资助，并组织有关人员制定增产节约措施计划，实施降低车间成本的有效措施。将车间成本指标进行分解，下达各个工序班组，并制定各项消耗定额，以控制各个工序或班组的各项物资消耗和劳动消耗。车间进行成本控制工作时，应采取分类控制的方法，把各种费用分成不同的类别，并根据各类费用的特点进行控制。可以按各项费用对产品成本的作用来分类，也可以按车间各类费用在成本中所占的比重来分类。

（4）采取优选的车间成本的控制方法，依据产品成本在车间范围内所发生的费用，通过最优选择确定成本标准以及进行监督，纠正偏差而借以达到降低成本目标的方法。合理处理成本与产品性能之间的关系。通过成本效益分析剔除多余性能（机能）和消除不必要成本的一系列活动，达到用最低成本实现产品的必要性能。在新产品研制阶段和产品正式生产阶段，包括从车间投料到产品生产全过程都可以用这种方法来控制产品的成本性能。

五、结束语

卷烟车间的成本核算有助于提高成本计划与控制的效果。本文从卷烟基本车间与辅助车间两部分出发，研究了卷烟车间的成本科学核算方法，并进一步分析了卷烟车间成本控制的方法，从而为卷烟车间成本核算与控制实践工作的开展提供理论参考与借鉴。

（作者单位为广西中烟工业有限责任公司南宁卷烟厂）

参考文献

[1] 沈俊伟.三种成本核算方法的应用与比较[J].会计之友（下），2009（21）：66-69.

第5篇：成本控制方法范文

【关键词】 成本控制方法； 历史演进； 差异分析； 价值链分析

成本控制随着商品生产与交换的产生而产生，随着管理理论和经济理论的发展而发展，并根据特定时期的社会经济环境被赋予鲜明的时代烙印。在社会经济发展的不同阶段，由于理论界与实务界所关注和解决的成本控制问题的侧重点不同，成本控制方法的发展也呈现出相应的阶段性特征。本文以企业内外部环境特征的变化和企业管理理论的演进为主线，以成本控制方法各阶段特征的对比研究为基本方法，评述成本控制发展过程中的兴衰起落与重点转移，力求揭示各种主要成本控制方法的本质，把握其发展演变的规律。通过对成本控制发展过程的认识，旨在为企业认清其成本控制所处的阶段，结合企业自身的经济和管理状况，整合相应的成本控制方法，实现差异分析到价值链分析的转换升级，为企业的成本管理工作提供借鉴。

一、成本控制方法的历史演进路径

企业管理的思想总是源于一定的社会经济环境，是当时的社会经济环境在企业管理方面的反映和体现，而成本控制方法亦随着企业管理思想的发展而不断推陈出新。成本控制方法的发展既是社会需求变化带动企业制度创新的过程，也是企业管理思想演进的具体体现。笔者沿着企业内外部环境变化的脉络和企业管理思想演进的路径将成本控制划分为四个阶段：经验管理阶段——科学管理阶段——目标管理阶段——动因管理阶段，其具体的发展变迁过程如图1所示。

（一）经验管理阶段的成本控制方法

在人类早期的生产活动中，生产力发展水平低下，作坊式的企业规模普遍较小，生产的产品品种也很单一。在整个交换过程中，生产者处于主导地位，消费者只是产品的被动接受者。这一阶段人类为了谋求生存进行着各种各样的经济活动和管理实践，但是人类从未对管理活动本身进行理论总结和系统梳理，尚未对经验进行科学的抽象。当时的经济理论认为，由于处于卖方市场，企业只需增加产量便可提高利润，于是企业便将经营活动的重心转移到扩大规模和增加产量上，成本核算只是企业生产经营活动的一个附带职能。18世纪英国工业革命的开展强有力地促进了生产力的发展，复杂的机器生产和相对的产品竞争使经营者对成本信息产生了迫切需求，他们需要对资产进行计价、对原材料和存货进行控制等，由此，产品销售之后“倒挤”生产成本的做法已经不符合时代的要求，真正意义上的成本会计产生了。19世纪50年代至70年代，英国的会计人员对成本计算进行了研究，他们将生产过程中的原材料、人工和间接费用进行汇集和计算，分批成本法和分步成本法应运而生，同时也形成了以生产成本为核心的产品成本和销售成本的概念。1887年，加克和会计师费尔斯所著《工厂会计》一书，在会计发展史上被看成是19世纪最著名、最有影响力的成本会计专著。1889年，英国会计师诺顿在《纺织工业簿记》一书中提出将成本分为主要成本和间接费用两大部分，设计出了制造成本法的计算模式。19世纪80年代以后，由于各种重型机器设备的使用和产品品种的增多，导致间接费用分配问题凸显，于是便出现了多种间接费用的分配方法。在这个阶段，成本控制在企业管理中的作用日益突显，其中一些方法在今天还广泛应用。

由此可见，在首先进行工业革命的英国诞生了最早一批的成本控制技术，在规模化大生产和古典经济理论的引导下企业通过增加产量来扩大利润。该阶段的成本控制着重在于进行成本记录与成本核算，提供事后的成本信息，主要重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制，但是随着“管理运动”的兴起以及会计师和工程师的推动，成本方法的重心逐渐由单纯的成本计算转向科学的成本控制。

（二）科学管理阶段的成本控制方法

19世纪末，美国南北战争结束，黑奴制的废除和西部大开发，为美国经济快速发展提供了广阔的市场和充足的劳动力。同时，工业革命的丰硕成果由欧洲移民传到美洲大陆，使得美国的商品经济、工厂制度得到极大发展，美国逐渐取代英国登上世界经济霸主的地位。然而，当时的企业管理水平相当落后，规模扩大、精细分工和机械化生产过程与那种建立在个人直觉判断基础上的传统经验管理方法之间的矛盾日益激化，于是从19世纪末至20世纪30年代，美国掀起了一场轰轰烈烈的“管理运动”。在这次声势浩大的“管理运动”中，美国的工程师、管理学家泰罗的“科学管理”起了中流砥柱的作用。

为提高工厂的管理水平，泰罗通过时间研究和动作研究对生产实行标准化管理，并于1911年发表了著名的《科学管理原理》一书，提出了“以计件工资制和标准化工作原理控制工人生产效率”的思想，将标准成本、差异分析等与标准化管理直接相联系的技术和方法引入到成本管理中来。在泰罗科学管理模式的影响下，1919年，由工程师和会计师两大成本方法创新力量组成的美国全国成本会计师协会成立，并于1920年召开首届年会，充分肯定了标准成本在成本控制中的突出作用，然而，会计师和工程师在是否将标准成本控制纳入复式簿记体系方面产生了异议。经过十多年的理论研究与实践探索，双方普遍认为只有将标准成本与复式簿记相结合，才能达到真正的效果，至此，标准成本会计正式形成，在成本控制方面发挥着越来越突出的作用。

以标准成本为基础，“预算控制”作为《科学管理原理》中的另外一个重要内容，在19世纪20年代也被引入成本控制方法体系。1921年美国国会公布了《预算和会计法案》，被看作是预算成本控制的起点。次年，美国著名会计学者麦金西依据上述法案所著《预算控制》一书问世，较为系统地阐述了实行科学预算控制方面的问题，促进了预算控制在企业界的开展。1923—1929年，预算控制问题的研究受到全美会计师与工程师的普遍关注，根据美国全国工业会议委员会的统计，在1930年前后，美国有162家公司运用了预算成本控制，预算成本控制得到实务界广泛认可并在实践中向前发展。此后，沿着科学管理理论的路径，管理界提出了多种管理思想，成本控制方法也不断推陈出新，成本性态分析和变动成本法也开始产生并得到广泛运用。

可以看出，随着社会生产力的继续向前发展，经济重心开始转移，美国逐渐取代英国成为世界经济霸主。在浩浩荡荡的“管理运动”过程中，催生了一整套传统的企业成本控制方法体系。成本会计的着重点由成本核算转向成本控制，形成了以事中控制为主的事前制定成本标准、事中控制实际成本、事后差异反馈调整的成本控制闭环，成本控制进入了制度化和标准化的发展时期。

（三）目标管理阶段的成本控制方法

20世纪50年代以后，全球经济进入了战后发展的新时期，新的科技革命促进了生产力的飞跃发展，大量新设备、新技术和新工艺被广泛采用，集团公司、跨国公司大批涌现，生产经营的社会化程度空前提高，这一切都使得企业面临着日益激烈的市场竞争。而管理学界也在古典管理理论、行为科学理论和管理科学理论的基础上，进入了孔茨所谓的“现代管理理论丛林”阶段，出现了各种管理理论与方法。为了应对社会经济环境出现的新形势，经营者迫切需要提高自身的综合管理能力，实现管理的现代化，于是在美国得到广泛应用并被称之为“管理中的管理”的目标管理理论为管理者指明了前进的方向。

1954年，在《管理的实践》一书中，德鲁克在科学管理理论与行为科学理论的基础上，设计了一整套现代企业管理制度，提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为：企业的目的和任务，必须化为目标；目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使员工能够控制他们自己的成绩，尽最大的努力将工作做好；目标管理还力求将组织目标与个人目标密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感和成就感。目标管理理论虽然产生在美国，但却由日本企业将目标管理的思想融入到成本管理工作中去。在20世纪50年代美国产品对日本的围攻下，丰田公司借鉴目标管理基本思想，于60年代首创了目标成本法，并被众多日本企业所运用，大大增强了日本企业的国际竞争力。目标成本法的核心是制定目标成本，目标成本是由成本项目构成的企业目标体系的一部分，根据企业产品的目标市场、目标客户及长期目标利润所确定，同时又与企业产品的定价、工艺、质量等目标存在相互制约、相互影响的关系。目标成本将“产品价格=产品成本+计划利润”的传统思维转向“目标成本=具有竞争性的市场价格-目标利润”的市场化导向的现代管理思维，目标成本就是市场驱动的成本。1947年，美国通用电气公司工程师麦尔斯提出“价值工程”理念，实现功能与成本的匹配。目标成本法在不断发展完善的过程中，借鉴价值工程的思想，将价值工程手段应用到成本控制中去，将成本控制的范围延伸至研发阶段，实行成本“筑入”，进行源流管理。在美国，二十世纪五六十年代，责任成本和质量成本控制产生并逐渐走向成熟。

总而言之，随着战后经济的复苏与迅猛发展，日本成为当时仅次于美国的世界第二大经济体，通过学习先进的技术和管理理论，创新了成本控制方法。成本控制的重点由事中控制、事后计算和分析转移到事前预测、决策和规划上来，由过去的生产导向型转向市场导向型，同时将成本控制的空间范围延伸到研发阶段，形成了新型的着重管理的现代经营型成本控制。

（四）动因管理阶段的成本控制方法

二十世纪七八十年代以后，人类社会生活的各个方面发生着深刻的变化，顾客的个性化、绿色化消费更加明显，产品的生命周期越来越短，而企业所需考虑的产品的生命周期却在不断延伸。企业面临的外部环境不确定性的加大，使得企业必须站在战略的高度对企业进行整体谋划和全局安排。1975年美国管理学家安索夫在《从战略计划到战略管理》一书中，正式提出了“企业战略管理”，而战略管理理念与方法在成本控制方面的体现即“战略成本管理”。

战略成本管理运用柔性制造系统、计算机集成制造等技术手段，全面质量管理、适时制以及基准管理和持续改进等管理方法，结合成本动因分析法、作业成本法和产品生命周期法等成本控制技术，形成了成本动因分析、价值链分析和战略定位分析为核心的内容体系，其中成本动因分析是现代企业进行成本控制的着力点和关键所在。影响企业成本的因素有外部环境因素和内部组织因素，且各因素之间错综复杂，使企业的成本控制面临着种种抉择。从企业的长期发展和整体利益来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来进行的。美国学者夏克和哥维达列杰将成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因：结构性成本动因分析针对规模、经验、范围、技术和复杂性，使用结构性成本动因的战略分析有助于企业改进其竞争定位，进而选择其成本定位，避免因竞争定位不清而导致成本浪费；执行性成本动因分析针对与企业作业程序相关的动因，是在已有选择的前提下的一种成本控制“强化”，避免或降低作业过程中的成本浪费。成本动因的引进和应用不仅能在制造费用大幅度提高的现代制造环境中更相关地计算产品成本，真正实现“不同动因、不同目的、不同成本”，而且通过把供应商、客户等其他潜在因素和企业的规模、地理位置、管理制度等无形的成本动因考虑在内，对产品的全生命周期进行动因分析，真正从战略的高度提高了企业的成本管理水平。

综上所述，随着世界政治格局的多极化和经济的全球化，以及顾客的个性化、绿色化需求，成本控制的方法、技术和手段“百家争鸣、百花齐放”。成本控制与企业战略相结合，形成了谋划全局的战略成本管理，将成本控制的范围扩展到全生命周期，通过控制成本发生的原因来真正达到源流管理、避免和节约成本的目的，形成企业持久的竞争优势。

纵观成本控制方法的发展历程，从传统的经验管理和科学管理阶段，到现代的目标管理和动因管理阶段，成本控制方法随着管理思想的演变而发展，同时在全球的经济发展中心会催生出当时最为先进的成本控制理念与方法，成本控制从最初的成本核算和过程型控制转向市场导向和战略导向的管理型控制。20世纪60年代以前，产品处于卖方市场，人们普遍认为成本=f（产量），产量的多少决定着成本的发生数额；20世纪60年代至80年代，产品逐渐进入买方市场，成本不仅仅是产量的函数，更是市场的函数，即成本=f（市场），成本既是市场化运作情形下的耗费，又是由市场竞争决定的；20世纪80年代以后，人们逐渐认识到要从企业整体的角度审视成本，成本不仅是产量、市场的函数，更是企业战略的函数，即成本=f（战略），根据成本动因理论，成本虽然发生于生产经营过程，但其根源并不在此，任何成本的发生都是为了实施企业战略，这就是成本的战略动因思维。成本控制方法具体演进如表1所示。

二、成本控制方法的转换升级——由差异分析到价值链分析

通过对成本控制方法历史演进脉络的梳理和各成本控制阶段特征的总结和比较可以看出，由标准成本控制、预算成本控制等传统的成本控制方法向作业成本控制、目标成本控制等现代成本控制方法发展的过程中，成本控制的范围已经从生产阶段大大延伸到企业内外部的完整价值链，大大加强了对客户和供应商管理的重视；成本控制的重点也从事先严密的计划与事后对差异的分析，转向对成本动因的管理，从企业内外部价值链的视角，找出成本发生的真正原因，进而消除非增值作业，提高增值作业的效率和效果。所以，传统成本控制方法向现代成本控制方法蜕变的过程，实质上是成本控制方法已经进行了由差异分析向价值链分析的转换升级，如图2所示。

以标准成本、预算成本、变动成本等为主要内容的传统成本控制方法，其立足点是基于企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，着力解决企业在战略执行过程中如何提高生产效率和生产经济效果的问题；其基本方法是运用差异分析将实际成本与计划成本进行比较，找出差异发生的原因，选择适当的方法消除差异，以期以较少的材、工、费的投入获得较大的产出；其控制重点在于产品生产阶段，企业的成本控制范围只限于生产耗费的活动，很少关注企业外部，根本不了解也不关心供应商、竞争对手和用户的情况；其控制的目标在于降低生产经营过程中的各种成本费用，为降低成本而控制成本，容易引发成本控制过程中的短期行为。总之，传统的成本控制方法是以生产过程为重点，在差异分析的基础上着重日常管理的经营型成本控制。

现代企业管理思想认为，面对卖方市场向买方市场的转变，企业的经营理念应该由生产导向转向市场导向，将“成本引导的价格计算”转为“由价格引导的成本计算”，成本管理模式也应该由生产推动型转向需求拉动型；企业为了实现经营目标就必须站在整体的、战略的角度对企业的作业链、价值链进行分析，利用成本动因真正避免和降低成本，同时做到“不同对象，不同成本”对不同的成本对象进行特定分析。以目标成本、作业成本为主要内容的现代成本控制方法，其立足点是着眼于企业生产经营战略，通过系统设计和管理各价值链环节，注重培育企业可持续的核心竞争能力，使企业更好地满足客户需求，以实现企业的长期利益；其基本方法是进行企业内外部价值链分析，进行成本动因管理，消除非增值环节，实现企业价值链的优化，同时建立客户关系管理系统、供应链管理系统、全球采购管理系统和电子商务系统等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本；其控制重点由产品生产阶段转移到企业产品的全生命周期，特别是加强了对于供应商和用户满意度的重视程度；其控制目标在于以市场为导向，通过动因分析进行企业的战略成本管理，注重企业长期利益的实现。总的来说，现代成本控制方法将控制范围扩展到全生命周期成本，是在价值链分析的基础上着重价值创造的战略型成本控制。因此，管理者的成本管理理念应由差异分析向价值链分析转变，从系统的、现代的企业观进行成本控制方法的整合，力求发挥各成本控制方法的协同效用。

三、成本控制方法演进进程中的规律与启示

1.成本控制发展阶段与社会经济发展、企业管理思想演进联系紧密。成本控制方法的发展是一个历史的过程，成本控制方法经由经验管理阶段、科学管理阶段发展到目标管理阶段和动因管理阶段，是市场竞争与管理思想共同推动的结果，体现了各阶段经济发展和企业管理的要求，也反映了人们对成本控制本质认识由表及里、由浅入深的不断深化过程。把握成本控制发展演进的规律和各阶段特征，可以为企业选择与自身发展阶段相匹配的成本控制方法提供借鉴，为将来企业成本控制系统的发展与整合提供规律性的指引。

2.环境要素与成本控制方法的选择具有较强的相关性，准确分析成本环境是衡量成本控制方法先进性的重要依据。企业可选择的成本控制方法具有多样性和异质性的特征，但是究竟选用何种成本控制方法，则必须根据企业所面临的外部市场环境和内部组织环境进行抉择，因此，环境要素与成本控制方法应具有极强的适应性，进而当外部环境或内部组织环境发生重大变化时，企业成本控制方法的选择与运用也应该体现出相应的动态性特征。企业只有把握成本环境变化中的主导方面，把握成本环境变化的历史规律，才能成为成本控制发展的建设者和推动者，实现企业成本管理的飞跃。

3.党的十报告提出要“加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来”，新的经济发展方式的形成必然推动中国经济由资源经济向生态经济、知识经济的转变，在新的经济形态下诸如环境成本、文化成本等新的成本范畴将会不断出现，企业成本控制的原则、范围、程序和方法等相应都会发生一个质的变化。在成本关系处理日益复杂化的背景下，认真研究新时代经济和管理形势的变化，探索与其相适应的成本管理思想以及创新定性或定量的成本控制方法，将成为成本会计理论研究及企业成本管理实践的一项重要课题。

总而言之，“前事不忘，后事之师”，通过对成本控制方法历史演进的回顾、思考、论证与分析，把握成本控制运行过程中的规律，以指导现实的企业成本控制工作，并适时根据现实环境的变化，变革其成本控制方法，对于持续提升企业成本管理能力具有重要的现实意义。成本控制方法事关企业经济之盛衰，经营发展之成败，企业主体之存续，只有溯成本之“源”，才能寻成本之“法”，止成本之“殇”。

【主要参考文献】

[1] 郭道扬.会计发展史纲[M].北京：中央广播电视大学出版社，1994：454-460.

[2] 泰罗.科学管理原理[M].北京：团结出版社，1999： 314-316.

[3] 南京大学会计系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析[J].会计研究，2001（7）：46-55.

[4] 毛洪涛，刘恒.西方经济学成本基本范畴研究[J].会计研究，2000（10）：19-28.

[5] 王竞达，于增彪，瞿卫菁.成本管理系统解析：实务发展、制度变迁和学术研究[J].南开管理评论，2007（2）：90-99.

[6] H·Hess. Manufacturing：Capital， Costs， Profits and Dividends [J].The Engineering Magazine，1903：12-20.

[7] Horngren，Datar， Foster. Cost Accouting：A Managerail Emphasis[M].Pearson Education， Inc. 2001：3-14.

[8] Hilton.Cost Management[M].McGraw Hill，2002：20-50.

第6篇：成本控制方法范文

关键词:工程项目施工；成本控制；方法

作为项目施工过程中耗费的总和，成本管理主要有成本控制、估算、预算以及计划等。而项目施工过程中的成本控制，就是对项目生产经营中的人力、物力与财力等方面的消耗的调解与控制，使成本能够在计划成本范围内，保证项目目标的顺利实现。所以，笔者主要针对当前项目工程成本控制的意义、原则等进行方法论的研究，从而能够为我国的项目工程的施工与发展做出相应的贡献。

1控制工程项目中的成本的重要意义

项目工程的管理过程中，对工程具有重要影响的就是成本管理，而作为工程中成本管理的重要方面，成本控制也对项目工程施工研究具有重要意义。所谓成本控制，也就是对费用的控制。主要是在成本在工程项目的形成过程时，消耗的人力、物质以及费用开支等，这些都是在指导、调解、与监督过程中产生的，用来控制与纠正将要发生、或已经发生的偏差等，使各项费用能够在规范之内加以控制，从而能够使工程项目的管理施工的成本目标得以实现，借助少投入，得到最大的产出，以此有助于工程项目得到较好的经济效益［1］。特别对于一些施工单位，主要是借助投标竞争来获得工程的，在合同的签订过程中，也就意味着合同价格的确定。这样这些工程效益的目标的实现过程，也就全部依靠控制成本。但是，在现实项目工程中，常常会忽略成本控制。另外一些也会是由于技术控制方面的问题，导致成本失控等，然而大多数的项目管理者仅仅在项目结束过程中，对实际项目的开支，与盈亏等才有所了解，但是这使得一些损失已经不能得到弥补。

2工程项目施工中的成本控制原则

2．1节约原则

经济效益提升的核心内容就是人力、物力与财力的节约，也属于成本控制的重要原则。因此，应该加强以下几方面工作:首先，严格遵循一定的财务制度与标准，如对执行成本的开支，费用开支标准等，积极限制与监督各项成本费用;其次，加强施工项目管理水平的提升，施工方案的优化，促进生产效率的提升。最后，借助预防成本失控的技术形式，将即将发生的浪费进行制止，使之做到真正的管理效益的提升，技术效率的提高，使成本的目标得到积极实现。作为降低成本的基本方式，节约就是应该能够灵活运用成本，实现良好的效果，能够促进工程项目的健康发展［2］。

2．2全面控制原则

所谓全面控制，就是要对项目成本进行全员控制。在这一过程中，需要涉及有效部门与项目参与人，这些都是形成项目小组的成员。在控制项目成本过程中，需要所有人的关心，而且相关部门还要承担起相应的责任，落实成本目标到每个人与部门身上，培养全员的控制观念。然而大部分的单位在控制成本上还停留在表面现象，体会不到自身与利益的相关性，可以借助奖励措施的实施，以此保证顺利实行［3］。

2．3成本控制目标确定原则

大部分的管理工作所运用的基本方式与手段就是目标管理，而成本控制也要积极遵守这样的方式原则。设定与分解目标，目标的执行与责任到位，对目标的执行情况进行检验，对目标进行修正与评价，以此能够得到目标管理的计划。另外，目标管理的实施过程中，应该设定切实可行的目标，保证目标的考核性与明确性，评价还要公正与合理。仅仅把成本控制在良性循环中，才能实现成本目标。项目成本的控制还需要借助成本预测结果，从而使成本控制目标建立起来。

3工程项目管理中成本控制的方式方法

3．1提升技术水平

要想将工期进行缩短，促进成本的降低，提高质量，应该积极研究出合理的、先进的施工方案与计划。在施工过程中，积极挖掘新技术、新工艺与新材料等，使能耗降到最低，促进工程效率的提升;另外，还要严格控制质量，积极防止返工现象的出现，尽量缩短验收时间，使费用开支得到最大化地减少［4］。

3．2大力加强组织措施

首先，作为成本管理的负责人，项目经理需要做好项目组织成本管理的有关工作内容，实施全方位地管理，对盈亏情况进行及时了解与分析，积极采取合理的举措，对成本进行合理的控制;其次，负责工程项目施工进度与技术的部门，也就是工程部，需要在任务保质保量得到完成的基础上，最大限度地运用科学技术，从而使成本得到降低;再有，对于经营部来说，是对合同管理与实施工作的负责部门，主要是关于申报项目进度款与催款，合理处理施工的赔偿问题。另外，对于经济部门来说，应该做好管理合同的预算，使创造项目预算的收入得到增加。还有，对于整个项目财务负责的财务部门来说，应该对项目财务方面的收支情况进行积极分析，积极调整资金等。

3．3促进经济方面的发展

首先，应该合理控制人工费用的管理。积极借助合同管理的形式，尽量详细地列出合同工程量。着重对待劳动组织的改进，尽可能地减少务工窝工的浪费，进行合理的奖惩制度，使技术培训教育工作得到进一步地加强;其次，控制材料费用的管理。应该着重把好各个环节的关口，如材料的运送、购买、质量验收、保管、出入库以及计划等，使各个环节的损耗得以降低，科学、合理地堆置现场材料，尽可能地减少为此搬运的发生，还要将账外账建立起来;再有，还要控制好机械费用的管理。应该对机械设备进行正确的选择与运用，还要做好设备的保养工作与修理工作，促进设备利用率、使用率与完好率的提升，从而能够使施工进度增加，提高产量，有效降低机械设备的费用等。

3．4项目工程收尾阶段的控制管理

作为项目工程的最后阶段，项目收尾也是项目产品的投入使用时期。因此，应该积极做好项目收尾阶段的工作，能够为今后的运营工作提供积极的保证。尽管在项目收尾阶段，还要合理控制成本情况。一些项目在收尾阶段的开销也比较大。例如，信息工程的收尾，在进行测试才能验收，也是对整个项目质量情况的检验。一些测试涉及到的部门较多，如果技术工作不到位，就会引起测试方面的问题，如果反复测试，就会增加测试成本。然而，对于一些质量存在问题的，需要进行返工处理。只有多种数据的分析，才能保证项目的合格率，以便以后运维人员的交接工作。

4结论

对于工程项目的成本控制与施工项目的管理来说，具有相互影响的作用。作为项目工程成本的管理与控制，能够对施工项目的成绩做出客观的评价，从而能够使项目目标得到积极的实现，以此促进企业经济效益的增加，能够使企业在未来的市场竞争获得优势。而作为相关部门来说，应该做好工程项目成本的控制，能够为我国的企业发展提供重要的支持与保障。

作者:刘显峰 王芳 单位:江苏省交通工程集团有限公司

参考文献:

［1］鞠炼，王红红．浅谈建设工程项目管理中的成本控制［J］．住宅产业，2016(01):59－60．

第7篇：成本控制方法范文

关键词：制造业 成本控制 方法 实施

随着市场经济的发展和物价水平的提高，企业成本控制日益成为我国企业管理的关注焦点。有效的成本控制有助于企业实现投资目标，增长利润效益，提高市场竞争力，甚至维护我国市场经济秩序稳定，因而具有重要的意义。本文将根据现存企业管理现状探讨企业成本控制的重要意义，并提出相应的改进方法与实施策略。

一、成本控制重要意义

（一）降低成本是增强企业竞争力的最有效手段之一

企业在市场竞争过程中必备的武器有三种：提高产品质量、降低生产成本和研发新产品。降低成本是这三种武器中最常用也是最有效的主要竞争手段。因为成本、利润和收入三者之间的交互关系直接而密切，在企业生产稳定的情况下收入额处于基本不变的总量，这时如能降低生产成本必然会增加利润。而在企业生产收入呈增长趋势时，有效控制企业成本就会让企业利润加倍增长，即使整体的收入状况不佳，企业成本的有效控制也可以有效抑制企业利润可能损失。如能把企业成本控制在同类企业较低水平，则能极大的增强企业竞争力，通过价格竞争以赢得更大的市场份额，建立稳定的企业发展基础。近年来，由于人民生活水平提高，物价上升，导致企业生产产品的原材料成本提高，如何降低成本，节能减耗成了企业必须关注的重要话题。但根据目前的企业状况，有的企业降低成本方式并不科学，而且盲目的提高产量，将生产过程的成本转移到存货过程，不利于企业的长期发展。应当从产品设计、生产、经营、销售等各个环节进行全面合理的分析，根据实际情况统筹配置，才能真正实现降低产品降低成本的目的以追求利益的最大化。

（二）成本控制是市场经济体制的必然要求

市场经济体制将企业连为一个统一的经济体，因此企业想要适应瞬息万变的经济市场并取得一定的竞争优势，就必须关注其产品的生产成本及市场效益，这也是现代企业尤其是中小企业发展需要考虑的首要问题。企业是社会主义市场经济体制中不可或缺的生力军，但是由于其主体大多以中小企业构成，它们生产经营规模比较小、个体资金力量薄弱、生产效率低下，于是中小企业面临严重的生存考验。在这样的整体经济体势下，企业只有不断的进行科学的成本控制，并依托产品质量的提高和新产品的研发推出，才能在逐渐进入微利时代的企业市场经济体制中获得一席之地。然而由于企业的利润追求这一根本特征，很多中小企业为了取得短期的高利润，过分压缩成本，导致产品质量减低、服务质量下降，最终不利于企业在现今经济形势下的生存于发展。加之中小企业成本控制的管理者管理意识薄弱，观念落后，企业员工综合素质不高，造成企业成本控制的目标制定缺乏科学性与合理性，不利于现代企业稳定与长期发展。

（三）成本控制是提高企业经济效益的根本途径

企业的健康发展需要良好的经济效益，而我国市场经济体制的正常运行也需要企业创造的良好社会效益。当今市场物价提高引起的原材料采购价格提高，必然影响到产品的经济效益与社会效益，影响企业的发展和市场经济的繁荣。通过科学的成本控制和观念创新，能够为企业寻求更好的发展空间和利润获得。一方面，现今企业成本管理方法整体上比较陈旧，不能适应市场经济要求，另一方面，多数企业采用传统的目标成本计划成本和标准成本能成本管理方法，首先根据企业情况制定目标成品，然后将目标成本转化成标准成本并在企业的生产经营中实行。这一成本管理方法重视产品的生产阶段，但相对忽视了产品经营销售等其他环节的成本控制，无法准确的反应产品情况，不利于管理层的决策，无法适应市场经济要求的成本控制需要，最终影响和制约企业的竞争优势和长期发展。

二、成本控制实施方法

（一）培养企业相关人员的主观能动性，强化管理意识

企业成本控制的落实说到底还要归结到人员的管理，企业职工的工作态度、集体意识、综合素质以及管理层的管理意识、责任感，还有员工之间的交流和人际关系处理都是影响企业成本的主观因素。企业发展往往追求利润的最大化，管理层人员应当通过对企业盈亏变化的实际情况把握树立正确的现代效益观念，对企业成本进行管理对象、管理内容、管理方法的多角度分析研究，将企业成本管理超越单纯的生产环节延伸到市场需求、经济发展态势等多方面，以提高企业经济效益和市场竞争力。企业成本管理作为企业文化的一部分，在企业文化中融入成本管理的意识可以引导各级管理人员和企业职工在潜移默化中受到影响，转变认为企业成本无法降低的旧思想，发掘其降低成本的潜力，并在管理机制中引入约束机制与奖励机制，追求企业管理中的自主管理，这种管理方式不需要消耗大量成本，但是在减低成本方面具有相当有效。

（二）建立先进的、科学的成本管理方法

现今的企业成本管理大都存在成本管理信息分散、间接人工成本较高、原材料成本控制不严等问题。制造业各个环节的联合形成一个有机整体，环节之间存在大量的物资信息交换，具有复杂性和多样性，企业应当有效引进计算机技术展开企业成本会计工作，利用以计算机技术为核心的企业信息管理手段及时、有效的进行成本预算、成本决策和最后的核算，提高信息交流的高效性和准确性，实现企业成本管理的科学化和现代化。还应采用作业成本法，从企业整体出发，以顾客需求为导向，对制造业的各个环节以及各部门进行协调改造，使制企业从物资供应生产到销售等各个环节形成流水线式的作业路程，减少间接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗，以实现企业的整体优化。此外，企业还应根据自身状况，完善原材料管理，重点加强采购、运输、收发、保管环节的材料采购成本管理，还要减少二次搬运、仓储等，并完善奖励机制，形成公开透明奖罚分明的奖惩制度，对企业成本的控制从原材料上进行制度规范。

（三）拓展创新思路，引进创新技术

我国提出建设创新型国家的决策，把增强自主创新能力作为发展科学技术的战略基点，将增强创新能力作为调整产业结构、转变经济增长方式的中心环节。因此在制造业成本方面也应当树立创新意识，对产业成本控制的各方面进行有效调节。首先是以战略成本控制为核心的观念创新，战略成本控制是指企业管理层在对企业自身和同类行业资料分析评价的基础上，从适应外部环境和增强企业内部竞争力为出发点制定全面有效的长期成本控制目标，对企业成本结构和具体实施进行全方位掌控和改善的成本控制系统。其次是成本控制主体的创新，也就是企业管理者和员工意识态度的创新和素质的提高，通过培训学习和锻炼掌握各部门各环节应具备的素质和技巧，形成一有效的个自上而下的自控系统。然后是成本控制模式和方法的创新，随着市场产品需求的个性化、多样化，各种技术不断创新，企业应当以先进的计算机信息处理技术为平台，对作业活动进行及时准确的跟踪反应，提高成本控制的规范性和有效性，从而最终提高企业工作效率和市场竞争力。

综上所述，制造业成本控制是企业管理的重要内容，其控制效果直接关系到产品利润和企业经济效益，在企业实践各个环节都具有重大的意义。制造业成本控制必须坚持以人为本，融合创新意识，完善科学的管理系统，全方位多角度的提高企业控制水平。

参考文献：

[1]盛鑫.中小型制造企业采购成本控制研究——以A公司为例[J].经济研究导刊.2011(23)

第8篇：成本控制方法范文

关键词:纺织企业;原料成本控制

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)04-0192-02

目前,纺织企业间的无序竞争加剧,受国际金融危机的影响,人力成本增加,人民币升值、出口退税下调、贷款利息不断上调等诸多不利因素,特别是近期原棉价格大幅上升,原料成本大幅上升,使各纺织企业的产品成本水平居高不下,棉纺织企业的日子都不好过。如何控制生产成本尤其是占成本65-70%的原料成本?其在各工序消耗的定额是多少?如何有效地开展节约降耗?成为每个纺织企业的重点工作。根据纺纱工序的特点和自己的工作经验总结以下控制原料成本的方法,简称“用棉十严控制法”。

1 严格控制原棉进料关

原棉进入企业或生产场所,要做到一看质量,二量;一看质量就要对每一批原棉质量情况如等级、含杂、回潮、短绒率、单强、细度以及马克隆值等指标,通过分析确定该批原棉适纺的品种,以及在生产过程中的注意事项和防范措施;二量即对每批购进的原棉必须由专人经过逐包复磅查数并根据回潮、含杂确定实际净重后做好记录投入生产。

2 严格控制“三落率”和“正品率”

对每批进生产车间的原棉在清花(清钢联)、梳棉和精梳都要准确地做好落率实验。按照纱线的质量要求,将落棉数量控制在一定范围。并对各工序设备的尘棒、隔距、打手和转速进行校正,做到在保证各工序质量的要求下,减少各工序的落率。一般原棉含杂控制范围:清花落率3%左右,梳棉落率3.5%以内,精梳细绒棉17%,长绒棉12%以内。

“正品率”是要做好清花正卷率和梳棉、清钢联、精梳的生条以及并条的一次合格率要达98%以上,保证前纺棉卷均匀度,生条重不匀和梳棉、精梳棉网的清晰度,减少回卷、回条的消耗、降低回花率,一般前纺的回花率控制在4%以内。

3 严格控制回花、再用棉的使用

生产过程中的回卷、回条、粗纱头、皮辊花、风箱花等称为回花。与混和棉相比,含杂少,棉结及短绒增加,要严格处理打包后回用。回用量按3%-5%均匀使用。

再用棉包括开清棉,车肚落棉,梳棉斩抄花及精梳落棉等。开清棉落棉中,可纺纤维占20%-40%,纤维较短且含细小杂质多,处理后要混用于线密度较大的纱或副牌纱中;梳棉斩抄花中含可纺纤维65%-85%,但棉结杂质较多,短绒率较高,一般经处理后降级使用;精梳落棉中,纤维长度短,棉结杂质多而小,可在一般用途的纱中混用3%-5%,线密度较大的纱中混用5%-10%。对于这些回花、再用棉要严格按品种分类、打包、标重,建立好台帐,并按以上要求进行合理回用,尤其是风箱花要按照各品种质量要求挑拣后降级使用,避免浪费。

4 严格控制粗纱的疵点

粗纱的疵点如节纱、条干不匀、细条、成形不良等,这些疵点产生,一是影响产品质量,二是疵点产生发现后人为进行处理造成粗纱头增加,产生浪费,这就要从前纺各工序严格控制其生条重不匀,并从设备、工艺上保证粗纱的成形、张力、条干等达设计要求和质量标准,在操作上保证从清花到粗纱各工序机台的清洁,尤其是通道部位的清洁,防止缠、带、挂、粘等现象,为下工序提供优质的半成品。

5 严格做到“五不落地”

“五不落地”是指车间内所有的半成品、成品、回花、条子、粗纱头、风箱花(绒辊花)、纱穗等不准落地,教育并结合责任制考核,使各工序的员工在生产中养成良好的工作习惯,认真执行操作法,将各种半成品、成品装袋盛筐,做到其不落地、不损坏、不污染、不浪费。

6 严格控制粗纱头的圈数

这就要求细纱值车工在换粗纱时按照标准执行,既要保证产品质量又要做到节约、减少粗纱头的消耗,粗纱头一般控制在粗纱管15圈左右(±5圈),通过采取控制粗纱头圈数和减少粗纱的疵点,一般将粗纱头率控制在3-4‰。

7 严格控制细纱断头

细纱断头多产生的风箱花、绒辊花相对较多,既影响产品质量又减少产量,增加消耗,此项指标反映着设备、操作、工艺、原料、环境等工作质量水平的高低,它是评价一个纺织企业基础管理水平好坏的重要指标,其控制的难度最大、面最广,必须从前到后做大量长期细致的工作,一般控制要求千锭时断头10根以内,风箱花率60S及60S以上1-1.5%,60S以下1.5-2%。

8 严格控制各工序盘存关

对各工序在制品的盘存相当重要,其准确性反映着生产管理水平是否真实,盘存不好、差异较大会造成生产指挥的盲目性,因此在每月底的盘存过程中纺部从清花到络筒每个工序要统一目光、统一人员、统一时间、统一标准,在相对静止的情况下,核实各品种在制品的数量。目光是指在盘存中每个人员的眼光,尤其是机台上的在制品大小要有统一的目光;人员是指必须按照两人一组相互配合,相互监督做好记录;时间是指每个工序在同一时间下盘存,避免重复和漏盘;标准是指各工序在制品盘存所用的衡量工具、在制品尺寸、大小有严格的要求。只有这样才能保证车间在制品盘存核算的准确性。

9 严格控制不合格品率(坏纱率)

这主要指对细纱和络筒的油污纱、错支纱、磨钢领纱、煤灰纱、弱捻、强捻等降等不合格品的防范以及对细纱、络筒的纱巴和回丝的控制,减少成纱的消耗,一般坏纱率控制在1‰以内,回丝率普通络筒60S及60S以上3-3.5‰,60S以下3.5-4‰,自动络筒高支纱5-6‰,60S以下6-7‰。

10 严格控制回潮率和筒纱过磅关

成纱对回潮的要求相对较高,络筒车间回潮的大小对纱线的强力,以及下工序整经、织布的效率有很大的影响,车间相对湿度要求一般控制在70-75%为宜,另外,络筒车间有相对稳定的温湿度对保证筒纱的回潮率相对稳定,避免筒纱外层内层回潮的差异相当重要,另外实验室测定回潮率时要严格标准和时间,保证筒纱重量计算的准确性。

控制筒纱过磅一般要求用磅称偏差在50g以内的电子磅为宜,过磅前对筒管的重量、包皮、打包绳等包装料分类建立台帐,对每批进的管、袋、绳等包装料要标重记录,并做好三级检查制度,严把筒纱重量关。

第9篇：成本控制方法范文

摘要当前，随着经济的持续快速发展以及化工市场竞争的日益激烈，如果化工企业想要求得生存和发展，就必须要提高自己的盈利能力，以便获取更大的经营利润，这就要求各化工企业不断加强对各种费用和支出的管理，也就是要加强自身的成本控制。而怎样在不减少经营利润这个重要前提下，最大限度地降低企业的成本也就成了各个企业的主要目标之一。因此，企业的成本控制一定要运用正确的方法和有效的策略，一定要从企业的整体出发，综合考虑各个方面，同时鼓励全员积极地参与其中，这样，通过良好的成本控制手段及企业各个相关部门的协调与配合，化工企业的成本必定会取得良好的效果，实现企业的经营目标。本文介绍了成本控制的含义和必要性以及化工行业成本控制的特点和存在的问题，进而提出化工企业成本控制的相应对策和注意事项。

关键词化工企业成本控制策略分析

一、成本控制的含义和必要性

（一）成本控制的含义

成本控制，指企业在生产过程中，依原先制定好的成本目标，运用有效的方法，对影响成本的因素进行监督，及时发现问题并纠正，把成本控制在预定范围之内，以确保有效地实施企业的成本计划。

当前，各种同质产品质量、功能上的差异不断减少，因此要使产品在竞争中赢得优势，其主要的因素就是价格，降低产品的生产成本是降低价格的主要途径。因此，成本是企业竞争力的重要体现，也是投资者关注的焦点，化工企业如果想实行低成本战略，就要采取更有效地措施来控制成本。

当然，成本控制不是盲目地节约，而是要明确怎样花钱，把钱花的恰到好处。对于化工企业来说，先前的成本管理只是把是否节约作为管理活动是否成功的根据，片面地强调节约，而现代的企业正确的成本控制则不是要片面地削减成本，而是要通过提高生产力和产量，并且保证产品的质量来实现。

（二）成本控制的必要性

随着市场竞争日益激烈，许多产品供大于求，这要求企业不但要及时调整产品结构，更要通过成本控制，不断降低生产成本，提高产品的价格竞争力，增加企业的经济效益。化工企业要充分地认识到成本控制的必要性和意义，从而科学有效地做好企业的成本控制。成本控制的必要性主要有：

1.进行成本控制，降低生产成本是增加企业利润的重要途径

成本控制得当，有利于企业利润的增加，从而达到扩大再生产或再投资的目的，使企业进入良性的循环发展。此外，企业利润的增加也可提高员工的福利和待遇，从而提高他们工作的积极性和主动性。

2.进行成本控制，降低生产成本能够节约资源，增加收人

当前，我国许多企业都存在不能充分利用现有的资源，甚至是严重浪费资源的不良现象。针对这种情况，企业应该采取有效的措施，制定出成本控制计划，使物料的消耗控制在合理的限度之内。

3.进行成本控制，降低生产成本可以提高企业的竞争力

企业生产成本的高低，不仅决定了企业的经营效益，还会影响企业的生存和发展。如果企业的成本过高，会导致企业丧失竞争力，亏损，甚至倒闭。因此，企业必须保证成本控制的有效实施。

二、化工行业成本控制的特点及存在的问题

（一）化工行业成本控制的特点

化工行业是装置型企业最为集中的行业，它有自己独特的特点：（1）连续性性生产，操作具有联动性，整体的连属性强。（2）规章制度及组织管理非常严。（3）投资大，建设时间长，转型困难，风险高。同时，其成本控制有以下特点：（1）产品生产的重复性强，能对产品的生产周期进行成本控制。（2）产品的结构和生产标准化较高，进行成本控制时方便应用标准的成本法、定额的成本法等方法。（3）废水、废气等废物排放的成本高，进行绿色化工的难度较大。

（二）化工企业成本控制存在的主要问题

1.成本的控制方法比较单一

化工企业产品的生产成本和各种费用的控制方法较单一，对于标准的制订不科学、不合理。虽然其产品种类较多，但通常只采用少数几种成本管理方法，导致生产部门不能在已有的成本控制策略下，实现各类产品管理标准和方法的细分。

2.成本控制观念落后，不能与时俱进

目前的成本控制主要用来规范企业产品的生产过程，不能把成本控制领域扩展到产品的设计阶段及销售阶段，忽视了对产品销售、供应过程中成本的计划、计算及分析，导致这两个阶段成本控制的标准不严格，管理混乱，监督不力。

3.产品的种类繁多、复杂，管理非常的零散

化工企业产品种类繁杂，有些产品之间属性相同，有一定的关联性。但是因为当前管理较分散，导致了管理成本的重复支出，浪费了有限的资源，也增加了企业成本。

三、化工企业成本控制的对策和注意事项

（一）成本控制的相应对策

1.延伸成本控制的范围，扩大成本的控制领域

在强化生产过程成本控制的同时，要不断把成本控制领域扩大到生产前的设计阶段，以及生产后的销售阶段，把狭义的成本控制逐渐扩展为广义的成本控制，将成本控制贯穿融入到产品存续的整个阶段。

2.进行更加科学的分类，不断强化管理

对企业中较为分散的产品做出综合的分析，并按其属性及关联度更科学的进行分类，以便企业加强成本的管理控制。可以把产品分成：（1）基础的化工原材料类产品，主要有硫酸钡、元明粉、大苏打、硫氢化钠、硫化碱、氯化钡等无机盐类的产品。（2）经过深加工的化工产品，主要有洗衣粉、牙膏等洗涤剂类的产品。（3）化工生产资料类，主要有化肥、硫酸钾等的产品。对这些产品应按产品系列制定出相应的成本控制目标，分别管理和控制，这样可以从大方向上实现成本降低。同时采用了上述的整合方法后，很多多余的环节就可以取消，提高了化工企业的整体运作效率。这种成本控制的方法，还利于发现某类产品成本控制所存在偏差，以便及时进行纠正。

（二）成本控制的注意事项

1.企业成本控制要遵循三个原则，介入原则、例外管理原则以及效益原则

介入原则，是指对成本控制进行介入和控制；例外管理原则，主要是指成本的控制要关注那些比较特殊的情况；效益原则，则是指成本管理应使企业用最少的消耗，获的最大的经济利润。化工企业在进行成本控制和管理时，必须要遵循这三个原则，以加强财务的管理及成本的控制。

2.企业在进行成本控制时还要不断提高财务管理工作人员的业务素质，以确保良好地发挥财务的核心作用

在成本控制的过程中，针对化工企业财务管理人员队伍的业务素质偏低的问题，企业要不断提高化工企业财务管理人员的素质，定期开展财务管理人员专业知识及业务能力的教育和培训，并建立健全财务人员的业绩考评及奖励的制度，以充分调动他们的积极性。

四、结束语

本文讨论了化工行业成本控制的特点，分析了该行业成本管理存在的问题，并提出了相应的对策和注意事项。在化工企业的经营和发展中，成本控制发挥着非常重要的作用。由于当前日益激烈的市场竞争，化工行业同类产品的性能及质量之间的差距不断缩小，各化工企业要想赢得市场的竞争优势，就要把握住价格这个关键因素，而影响价格水平的重要因素之一就是企业的成本，只有实现企业成本的降低，才可能会降低化工产品的价格。虽然成本控制只是化工企业管理的一个方面，却是企业降低成本、提高效益最为直接而有效的方式。所以，我们一定要重视和加强企业的成本控制，科学而有些地组织并实施产品成本的控制，只有这样才能够促进化工企业经营和管理的改善，实现产品成本的降低和经济效益的提高，进而实现化工企业的市场竞争力的提高，这些都将有利于指导化工企业未来发展的方向。

参考文献：

[1]董纯坚,周四阳.如何实现对大中型企业生产成本的核算和控制.化工进展.2003(2).

[2]陈新胜,金为社.成本控制是提高石油企业竞争力的有效途径.江汉石油学院学报(社科版).2003(5).