项目管理与精益管理精选(九篇)

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第1篇：项目管理与精益管理范文

[关键词]项目预算 管理 项目利润

现在市场上的竞争更加,价格比以前更低,但是成本在增长,企业的负担很重等诸多因素的影响和制约,很多企业生产经营非常困难。面对难题和压力,需要企业领导认清形势,创新机制和体制,从项目预算管理着手,来提高企业经济效益。

要进行改革,企业要在符合国家相关政策的同时,改善本企业的管理,充分发挥项目管理在企业战略决策中的作用。

一、项目预算管理的强弱, 根本保证是体系制度

如何约束成本管理行为,确保企业项目责任目标的实施,增加公司经济效益,就要更加完善公司的管理体制和有关制度。例如某些公司实行公司下设分公司,分公司下设项目部这样的三级管理体制,分公司是利润点和管理重心。这样分公司一级的管理就可以取消,另外建立企业项目管理委员会,使得公司职能部门的管理力度加强,工作重心向项目转移。

把项目管理作为主线,推行项目经理制,全方位推广“项目法”施工,把责任成本承包作为主要的施工办法,不断地革新、改进各项管理。使业务流程更加顺利,这样才能实现项目预算管理的目标,从而提高企业的经营管理水平。

二、为了把项目责任成本落到实处,就必须实施项目成本测算

在改进管理体制,项目管理责任进一步明确,并且管理效果很好的情况下。因为许多工程项目是一次的,所以就要要求各项目经理部和相关部门有关人员,在开工建设以前对每一个工程,研究不同的设计和组织施工,确保工期、质量、安全,还要进行不同设计效益的比较,选出一个最优方案,降低成本,项目部要依照选出的最优方案,编制设计和组织施工,并且上报企业的项目管理部门。企业项目管理部门的人员要到现场,根据实际情况、价格组成、价格分析、签订的合同以及编制的设计和组织施工措施,测算项目的成本。最终确定项目成本、上缴的利润和费用、人员设备等内部资源配置计划。

三、依据成本因素,完善成本控制

施工的方案、进度、质量安全等因素严重影响着项目预算管理的好坏,制约着项目成本中人力和物料的消耗。要完成项目预算管理,实现项目责任成本目标,当务之急是做好以下面四项工作:

(一)工资分配是否合理,影响职工的劳动积极

影响工期的一个主要因素是职工的劳动积极性,它也直接制约着项目直接成本的发生。关心职工收入的同时要考虑企业的承受力,劳动力价格是企业竞争力的一个因素,但在科技发达的今天已非决定因素。产品市场竞争更多地体现在科技含量、质量可靠、周到服务、适销对路上,而不完全取决于生产成本。一味压低劳动力价格,确实节省生产成本,但同时损害了劳动者的利益,挫伤了劳动者的积极性,结果生产效率反而会下降。倘若陷入成本与效率轮番下降的恶性循环,企业只能倒闭。

(二)强化现场材料的采购和管理

材料的采购和管理是整个施工项目管理的重要组成部分。材料的采购和管理是项目管理的重要组成部分,也是耗用资金最多的一个环节,它同时也是目前项目成本管理中普遍失控的环节,也是参与人员损公利己腐败产生的环节;材料采购和管理的优与劣关系到了整个项目成本管理的成败,它已成为对施工项目管理重点关注的领域;怎样做好材料采购管理,成为我们需要正视并亟需解决的问题。

做好采购管理,应该从两个层面着手,分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境,并不断从这两个方面持续改进,最终一定会收到良好的效益。

(三)进一步优化资源配置和施工组织设计

预算成本控制的关键是施工的合理安排,劳动组织与工程进度的速度相结合。与工程进度的加快相结合是最大的节约,反之就是最大的浪费,因为企业的经济活动体现在施工生产的全过程,施工的安排合理与否,劳动组织和技术进步与否,资源的配置科学与否决定着企业的成本水平。

(四)强化分包合同管理,也是项目预算管理的重要内容

分包工程的合同管理是一项系统工程,需要企业与项目之间上下联动,使整个管理过程透明化、程序化,形成一套系统的、规范化的操作程序,达到合作双方的双赢。分析分包工程管理中出现的各种问题,往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。因为一项分包工程管理是否到位,效果好坏,很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

四、为了保证项目预算管理,要对成本管理检查考核兑现

通过项目管理实践,我们充分认识到,项目管理是经营管理的核心工作,成本管理是项目管理的主要内容。建立行之有效的监控机制是确保实现成本目标的必要条件。强化全员的成本核算意识是实现项目经营目标的基础和保证。因此,项目目标成本管理是体现企业整体管理水平重要环节。

五、推行项目预算管理工作的体会

科学的项目预算管理是实现效益最大化的关键。今年,中国石油天然气第七建设公司开始推行项目预算管理,机电工程分公司5名财务经营人员按照“突出成本,创新经营,细化管理,进一步提高经济效益”的要求,在兰州、大连、玉门、克拉玛依等15个项目部展开了项目预算管理工作。

项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的集中控制,就是要在有限的时间、空间、预算范围内,将大量的人力、物力组织在一起,有条不紊地实现项目目标。企业财务经营人员要按照这一思路,使项目预算管理在各个项目部专业施工中有序推进,确保项目成本目标的顺利实现。

参考文献:

[1]、乔雪莲著,项目预算管理中存在的问题及其对策[J],北京:中国国土资源经济,2008-12

第2篇：项目管理与精益管理范文

国外关于利益相关者范畴的研究，最早追溯到国外学者Frederick在1988年提出的按是否与企业直接发生市场交易将利益相关者分为直接利益相关者和间接利益相关者，直接利益相关者包括股东、债权人、员工、供应商等，间接利益相关者包括政府、媒体、社会团体等。Charkham按照利益相关者与企业合同的性质将其分为契约型利益相关者和公众型利益相关者，所谓契约性利益相关者指的是和企业一定程度上定有合同或协议的群体，比如企业的股东、员工、顾客、供应商、经销商、债权人等。公众利益相关者指的是没有和企业订立契约但是和企业经营活动存在间接关系的群体， 比如政府、媒体、社区、全体消费群体等。Clarkson根据利益相关者承担的风险将其分为自愿利益相关者和非自愿利益相关者，又根据与企业的紧密程度将其分为首要利益相关者和次要利益相关者。

我国学者对利益相关者范畴的界定也进行了一系列研究，其中李心合指出任何影响企业或受企业影响的个体或群体均是企业的利益相关者，根据对企业利益是拥护还是威胁将利益相关者分为支持型利益相关者、边缘型利益相关者、混合型利益相关者和反对型利益相关者。陈宏辉引用了米切尔评分法的原理，进行评分的依据是以下三个方面，分别是利益相关者影响企业的主动性、重要性和对利益要求的紧急性，根据评分结果将利益相关者分为核心型利益相关者如股东、管理层等、蛰伏型如债权人、供销商等和边缘型利益相关者如社区、特殊利益团体等三大类。王竹泉从集体选择的角度出发，将参加企业集体选择的利益相关者称之为内部利益相关者，这类利益相关者直接参与企业的经营活动，共担风险和收益，把不参加企业集体选择的利益相关者称之为外部利益相关者，这类利益相关者不参加企业的集体选择，但是企业的日常经营活动却会直接影响他们的利益，从而使他们共同承受或分享企业带来的外部性。

从国内外的研究成果来看，利益相关者范畴的界定研究日渐趋向成熟，虽然对利益相关者具体包含的范畴不同的研究学者会有区别，但是其核心的思想都认为凡是与企业有着密切联系的个体或团体都称之为利益相关者，他们的活动会影响企业的经营活动，同时也要为企业经营活动承担相应的风险。

二、环境审计目标研究概述

（一）环境审计目标研究现状 从对国内外环境审计目标的研究成果来看，关于环境审计目标的研究主要集中在环境审计目标定义、环境审计目标重要性、环境审计目标影响因素、环境审计目标内容等方面，其中以环境审计目标内容研究最多。从研究内容上来看，主要有一元论、二元论及三元论三种观点。一元论目标是学者们对环境审计目标研究的初期成果，同时为后续二元论、三元论环境审计目标奠定了研究基础。比如我国学者张以宽认为应该将环境审计所要达到的各个目标分别进行列举，而对这些目标之间的相互关系不进行关注，换句话说就是环境审计所要达到的每个目标之间都是平等的，没有层次之分，这是一元论环境审计目标的特点。环境审计二元论目标研究成果非常丰富，其中主要有以下几种观点：最终目标和直接目标、最高目标和具体目标、总体目标和具体目标、一般目标和具体目标、基本目标和具体目标。尽管称谓不同，但二元论环境审计目标共同点是分为高层次和低层次目标，其中高层次目标是环境审计最终要达到的目标，绝大部分研究学者都将最终目标定为促进社会和经济的发展，低层次目标是为了实现高层次目标而实施的具体或技术性目标。三元论目标则在二元论目标的基础上在高层次与低层次之间增添了衔接的层次，比如说在最终目标和直接目标之间增添具体目标层次，在总体目标和具体目标之间增添中间目标等。

（二）将利益相关者理论引入环境审计理论研究的可行性 （1）

环境管理的需要使得构建利益相关者共同参与的环境审计模式成为可能。环境管理指的是运用计划、组织、协调、控制、监督等手段，为达到预期环境目标而进行的一项综合性活动。随着环境污染问题越来越严重，环境管理作为一种控制环境污染、降低环境风险的管理手段逐渐成为企业日常管理一部分。在环境管理理论中，学者认为环境管理产生于环境压力，而环境压力的来源可能来自政府、消费者、投资者、社会公众、竞争对手等，也就是说企业的环境压力主要来源于企业的各个利益相关者，而环境审计又是环境管理的一种有效方法，所以将利益相关者理论引入到环境审计中来具有可行性。

（2）基于利益相关者理论的环境审计模式能够更好推动环境审计理论和实践的发展。就目前来看环境审计作为一种控制环境污染、保护环境的手段近几年来得到了快速发展，主要表现在环境审计基本理论研究与应用理论研究两个方面，但是从国内外关于环境审计研究成果来看，环境审计基本理论研究和环境审计应用理论研究没有进行很好的衔接，同时环境审计基本理论研究大多数只是有关环境审计本质、目标等纯理论问题研究，且研究的创新性不够，而直接指导环境审计实践的环境审计应用理论研究则偏少，远远不能满足指导环境审计实践的需要，从而导致环境审计在全世界范围内没有大规模开展，没有发挥到环境审计作为一种有效的环境管理手段应有的作用。因此，针对目前状况有必要对现有环境审计理论做进一步的研究，改善现有环境审计基本理论不足之处，而从利益相关者的角度去研究环境审计理论可以使得环境审计更具实践指导性、科学性和系统性。另外，目前现有的大部分环境审计实践模式是一种单一环境审计模式，也就是说环境审计主要参与者是附有环保责任的政府，而其他利益相关者往往不参与或很少参与环境审计实践过程中来，这就使得环境审计的力度不够强、范围不够广。要解决这个问题，首先应该全面调动企业各个利益相关者的积极性，使得每个利益相关者都成为环境审计中的角色，构建各个利益相关者共同参与的环境审计模式，从这一点也可以看出将利益相关者理论引入到环境审计中具有可行性。（3）公司治理内容扩充使得构建利益相关者共同参与的环境审计模式成为可能。随着人们对环境问题的关注，公司治理的内容也在不断地扩充，环境治理、环境保护也成为公司治理的一项非常重要的内容。公司治理的内容在不断扩充，参与公司治理的主体也由传统的股东、管理层扩大为包括股东、管理层、政府、社会公众等在内的各个利益相关者，环境审计又是环境治理、环境保护的一种行之有效的方式，因此从环境审计与公司治理关系来看，用利益相关者理论来研究环境审计理论具有可行性。

（三）基于利益相关者理论的环境审计目标选择—二元论环境审计目标 通过上述环境审计目标研究现状分析中笔者认为，首先一元论环境审计目标缺乏层次性，不利于指导环境审计实践，其次三元论环境审计目标其实和二元论环境审计目标没有本质上的差别，但三元论环境审计目标太过凌乱，因此笔者比较赞成二元论环境审计目标。而从利益相关者理论的角度考虑，选择二元论环境审计目标还有以下两点原因：

（1）从环境审计的动因角度来看选择二元论环境审计目标的原因。在基于利益相关者理论的环境审计理论下，笔者认为环境审计的动因是企业各个利益相关者对环境问题的关注，由此才促进了环境审计的发展和进步。既然各个利益相关者对环境的关注是环境审计的动因所在，那么环境审计的目标应该既能满足不同利益相关者个体目标即具体目标又能在达到具体目标基础上完成环境审计总体目标即最终目标。环境审计是由所有的环境利益相关者共同参与的，上文中提到过包括股东、管理层、社会公众等在内的利益相关者都有环境审计的需求，每一个利益相关者都要参与到企业环境的治理中，那么环境审计最终需要达到的目标是满足各个利益相关者对环境的要求，即自然环境得到充分的保护，污染降到最低，自然资源都能得到合理有效的配置，经济社会实现可持续发展，这个目标称之为环境审计最终目标，同时也是一个总体层面的目标，不能够解释一些单独的利益相关者的行为，所以对于每个利益相关者来讲，具体的环境审计目标又会存在差别，这种有差别的环境审计目标称之为环境审计具体目标。根据上面所述，笔者将环境审计的目标定义为二元论的目标，设计了环境审计高层次目标即最终目标，在最终目标下面又根据不同利益相关者设置了低层次目标即具体目标。

（2）从环境审计实践角度来看选择二元论环境审计目标的原因。从现阶段环境审计实践的情况来看，国内外环境审计模式一般都分为政府环境审计、内部环境审计和民间环境审计。这三种不同形式的环境审计是由不同的利益相关者实施的，具体来看的话，政府环境审计的利益相关者主要指的是社会公众和政府，内部环境审计的利益相关者主要有政府、企业管理者、股东、社会公众、投资者和员工等，民间环境审计的利益相关者主要有社会公众、企业管理者、债权人、投资者等。实施这三种不同形式的环境审计的利益相关者分别按照自己的制定的具体环境审计目标进行着环境审计活动的，同时他们又都是向着环境审计最终目标迈进的，所以根据现阶段环境审计实践的情况，把环境审计的目标定义为二元论的目标。另外，在整个环境审计过程中，不可避免的是因为不同利益相关者具体环境审计目标不一样，当其自身的环境审计具体目标和其他利益相关者具体环境审计目标不一致就有可能会出现只考虑自身目标而危害了其他利益相关者的目标，最终导致环境审计最终目标达不成，因此在具体环境审计目标基础上设定一个最终目标有利于三种不同模式环境审计之间矛盾的调节，最终在完成各个利益相关者环境审计具体目标基础上完成环境审计最终目标，实现具体目标和最终目标的一致。

三、基于利益相关者理论的环境审计目标构建

（一）环境审计中利益相关者范畴的界定 环境审计是指审计机关、内部审计机构和注册会计师对政府和企事业单位的环境管理系统以及经济活动对环境的影响进行监督、评价或鉴证，使之达到管理有效、控制得当，并符合可持续发展要求的审计活动。由此可见环境审计最终是要促进企业环保责任的履行，实现可持续发展。在这一目标的指导下，环境审计下的利益相关者我们界定为股东、债权人、管理层、政府（包括作为征税者的政府和作为公共管理者的政府）、职工、社会公众（包括顾客）、企业供应商、分销商等。考虑到环境审计所要达到的最终目的，我们将这些利益相关者分为两类，一类是核心利益相关者，也就是股东、管理层、作为社会管理者的政府、社会公众，剩余的利益相关者我们归结为非核心利益相关者。这里需要说明的是我们把政府分为两类，一类是作为公共管理者的政府，一类是作为征税者的政府。作为社会管理者的政府，本身就担负着包括保护环境的社会责任，应把其归到核心利益相关者的范畴，而作为征税者的政府向企业提供公共物品，主要目的是从企业分享税收利益，应把它归结为非核心利益相关者。对核心利益相关者和非核心利益相关者的划分主要是考虑到环境审计是为了审查企业受托环境责任的履行，而对受托环境责任直接负责的是企业的股东、管理层及作为社会管理者的政府，委托人从广义上来讲则是社会公众，受托人是否履行受托环境责任直接影响社会公众身体健康及生活质量，因此把股东、管理层、作为社会管理者的政府归为核心利益相关者，其他利益相关者包括债权人、供应商、职工、作为征税者的政府等在内的归为非核心利益相关者。

（二）环境审计最终目标：利益相关者环境利益最大化 环境审计的最终目标是适应于社会需要而产生的，不管是政府环境审计、内部环境审计还是民间环境审计，尽管具体的目标不一样，但三者都有共同的最终目标，即防止企业自然环境的恶化，不断完善企业的自然环境，促进社会和经济的可持续发展，最终达到人类与自然相互促进、相互协调的理想环境。在这种理想自然环境下，企业的利益相关者环境利益达到最大化即企业的自然环境对于不同的利益相关者来说都达到了一种最优状态。达到最优状态后无论企业再进行怎样的环境治理都不可能有更好的自然环境状态出现，这种最优最好的状态称之为利益相关者环境利益最大化，一旦达到这种最优状态，那么各个相关利益相关者的环境利益也达到了最大化，因此，环境审计高层次目标即最终目标定为“利益相关者环境利益最大化”，这里有两点需要说明：

（1）基于利益相关者理论的环境审计最终目标的前提条件：自然环境状态最优。自然环境最优是指大气、水、土壤等各个环境要素的环境质量都达到最优。环境要素也称环境基质，指的是构成环境整体的相互独立却又性质不同、服从自然界演化规律的基本物质组分。环境质量是反应环境状况优劣的标准，具体环境状况的形成既受自然因素的影响，也受人为因素的影响，并且在一定程度上人为因素是其中最主要的原因。这里的人为因素比如说人类对环境的污染对环境质量会有影响，人类对资源是否能够合理利用一样也影响环境质量等。但是值得注意的是自然环境状态最优是一种理想状态，这种理想状态可能很难达到或者根本不可能达到，但却是环境利益相关者进行环境审计所期望达到的最终状态。

（2）环境审计最终目标的实现以各个环境利益相关者的环境利益最优为结果。环境审计一旦达到最终目标即利益相关者环境利益最大化，那么对于各个利益相关者来讲的话个体环境利益也达到最优状态，即环境利益最优既是总体的最优，同时也是个体的最优。在总体最优状态下，不管是企业的核心环境利益相关者还是非核心利益相关者，自然生态环境对于他们来说都是最优的自然环境，企业的股东、管理层不用担心企业会因为环境污染而支付高额的环境成本，从而实现企业利益最大化，作为社会管理者的政府不用担心因为环境问题引起的各种自然灾害和人类疾病，从而树立良好的政府环境形象，社会公众不用时刻担心每天生活在恶劣的自然环境下，从而能够更好地工作和生活。每一个利益相关者在最优的环境状态下承担着最小的环境成本（包括物质成本和健康成本），实现了环境利益最大化。

（三）环境审计具体目标：各个利益相关者环境利益最优 具体目标指的是进行环境审计所要达到的低层次目标，尽管不同的利益相关者最后达到的最终目标是一样的，但其具体目标是存在差别的。对于企业股东来讲，希望企业能以最小的成本实现更多的利益，这里的成本其包括环境成本。主要包括两部分，一个是为了维护环境所发生的支出，如，购买环保设备，设立环保基金等，一个是破坏环境后为此发生的支出，如企业不遵守相关环保法规定规定被处以的罚款。同时由于社会对企业披露社会责任报告的需求越来越强烈，尤其是社会责任里的环保责任，股东为了保持企业良好的社会形象，促进企业长期健康发展，并履行相应的社会责任也需要环境审计。因此对于股东来讲，环境审计的具体目标是减小企业对环境造成的污染，降低企业经营运行中环保成本，树立企业良好的社会想象，保持企业持续健康发展。企业管理层是受股东委托对企业进行经营管理，其自身职业发展和报酬都与企业的绩效、效益息息相关。和股东一样，管理层也是非常关注环保成本，因此管理层环境审计的具体目标是降低企业环境成本，以最小的环境成本换取最大的企业效益，从而实现自身利益最大化。作为社会管理者的政府代表社会公众对社会公共事务进行管理，包括为广大社会公众营造一个舒适的生活环境，履行相应的环境管理及环境保护责任，从而维护着社会公众的公共利益。由于环境问题具有典型的经济外部性，企业对造成的环境污染不承担或者只承担很少的成本，在一定程度上会促使企业通过污染环境的手段来降低生产成本，谋求超额利润，而社会公众却要为之承担环境污染造成的后果，为了维护自身利益，社会公众只能转而向政府要求承担环境管理的责任，因此作为社会管理者的政府进行环境审计的具体目标是减小环境灾害，减少人民和国家的损失，履行相应的环保受托责任，为人们营造健康、舒适的生活环境，保持社会稳定和谐。社会公众作为广义上的环保责任的委托人，同时也是环境污染最直接的受害者，进行环境审计的具体目标是监督政府、股东、管理层受托环保责任的履行，降低环境问题的经济外部性，督促企业履行社会责任。作为非核心利益相关者的债权人、职工、供应商、分销商及作为征税者的政府也各有其具体的环境审计目标，比如债权人环境审计具体目标是企业是否因为环境污染而影响企业的偿债能力，职工进行环境审计具体目标是要求有一个良好的工作环境，作为征税者的政府进行环境审计具体目标是是否企业会因环境问题影响政府的税收收入等，从上面论述可以看到，企业的各个环境利益相关者的环境审计具体目标是存在差异的。但是，环境审计最终目标和具体目标并不是相互独立而是高度统一的。不同的利益相关者具体环境审计目标不同，但最终的落脚点是减少对环境的污染，促进社会和经济的可持续发展，共同维护一个人类与自然相互促进、相互协调的理想环境，即环境审计的最终目标。

四、结论

一是，环境审计目标是整个环境审计理论体系的基础，是环境审计理论体系构建的起点，基于利益相关者理论的环境审计目标研究为构建利益相关者共同参与的环境审计模式奠定了基础，但是具体的基于利益相关者的环境审计模式的建立还需要在实践中不断摸索和完善。创建利益相关者共同参与的环境审计模式的优点是能够将企业各个利益相关者保护环境积极性调动起来，最大限度发挥环境审计环境管理、保护的作用，将环境审计在全世界范围高效率开展起来。

二是，如果想更好的指导环境审计实践，需要一套体系完整的环境审计理论体系，基于利益相关者的环境审计目标的建立只是这个体系一部分，还需要考虑研究基于利益相关者理论的其他要素，如，环境审计动因、环境审计本质等，这样才能使整个理论体系趋于完整，更好地为环境审计服务，这也是后续研究的一个方向。

参考文献：

［1］李雪、杨智慧：《对环境审计定义的再认识》，《审计研究》2004年第2期。

第3篇：项目管理与精益管理范文

1 旧工业区的改造与更新的文化意义

近年来，随着城市化进程的加快，很多原本在城郊的工业用地变成了城市的中心城区建设用地，旧工业区的再生利用成为我国当前城市规划与建设中越来越突出的问题。如何在传承历史文脉的同时，合理地改造利用这些工业遗留，达到工业遗产保护、再利用和生态环境恢复的和谐共生，同时兼顾经济发展，是城市发展需要综合考虑的问题。

本项目旧址及周边具有丰富的自然人文资源，造型和功能各异的厂房建筑及工业设施，依然保留了工业化时代的文化符号。计划经济时代遗留的工业建筑勾起了人们对20世纪60、70年代工业社会的印象，保留了公共记忆并赋予新的时代精神，使之拥有能够继续存在的价值。在武汉重型机床厂旧址改造项目中，历史与现实、工业与栖居生活在这里结合在了一起。

2 武汉重型机床厂项目介绍

武汉重型机床厂位于武汉武昌中北路，是我国“一五”重点建设项目，也是中南地区最大的重型机械制造企业，60年代建成投产，全厂占地120公顷，其中工业用地77公顷。厂房是苏联式的红砖大框架结构，机器都是从苏联和捷克进口而来，园林式的厂区，规划整齐。随着城市的发展以及武汉逐步改善城市投资环境的需要，2007年武重整体搬迁改造，国内知名大型开发企业复地集团负责对武重地块进行开发建设。

2.1 项目区位条件

本项目所处地段为原武汉重型机床厂，位于中北路中段，临水果湖省府所在地，东侧接邻东湖，西侧隔中北路为沙湖。作为省委省政府所在地，项目所处片区自然景观优良，人文气息浓厚。周边配套文体教育、购物等完善的生活服务设施，背靠东湖国家风景区核心景区，有着得天独厚的先天条件,社区居住价值及商业开发潜力巨大。周边南北向主干道通达良好，属于内环线东端，是城内环线的重要节点。

2.2 项目开发理念

整合区域资源，完善东湖城市人文功能，开启武汉湖居新时代，同时以高档配套设施和内部景观再造。规划产品包括超高层住宅、花园洋房、别墅、商业办公、中小学校等。在规划中，商业及办公区域将保留一定数量的工业遗存以保留武重历史底蕴，延续城市光荣记忆。

基于对地块历史的尊重和区位环境的解读，以“历史中创建未来”的开发理念对待土地，构建城市整体记忆。在开发建设中，保留工业文明时代的沧桑韵味，并同时注入时尚、创意的元素，成为现代城市景观的新景象。即是将现代生活与工业历史遗迹完美结合，焕景观以新生。该项目同时结合东湖自然景观，打造具备原生和湖景双重特色的内部景观体系，形成独特优势。

3 项目中的景观更新及设计

本改造项目将工业遗址与房产开发结合起来，在这块留有工业文明记忆的土地上，将人们的现代栖居生活与商业休闲接纳进来。在项目开发二期，由于工业遗迹景观特征比较典型，其景观更新体现了对生态、历史文化的斑块化保护。在武重总体项目改造中，主要引入了居住生活、文化、休闲娱乐等活动,使老厂遗址变成人们现代生活的舞台和挥洒想象的游憩场所。

3.1 原生景观的保留和适度改造

该项目改造首先保留了具有50年历史的斑驳的武汉重型机床厂大门，使这一重要的厂址形象永久的展示在时代的蓝图中。在小区的外围公共区域设立文化墙，描绘老机床厂的辉煌历史及城市的变迁，使其武汉人的集体回忆。由此该改造项目通过公共景观区域向城市的公共人群传达了该地块的历史信息，进行了一定的文化宣传和教育，从而也体现了房产项目的公共性和公益性。对厂址内的铁轨进行保留，在后期根据改造建设情况设置具有历史特色的火车，设置为展示武重历史的小型博物馆。另外保留了厂址内的原生大树，在原有条件上，改造成了一条直达东湖的私家路——香樟林荫道。充分利用武重历史记忆的原生景观体系，营造“花园中的城市、城市中的花园的”大树计划，打造独特的原生态园林。场地内的烟囱和桁架等构筑物也被保留下来。桁架恰到好处地矗立在网球场两边，形成虚隔的围合序列，运动场景独特而有魅力。这些构筑物的存在增加了场地内景观的层次，赋予场地独特的韵味。除此之外，旧址内的历史印迹还有很多，在项目改造中还要结合具体的人们生活休闲需要，进行适当的保护和更新。在打造实体建筑和功能的同时，关注人的活动及心理感受，并形成精神归属中心和精神圈层（图1）。

3.2 新建景观与主题元素的呼应

除了保留和适宜改造利用外，在新建项目上，也注意了与原来基地性质的呼应。建筑造型上，该项目体现了一定的自然湖体元素与工业元素的结合。其中的商业街建筑就适度地将历史文化与建筑风格的传承结合起来，如红砖色的商业建筑色彩和造型透漏出工业美的气息（图2）。

3.3 建立苗木基地

作为一个长期的、大型居住区开发，将会用到大量、优质的绿化苗木，基地内部苗木状况良好，数量较多，对本项目开发的品质提升和成本控制有很大利用价值。现场苗木品质很好，但由于苗木分布范围不均，生长情况十分复杂，给苗木的有效保护和利用带来很大困难。而且，项目采取分期交地、分期开发的方式，以及在开发过程中大量地下室开挖等情况，现场无法做到原生苗木大量原地保留。因此针对本项目的特点，建议在基地内部寻找合适用地，建立苗木基地。

苗木基地的建设，可以在不影响先期开发建设的前提下，保留现有苗木。通过树木假植的方式，可以选择最好的最合适树种的移植季节，对苗木进行最小影响的修剪，保持苗木的现有状态。假植后的苗木再次使用的存活率、形态等都较为优质。这种建立苗木基地的方式将有效地保护场地内苗木资源，同时一定时期内可以形成具有规模的植物园生态景观。

3.4 融入生活理念的用地布局

由于武重厂用地属性的转变，原有的场地结构已不再满足和适应新的居住及休闲活动的需求。对旧址场地布局的调整一方面对内要参考其转变功能属性后的具体使用需要，对外要放在宏观城市规划中进行整体考虑，如内外交通的设置，与周边经济的联系等。武重项目场地规划引入商业水街、生态岛居、原有铁路改造、历史建筑改建等新兴市民生活概念，构建层级状的交通动线和生活服务网格。利用一系列景观绿带、社区公园连接住宅建筑和公共空间，创造有机和谐的高品质现代生态环境。依据场地条件和各方面的需求分析，形成“一核一带六片”的规划格局。城市干道一方面将整个地块划分为若干个区块，另一方面有机地融入到区域城市交通中。社区商业配置沿干道外围布置，局部形成商业步行街。对项目外围主要道路如天源路及项目内部主要道路如安居路商业街、武重南路等进行了重点规划和景观营造。对外向型的项目形象入口、内向型的商业街角和社区入口等重要节点进行了区域衔接和空间过渡的景观化处理，营造了富有生活气息的场所空间，同时也形成了住区特征鲜明的形象标识（图3）

4 展望

第4篇：项目管理与精益管理范文

【关键词】公益类事业单位；科研项目；经费管理

引言

科研经费泛指各种用于发展科学技术事业而支出的费用。科研经费是科研单位开展项目研究的基础条件，科研经费管理水平的高低对单位的项目研究、科研管理水平具有重要的影响。

近年来，高等院校、科研院所等公益类事业单位承担了大量的科研任务，为国家科学技术的发展做出了重要贡献，同时承担单位的整体实力也获得了较快发展，国家也对公益类事业单位的发展愈加重视。随着国家对公益类事业单位在科研任务分配方面的支持力度的不断加大，如何科学、合规、高效使用科研项目经费、促使科研项目预期成果的实现及不断激发科研人员积极性等问题，已经成为困扰公益类事业单位科研管理的重要课题。在单位科研项目推进、管理过程中，由于科研项目经费管理和使用的相关问题，而导致科研项目的进展受到影响，预期成果难以有效实现，以上问题的出现也促使有关管理部门进一步规范、合理的优化科研项目经费管理制度，以此规范科研项目经费的预算和使用，促进科研项目的有序进行，从而创造更多的科研成果。

1.当前公益类事业单位在科研项目经费管理方面存在的困惑和问题

1.1项目预算缺乏专业财务人员的全程参与，编制合理性不足

科研项目经费预算编制是科研项目开展的基础性内容，需要有关专业财务人员参与制定，以提高项目预算编制的科学性与准确性。但在实际的科研项目预算编制工作中，财务人员往往参与承担较低，预算编制工作流于形式。科研项目中各项费用的支出预算缺少权威性的根据，项目预算编制人员的主观随意性过强也影响了预算编制的合理性。同时，对于公益类事业单位而言，部分科研项目或工作任务执行的周期长，因此，预算编制也需要一定时间的考察和分析过程。由于项目预算编制的合理性不足也使得项目进行过程中，经费使用、决算情况难以与预算较好的对应。

1.2自筹配套资金很难及时足额到位

随着我国科研工作的不断发展，科研领域也出现了极大的竞争。众多科研人员对同一科研项目的竞争使得项目申请难度也大大增加。在科研项目申请中，为了获得项目申请的成果，一些单位不顾项目开展的实际需要及单位实际情况，对自筹的配套资金进行虚拟性的承诺上报。项目即使申请成功，但由于单位自筹配套资金不能足额及时到位，使得科研项目在开展过程中出现了一系列困难，导致项目无法正常进行，影响了项目预期成果的实现[1]。同时，由于缺少配套资金的支持，科研项目的验收环节也常常出现作假的现象。

1.3项目经费到位和项目实施不同步

财政预算资金作为公益类事业单位科研项目经费的主要来源，承担着科研项目建设资金供应的主要任务。一般而言，国家财政预算资金下达时，与此相对应的科研项目就应该正式实施。但在实际的发展状况中，由于科研项目管理部门工作效率的低下及经费下达滞后等原因，常常会出现以下两种情况：第一，财政预算资金提前下达，科研项目合同尚未正式签订，承担单位未拿到项目具体的推进计划及项目主管部门认可的详细预算，导致财政预算资金闲置或无法按预算执行，“寅吃牟粮”的现象时有发生；第二，当科研项目合同签订成功时，财政预算资金尚未下达。此种情况下，项目承担单位尤其是公益类事业单位无法从其他项目资金中挪用垫支经费，项目无法正常开展和推进。此外，在年终结算时，出现大量结转财政资金的状况，而实际取得的科研成果却十分有限。

1.4项目管理与项目经费管理脱节

项目管理部门主要包括科研管理部门、经费管理部门、财务管理部门以及项目承担执行部门等，在实际的项目进展过程中，科研管理部门仅仅负责项目的申请、立项、监督等工作，财务部门负责对资金使用情况按相关规章进行核算，而项目实施部门则主要对项目的进展进行控制。以上工作的开展相互独立、互不影响，但由于项目实施人员缺少财务管理方面的专业知识，无法合理统筹经费的使用，使得经费的使用与项目预算编制不符，影响项目的正常推进和决算验收。

2.解决公益类事业单位科研项目经费管理问题的对策

2.1建立财会人员全程有效参与项目预算编制的机制

科研项目预算编制作为公益类事业单位进行科研项目申报的重要材料，其制定需要各方力量的参与。首先，在编制项目预算时，要引入财会人员参与，对项目经费编制的程序和有关内容进行详细划分，财务人员和科研人员要遵循有关法律法规要求，秉持公平、合理、客观的职业态度，使得各项项目预算有合理依据。其次，在项目预算编制制定完成后，要建立专家评审委员会对项目预算的科学性、合理性进行审核，确保各项预算不仅符合法规，更要符合实际；最后，财会人员在参与编制项目预算时要考虑财政资金下达的时限和项目推进的资金需求之间的关心。此外，对于参与项目预算编制的财务人员，要进行专业化训练，提高其职业素养和预算编制水平，其工作过程要符合财务制度的各项要求。

2.2适度增加公益性事业单位科研项目经费

公益性事业单位作为我国事业性单位的一个特殊群体，其发展离不开国家和政府的扶持。同时，公益类事业单位所开展的各项科研项目也为我国科研事业的发展做出了重要贡献，因此，国家应适度增加公益类事业单位科研经费的投入。一些公益类事业单位由于财政补助经费有限，难以高效高质的推进在研项目的进行，这不仅对科研人员的积极性造成了打击，同时也是对我国公益事业的轻视。因此，国家要大力扶持公益性事业的发展需要从鼓励科研项目研究做起。一方面，国家应该加大对公益类事业单位科研项目经费的投入，保证其设备、人员的充足；另一方面，国家要对公益类科研项目经费进行合理调拨，保证公平性。此外，科研项目审核人员要与国家财政部门建立密切的联系，严格项目立项程序，以此提升科研项目经费使用效率。

2.3严格预算管理，强化项目经费审批的科学合理性

严格预算管理，强化项目经费审批制度主要是从源头消除经费使用不合理的现象。在项目预算编制中，公益类事业单位有关人员要对项目预算的各项支出进行严格的审核。同时，单位领导要对项目预算进行把关，避免项目预算不合理的现象。在考察中要遵循下列原则：首先，实际操作与项目预算经费之间可以存在一定的误差，但是误差要控制在合理的范围内，一旦实际发生的费用与项目预算之间出现较大的偏差，单位应及时申请进行预算调整。同时，建立责任追究制度，对于项目预算不合理的现象进行责任追究。最后，财务部门要对科研项目经费的使用实行专业化的核算，强化项目经费审批制度，以此避免出现经费管理低效的状况。

2.4进一步完善内部控制等管理制度

科研项目经费管理不仅仅是财务部门的责任，也是单位全体人员的责任，只有完善内部管理制度，公益类事业单位科研项目经费管理才能实现科学化、合理化。首先，在申请项目时，科研人员应该秉持公平客观的态度，避免出现误报、虚报经费预算的情况；同时，财务会计人员要进行严格的预算审核，在项目进展过程中，要及时对各项支出情况进行统计和比对，在确保科研工作正常推进的前提下，最大限度使预算和支出保持一致；项目实施人员也要科学合理使用项目经费，严格按照项目预算安排项目支出[2]。总之，科研人员、财务人员以及管理人员要进行及时沟通、相互协调，确保科研项目使用经费管理的科学化。

2.5加强财务制度宣传力度，提高全体职工的法律道德素养

与企业所不同的是，公益类事业单位得以运行发展的根基在于全体员工之间存在对该单位的认同感和使命感，职工的法律道德素养必须得到提升。提高全体职工的法律道德素养需要从以下几个方面做起[3]：首先，项目经费管理制度往往被科研人员忽视，因此，公益类事业单位应该着重加强对科研人员法律意识的培养，熟悉有关财务制度规章要求；再次，公益类事业单位要定期对科研人员进行法律法规的宣传和普及，明确科研项目经费使用要求；而后，要加强对本单位财务管理人员的职业素养培训，定期进行财经法规考试；最后，要加强对公益类事业单位领导者诚信意识与法律意识的培养。

3.结语

综上所述，我国公益类事业单位科研项目经费管理中存在诸多问题，在一定程度上阻碍了科研项目的顺利推进以及公益类事业单位的健康发展。因此，国家、政府以及公益类事业单位科研人员要建立更加科学完善、符合实际的科研项目经费管理体制，运用行政性手段加以控制科研项目经费的预算和使用，避免科研经费的浪费、挪用等问题的发生，并进一步加强科研人员的道德素养，促进公益类事业单位科研项目经费管理的科学化、规范化和合理化。

参考文献

[1]张向任.事业单位科研项目经费管理的问题与对策[D].华东师范大学，2011.

第5篇：项目管理与精益管理范文

1项目全过程管理主要做法

1.1细化明确职责分工。1.1.1坚持“谁主管、谁归口、谁负责”。强化责任落实建设部、运检部、营销部、安监部、调控中心、信通分公司、综合服务中心、建元集团等职能部门，是电网建设、技改大修、营销、小型基建等项目的归口管理部门，对项目管理履行全过程责任制，并按照“流程规范、合同约定、管理有序”的原则开展外包管理工作严禁以包代管、以罚代管。1.1.2坚持“齐抓共管、协同保障”规范项目管理。发展部、财务部负责项目全面计划、全面预算管理，未列入公司全面计划、全面预算的项目不得实施。物资供应中心负责统筹管理项目承包单位的确定，做好项目实施物资供应工作。安监部负责项目管理的安全监督工作。监察部、审计部负责项目管理的监察与审计工作。运营监测（控）中心负责项目全过程流程监测工作。办公室负责向项目管理活动提供全过程法律支持和保障，并做好资料归档工作。1.1.3坚持“一体化、无差别”规范项目分包管理。建元集团统筹公司所辖集体企业承包项目的日常管理工作，按照业务承载能力参与市场竞争，依法合规按合同实施承包项目，不得将工程主体、关键性工作专业分包给第三方，坚决杜绝违法违规转包、分包。基层各部门及县公司等项目执行单位，要依法合规按程序做好项目实施推进工作。1.2认真落实主要任务。绍兴公司按照项目全寿命周期管理的要求，以刚性执行综合计划为目标，抓好项目规划计划、组织实施、验收评价等三个阶段，以及规划可研、计划管理、招投标、项目施工、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价等八个环节[4－5]，保障项目规范有序实施。1.2.1强化项目精益管理。结合国网公司项目管理相关要求，细化出台《国网绍兴供电公司工程项目管理规范》，进一步明确基建、营销、技改大修等项目管理中的共性要求，实现从规划、设计、施工、验收、结算的全过程管控，有效提升项目管理的规范性和精益度。1.2.2强化规划计划管理。加强项目需求建议征集，做深做细项目可研，强化项目计划管理，精细化项目前期工作，严格执行项目储备要求，未进行项目储备的，原则上不列入项目年度计划。1.2.3强化组织实施管理。严格执行招投标、合同管理的法律法规和规章制度，强化劳务外包管理和项目实施管控，杜绝应招未招、未招先实施、以包代管等现象，确保项目精心有序实施推进。1.2.4强化验收评价管理。强化项目验收三级管理，严格审核项目结算和竣工决算，深化项目后评价工作，坚决杜绝先结算后完工现象，确保项目优质高效完成。1.3健全完善保障措施。1.3.1强化项目监督管控。项目归口管理部门加强项目计划执行的管控，充分发挥运营监测（控）中心的“第三方”预警监测作用，依托ERP系统动态管控项目进度完成情况及项目执行规范性，落实项目销号管理制，确保项目务期必成。安监和监理单位加强对项目的安全和质量管控，通过定期检查和动态核查等方式，确保项目高质量安全实施。1.3.2加大责任追究力度。绍兴公司财务、监察、审计等部门进一步加强协调配合，形成纵横联动监管体系，通过财务稽核、审计检查、效能监察、合同检查、安全检查、物资检项目计划预算编制细化分解绩效考核信息共享预算控制分析调整图1项目预算闭环管理流程及工作网络查等方式对加强对于项目的协同监督、管理考核，对违反项目全过程管理要求的，将按规定严厉考核并追究责任。1.3.3加强项目管理人才培养绍兴公司充分利用网络大学、培训调考等多种方式，分专业组织项目管理学习、掌握管理理论、制度标准，通过管理实践、经验交流等方式锻炼专业管理团队，提升业务能力。建立定期培训与常态化实践锻炼相结合的项目管理专家队伍培养机制，分层建立和完善管理专家库，为项目管理水平的持续提升提供人才支撑。

2项目全过程管理特色实践

2.1以精益化推行项目预算一体化管理。绍兴公司围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求，构建实施“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程强控制、结果严考核”的全面预算闭环管理体系。特别是项目预算管理方面，充分发挥预算的计划、控制、反映、监督和考核职能，以项目经济性、合规性审查为基础，以项目关键节点管控，持续深化项目、资金一体化，按月分析通报项目预算执行情况，促进预算安排与预算执行有序衔接，动态跟踪和分析评价，进一步提高预算管理效率和效益。2.2依法高效推进主网建设项目。绍兴公司紧紧围绕依法建设、规范管理要求，创建政企合力共建电网机制，按月编制下达电网建设全过程节点计划，发挥基建信息化管理系统作用，动态掌控里程碑计划节点实际完成情况，采用项目前期与工程前期相互配合、穿插的工程建设模式，提前成立业主项目部，抓住项目储备、项目核准、初设评审、开工暨投资计划等规范开工管理的重要环节，重点把握初步设计评审关键环节，推动建立跨专业、跨部门的规范开工管理体系，形成依法开工、有序推进、均衡投产的长效工作机制，公司电网建设项目开工、投产计划完成率始终保持100%。2.3深化“两全管理”实现配网全过程管控。绍兴公司以新昌公司为试点，将配网项目纳入“两全管理”平台，按照主网项目管理模块模式，信息化管控配网项目10个关键环节，实现“规划库-储备库-EVA分析（出库）-综合计划执行与跟踪”全程管控配网项目实施，规范并提升县公司配网管理水平。同时，结合工作实际，编制形成《配网项目全过程管理操作手册》，细化明确规划、可研、综合计划、初步设计、施工结算、竣工决算、后评估等7个阶段、59个环节的配电网项目全过程管理流程（见图1），构建配网项目全过程管理指标体系及评价办法，强化了运检、发展、物资、审计、财务、设计等专业协同和监督考核，实现了配网项目市、县一体化管理、全过程管控。2.4以进度看板推进技改大修项目精益化。绍兴公司坚持“统一管理、分级实施、统筹安排、讲求实效”的原则，强化技改大修项目标准化流程管理，按照“年度统筹、季度管控、月度细化”原则按时输变电生产计划，项目前期、项目实施、审计等各阶段计划实施时间、完工时间通过上板上墙的方式，落实各项目专人负责制，实时更新工程进度，实时监督工程进展情况，确保项目实施可控、在控，公司年度生产技改大修项目完成率100%。2.5以“经理制”推进营销项目实施。绍兴公司为强化营销项目管理，根据《国家电网公司营销项目管理办法》，按照“统一管理、分级负责”原则，推行营销“项目经理制”，对营销项目实行专业、专人管理，建立营销项目“顺控化”管理流程，从安全、质量、进度、投资等方面对项目经理进行绩效考核，实现了营销项目的储备、立项、计划、实施、验收、评价和考核等全过程实施规范管理，使“点多面广”的营销项目实现“可视化”的形象进度展示和规范控制，切实提高营销项目的精益化和专业化管理水平。

3工作成效及总结展望

3.1主要成效。绍兴公司通过强化工程项目全过程管理，规范了项目管理流程和职责，提升了项目实施质量和效益，项目年度预算完成率100%，公司经营业绩位居省公司前列。3.1.1进一步规范了项目管理通过实施工程项目全过程管理，明确了项目归口管理部门、项目执行部门、协同监督部门的工作职责，细化形成了配网全过程管理等操作手册，固化了项目管理流程和关键环节管控措施，强化了工程项目的事前、事中、事后各环节的全要素管理，确保项目安全、质量进度的可控、能控、再控，见图2。3.1.2进一步防范了经营风险通过项目全过程管理，实现了项目创建、下达、执行、竣工、评价的整个寿命周期管控，依托运营监测（控）中心对项目实施动态跟踪，有效预警督导进度滞后项目，并通过效能监察、审计全过程等协同监督机制，有效整改项目管理中存在的历史遗留问题，提升公司经营风险防范能力。3.1.3进一步提升了运营效益通过实施项目全过程管理，公司配网项目、小型基建等项目工期、质量、安全履约能力明显提高，通过效能监察和审计全过程管控，实现节约成本增加效益。同时通过市场竞争和规范化管理，公司集体企业实力进一步增强，未发生违法违纪案件，以及物资采购、项目分包的投诉件。3.1.4培养了一大批优秀人才通过实施项目全过程管理，开展项目专业培训、交流竞赛，培养了一批高素质的管理人员和专业技术人员、技术熟练的施工人员。仅2016年，新增省公司及以上优秀专家人才36人，98名员工参加高级职称评定，多名员工获得教授级高工职称。3.2主要启示。3.2.1职责明确是项目全过程管理的核心关键项目全过程管理是集管理、监督于一体的一种工作机制，需要项目归口管理部门、项目执行单位、协同保障部门等部门的分工合作，细化明确相关职责及流程规范就显得至关重要。各级领导率先垂范，积极参与项目的过程管理与监督，及时发现督促解决问题，为工程顺利实施创造良好环境。3.2.2人员素质是项目全过程管理的有效支撑项目全过程管理，流程化作业，纵横关联，要求每一个关键环节和节点上的工作，都要按专业的规范、精细地做到位，只有工作质量、工作时限都要得到保证，才能使项目规范化管理落到实处。因此，参与管理岗位员工的业务素质和工作责任心，都要有充分保障，才能按照全过程管理要求优质高效推进项目实施。3.2.3监督考核是项目全过程管理的有力保障监督考核是调动项目管理人员积极性和主动性的有效举措，也是确保项目按期优质完成的有力保障。项目全过程管理，需要强化监察、审计、财务、法律等部门协同监督，全过程监督项目实施推进，促进项目依法合规、安全优质推进，实现闭环管理。同时充分应用合同约定、契约管理，强化运监、监理等部门对项目过程监督，为项目安全优质推进提供有利条件。

参考文献：

[1]简德三.项目管理[M].上海：上海财经大学出版社，2001.

[2]梁世连，惠恩才.工程项目管理学[M].大连：东北财经大学出版社，2001.

[3]尚红.工程项目管理方法改革研究（硕士论文）[D].大连理工大学，2002.

[4]国家电网企管〔2014〕1215号.国家电网公司综合计划管理办法[Z].国网（发展/2）361-2014.

第6篇：项目管理与精益管理范文

[关键词] 精益生产改善制度体系

近年来，上海电力在电网建设、经营效率、管理水平及技术支撑等方面得到了飞速发展，服务态度和服务质量有了显著提高，但同时，它也面临着企业高速发展所带来的压力和经营管理、服务质量上更高的要求。上海市电力公司通过在试点单位采取的精益生产的实践证明，系统的精益转型能够从营运、管理和理念行为入手，使基层单位一线员工充分发挥主观能动性，创建自我诊断、自我解决、自我完善的工作氛围，提高服务质量和客户满意度。然而，如何才能真正地实现精益生产的持续改善？这是困扰我们的一大难题。

国际上许多大企业也都在推行精益生产，但真正成功实施的企业却不多，究其原因，关键是未能形成持续改善的企业文化。精益生产的基本理念是易于理解的，而且由于其基础工具的简单易行，各大企业在推进精益生产试点项目时都非常成功，但很少有企业能够做到持续的改进，使得精益生产成了半拉子工程。实现精益生产的持续改善可以从以下几方面着手。

一、建立完善的项目管理制度

精益生产的推进，是以精益转型试点项目为先导的。但转型项目的规模、节奏、质量如何控制？当精益生产进入稳定期后，又如何去塑造项目促进变革？这都要求我们必须建立完善的项目管理机制。

项目管理大致上分为三个阶段:立项前的审查、项目推进中的质量管控及项目完成后的评估验收、推广应用及持续完善。

1.立项前的审查

立项前的审查是项目管理第一道环节，它关乎公司的资金运作及效益，因此正式立项前的审查应具有科学性和严肃性。公司精益办应抽调各条块的专家组成评审小组，对精益转型项目的可行性进行初审，并分析项目完成后是否具有推广应用价值；对项目的投入产出比进行初步框算，如果投入远大于产出，那就不应批准立项；各供电公司、供电分公司上报的精益转型项目如有重叠的内容，则应合并立项共同推进，避免重复投资；如果仅仅是一些合理化的建议，则由立项目部门报请所属单位领导批准后直接实施，无需以转型项目的方式去推进。

2.项目推进中的质量管控

这是项目管理中最关键、也是最难的一道环节，对于上海电力的精益转型项目，质量管控可从三方面着手:

(1)项目组的自控

精益转型项目在推进过程中，项目负责人应明确界定项目目标、制定计划，并调整、安排合适的资源实施整体项目，确保项目按时间节点完成。同时，在项目组实行每周例会制度，对工作中取得的成果进行分析点评，对存在的问题进行分析诊断、确定解决方案，并制定下一步工作计划。

（2）精益办组织专家定期评估项目进展

公司精益办定期抽调专家对各单位精益转型项目开展情况进行调研评估，如:项目是否朝着可执行的解决方案发展?项目是否实现了短期目标?项目中的改革举措是否存在安全隐患?项目改进举措对加速流程产生的作用力有多大?这些举措又如何保障质量？

(3)对优化的流程标准化

标准化作业是精益生产系统的基础，它界定了最有效率也是最安全的作业方式，能以最低成本和最高的质量满足客户需求，同时有助于组织有效率地完成员工能力培训，并将波动水平降至最低。因此，标准化作业是评估项目过程管控和业绩提升成果的基准。

在项目推进过程中，项目组应及时在流程优化的基础上编制标准化操作手册，并落实到相关人员，使得工作有章可依。这也应作为项目评估验收的一项重要考核指标。

3.项目完成后的评估验收、推广应用及持续完善

精益转型项目完成后，应向公司精益办递交结项申请并提供相关资料，公司精益办组织专家对精益转型项目进行验收评审。验收内容有：项目是否实现了预期目标（对加速流程的保证、对质量的保证、对安全的保证等）；项目的投入产出分析；项目实施后客户满意度提高的百分比；项目完成后是否制定了持续跟进的举措；是否制定了标准化操作手册等。

评审结束后，具有推广应用价值的转型项目经验在全公司宣传介绍，各供电公司、供电分公司结合本单位具体情况有选择地试行，不再重复立项投资。

二、建立动态的能力建设体系

精益生产不是一个改进方案或是一套工具和技术，也不是阶段性的风暴行动，而是一整套持续追求完美的综合原则，是加速流程、杜绝浪费、改善质量的企业文化。因此建设一支训练有素、富有使命感和团队精神及人人竭力追求持续改进的员工队伍就显得尤为重要。能力建设分两个部分：精益思想的不断锤炼和专业技能的不断提高。

在精益生产试点项目实施时，对精益骨干已经进行了系统的、完整的理念培训，并在项目推进过程中经历了实践的考验。当精益生产进入稳定期后，如果对这些精益骨干不进行锤炼，他们将产生思想上的懈怠。因此，必须对精益骨干建立长期的、动态的能力建设体系，并依靠他们在每个班组撒下希望的种子，使精益思想在上海电力萌芽、植根。

1.定期对精益骨干进行理念深入培训

精益学院负责制定长期的滚动培训计划，并组织实施对精益骨干的后续培训。培训内容以实践案例分析为主，在案例点评中加深对精益理念的学习。培训师资可以延伸至社会资源，如知名咨询公司的资深咨询师、成功实施精益生产企业的精益专家等。

2.塑造项目安排精益骨干持续实践

当精益生产渡过试行期后，各项工作步入平稳、有序。但经过一段时间的稳定运行，又会发现制约企业发展的新的瓶颈，此时就必须科学地塑造项目，并合理地、有针对性地安排精益骨干全过程参与项目的分析诊断、设计计划、组织实施，通过实践的锤炼，使精益骨干的理念得到升华。

3.专业技能的培训

生产技能人员的专业技能水平对公司业务发展起着决定性的作用，因此，在推进精益生产的同时，必须加强对一线员工的岗位技能培训，以促进公司全面协调可持续发展。

对生产技能人员的培训，应分理论和实践两部分，并加强对核心技术和技能的培养。同时，根据行业特点，对同一工作流下的员工进行一专多能的培训，使其具备多种专业技能，应而能够胜任整个工作流上的多种不同职位。这既能使员工得到更多个人职业发展机会，又能促进团队合作，并帮助企业应对客户需求的波动。而且因为同一个岗位有更多的人参与，增加了发现问题的机会，促进了持续改善。

三、建立优秀的业绩管理体系

缺乏良好的业绩管理往往是众多运营问题的根本原因，优秀的业绩管理体系可以使企业准确评估组织现有运行状态，帮助企业实现既定目标。业绩管理体系的建立应遵循一定的方法，见下图:

健康的业绩管理可以使企业在各个方面产生持久的动力，业绩管理体系中，应鼓励员工主动挖掘生产流程、管理架构、员工能力等方面存在的问题，并倡导员工自主地、有创造性地提出问题的解决方案。业绩管理不宜过多地与新理念、新技术等挂钩，而应综合考虑实际工作中的各项指标，通过自上而下、自下而上多次磨合，将指标分解到具体的岗位及个人，以建立健康的业绩管理体系。

业绩管理体系搭建后，还必须建立相应的评估制度，如周评估、月评估，并将评估结果予以公示。最后，对业绩完成的结果应采用一系列的薪酬及非薪酬激励手段进行后果管理。

第7篇：项目管理与精益管理范文

精益检修体系是在研究精益生产理论、国内汽车制造企业在推行精益生产系统和国内电力检修行业提出精益检修策略的基础之上，结合我国水电设备检修自身的特点而设计的。精益检修体系的建立是为了给我国电力设备检修行业提供创新检修模式的方向，推动设备检修实施精益管理的进程，通过精益思想的导入、精益文化的建立，实现资源的优化配置、改善检修作业、减少检修过程中的浪费、杜绝安全事故的发生、提高检修效率和质量，使企业能够快速响应市场需求的变化、提高企业竞争力。精益检修体系包括精益文化建设、体系文件结构和主体模块三部分内容，其中主体模块包括安全管理、检修项目管理和现场管理，是体系中涉及具体检修工作的主体内容；精益文化建设和体系文件作为实施精益检修的辅助模块，也是体系中必不可少的两个模块。三个模块的内容相辅相成，文化建设为企业推行精益检修奠定思想基础，文件体系为精益检修工作提供规范化管理流程和标准化作业支持。精益检修体系结构如图1所示。

1．1精益文化建设

精益生产方式起源于上世纪五、六十年代的日本丰田生产系统（ToyotaProductionSystem，TPS），它是通过系统结构、人员组织、运营方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应客户需求的不断变化，并剔除生产过程中的一切浪费，优化资源配置，最终达到生产各方面最优化的生产管理方式。美国生产和库存控制协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety，APICS）指出，精益生产是指使得用于企业各种活动的一切所需资源达到最小［5］。从精益生产的定义上看，精益生产方式主要运用于现代制造企业之中，它以最优化为目标，去除生产过程中一切不增值的活动和物品，达到资源的最优化配置，并且在物料需求和供应上实行由需求驱动的拉式生产方式，做到“三及时”（JustInTime，JIT）。我国制造企业在引入精益生产方面已有30年的经验，在实践推广过程中结合中国国情，逐渐形成适合于中国特色的精益管理科学。水电设备检修行业有别于制造型企业，其设备检修现场作业种类多、作业内容多、作业工种多、作业人员多、检修设备多、检修工具多等等，综合构成了一个复杂多样的检修作业现场。针对水电设备检修现场的特点，推行精益检修策略，重在深入理解“精益”的内涵，学习精益的思想，最终形成属于企业的精益文化。首先，水电设备检修企业推行精益检修并非是要照搬日本的精益生产系统，即将注意力集中于学习三及时（JIT）、全员生产维护（TPM）、统计质量管理（SQC）、标准作业等方法，而应该思考是什么样的思想造就了这样高效率的管理方式、方法。其次，将精益生产的思想引入到水电设备检修，形成企业的全面精益管理（TotalLeanManagement，TLM）［1］才是水电设备检修企业应该关注的重点。精益生产方式只是制造业中的一种作业模式，在制造业这种运行模式下开发出来的一系列围绕剔除生产过程中的浪费现象的管理工具和手段，都是为企业推进精益管理而“量身定做”的，具有该企业所独有的特色。精益管理则是在国内外众多专家学者通过大量理论研究以及多年的实践经验总结中提炼出来的，具有理论高度和实践经验的管理模式和方法。在水电站这样复杂的设备检修现场，如果要求企业所有管理行为、作业行为都能做到没有任何浪费，只是一种理想状态，永远无法达到。“精益”仅是一种思想和价值观，基于这种观点，水电设备检修企业在推行精益检修时就应该以“消除任何形式的浪费”为思想基础，在持续改善、优化过程中形成企业的精益检修文化，追求检修工作的高效率、高质量。

1．2文件结构设计

精益检修体系文件参照各精益生产管理系统（FPS和CPS等），融入先进的精益检修管理理念，结合水电设备检修的管理特点和检修实际状况而建立。精益检修文件分为体系手册（A层），程序文件（B层），作业指导书、操作规程等作业指导文件（C层），记录、报告（D层）四个层次。A层是企业管理体系的纲领性文件，具有全面性和战略指导性；B层是部门级的管理文件，描述管理体系间相互关联过程和活动的文件，具有制度化、规范化作用；C层是详细的检修作业指导性文件，具有可操作性；D层是证实检修相关工作、活动和取得绩效的证据性文件。

1．3主体模块设计

针对水电设备检修现场复杂的特点，将精益检修体系划分为三个主体模块，即项目管理模块、现场管理模块和安全管理模块。再对三个模块的内容进行细化，从一个检修项目的角度，考虑检修工作各个方面的精益化管理，实施精益检修策略。

1．3．1项目管理模块针对目前大多数水电设备检修沿用传统的计划检修、周期性检修等模式，以及部分检修企业采用的检修项目管理中存在的组织、计划、管理与控制等方面的问题，提出适合于推进精益检修模式的检修项目管理模块。内容涵盖了项目组织结构的建设，时间进度的计划与控制方法，成本管理流程与要求，项目执行过程中的质量控制方案，以及人力资源管理方案。（1）项目组织结构。为了适应水电设备检修企业在枯水期面临的检修任务重、作业类型多等检修压力，推行项目制检修，对传统的职能式组织结构进行改制，引入矩阵式组织结构。其特点在于围绕某项检修任务成立跨职能部门的专门机构，由相关部门沟通、协调并派遣人员参加，力图做到条块结合，保证检修任务的完成。该组织结构形式固定，人员灵活可变，项目小组和负责人也具有临时性，一旦组织成立，便具有其执行力，严格按照相关规定组织开展工作。检修任务完成后便解散该组织，相关人员回到原单位或岗位工作。（2）项目进度管理。根据水电设备检修的特点，采用更为科学合理的项目计划编制和进度控制方法。第一，在充分利用现有检修资源的前提下，增强检修项目进程计划的合理性，使项目的实际进度与计划进度保持一致性；第二，加强项目进度控制力度，避免项目进度延期，并采取适当的员工激励机制提高项目进度控制有效性。（3）成本管理。水电设备检修项目具有多种类、单件性特点，检修项目成本控制也是一次性的行为。因此在检修项目中，项目支出能否降低，项目成本能否控制在合理的范围内，对检修单位的盈利水平都有很大影响。根据检修项目的特点，将检修项目成本要素划分为设备材料费、工器具使用附加费、特殊作业附加费、员工薪酬、食宿费用、协作劳务费、活动组织费以及企业管理费用等，在项目成本控制中依据目标管理原则、全面控制原则、例外管理原则、节约管理原则和责权利结合原则等进行精细化管控。成本管理流程如图4所示。（4）质量管理。精益质量管理是指企业中所有部门、所有组织、所有人员都以质量为核心，把专业技术、管理技术、数理统计技术集合在一起，在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标进行持续系统地改进，追求达到卓越标准，实现显著提高企业质量绩效及经营绩效的目的。（5）人力资源管理。检修项目人力资源管理的目的在于结合企业发展战略，以及检修项目实际情况，通过对企业资源状况以及项目人力资源管理现状的分析，找到项目人力资源工作的重点，并制定具体的工作方案和计划，以保证项目目标的顺利完成。人力资源管理的重点在于对企业历史项目的人力资源管理信息进行收集、统计和分析，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适合于当前检修项目的人力资源工作方案。依据检修项目特点，将项目人力资源管理分为管理规划、人员组织和团队建设三部分，具体结构如图5所示。

1．3．2现场管理模块企业实施精益检修的入手点就是现场管理的研究和改善，注重对现场问题点的分析，找出原因并给出解决方案，以及针对精益检修的需求提出现场管理新思路。（1）6S管理。6S活动是指在办公区和工作现场围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全开展的一系列活动。6S活动是企业开展精益检修的基础，也是精益检修的主要内容。开展6S活动可以有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工作效率，实现办公区管理的规范标准化，以及规范检修现场，清除检修现场多余的物品，为员工创造一个安全、整洁的工作环境。6S管理活动需要坚持，只有持续性地开展才能体现效果。（2）定置管理。定置管理主要分为办公室的定置管理和检修现场的定置管理。其中检修现场又可以按照不同作业区域划分为发电机层、水轮机层以及库房。根据不同区域的作业空间、工作方式，分别对现场的人、物、场所的相互关系加以分析研究，并设计和制定出精益检修的相关标准和管理制度。（3）可视化建设。可视化管理是推行精益检修模式的重要内容之一，通过建立统一的可视化检修现场管理方案，将检修过程所涉及的人、机、料、法、环、测等各个因素和检修经营指标进行统一制定和显示，保证整体形象和推进效果的检查落实，便于班组、检修现场、企业的统一评估分析。可视化能够提醒员工、管理人员和外来人员遵循有关规定和标准，关注并察觉异常现象，提高企业安全管理、质量管理和检修作业效率。主要内容包括色彩管理（色彩使用范围界定和使用原则）、标识牌标准化（标示标牌的设计和使用标准化）、看板管理（看板的设计和使用细则）等内容。（4）作业改善。作业改善是以精益检修为指导思想，应用基础工业工程、工效学等改善检修作业方式，改良员工传统作业习惯，使现场作业标准化、规范化。水电设备检修作业改善主要从以下几个方面进行规划：作业流程改善、工器具改善、规范作业动作等。

1．3．3安全管理模块根据检修企业的安全管理现状和安全管理理论知识，制定企业的安全管理体系，其内容覆盖安全管理的必备内容，形成理论知识与检修实践相结合的精益检修安全管理体系。该体系对企业现有安全管理体系进行补充和完善，更加注重检修单位的安全管理效率，从系统性、全面性、实用性、科学性、易管理性等角度，使企业从高层领导到基层员工深刻领悟到安全管理的重要性，并以身作则，全员参与，形成良好的安全意识和安全文化氛围，做到以人为本、安全第一、预防为主、防患于未然，最终在安全检修方面切实达到既精益又安全的检修。（1）安全文化建设。检修企业要想获得安全管理可持续发展，不应仅停留在健全安全管理制度、召开安全工作会议、举办安全活动上，应从更深层次入手，通过建立和培育全体员工共同的安全价值观，建立健全安全教育机制，加大企业安全文化建设力度，实现全员参与，齐抓共管，共同构建安全、和谐的企业安全文化环境。（2）安全管理制度。依据国家有关法律法规的要求且结合水电检修企业的实际运作状况，制定推进精益检修安全管理工作的相关制度，目的在于规范和约束每个人的工作行为，使一切检修相关工作都在有安全保障的情况下进行。制度旨在规范和引导全员参与安全管理工作，提高安全防范意识，最终将“安全检修”养成一种习惯，实现精益检修安全管理。（3）安全管理流程。制定完善的安全管理流程，并严格按照流程开展安全管理相关工作，有助于提升企业安全意识，塑造安全文化氛围，形成安全管理制度，保障安全管理工作落到实处。安全管理流程包括安全培训流程、安全检查流程、安全操作监督流程、劳保设备添置流程、安全事故处理流程等。

2精益检修体系的应用

精益检修体系是以国电大渡河检修安装有限公司在大渡河流域梯级水电站的设备检修为研究背景，结合国内水电设备检修行业的现状和实际需求提出的。为了验证该体系的实用性，2011年冬至2012年春国电大渡河检修安装有限公司在龚嘴水电站3＃机组增容改造项目中实施应用精益检修体系，成立了精益检修推进组织机构，分为公司、生产单位和班组三个层面，从高层领导到基层员工，从培训到检修实践，全面推进精益检修。主要步骤如下。（1）理念的导入。以内部培训师为主，外聘培训师为辅的原则，采取课堂培训、现场指导培训、经验交流活动等方式，植入精益检修思想。（2）体系的导入。按上述体系框架编制精益检修体系文件，以体系文件为基础，制定各生产单位具体的精益检修实施细则。（3）信息化管理。充分运用公司生产管理系统等先进的信息化系统在业务流程管理效率上及信息手段上的支撑，实现对检修过程严格、清晰的监控和管理。（4）变更管理。在实施过程中，根据检修现状和实施效果，及时评价精益检修体系文件的适用性和有效性，并对其进行完善和修订。经过短短一年的精益检修推进工作，增强了员工的精益思想意识，设备检修效率、检修质量也得到了提高，安全问题有了明显的减少。与上年度检修成果比较，平均检修周期缩短了20天，不安全事件数量下降了69．7％，设备故障次数下降了88．9％。

3结论

第8篇：项目管理与精益管理范文

[关键词] 现代制造模式 制造业 项目管理 工业工程 并行工程 敏捷制造

一、现代制造模式的内涵和应用

1.现代制造模式的内涵。现代制造模式是以市场需求为驱动，以先进制造技术为基础，运用先进的制造管理理念，对制造系统进行设计、组织和运作的方式。它以获取生产有效性为首要目标，以制造资源快速有效集成为基本原则，以人－组织－技术相互结合为实施途径，使制造系统获得精益、敏捷、优质高效的特征，以适应市场变化对时间、质量、成本、服务和环境的新要求。具有代表性的现代制造模式主要有精益生产、并行工程、敏捷制造、大量定制、虚拟制造、智能制造、绿色制造等。

2.现代制造模式在其他领域的应用。现代制造模式的推广应用，必将带动制造业的整体变革，提高制造业的竞争力。同时，也会对其他产业产生影响，比如精益生产、JIT制造模式已经在服务业、物流业广泛应用；另外还会对包括项目管理在内的其他管理方法产生重大影响，比如，并行工程已经应用在项目管理中的项目计划与控制当中，有效地缩短了项目的进度，提高了项目控制水平，敏捷制造模式已经与供应链管理相结合，产生了敏捷供应链的研究与应用。

二、制造业项目管理的特点

1.制造业项目的类型。制造业的项目从总体上可分为新建项目和改造项目，从内容上可以细分为产品研发项目、生产线建设项目、工艺设备改造项目等。

2.制造业项目管理的特点。(1)制造业项目管理从需求识别到项目计划、实施都要同企业类型和制造模式相结合，不同类型的企业对项目有不同的行业、规模、质量等要求，同类型企业由于制造模式的不同，也会对项目的设计、实施、项目完成后的运行等方面有不同的要求。(2)制造业项目管理要更多地考虑项目与现有制造系统的集成，因为现代制造系统越来越多地体现出集成化的特性，各分系统之间大多是内部供应链的关系，同时，工艺与设备之间相互结合紧密，并且由于信息技术、自动化技术在制造业的广泛应用，大量企业应用计算机集成系统、ERP等对制造系统中的人、财、物、信息等资源进行有效的集成，以提高制造系统的运行效率及系统对环境的反应能力。(3)大型的制造业项目往往涉及制造系统技术平台构建、产品研发项目、生产线改造等多个子项目，因此，需要对项目进行组合管理，以保持项目群与企业战略发展方向的一致性和优化有限资源在项目群中的分配。

三、制造业项目管理的创新

1.项目的需求分析阶段。一方面，用户多样化、个性化的需求导致制造企业的订单种类增多、批量减少，从而要求制造系统具备更高的柔性，同时为了降低成本还要保持大部分的零部件设计、加工和装配的标准化。生产线的布置可能要考虑在流水线和单元制造间进行平衡，以及物流系统的效率。另一方面，当今制造业竞争的焦点是速度，因此，在需求分析时，生产线设计或改造在布局和技术采用上要符合产品的快速设计、加工和装配要求。

2.项目的可行性研究阶段。对于一般的项目管理来说，这一阶段要根据产品的特点和市场需求，重点评估项目的经济效益。而对于制造业项目来说，在可行性研究阶段，还需要重点评估项目在运作模式和技术上的先进性。因为，落后的制造模式和装备带来的必然是制造的低效率和低质量，最终不利于企业的竞争能力和长期发展战略。当然，过多地采用先进制造模式和制造装备又会使得投资巨大，增加企业的风险。因此，这一阶段要结合企业的实际情况，在竞争、风险、收益间搞好平衡，对大多数企业来说，可以考虑逐步采用先进制造模式和技术。

3.项目的规划和设计阶段。在设计方法和产品设计方面，可以考虑采用现代制造模式中的并行工程、敏捷制造和网络化制造方法。贯穿整个设计过程，进行基于企业内部网和外部网的纵向和横向协同，横向上在参与项目的不同企业的不同设计人员之间，纵向上在设计部门和销售、采购部门之间，建立安全便捷的网络沟通平台。同时采用较为先进的统一或兼容的设计工具，采用团队式的组织结构和管理机制，这样能够保证设计的创新性、较短的设计周期以及设计本身的易于制造并符合市场需求。在生产线设计方面，结合具体产品工艺和市场需求特点，综合考虑生产线的柔性和制造的速度，事先做好生产线的优化和平衡，适当采用一些包括快速换模、快速加工装配的技术和设备，在物流设计上考虑今后项目运行中JIT、精益生产等现代制造模式的实施。

4.项目的计划阶段。制造业项目设计包括基建、设备安装调试、工艺试运行等诸多方面。在做项目计划时，主要运用网络计划方法，结合现代制造模式中并行工程、敏捷制造等理念和方法，对各项任务进行周密合理的安排，同时，也可利用相关制造过程系统优化方法，比如制造业的ERP、工业工程的程序分析，对项目过程进行优化分析，同时，在网络平台上对可能涉及不同地区的任务进行统一安排。最终保证项目在时间、资源上的合理性。

5.项目的控制阶段。制造业项目控制的重点同样主要是时间、资源、质量三个方面。随着项目实施的推进，项目结果越来越接近项目后的生产运行，及时有效地控制是保证项目成功的关键。对于制造业项目来说，可以采用很多控制方法和手段。除了传统的项目控制方法，还可利用相关制造过程的优化分析方法，比如时间研究、动作研究、人机分析等，对项目实施过程和施工方法进行优化。

参考文献：

第9篇：项目管理与精益管理范文

关键词：精益化管理；精益理念；管理方法

随着社会的发展与电网公司的不断进步，也对目前的电力营销管理工作提出了更高的要求，电力企业只有不断推进并且深化精益管理工作，才能够以管理效益提升工作效率，从而形成电力企业利润创收与工作质量的双重提升。本文将以在电力营销管理工作中应用精益化管理的基本内涵为着手点，针对目前的实际发展状况，从而提出加强精益化管理在电力营销管理中的相应应用。

一、在电力营销管理中应用精益化管理的基本内涵

精益化管理的基本概念就是指精简管理工作，避免管理工作中所存在的浪费，在适应市场经济发展规律的同时，提升工作效率，加强创新与创造能力，以此实现发展质量与投入产出效率的最大化提升。而在电力营销管理中应用精益化管理不仅仅是在基于“十二五”的成果下[1]，而成为的“十三五”继续进行的规划改革重点，同时也是目前电力企业针对自身的营销现状，所应该作出的顺应时展潮流，促进电力企业良性循环发展的重要决定。

事实上，在电力营销管理工作中应用精益化管理能够让电力企业能够更加明确自身的发展目标，增强企业的市场竞争力，提升企业整体管理工作的创造能力，促进基础管理工作的系统化与科学化，同时从体系机制的角度进行相应的完善，让不同的工作环节都能够实现协同高效工作，促进精益文化的相应形成，促进指标的提升与进步。实现电力企业的战略化发展，给予企业一定的管理方向与管理标准，电气企业的发展才会更具有方向性，各个环节才能够更加规范明确。

二、加强精益化管理在电力营销管理中应用的具体措施

（一）在电力营销质量方面进行精益化管理

事实上，目前的电力营销质量还不能够满足其发展要求，供电服务水平以及市场经济环境都会在一定程度上影响目前的电力营销质量。所以需要在电力营销质量方面进行精细化管理。在电力营销上需要全面推行两类业务，加强其管理智能化与精确化，对于生产模式也需要进行优化，优化“6+1”的信息系统，降低人力成本的浪费，前期的投入代替后期的持续投入，从宏观角度上看依然实现了更少的资源的投入。以项目管理机制为例[2]，电力企业在进行项目管理的过程之中，需要利用机制的完善来实现项目进行的规范性，从立项开始，就需要进行有针对性的审批，科学有效地针对项目的可实行性进行精简，促进项目流程的完善，科学进行项目评价，强化对于项目的设定标准，从而实现项目施行，项目考核验收以及项目的固化等，只有促进了精益项目的全过程管理与应用，才能够促使专款专用，提高对于电力营销质量精益化管理的认识，另外在电力营销质量方面进行精益化管理也需要有相应的保障工具，可以利用精益项目库、标杆评价标准、运营管控平台、年度绩效评价、成果会等多种方式，实现对于电力营销质量的相应保障。从质量角度进行着手，降低人力、资金以及时间损耗的同时，能够以明确的绩效指标来实现质量的有效提升。

（二）对电力营销差错的精益化管理

建立科学的差错评价系统，分层次设置好每个营销岗位和节点的差错数据，让底线意识和红线意识深入人心，形成“人人心中有把尺，时时心中有红线”。以往的差错管理均比较粗略，经常的屡改屡犯，屡犯屡改，始终不得突破，很多时候都是因为员工对差错认识不足，差错改进方法针对性不强造成。例如面对客户投诉问题，如果只是表面追求客户满意而解决问题，而没有分析问题产生的根源性原因，那么反而会形成同类投诉案件增多的恶性循环。形成自动分析差错问题，对差错问题进行精益管理，将会突现热点问题和难点问题，给予重点解决，面对一些边缘差错问题也能早作防范，避免了重复犯错的可能。最大限度的优化人为可控差错和管理可控差错，才能使营销管理日趋完善。

（三）电力营销管理创新方面进行精益化管理

电力营销在管理过程之中，榱烁好地实现精益化管理，需要实现业务的创新，从而促进应用的推广，带动整体企业的发展，在目前的生产模式之中引用先进的技术，并且去拓展业务领域。目前电力营销的主要业务还停留在供电的主要业务上，所以推进新业务与新领域的开拓[3]，能够为电力营销的发展带来更多的可能性，比如说在汽车产业之中发展电动汽车，或者是产融结合业务创新、业务协同创新等，通过其业务创新来带动企业的精益化转型，贯彻落实电力营销创新方面的精益化管理。探索“互联网+”新模式，不断吸聚新方法导入营销链条，创造新的发展生态，让电力营销与互联网在现有基础上再深入融合。

（四）对于电力营销人才的精益化管理

在对于电力营销人才的精益化管理方面，可以设立精益人才机制，在选拔环节、培养环节以及认证环节都都要进行完善，提升对于人才评价的科学性与有效性，完善对于人才的评定与资格认证体系，培养精益骨干以及精益员工，起到范本推广的作用，采取推广范本的方式，来实现对于日常管理工作的示范作用，对于领导干部与管理人员都要进行相应的精益化管理培训，才能够使精益管理观念真正推行深化，实现员工参与率的提升。另外为了更好地促进营销人才的进步，提升工作效率，可以通过设立达标激励机制，来促进精益化管理与绩效体系的有机结合，实现企业工作人员的全部覆盖，才能够带动管理行为的变化与改善。

结语：

电力企业在电力营销管理工作中对于精益化管理的理解、深化以及应用上，还有很长的一段路要走，电力企业需要正确认识精益化管理应用的重要意义，并在此基础之上，利用科学的指导进行机制体系、评价标准、思想建设、人才培训等多个方面的改善。真正促进电力企业管理工作的整体发展进步。

参考文献

[1]陈兴玉. 电力营销中线损异常的成因和精益化管理的有效策略[J]. 山东工业技术，2016，（24）：181.