社群营销的商业模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的社群营销的商业模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：社群营销的商业模式范文

互联网思维，就是在互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。小米手机创建初期，舒适的用户体验、便捷的线上营销、低廉的价格，使小米一跃成为国产手机的佼佼者。本文从互联网思维的角度来浅析小米公司的营销模式。

【关键词】互联网思维；小米公司；营销模式

一、引言

面对竞争激烈的市场环境，小米手机将产品定位于“为发烧而生”，将受众定位为具有很强接受能力，追求高品质手机，但经济实力一般的消费者，为他们提供了高品质、价格适中的选择，并配置了满足“发烧友”需求的各类应用软件，而且还采用了用户参与的模式，随时可以掌握用户的需求。用户参与即为互联网思维的一种体现，即重视用户。这对提高用户满意度、提升产品品质起到很大作用。

二、小米公司核心竞争力

企业的核心竞争力是企指业特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心竞争力体现在以下几个方面：

（一）销售模式完整

随着电商平台的发展成熟及价格战的展开，网络正在成为用户购买手机的主要渠道。虽然互联网公司销售手机的方式早已存在，但是没有任何手机放弃传统的线下销售模式。小米却颠覆了传统销售。小米的模式是：预售、获得订单、生产、配送，内部将其称为“戴尔式供应链管理”，即通过预售可以直接了解手机市场需求，从而按需定制，对供应链进行提前的规划和准备，大大的将减少了库存和供应链风险。

（二）品牌社群建设发达

品牌社群来源于市场社群。市场社群指那些根据人们的消费方式及消费产品而创造并组织起来的虚拟社群。小米社区作为米粉的聚散地，也汇聚了关于小米的众多信息。这样米粉慢慢产生共同意识，开始对小米社区产生归属感，以主人翁的态度对待社区，主动维护社区建设，产生责任感。

三、小米公司商业模式

商业模式的本质就是盈利模式。而企业要实现盈利，无非从“节流”和“开源”两方面来进行。即降低成本和实在新的盈利方式。以下进行具体分析：

（一）降低成本，获取更大的利润空间

1、努力降低制造成本

（1）选择低成本的手机芯片平台

小米手机采用的是低成本的集成化的手机处理器，而对于一台以Tegra或者Exynos为核心的手机而言，则需要从不同的供应商处购买包括处理器、 音频、 蓝牙、电源管理、射频放大器等零配件。相比之下，采用集成化处理器方案就可以全部由一家处理器厂商供应。这样实施的结果，不仅可以大大降低了采购和供应链成本；另一方面其方案高度的整合性也会使研发和测试成本大大减少。

（2）精简非核心硬件和不必要功能

通过精简非核心硬件和不必要的功能，也让小米公司降低了很多直接成本，如：一代小米手机删除了前置摄像头和陀螺仪，同时配备了内存容量较小，价格便宜的闪存，这样就可以降低几百元的成本；而小米手机的标配中只有裸机和充电器，至于耳机、贴膜等配件都需要另行购买。

（3）选择低成本的制造工艺和配件

小米公司选择由专业大型手机代工集团代为加工制造小米手机，以降低制造成本。在保证产品技术性能和质量的情况下，小米公司竭尽全力降低原材料的采购成本。例如小米手机采用的是框架结构设计，低成本的注塑材质工艺；又如小米公司采用低价位的摄像头比其他厂商高端手机的相同像素的摄像头，成本节约了近70元；小米手机触摸屏都采用低成本的单层玻璃触摸屏，比其他厂商相同档次手机的触屏降低20元的成本；甚至连最普通的电阻电容元件也尽可能的采购价格低的。总之，我们可以看到小米公司尽一切努力来降低硬件成本。

2、尽量降低营运成本

（1）B2C的线上直销

小米公司没有直接开设实体店进行手机销售，而是采用B2C的互联网销售的模式，这样就没有了产品销售过程中实体店的环节。该模式的优点在于，能将本来要预留给经销商的利润以及店铺租金节约下来。这也使得小米的最大卖点――高配低价有了实现的可能，并在规模生产的基础上，实现了盈利。

（2）新媒体炒作方式来宣传产品

相比传统手机企业，小米的推广几乎完全依赖媒体炒作，其广告成本相对较低。小米公司主要通过其官方网站和官方微博进行手机销售。新产品新信息会在小米公司的官方网站和官方微博同步更新。在官方网站上设有手机用户交流板块和小米公司与手机用户的互动活动，官方微博上也会与手机用户进行互动交流。这样消费者不仅第一时间了解到产品信息，而且小米公司也会及时得到手机用户的意见和反馈，提高了信息传播速度和效率，节约了成本，突出了个性，互相促进，实现了更好的推广效果。

（二）多种方式结合实现利润最大化

1、饥饿营销下的资本增值

小米手机从2011年8月份开始的一年期内，其前4个月发货量只有总发货量的2.86%。也就是说，小米在拿4个月甚至半年后的手机价格，来跟时期的其他竞争对手的产品进行竞争。手机用户从付款到获得手机需要1至4个月的时间，这种“饥饿营销”的策略被很多人视为卖“期货”。而小米公司就可以利用这段时间差对获得的资金进行有效利用，从而实现资本增值。

2、提供增值服务

（1）小米公司除了销售手机之外，还销售毛利较高（超过40%）的配件，如耳机、T 恤、毛绒玩具等，2013 年小米配件的销售额为 10.5 亿元

（2）通过其 MIUI 等平台给用户提供其他产品和服务，例如产品广告和下载游戏以后的分成，主题产品销售分成等。据小米公布数据，2013 年12 月约 MIUI 的用户为 3000 万人，收入3500 万，平均每个 MIUI 用户每月约 1.2 元 这是一种让主要产品和基础服务的价值与盈利点分离的模式。

四、结语

小米所代表的“互联网思维”的精髓在于其通过平台整合经营固定的用户群，打造用户社交圈，并在这一牢固的群体中出售它的产品。雷军先生宣扬的小米生态圈就是这种社群的理想模式。这是一种高明和充满前途的商业模式，也是未来发展得必然。不过这种社群的基础是建立在用户上的，如何巩固用户而不至于被用户，是“互联网思维”必须延展的。

参考文献：

[1]王锋正，杜栋，王春博.价值创新视角下开放型商业模式研究――以小米公司为例[J].科技进步与对策，2015，19：7278

[2]郑东盟.浅析小米商业模式的优势源泉[J].商场现代化，2015，22：1617

[3]丁睿.小米的商业模式及创新[J].商，2012，05：8384

第2篇：社群营销的商业模式范文

或许很多人时常会想出各种各样的概念产品，虽然每次都会很兴奋，可是往往因为各种原因而从来没办法自己去实现。很多企业也因为没有新的产品创意而发愁，每天都在苦苦寻找能开拓新市场的创新产品，可是能找到的概率实在太渺茫。如果能把这买卖双方对接起来，有没有可能创造一个新的市场呢？

Kickstarter是首个试图应对这个情况的创业型公司，它搭建了一个让有想法的人提案并募集资金的网站。这个平台建立在一方有创意、渴望创造的人，另一方则是愿意出钱、帮助他们实现创造性想法的人，然后见证新发明、新创作、新产品的出现。一旦募款成功，Kickstarter会收取5%的费用。在这家网站，你可以把你已经实现的产品雏形放上去，如果被有兴趣的人看到，会给你投资、帮助组建公司等。Kickstarter的模式，正是利用众包的概念。

Jeff Howe在2006年首次提出了众包的概念。当时他敏锐地观察了商业实践和公益性实践的特点，融合网上社交网络与资讯的变革，从而认为世界生产和创新的方式正在经历深刻的改变：很多传统的外包模式正逐步演进为所谓的众包模式，即公司或机构组织通过公开征集的方式，将原来需要依靠员工完成的工作交给网络中大量的未知用户去完成。事实上，网络社会中充满激情和创意的技术爱好者们能够编出媲美专业程序员的软件程序。由此，依赖广大的网络社区、依赖个体创新的众包商业模式逐渐展现并快速发展。

Kickstarter的成功，又进一步引发了其他的创新。近年，一家名叫Quirky的公司也引发了广泛关注。Quirky创办于2009年，是一家集产品设计、生产和销售未一体的社区型产品研发公司，在首年就已实现了100万美元的盈利。三年来，已有超过37万名社区成员向这家公司提交了自己的创意，公司成功推出了310种家用创新产品，与188家零售商建立了稳固的关系。Quirky的兴起引发了对众包模式讨论的――众包商业模式的价值何在？

Quirky融合了企业组织和在线社群。想要成为发明家的人，支付99美元把自己的想法提交到这个协作平台，向有着共同兴趣的发明者们所组成的社群提出产品创意，而这个社群每周会挑选出一个发明创意用于未来发展，并在设计和营销过程中给予帮助和指导，经过选择的设计团队将协作开发并完善该产品，最终进入市场。

供应商设定一个预售最小订单量。如果有足够人购买该产品，该产品就会进入生产阶段，整个团队分享网店收入，其中30%的利润归发起者，30%按比例分给贡献者。通过产品的设计、预售、聚合生产平台，每周推出高品质设计产品，以透明生产价进行生产，用户下单成功后在指定的天数内交货。众包生产彻底颠覆传统产品生产运营模式，重塑了很多产品供应链，给产业链各个环节均带来了高附加值，让产品设计开发方获得大量订单，快速将新品推向市场，也一定程度上让产品批发销售商不断以低价获得优质新品，也可让合作工厂获得稳定的生产订单保障。

第3篇：社群营销的商业模式范文

我们认为互联网医疗是未来医疗健康服务业的必然趋势。主要驱动力来自于三个层面：首先，互联网渗透进入医疗行业，是互联网发展自然演进的必然阶段——互联网自90年代末期先后冲击纸媒(门户、搜索)、通讯(IM工具)、零售(电子商务)、旅游(在线旅游)、金融(互联网金融)、教育(在线教育)等等，其发展的核心脉络即从易到难依次渗透到具备低效率、多痛点、大空间、长尾特征的行业中去，而医疗行业完全符合了这样的特征，由于其涉及线下医疗资源的问题，因此渗透难度大，从而属于互联网渗透传统行业中后期的产物。

其次，中国医疗资源配置极度不合理，让本来就稀缺的医疗资源更加匮乏。在我国，看病难、看病贵等问题长期无法解决，“等候三小时看病三分钟”成为常态，受制于顶层设计、医保联网欠缺以及分级诊疗制度不合理，分级诊疗制度始终难以落地。优质医疗资源被“小病”占据，而基层医疗资源却被闲置(患者只信任三甲医院)。这些低效率运行的问题也为互联网解决方案提供了发展的空间。

最后，无需赘言，移动互联网发展、智能终端普及、传感器技术进步、互联网基础设施改善为互联网医疗提供爆发式增长的土壤。

1.1杀入大空间、低效率、长尾特征行业，互联网从未爽约

我们认为，互联网为整个社会所带来的新增意义主要来自两个方面：“连接”(呈现出去中介特征)和“智能”(智能算法应用在连接过程中所产生的数据，所提供的自动化输出)。

互联网的“连接”意义成为了商业模式的核心：人与人的连接成就了腾讯，人与信息的连接诞生了百度，人与商品的连接造就了阿里巴巴，人与服务的连接催生了大众点评。

而从连接产生的商业模式基础来自于对“大空间、低效率、多痛点、长尾特征”行业的渗透，通过提高其运行效率，带来增量价值，BAT、大众点评、滴滴打车等等商业模式皆是如此。

1.2医疗服务行业是典型的大空间、低效率、长尾特征行业

    医疗服务行业，特别是我国的医疗服务行业具备互联网入侵的所有特征：大空间、低效率、多痛点，长尾特征。

第三、不论从患者、医生还是医院角度看，医疗服务行业整体痛点极多。对患者来说，看病难、看病贵问题长时期得不到解决。院内服务质量低，院外无人跟踪病情问题凸显。医生则面临着医患关系紧张、工作强度大、收入低、风险高的现状。对于医院来说，三甲医院超负荷运营，被迫扩扩张成管理难度加大，而另一方面基层医院门可罗雀，医疗资源大幅浪费。总之，医疗价值链内各主体的痛点极多。

最后，医疗服务行业也是标准的具备长尾特征的行业。首先，中国人口空间分布的不均匀，使得大量长尾人群由于医疗规模不经济问题，得不到应有的医疗服务。

1.3无需赘言，技术进步是互联网医疗行业发展的土壤

互联网医疗首先解决的是医疗资源低效配置问题，而这个问题由来已久，需求一直存在，无疑技术进步是互联网医疗行业发展的最肥沃土壤，使得互联网环境下的高效医疗成为可能。

首先是网络普及率以及移动互联网的发展。其次，传感器技术的快速发展。

1.4盛宴已至，莫等菜凉再下手

我们发现，在当前的互联网环境下，互联网医疗行业“先发优势效应”和“马太效应”比较明显，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出现，集中度急剧上升的阶段，最佳投资机会已经丧失。

先发优势效应和马太效应主要体现在互联网环境下的“口碑营销”影响力、结合线下医疗资源的“地盘效应”、资源汇集的“网络效应”、融资较为容易的“新鲜感效应”。举例来说，(1)虽然目前在医患互动APP领域，中国尚处于发展的初期阶段，但以“好大夫”、“春雨医生”为主的企业已经占据了媒体的主要传播渠道，其他医患互动的互联网医疗企业更多情况下便不为人知；(2)同时，由于大量患者和医生已经在这两个平台上进行互动，从而带来了更多的沉淀内容，从而吸引更多参与者汇集到平台；(3)另外，除非出现不同于这两者的新商业模式，纯模仿者很难获得高估值的融资；(4)最后，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

2、哪是骨头哪是肉——遍览商业模式，从容品尝盛宴

如果说互联网医疗是大势所趋这个判断众人皆知，无需争论，那么这场盛宴究竟从何处下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是难啃的硬骨头？这个问题恐怕就不易回答。我们的观点如下：

首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：(1)人性刚需是盈利基础、(2)数据决定发展空间、(3)社群带来流量沉淀、(4)整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。

其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。

第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。

2.1商业模式的基础：基于就医价值链的分析框架

从宏观整体角度看，互联网医疗存在的基础是目前稀缺医疗资源低效配置，而互联网在医疗行业创造的新增价值在于三方面：(1)“连接”属性：通过高效连接，降低医疗资源的浪费，提高效率，从而产生价值。(2)“智能”属性：通过整个医疗环节产生的大数据，结合人工智能算法，基于数据为医生的诊断、治疗决策提供新的可靠支撑，从而创造价值。(3)在整个就医、行医的过程中改善各方体验，从而带来新增商业价值。

从微观角度看，我们从消费者角度出发，依次将整个就医相关流程拆分为9个重要环节：健康管理、自诊、自我用药、导诊、候诊、诊断、治疗、院内康复、院外康复(慢性病管理)。我们认为这9个就医相关环节包含了消费者所有的诉求点，互联网医疗的商业模式可以，并且也只能从这些环节展开。这也是我们对互联网医疗商业模式分析的完整全景图框架，后续研究都基于此。

2.2为谁服务？——患者、医生、医院

2.2.1为患者服务

患者是整个互联网医疗服务链的核心。我们认为基于患者服务的互联网医疗商业模式可以从患者就诊的各个环节的核心刚需诉求分析。

自诊环节和自我用药环节刚需较强，基于这两个环节的商业模式可行性高。在国内主要有好大夫在线、春雨医生等具有自诊、用药、简单医患互动功能的APP。在此环节，患者的主要需求是获得可靠的信息，能便宜、便捷地获得解决方法，以及能得到专业医生的指导。另外自我用药环节，消费者的诉求是能知道最合理的用药方法，以及最快，最便捷地买到药。这部分的需求比较刚性，随着收入水平提升，“有病硬抗”或随意吃药的消费者行为将逐渐减少。因此基于此环节的商业模式比较可行。

导诊环节也是刚需，商业模式有扩展空间。在这个环节，病人需要知道自己应该去什么医院，到什么科室，找什么医生。对于已经需要去医院治疗的患者来说，这部分需求非常刚性。

候诊和诊断环节，消费者主要诉求在于快捷、便利、省时。对一部分病患来说，这是刚需。我们可以观察到支付宝和金蝶医疗已经在此环节布局，能够大幅简化候诊就诊流程，省时省力，并提供电子化的病例结果输出。但这一部分的商业模式需要与医院系统对接，是否具备较强的医院资源决定了能否涉足这种商业模式。

院内康复和院外康复环节，消费者也存在刚需，而且我们认为是非常刚性的需求。在治疗环节已经完成后，病患的主要花费已经支出，最终目的就是为了能快速、彻底治好病，而特别在院外康复阶段，患者存在与医生互动咨询康复进展的需求，基于这一部分可以有硬件(体征监测)以及软件(医患互动)的商业模式。

2.2.2为医生服务

医生是互联网医疗服务链的必要参与者，在很多环节内如果缺乏医生的参与，则无法实现完整的商业模式。

医生的核心诉求主要体现在：(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。

2.2.3为医院服务

医院的方向，更多从医疗信息化角度考虑，对于互联网模式不过多做讨论，也非互联网医疗的重点。在这方面，支付宝和金蝶软件等都在提高医院运行效率以及改善患者就医体验方面有所尝试。目前仍处于比较初级阶段，值得持续跟踪。

目前面向医院的IT服务更多是传统软件公司运作模式。如何基于医院信息系统，直接获取海量就医患者数据是一个重要的向互联网思维转变的方向，也即B2B2C的模式，是传统医疗IT企业转型的一条重要路径。

2.3向谁收费？——患者、医生、医院、药企、险企

我们认为，互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。

2.3.1向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多

向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上，对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。

对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。(1)硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。(2)软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费(获取流量和粘性)，增值服务收费(刚需)的模式进行。(3)社群模式，这部分的收费模式仍在探索之中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。

国外案例分析借鉴：Zeo1、公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。

2、主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。

3、盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务(SAAS)——通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3千万美元。

4、汲取的经验和教训：(1)服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit这样的竞争设备就会做的更好。

(2)佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。

(3)不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。

2.3.2向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式

向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括(1)增加合法收入、(2)增加个人的品牌知名度、(3)发表更多论文并评上更高职称以及(4)减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患(院外)病情并建立个人病历库等需求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。

向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等我国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。

目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较少，盈利空间也较小。

国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台1、公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。

2、提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。

3、盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。

4、经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。

2.3.3向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展

向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。

目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。

国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费1、主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。

2、Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家，包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。

3、经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显著增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方向转型。

2.3.4向药企收费：市场空间大，盈利模式多样

向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。

目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期，该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户以及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。

国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务1、公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。

2、主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案(包括60%的广告和20%市场调研服务)，剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来源。

4、经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。

2.3.5向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段

向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。

目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。

国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费1、公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。

2、发展历程和现状：2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显著降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显著疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显著。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过FDA认证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金(MerckGHI)和风险投资公司温德姆(WindhamVenture Partners)2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。

3、主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。

4、盈利模式：在收费对象方面，WellDoc的长期以来是向保险公司收费。在bluestar上市之前，WellDoc在市场上的主要产品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系统，一个具有移动功能的糖尿病管理平台，该系统的使用费用超过100美元/月。由于帮助患者控制糖尿病可以减少保险公司的长期开支，保险公司愿意购买WellDoc的产品提供给其客户使用。目前WellDoc已停止运营DiabetesManager，专注于新产品bluestar。Blue star上市后，福特、来爱德等公司宣布愿意将BlueStar纳入他们的员工处方药福利计划，以减少公司的医疗福利开支。

5、值得借鉴的经验：(1)移动医疗的核心竞争力在品牌+垂直领域服务经验：WellDoc2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验，且证明其方式确实对控制血糖有效，在医生和保险公司支付方都获得了认可。WellDoc的产品被纳入保险公司赔付计划的根本原因在于其服务的有效性，以及其品牌来自于病人和患者的信任。这两点都是单纯从App做起的公司无法做到的。(2)个性化服务是关键。用户可以通过很多APP来监测血糖或其他指标，但如果没有后续的对于用药和生活方式的建议，那么用户黏性很难产生。而即使有些APP提出了一些建议，也缺乏病人的个性化管理。怎样在用好大数据的同时，与医生建立起长期持续的合作，决定了产品到底只是一个通讯工具还是疾病管理助手。

2.4入口之争：软件方案PK硬件方案

硬件、软件、数据构成了移动医疗的闭环，行业的核心是数据，入口可以是软件方案，也可以是硬件方案。那么哪种入口更具优势？我们认为，对于创业型企业，软件入口相对于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁垒、更高的用户粘性，因此选择软件入口；对于传统医疗产业中企业，硬件入口相对于软件入口具有更高的竞争优势，因此选择硬件入口。而选择软或硬本身对于公司未来的布局影响并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用户消费习惯并未形成；慢性病管理入市壁垒较高

硬件本质功能是体征数据的搜集，目前市场上硬件能够监测的数据包括运动、姿态、血压、血糖、血氧、心率、心电、体温、体重九大类。各种功能都有不同类别的产品出现。

硬件产品包括个人健康管理和慢性病管理两类。个人健康管理类硬件并非消费者刚需，硬件销售盈利空间相对较小，另一种盈利来源就是基于数据的第三方服务，而这也是基于硬件销售上衍生的盈利模式，所以，健康管理类硬件发展的关键是抓住消费者健康管理的痛点，开发更加符合市场需求的硬件产品。

硬件入口的优势：相对存在竞争壁垒(不是简单的技术问题，而是用户体验问题，这个不一定是外包能够解决的)，劣势：如果缺乏互联网营销能力，用户铺设太慢，因为多了物流环节。

2.4.2软件方案：信息系统市场成熟；平台类公司发展空间大

移动医疗软件方案包括信息化系统和个人用户平台。目前各级医院已经进行开始使用信息化系统和院内通讯改进设备来提高医院管理效率，东软医疗、卫宁软件等为医院提供信息系统的公司也获得快速发展。我们认为，医院管理系统市场已经进入成熟期，龙头企业会通过先发优势进一步扩大市场份额，但未来发展空间受限，未来发展可以利用系统获得的数据来进一步开发数据服务市场空间，而基于医院获得的大数据优势会使得相关公司在数据服务领域拥有较大的优势。

个人用户平台类公司的盈利模式是首先将产品在用户中进行推广，获得用户粘性之后，对其提供的资讯以及连接服务、数据衍生的服务进行收费。软件服务分为主要功能是自用型和主要功能是连接型两类，前者指为医生以及患者提供相关的信息和指导的平台，并不需要在多方之间构成连接，这类软件发展较快，目前已经具有相对成熟的盈利模式(多为广告)，而这类非连接型的软件平台未来的出路在于构建“社群商业”。第2类为连接医患的平台，这类软件目前还没有与数据对接的服务，主要是针对连接服务进行收费。同样可以做成社群商业模式。

2.5投资甄别四句真经：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒

在无财务指标可供参考的情况下，如何合理筛选和研判互联网医疗公司？我们结合互联网与医疗行业的基本特征，通过总结国内外互联网医疗以及纯互联网企业案例，得出“四句真经”，可作为投资参考：顺人性刚需是盈利基础、数据决定发展空间、社群带来流量沉淀、整合线下服务链是竞争壁垒。

2.5.1顺人性+刚需：盈利之基础

顺人性刚需是盈利基础。这是我们强调的核心观点，缺此要素难以成功。基于这个论点，我们的一个衍生结论是：我们不看好目前绝大多数的智能手环等穿戴式设备。我们通过智能手环、智能手表(包括迟迟未出的传言中的iWatch)、Googleglass等进行论证。

我们以一个典型的智能手环为例，一般来说智能手环的最主要功能是计步，以及所谓的“睡眠监测”，此外还有闹钟、手机反向查找、计算食物卡路里等功能。我们认为这些功能几乎没有刚需：(1)计算步数、走路距离等手环主要功能是可有可无的，非刚需(这个可以自己做思想实验：如果没佩戴，会不会觉得浑身不爽，很不方便？(手机就是这样)，如果丢了，会不会痛心疾首，感觉损失惨重(手机里的通讯录和信息就有这样特征)，如果丢了是否会愿意再次购买？(手机是一定的))。基本上这样思考完就可以切身感觉到手环的非刚需。

其次，手环本身还有诸多“逆人性”因素：所谓计算食物卡路里，需要人工手动输入，这种非刚需却要付出的“劳累”是逆人性的。另外，手环还需要经常充电(通常一次充电可以使用几天)，但由于其非刚需(和手机不同)，因此频繁充电也是逆人性的。

同时，从替代性角度看，手机APP等也具有同样功能(但会比较耗电)，手环的这部分功能难以构成购买需求。

所以，智能手环唯一需求点可能在于酷炫时尚潮流的外形，满足新潮感和炫耀感，因此手环的工业设计是极为重要的，如果连这个要素都丧失了，那么一般的手环的结局几乎注定是失败。

另外，我们简单分析一下iWatch迟迟未出，以及Googleglass难以大规模应用的原因，核心在于：缺少刚需杀手级应用。

市场曾传闻iWatch最早在2013年就会，但到2014年3季度仍然没有推出。这其中的原因值得细致分析：我么初步判断iWatch可能具备如下特征：健康监测功能、类iPhone体验的各种功能、炫酷外观、电力续航仍是难题(1-2天)。如果仅仅如此，那么iWatch极大可能会面临失败(当然其社群熟悉是我们后面会探讨的重要因素，也是支撑苹果的重要原因)。

首先看健康监测功能：从技术角度看，目前能够集成在手表上的与健康医疗相关监测功能有：脉搏(心率)、血氧、计步、睡眠翻身、体温、湿度。这些体征指标几乎无法带来医学价值。而连续血压监测技术、传统血压监测技术都难以在手表上集成；血糖也是同样情况，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，连续植入式测量的技术有德康医疗(但是不会有人为了戴手表测血糖要忍受体内植入芯片)，另外Google并不成熟的隐形眼镜也是备选项，但尚未得到显著进展。其实技术角度并不重要，重要的在于健康数据监测对于普通人来说根本就不是刚需所在。(同样的思维实验法，如果缺少了这个，你的生活会不会极为不便？)缺乏刚需杀手级应用，我们认为这是iWatch迟迟无法推出的原因之一。

此外，类Iphone体验却又不能单独使用，那么手表也显得鸡肋，同样非刚需。续航时间短，非刚需又需要频繁充电，是逆人性。

Googleglass其实面临同样的情况，同时Googleglass还给人带来隐私被窥探的恐惧，这也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非刚需是互联网医疗产品的失败之源，而顺人性+刚需是最基本的必要条件，是盈利的基础，我们在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的启示。

2.5.2数据？数据！

数据决定发展空间。是否具备有效的数据搜集和数据分析能力，是区别传统医疗模式和互联网医疗模式的重要因素，也是观察一个互联网医疗企业是否具备广阔发展空间的重要指标。

传统医疗环境下的医疗数据主要来自医院的信息化系统，存在封闭不开放、利用效率低等诸多弊端。同时，传统医疗数据积累更多发生在医院内部，而医院之外的患者身体相关数据、反馈和评价数据、新的病情数据都无法持续跟踪，互联网医疗的介入将极大改善现状，使得医疗数据具备连续性、跨区域性、非结构性的特征，大大丰富了数据的维度和广度。

数据的积累和搜集首先带来了衍生的商业模式：缺乏数据搜集的医疗企业与患者的关系更多呈现出一次性的特征，传统收费模式成为主要的盈利模式。从而，也就会缺乏持续性、个性化的衍生商业模式，例如：(1)患者服药前后的健康体征数据的大量积累有助于新药的开发、对服药者的持续跟踪可以预判新药的市场规模；(2)大量的病例数据经过智能算法的有效加工，能够通过匹配同类型病人情况，在临床上为医生提供用药和治疗决策支持；(3)再比如对于患者在院内就诊和用药数据的持续跟踪，可以发现医生的过度治疗(造成医疗资源浪费，患者负担加大)、患者骗保、欺诈(造成医疗资源浪费)等情况，从而大幅节约医疗资源的低效使用，从而产生新的商业价值；(4)此外，患者在社群中的UGC内容、评价内容等可以产生新的有价值信息，增强医患之间信息透明度，并且降低医生个人品牌对于医院的依赖度，从而可能衍生出新的服务模式。(5)患者个体的多维度个性化数据还能够加速智慧医疗、个性化医疗的发展，针对用户更有个性化地进行治疗和用药推荐，这一方面极大改善了用户体验，更增加了药品和医疗服务精准化营销的新商业模式。除了上述简单列举，互联网医疗环境中还会产生许多富矿数据。

其次，竞争壁垒方面，数据的沉淀将增加客户粘性，从而形成较强的竞争壁垒。个体健康数据的连续性和完整性对于患者来说至关重要，一旦在一个平台上积累较长时间数据之后，转移平台的成本较大，从而产生消费者粘性。其次，拥有更多数据带来的个性化体验也是缺乏数据的新平台所难以达到的。患者追求数据完整性、一致性的需求，以及更好的个性化体验是数据积累为互联网医疗企业带来的核心竞争壁垒。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群带来流量沉淀，强社群关系是富矿盈利池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，互联网低成本的“连接”，使得原本具有同样特征，却长尾分散的人可以聚合在一起，从而爆发出惊人的商业潜力。我们认为，一个成功的互联网医疗产品，必须建立起关系紧密的社群，唯有这样才能将流量有效沉淀，成为竞争壁垒和持续盈利挖掘的富矿池。社群商业是互联网环境下的新商业模式，很多衍生模式仍处于摸索迭代阶段，但小米和《罗辑思维》的案例已经足以产生说服力。重视社群商业模式，才有可能避免进入“看不起，看不懂，学不会”的陷阱。

而对于医疗行业来说，对社群商业的挖掘则更加重要。医院、医生、患者之间存在着巨大信息不对称性，相互之间的信任程度较低。而社群模式使得同类角色产生聚集，例如对于患者来说，可以找到和自己病情类似的病友，或者已经成功治愈者，获得经验分享。同时，还会交流用药经验，挑选医院、科室、医生的经验(类似于大众点评模式)，从而满足患者的需求，产生极强粘性(生病是人最难以避免的事情)，而后期慢性病的持续治疗和自我护理，也是社群商业的一个重要粘性来源。

医疗领域的社群是富金矿，病患的支付意愿较高。在完成社群商业粘性之后，变现的方法相对较多，垂直领域的电商(比如衍生出的药品、家用医疗器械的推荐等等)等都是很好的变现方式。社群商业为互联网医疗企业带来的是极其有效、极具粘性、支付意愿较强的富矿群体，同时也为病患带来了更好的体验。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司简介PatientsLikeMe是一家病友社区平台。在这里，用户可以相互分享病历，寻找与自己症状相似的病友，从而提高医疗效果。2011年，大约有7万名病人在这里分享了病历。

2、公司创建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工学院(MIT)的工程师，当他们二人得知他们的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎缩性侧索硬化症[ALS，也叫“卢格里格病”(LouGehrig'sdisease)]时，他们为无法从网上找到权威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他们成立了PatientsLikeMe，访客可以在这个网站上交流个人经历、医疗史，并且回答网上的提问。如今这个网站有20万用户，讨论的话题涉及1，800种疾病。

3、盈利模式：这家公司通过向默沙东(Merck)和诺华(Novartis)等制药公司，以及高校等其他研究机构出售用户数据来获利。可以在PatientsLikeMe网站上找到有价值的内容的不只是病人。尽管有各种保护隐私的法律保护病人的数据，但是位于马萨诸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe还是能够打包、它的网络信息。公司对待这个问题持完全开放的态度。公司明确地告诉会员，会如何使用他们的数据，数据交给了谁，出于什么目的，从而解决了大部分公司面临的处理隐私困境。而且他们认为这样做是为了争取更大的好处：利用这些数据可以做更有益的事，生产效果更好的靶向药物以及疗效更好的设备。

2.5.4谈壁垒，不谈技术，必谈线下资源整合！

我们认为互联网医疗行业的竞争壁垒不在技术，而在于对线下资源的整合能力。

众所周知，手机APP的开发在基本技术方面并没有很强的壁垒，当然，如何做出非常好的用户体验是一个所谓壁垒，但这块无需做过多讨论。而硬件方面，我们认为由于环境和时代局限性，国内的企业很难投入巨资在充满不确定性的新硬件技术研发方向，而且过往的经验也告诉国内企业，在医疗硬件方面，跟随战略不失为一个稳健的策略。因此，我们看到在国外，血糖的微创、无创连续测量领域，有德康医疗、google等耗费巨资的努力；心电方面，有Cardionet做出了典范；睡眠监测方面，Zeo以严谨的态度面对数据监测，在技术方面投入极大……反观国内企业，在智能硬件领域以技术为核心竞争力的企业鲜有。

一方面是时代、环境、战略的局限，另一方面是确实缺乏实际的案例，因此我们在探讨移动医疗的壁垒方面，不谈技术。

而国内企业更多可以在商业模式上获得成功。对于互联网医疗行业来说，整合线下医疗资源的能力是真正的壁垒。虽然互联网医疗表面的核心竞争力是“得病患者得天下”，但实际上真实的逻辑却还包含“得医生者得患者”，进一步，在中国尚未全面推广医生多点执业的情况下，又有“得医院者得医生”。因此最终要完成互联网医疗的大布局，必须在医院资源方面获取优势。此外，先占据医生入口、医院入口等线下资源的平台将率先产生粘性，而医生的精力有限，医院也以简为重，很难继续对接其他平台。因此先发优势效应极其明显。

整合线下医疗资源除了介入医院的含义之外，还包含了对整个医疗服务链条的整合，在互联网医疗产品上能够形成完整的闭环和良好的客户体验：对患者来说，从平常的健康保健知识、监测、社群，到自诊阶段、自我用药(买药)的就医前环节，再到导诊环节的挑选医院、科室、医生；进而到医院内的挂号、候诊、取单、支付、康复环节的便捷体验；以及院外康复环节持续的医患沟通等，要与医生的诉求、医院的诉求、保险公司的诉求以及药企的诉求充分结合，充分利用就医过程中产生的“流量”(包括病人流、医生流和数据流)，产生价值。率先在区域打通行业价值链的企业将产生极强的先发优势和壁垒，我们都知道，一个手机上不需要第二个功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去伪”容易“存真”难

互联网医疗在中国普遍处于小荷才露尖尖角的最初级阶段，依赖盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，难以适用。我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此估值思路可以帮助投资者剔除陷阱。而在选股方面，我们认为还应该认真从“四句真经”中分析公司现有布局情况，并结合企业治理、团队执行力、是否具备“互联网运作思维”等角度综合研判。

3.1行业普遍小荷才露尖尖角

遍历国内上市公司，我们发现在互联网医疗行业的布局仍处于最初级阶段：虽然各家与互联网医疗相关的企业绝大多数都已经在移动医疗(互联网医疗)领域进行了相关布局，但基本上互联网医疗业务占比极小。我们发现，国内的医疗企业主要有几类参与互联网医疗业务的方式：(1)依靠原来的硬件优势开发新型移动产品的，如九安医疗、宝莱特、三诺生物、理邦仪器、邦讯技术(收购凌拓科技)；(2)也有利用原来的渠道优势和用户黏性，扩展移动端业务的，如爱康国宾、九州通、易联众、东软医疗；(3)还有利用自身信息化或硬件优势，升级医疗信息化系统的，如卫宁软件、乐普医疗等。

我们认为，在互联网医疗领域，上市公司完全有可能产生大规模的并购潮(参考国外EPOC的例子)，目前一级市场的火爆提供了大量优质标的，而收购进入上市公司体内进而完整服务闭环也是存在海外的案例。因此对于一级市场的关注非常重要。

3.2上限估值思路能够规避投资陷阱

我们认为目前阶段用估值思想“去伪”较易(上限思路)，“存真”较难(不确定性极大难以给出潜在价值)，因此上限估值思路可以帮助投资者剔除陷阱(剔除明显高估的标的)。

此前由于市场对于互联网医疗的主要盈利模式和潜在收入空间的概念较为模糊，导致无法有效给予一些暂无盈利业绩的公司合理的估值水平。而我们在下面的分析中，就分别测算了各种互联网医疗收费模式的潜在收入空间以及其敏感性分析测算表，同时我们建议投资者可以结合“四句真经”的半定量标准，判断企业的市场占有率，从而获得企业盈利空间的量化判断。从这个角度，我们可以剔除一些明显高估的标的，避免投资陷阱，同时能够对投资标的有一个较为准确的价值判断。

4、投资建议：主题看海外映射、价值看“四句真经”

4.1当前阶段，主题为主：主策略寻找海外映射股

我们认为当前我国互联网医疗行业处于发展初期，几乎没有公司真正能够在互联网医疗领域实现业绩贡献，这也是互联网行业的普遍规律。但，正如我们在报告第一章所述，提前布局还是非常重要，因此我们认为当前阶段可以结合市场节奏，参与有价值引导的主题投资机会，我们特别寻找了海外映射对标公司，为A股上市公司的主体性投资机会带来启示：(1)率先打通医疗服务价值链的互联网医疗企业股价有望爆发式上涨(Cardionet在宣布与保险公司合作后股价暴涨400%)；(2)只要行业有足够发展的空间，小收入、大市值的情况是完全可以存在的(Castlight只有1300万美元收入，却有15亿美元市值)。

4.4.1 Cardionet启示录：与保险公司签订合作协议是股价重大催化剂

我们发现，Cardionet在2013年6月10日签订与美国联合健康保险公司的3年协议，为超过7000万医保客户提品后，股价出现飙升，最高涨幅超过400%。

我们认为，在国内上市公司中，运作模式和Cardionet最相似的是九安医疗。不同点在于Cardionet提供的是移动心脏监测穿戴式设备(在美国心脏病人群在百万左右)，而九安医疗提供的是移动互联电子血压计、血糖仪以及其他系列体征数据监测设备。我国高血压及糖尿病人都在亿级数量级，空间远大于Cardionet，但未来的发展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司简介：Cardionet是一家移动心脏监测设备和心脏监测服务提供商，创建于1999年，2008年在纳斯达克上市。

2、主要产品服务：Cardionet的主要产品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，该产品是一种可监测使用者心脏活动的穿戴设备，包括一台连接三片芯片的可穿戴传感器和一台监测器，该产品能够记录30天内患者的心电图数据，并将数据通过网络传输到公司监控中心，后台系统对数据进行分析诊断并且将报告发送给医生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入来源于与保险公司合作，由于MCOT系统通过维护用户的生命健康可以减少保险公司的长期开支，所以保险公司愿意为自己的客户购买Cardionet的心脏监测服务。2013年6月10号CardioNet宣布美国联合健康保险公司与其签订了三年的协议，美国联合健康保险公司将为其超过7000万的医保客户购买大批产品。同时，cardionet也将掌握的监测数据提供给药企、医疗器械公司等机构的研发部门来获得收入。2012年，cardionet收入1.1亿美元，其中9360万来自患者服务，大部分由Medicare(美国针对65岁以上老人的医保)及商业保险公司支付，830万来自研发服务。

4、经验教训和结论：目前Cardionet(BEAT)的市值仅为1.82亿美金，我们认为可能主要由于产品线过于单一造成，公司仅能提供商业保险企业所需的一小部分数据监测功能，而对于健康监测非常重要的其他体征数据没有得到很好的监测。全系列的体征数据监测可能带来的数据价值是几何倍数增长的，因为单一数据与全维度数据对于商业保险公司定价决策能够产生完全不同的价值。

4.4.2 Castlight启示录：小收入，大市值是可能存在的

还未实现盈利的CastlightHealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值。收入和市值的比例关系并不一定受到限制。我们认为国内最有希望对标Castlight的公司是海虹控股，同时我们也看好卫宁软件的发展潜力。

1、公司简介：CastlightHealth总部位于美国加州旧金山市，主要提供个性化的医疗保健交易平台，针对医疗保健市场提供价格透明和价格比较工具并开展B2B服务，以允许自我投保企业(self-insuredbusinesses)为员工提供工具，对医疗健康服务成本和质量进行比较，帮助相关人员更好地了解医疗服务的价格和某些供应商的质量。

2、发展历程和现状：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美国纳斯达克上市，目前市值约15亿美元。

3、主要产品形式和功能：Castlight的核心服务是向用户提供简单透明的医疗健康服务信息。由于美国市场上保险、就医等医疗健康服务种类多、价差大且服务价格不透明，用户难以选择出性价比高的产品，从而有相当部分的支出浪费在虚高的价格和低效的服务上。Castlight建立起包括超过10亿条健康保险交易数据的云端数据库，将它们与公司福利制度信息、医院临床指引、软件用户所产生的行为数据结合，通过云计算来制定满足企业及其雇员需求的最优性价比医疗健康方案，并提供比价导购服务，从而极大简化了医疗健康方案的选择过程并避免不必要的费用。

4、盈利模式：由于在美国，雇员医疗健康支出的75%以上由雇主承担，castlight的服务能够为雇主创造价值，所以其采取了向企业收费的方式。Castlight目前的收入来源主要包括软件销售和专业服务(帮助用户的雇员采纳castlight提供方案的沟通服务)，2013年软件销售占总收入的90%。软件购买费用根据客户公司健康福利覆盖的人数决定，签约期通常为3年。2012和2013年castlight平均签约期为30个月，截至2013年底，castlight手握价值1.1亿美元的未付款协议，已付款但未确认的递延收入为1150万美元。

过去的两年中，castlight共签下95家企业客户，其中24家是财富世界500强企业。截至2012年底，castlight有47家签约客户，其中15家执行了castlight提供的医疗健康方案，到2013年底，这两项数据分别为106家和48家。Castlight2011到2013的营业收入分别达到190万美元，420万美元和1300万美元，复合增长率262%。预计2014年美国医疗健康总支出将达到3.1万亿美元，其中有6200亿美元将由雇主支付。Castlight预计公司未来的市场空间超过50亿美元。

5、值得借鉴经验：还未实现盈利的Castlighthealth以1300万美元的年收入获得15亿美元的市值，我们认为有以下几点原因：(1)castlight准确把握了市场的痛点，提供的服务为企业创造出实在的经济价值。(2)现有业务市场空间巨大，castlight作为先入者具有一定的先发优势，目前正处于前期扩张阶段，业务增长速度极快，手握大量合同。(3)未来的平台战略想象空间大。需要注意的是，该行业壁垒不高，预期会有大量提供类似服务的公司进入，行业竞争逐渐激烈。

第4篇：社群营销的商业模式范文

2012年12月21日，《罗辑思维》开播，罗振宇开讲的第一课是《末日启示，向死而生》。一年后，这档视频脱口秀节目在优酷上的点击量已经突破一亿，单集的平均点击量超过百万，而《罗辑思维》的微信公众平台上的订阅量也突破百万。

这是罗振宇想象了许多年的场景：依靠自己的能力，成为一个“U盘式的手艺人”――自带信息、不装系统、随时插拔、自由写作。最关键的是，《罗辑思维》在商业上的前途慢慢展开。“我和申音是一定要想清楚这个事的商业模式，一定要挣到钱。只有挣到钱才能让传统媒体人的突围看到信心，因为没有赚到钱就没有说服力。”

脱口秀背后的逻辑

和优酷的另一档王牌自制节目《晓说》一样，《罗辑思维》成本极低――一两个工作人员和一个主持人，一档趣味性十足的节目就可以制作。罗振宇坚持摒弃视觉上的花哨，“因为这会封闭内容在其他方面的二次传播，比如转化成音频。你会丧失一大部分受众。”

《为泡妞成功而读书》、《剩女照亮未来》、《逃离北上广的另类解读》、《你的女神你不懂》……这些看上去难登大雅之堂的“思维”课程都是罗振宇节目的标题，虽然另类，却吸引着大量的用户点击观看。

在微博上，经常会有粉丝给罗振宇留言。某位网友曾说，“听罗振宇的节目过瘾，不仅讲得平实，他还会推荐好多书。希望中国这类脱口秀越来越多，给我这样的没思想又懒惰的人灌输点思想。”

罗振宇认为在互联网时代，因为信息流通的海量性，文字已经越来越没有吸引力。人们需要的是一个可信任的人来告诉他们知识的内容点。

在节目里，罗振宇拥有清晰的人格魅力。“清晰的人格，带来吸附。”罗振宇说。

每天早上6点，他都会准时发出一段语音给微信公众账号的粉丝。可能是一段读后感，也可能是一个小段子。他强迫自己每天早起，和全国粉丝抢占上厕所的时间。

社群的力量

很多时候，罗振宇都不喜欢粉丝这个词，他在去年围绕节目做一个知识人社群，称之为一个实验。在合伙人申音的帮助下，《罗辑思维》去年8月卖了一次会员号。“我们想看一下这种知识型的社群的聚集力能有多大。”出乎意料，仅5个小时，罗振宇卖了5500个号。这让他更加大胆，准备第二批开放更多的会员号出去。

像探险家一样，他开始不断地探索这个社群的力量。他做的第一个小实验就是发“罗利”――我会告诉外界我们有一个社群，谁愿意白送我们东西。结果就有无数的人愿意送我们东西，比如京东商城、乐蜂网都送我们购物卡，有值钱的不值钱的，便宜的可能是一本书，贵的比如有人送了我们10台3D打印机。于是《罗辑思维》每周都在发，叫“罗辑思维福利”，简称“罗利”。

罗振宇觉得这就像一个大家庭，“一旦一群人聚集起来，他们就会产生‘占便宜’的能力，这就是商业利益的来源。最简单比如做团购，我们都可以做得成，因为我有10万会员，这本来就是商业模式。”

第一个实验成功后，罗振宇又做了第二个实验――通过社群，做了一个名单收集，目的是为用户里面的女孩找对象，结果一天之内就有三千多人报名。

这让他开始无限想象，他最近就打算今年做一次“罗辑思维月饼”――在社群内部，把所有的工种平摊，然后由专业工作人员来进行各种各样的辅助。最后开放给社会进行“罗辑思维月饼”的联合品牌订制。“这个模式就能往大了发展，你会发现我们在组织内部可以呈现任何自由人的自由联合效应。”

罗辑狂想曲

罗振宇认为社群的核心是人格体制的识别，提供协作的识别度。他拿百度贴吧第一大吧“李毅吧”举例――李毅不是明星，但是大家都知道他，从而聚拢，我在《罗辑思维》社群里的角色跟李毅是一样的。所以人格正在代替组织，社群正在代替内容，成为传媒价值的源头。”

“自媒体是个半吊子的概念。换个角度来讲，相对比较清晰的定位就是以人格为核心的媒体，叫自媒体。那么它就可以横跨传统媒体和新媒体。”罗振宇说。

随着节目的火爆，2013年，《罗辑思维》还出了本书，首印20万册。年末的最后几天，罗振宇马不停蹄四处赶场签售。喜欢他的人为他喝彩，讨厌他的人频频质疑。

最新一期节目中，罗振宇讲了一个关于鸭嘴兽的故事。“人们起初不相信鸭嘴兽的标本是真的。但这个世界就是这样，我们就像一个鸭嘴兽，我们就是一个新物种。这一年，所有的人在提到自媒体时，都说商业模式不靠谱，这个事情能不能持续。可现实是，因为环境发生了巨变，出现新物种的概率比老物种改造自己的概率要高太多了。这是一个新物种的时代。”

所以，罗振宇下了两个判断――未来一切产业皆媒体，未来一切内容皆广告。所有的内容都是为了带出某个特定的产品。这是一个巨大的潮流变化，摧枯拉朽。

罗式语录

・在传统的社会的那种结构当中，其实没有任何人有选择。我们今天这个有选择的时代，真好！

第5篇：社群营销的商业模式范文

“更加准确地说，蜜芽宝贝正在定义一种场景，这种场景不仅仅是吴晓波到日本买一个马桶盖，然后告诉大家，为什么要把东芝、松下这些电饭煲带回来。因为貌似看上去极致体验企图心的背后，我们发现一种对于自身生活品质的要求，这正在定义我们的标签和能力。”

吴声抛出了一连串疑问，“所以，你还认为罗辑思维的月饼是月饼吗？你还认为互联网品牌大朴只是床上用品吗？”

毫无疑问，以产品为中心、以商品为中心、以物为中心的时代正在快速被迭代，人不仅仅是今天最大的变量，更重要的是它本身已然成为这个时代连接的核心。“所以，我们要忘掉商品，忘掉产品。”

对产品的重新定义

产品是什么呢？

吴声认为，在今天，产品本身已经变成了场景。他在不久前的一次商业论坛上，发表了主题为“场景电商：移动互联时代的社群动力”的演讲。

吴声分享的第一句话是“产品即场景”。

“我们在体验一种氛围，而这种体验氛围是不是我们愿意为之买单呢？基于消费者消费过程中信息的对称性，是我们应该考虑的。”

“昨天上午我接到一个罗辑思维创业者的电话，她说是两个孩子的妈妈，当我想起今天中国3～4岁婴儿的辅食问题没有得到真正解决的时候，我在想为什么不能把我的全球化的经验和资源给中国的宝宝，让他们吃上最优质的婴幼儿辅食呢？难道我们还认为这只是简单的重度垂直和细分切入吗？不，它正在定义新的场景。”

“毫无疑问，我们在3、4年前外企流行的brunch，今天在北京、在上海、在杭州、在南京等地都已经成为年轻女生和闺蜜一起娱乐的场景。早午餐变成了社交餐叙，本身就在定义社交的需求。当我邀请你和我一起的时候，你作为我的朋友这一定位就很清楚了。那么，这样的新场景就催生了很多解决方案。新的社交方式带来了新元素的色拉、沙拉、橙汁甚至是煎蛋，或者是家乐氏的谷物。”

不久前，罗辑思维售卖了一个产品――跨界戏文大师吴念真的演出门票，两个小时1000元，共计售出250张，可以说是被秒杀。由此事件可以看出，这个时代不需要宏大叙事，需要的是细节，只有细节打动人心，而细节本身就是场景。

在这个意义上，吴声仔细思考了关于产品的重新定义。

跨界即连接，产品是场景的解决方案，人们对产品的定义模式发生了天翻地覆的变化。

“我经常开玩笑，如果说这是最好的茶叶、最好的水，意味着最好的茶叶需要最好的水才配得上它。如今，最差的水意味着什么？最好的茶叶，用什么样的水都无所谓了。不同场景，人们的定价法则变了，定价的能力、定价的依据在这样一个跨界的过程中形成了新的融合，这是一个越分享就越获得的时代。”

分享即获取。“当我们乐此不疲地在微信朋友圈晒嘀嘀打车、易到用车券的时候，你越分享，其实嘀嘀、快的也在窃喜，以低成本又获得了一个新的客户。”

吴声认为，产品真正能够动起来的是基于社交的关系，分享的过程当中产品本身具备了连接的能力，真正有效的动起来的时候它是因为我们需要分享，想要产品，我们的内容本身能够形成极大的吸附和拉动。产品能不能有效地真正动起来，是因为我们的体验在这个过程当中不是需要，而是真实地想要。为了这个想要，我们会超越价格的敏感性，我们能够真正形成基于体验的议价，分享即获取的核心更多的是去理解我们的社群能力、连接能力、场景能力，能不能形成社群的动力。所以，我们很多人喜欢强调流量，流量的能力在这个时代不仅是稀缺的能力，更多的时候也表现为有钱人的游戏。

流行即流量。“互联网时代的品牌从来不是被预设、策划、规定的，它一定是被引爆的。引爆就意味着朋友圈的刷屏，引爆就意味着它超越了传统的转化率的KPI，超越了形成的流量购买的法则。但是，并不意味着这些传统命题毫无价值，而是更多的时候我们要真正定义如何去引爆。流行就是流量，流行比流量更重要。这就是为什么马桶盖轻松突破10万家，快速跃升300万。”

逻辑思维是一个非常火的公众号。他们推广的内容基本上在半小时至一小时之间就突破10万以上。“火爆的原因是因为基于一种连接关系、信任关系、内容能力，它在更多时候变成了超越我们对于这篇文章本身的定义，它变成了流行，它变成了我们移动互联时代碎片化传播生态和商业生态的流量运营。”

理解“流行即流量”更重要的还在于，逻辑思维意识到作为内容、作为创意、作为策划去驱动他们的产品，产品本身就一定是营销前置。

“我们仔细反思我们是不是足够地定义了真实新的场景，是不是因此形成了基于这种新产品的新的品类，新的品类就意味着是一种红利。最重要的是它的易用性让随时随地接入场景成为一种新的入口颠覆。”

“入口格局的颠覆和入口逻辑的延伸，以物为中心回到以人为中心，场景正在逐渐形成为新的巨头争夺的要地。”

万物互联的时代

吴声认为，人与信息的关系是搜索，曾经人与物的关系是淘宝和京东，人与人的关系是腾讯和微信，在这个过程中，新的场景给人们带来的机会已经不仅仅是一种社交图谱。

“我们曾经奉若神明的法则，不仅仅是对于产品要重新定义，对于品牌要重新定义，对于营销要重新定义，对于流量要重新定义，是我们世界观要发生本质性的变化。”

“用户最精明也最挑剔，当他挑剔你的价格是因为你没有价值的敏感性，所以他只好挑剔你的价格敏感性。从这个意义上来说，渠道正在被颠覆，也是在这个意义上，我们不要拘泥于所谓的O2O的商业模式、C2B的商业模式。”

第6篇：社群营销的商业模式范文

微电影营销

营销的手法也有流行期，特别在网络营销的时代，各种新的营销工具及手法不断出现，稍做炒作，就变成当时的营销显学，只是通常没有多久，又有新的营销手法出现，原本热门的营销工具就被打到冷宫。

回顾网络的营销史，从最早的关键词营销，到部落格营销，再到社群营销、脸书粉丝页，一直到现在的微电影，都是营销手法的当红炸子鸡。在前述营销工具流行的时期，若你没有拿来用，就显得你不懂营销?但真的有“一定要用”的营销手法吗?营销手法之所以会流行，必定是有某成功案例，甚或是商发现一些新玩法，让其他营销人起效尤。但在网络时代，新的营销手法是否会成功，以及是否会长久，还是取决于网络的特性及目标对象的喜好。

关键词营销起源于关键词搜寻，由于入口网站的搜寻服务，加上网络的普及和便利，让关键词搜寻的数量大幅增加，所以入口网站有了人流就想要钱流，开店做起关键词购买的营销，加上各大品牌纷纷响应，甚至在电视及平面广告上也放上关键词搜寻bar，一时之间，关键词营销成为热门工具。

但网友都很聪明，渐渐也知道在关键词搜寻页面的最上方及右边都是所谓的“广告”，因此，点选率开始下滑，但多数厂商因为关键词是“点选才付费”，所以还是会采取这种投资，只是要用什么关键词?要花多少预算?都是一门学问。(关键词营销必须要用预算控管，否则点选次数超过预算就会超支)

部落格营销起源于网络的传播力，加上一些图文部落客的崛起，一时之间让营销人趋之若鹜，甚至成立企业部落格，但随着部落客的商业色彩渐重，以及个人部落格的普及，部落格营销已成为非主流的营销手法。

社群营销的兴起，应是近年来营销工具的重大突破，从过去的B to C营销，变成了C to C的营销新趋势。各种专业社群网站如mobile 01、巴哈姆特等，主导了网络的讨论，各企业为了响应这股讨论潮，的置入也成为常态;而后，Facebook脸书造成了全球网络营销的新风潮，现在几乎每个企业都想经营自己的纷丝页，但要从粉丝页得到什么效果?以及如何去操作?却是企业粉丝页难解的习题。粉丝数只是假象，如何让粉丝愿意帮忙把讯息传出去才是重点。但企业常犯一个错误，把太多的商业色彩加在粉丝页中，试想，身为一个脸书使用者，你会没事把企业的商业讯息传给朋友吗?除非是一些促销折扣的讯息，这也是唯有像7-11这种活动特多的品牌，才能名列粉丝页排行榜。花了几十万做了一个脸书活动所得到的响应，还不如一位女明星在自己粉丝页po的一句话，企业真该想想到底是为了什么要经营粉丝页。已经陆续有些企业开始发觉脸书营销没有像脸书本身那么有效，而脸书也开始在找新的营销商业模式，脸书该如何使用?相信也会是未来会发生变化的营销工具之一。

最后来谈谈微电影。其实微电影并不新，以前的长篇广告都可以叫微电影，只是网络发达，加上电视广告费用太高，所以许多营销人假微电影之名，把长篇广告放在网络上，希望能被自然传播，就叫作微电影营销。当年薇阁汽车旅馆的微电影，算是近年来的代表，其重点不是把薇阁拍的多么神奇，而是把一个话题给传播出去。但现在的微电影，多不过是一支支长篇的广告，太着墨于商品力的呈现，弱化了故事本身的传播价值，对观众而言，感动力下降，自然不会帮忙传播。即使微电影的制作费用远低于一支电视广告，但一支只为了放在Youtube而不会被转载的微电影，再低的制作费用也是浪费。

营销手法就像是蛋塔，珍珠奶茶等曾流行一时的食品一样，不会是所有人都喜欢，所以最后会回归市场面，真正的目标对象才会继续购买;营销的工具更要针对目标对象选择，最新、最流行，但不是目标对象喜欢或接触得到的工具，就不会是好工具。若你的目标对象不是会被电影感动的人，微电影再红，跟你的营销也没有关系。

第7篇：社群营销的商业模式范文

在桑兮兮看来，一部分人没有挣到钱，不代表整个行业没有挣到钱。他称自己的团队业绩一直在上升，其的“白皙”品牌BB霜从今年3月底上线至今，已卖出400多万支，Storyderm丝德瑞汀上线当天就卖出600万片。

这个逆势力捧微商的年轻人，在微商方面有哪些独特的心得？亿邦动力网将其自述观点整理如下：

一、做微商自有品牌的时代已经过去

现在微商做自有品牌的时代过去了，因为(自有品牌)需要很强的资金流、营销能力、微商服务能力。所以我的机会在于帮助传统企业转型微商，而不是做自有品牌。

2016年一定会是传统行业转型微商的元年。我放弃了13年和14年的微商，但我运气好，我抓住了一个非常重要的传统行业转型微商的机会。所以15年5月份，我把所有的精力都集中在传统行业，让这些传统行业的人转型做微商，这些传统企业的人已经拥有稳定的流量，无需再输出成本。我要做的就是怎么帮助这些人转型。

我们11月份单月销售额突破2亿元，其中“双11”三天创造了1亿元销售额，这仅仅只是2款产品：摇BB和黄金水。

二、两类产品我坚决不做：新奇特和食品

2016年青葱新媒体也会在产品组合更加多元化：Storyderm丝德瑞汀面膜已经上线，未来初品口红、男士内裤、女性内衣、防晒新品也都在规划中。

我选择产品有两个不做，一不做新奇特产品，二不做食品相关。新奇特产品赚钱可以，但很难持久。盲目选择产品，对跟着你的十几万也是非常不负责任。食品需要很强的监控体系，销售也需要许可证，品质很难100%保证，不是很适合大众销售。

微商需要记住一件事：不是让用户去重新认知一个品类，而是迭代用户以前使用的消费品牌，我认为这个就是微商的机会。

我的产品规划是，第一是大众消费品，第二是高品质性价比。我的供应链等渠道合作都是找国内外行业前三名，产品规划必须考虑这两点。

为什么我2015年3月份进军微商选择的第一款产品是BB霜，BB霜就是这种遮瑕功能见效快、高频且刚需的大众消费品。事实证明我的切入点是对的。

第三：渠道可控。无论线上线下，所有想拿货的、想买白皙摇BB的人都只能通过我才能拿到货，彭氏不能私下提供货源。我把白皙摇BB的渠道控制在我的手里，因为不把控渠道容易乱价，一旦乱价就会破坏整个体系。

三、微商要敢赌

做微商一定要具备承担风险的能力。双十一前，我跟彭氏(编者注：彭氏化妆品集团，青葱新媒体代运营的企业，旗下有柏氏、白皙、柏美等子品牌)负责人讲：双11前你要给我准备100多万支摇BB，他们认为风险太大。我说一定要赌，绝对不能断货。最后他咬了咬牙答应了。截止11月13日，100多万支摇BB就卖完了。

其实微商的本质就是线下传统的批发模式，拿货的数量决定了拿货的价格，零售的能力决定了赚钱的能力。第一个微商双十一，也给了我们很大的惊喜。

四、资本在关注微商行业

青葱新媒体之前专注新媒体策划，现在转型微商代运营，移动互联网品牌孵化，今年3月正式进军微商。7月，青葱新媒体拿到IDG资本投资。IDG合伙人在广州听完我的商业模式陈述，很短的时间就决定投资，可能快到喝一杯咖啡的时间。后面我还专门为IDG资本北京总部做了一次分享，这个机会非常宝贵，来了很多合伙人，给这些曾经投出过百度，腾讯，小米，携程，360等的投资大佬讲微商，也是希望他们可以重视这个行业。后来IDG资本也开始安排专门投资人关注微商这个行业。

五、微商的核心是要扶持好“B”(商)

现在青葱微商授权总量突破10万人，据不完全统计，商平均每个人的朋友圈有2000人以上。理论上，我们可以累计覆盖2亿人次。我的目的就是让这10万商每个人转化一个朋友圈好友加入，公司就可以翻倍。本质上青葱新媒体做的还是B2B的生意，所以如何扶持好B，才是关键。

我们从不担心流失，反而每个月都会砍掉一批乱价的，销售能力不强的。另外，做生意不能老想截流，主要还是开源。只有你具备选择供应链品质的能力，有好的营销策划支持，完善培训扶持，永远不会担心没有。但前提要做的够专注，够精。

我也不会让跟着我的亏钱，能不能赚到钱，看个人本事，师傅领进门，修行靠个人。我之前的政策是三个月免费退货，所以有100个人跟着我，50个人赚到钱，有50个人没有赚到钱。这个商业模式是可行的，没有人亏钱就行。赚到钱的50个人的粘性会非常强，这50个人就会继续跟着你，甚至还会要求你做出更多的产品。

六、用户覆盖不用太多，100万人就够了

资本问我的商业模式是什么，我说我要在2016年6月份之前，影响10万人每年1万元的消费，其实这就是10亿的市场。100万人就是100亿。我认为做任何事情都要学会做减法，很多移动互联网创业者，想着如何获取几亿人，然后再找商业模式，这肯定是有问题。

第8篇：社群营销的商业模式范文

要想彻底弄明白一件事，必须要抓住它的本质，而不是在表象绕来绕去，人云亦云。什么是本质，就是离开它这件事就玩不转。什么是表象，就是它的存在会让事情转的更快。

其实万法归宗，任何事只要你抓住了本质，你就抓住了核心，你就可以做到以不变应万变。那么“互联网”的本质是什么呢？就是连接。互联网连接一切可连接的人或物，彻底改变了信息流通的方式，消除了空间和时间的阻隔，实现零距离的自由连接。

我们从B AT布局来彻底看清互联网：百度从人与信息的连接转型到人与服务的连接；淘宝，天猫等电子商城实现了人与商品的连接；腾讯的宗旨就是连接一切，马化腾语：“腾讯专注做互联网的连接器”；58同城、大众点评、滴滴快车等企业连接的是人与服务；小米等类型企业则实现了人与智能设备的连接……因此，所有的互联网企业都只是在做一件事情：那就是连接。

其实这也不难理解，因为社会就是由人和人组成的。人和人之间最根本是信息传递。信息传递是一切运作的根本。互联网的出现，无疑大大地提高了连接的效率，速度和范围。

在互联网时代这个世界在发生什么要的变化？世界水平化，用户个性化，组织去中心化。面对个性化的用户，如何让用户来选择，实现与用户的强连接是我们要思考的。工业时代连接的是产品和功能；互联网时代加入了很多趣味和情感。

未来无论是企业还是个人唯一的核心竞争力就是你与外界连接的速度、广度和强度，也就是所谓的三度修炼。舍此无他耳，那么作为个体的我就要思考，既然互联网的本质是连接，那么怎样才能确保自已屹立潮头竞风流呢？我通过什么方式与外界建立连接呢？我的产品和服务与外界连接的粘度如何？是不是需要通过混各种圈子和论坛来与外界建立连接？如何与外界建立强链接？我们看看小米的成长轨迹，小米从一开始就是在构建顾客社区，而不是卖产品或建平台。而这个社区是从100个人开始的，4年之间，从100人到6300万人，从小米网、到同城会、到小米之家，米粉线下社区与活动策划：2011年9月-2013年10月，小米官方统计的活动469次、事件58次，平均每月21次营销活动！利用互联网直接与用户建立连接，跨越经销商、分销商。

搞清楚了这个，就不难理解我们经常听到的“产品是入口”、“场景营销”、“共享经济”、“社群营销”这些词汇。即为了最广大的用户，我们要实现最密切全方位的连接。”

那么连接有什么影响呢？

1、互联网的内在结构决定了去众中心化。网站互联网结构里面，是没有中心点的。那么对企业有什么影响呢？如张瑞敏提到：扁平化、平台化。对组织结构提出了必然的要求。

去中心化反映在商业模式上：众筹、众包、众贷、人人教育……等模式都出现了，它们的共同特点就是每一个人都是一个中心。

2、社区化

即不管身处天南海北，大家只要志同道合，都可以建立社群进行连接。

3、数据化。不多说。

二、中小企业互联网+落地方法论

互联网+包括哪些内容？有三方面：

1、互联网+政务，即智慧城市和政务电子化。通俗地说，就是原来需要去政府办的事情，未来都可以在网上进行。

2、互联网+行业研究，实现产业互联网化。

3、互联网+企业。在企业，无非是人和事。那么就存在：人的互联网和事的互联网化。人的互联网化就是互联网思维，而行为的互联网化就是在线互动等方式。在线就是指产品和服务，尤其是关键流程要在线；互动指的就是与用户互动；还有联网。

方法就是用互联网技术、互联网思维和互联网模式。可以用于企业的方方面面，无论是从战略到管理、从生产到管理、从组织到营销、商业模式、管理模式、营销模式等……

具体来说：

1.0：优术，即互联网技术。互联网技术是工具。用互联网技术可以提高效率、降低成本。关键业务流程要上线。

2.0：明道。即互联网精神：“平等、开发、协助、分享”。我们要用互联网精神去净化企业的管理体系。互联网思维不仅是工具，它真正的冲击力是对商业生态的颠覆，对企业战略的影响，对组织结构的挑战，对企业管理的冲击和对内部营销的重购。

3.0：取势。用互联网模式重构商业价值链。我曾提出过互联网六大商业模式：免费、社区、长尾、跨界、平台、O2O。我们可以用这些互联网的商业模式重构商业价值链。

我上述提出的“互联网+”方法论，是在至少研究了国内二十位大佬对互联网的理解、思考、探索之后提出的。举例来说，阿里参谋长曾经说过：“传统企业转型互联网，可以有四类事情可以做，一是现有体系竞争力建设，二是用互联网工具改进业务流程，三是用互联网精神进行自我革命，四是重新按互联网模式建立新业务。”

社会有一种看法，认为互联网思维只是把把爆款、产品做好就可以了，我不敢苟同。我认为，作为企业，把产品做好是你的本分。商业和企业最核心的特征是诚信。作为一个企业你就应该给社会提供一个好的产品。好产品已是标配，产品最多是个入口。产品做得再好也只能说你有这方面的优势。而互联网时代企业最大的优势是取势，即要和用户建立强连接。

因此，互联网+不仅是技术层面，而是思维层面和商业模式层面的，把握了这三个方面，你就等于把握了互联网的本质。至少做个互联网网站、APP之类，那只能是说明你在技术上实现了+互联网。

我们再谈谈互联网的冲击力。

2010年前，中国的商业主角是传统企业。2010之后，传统企业增长速度放慢，互联网企业开始一路猛进。到了2014年，我们发现了一个残酷的事实：我们传统三驾马车：联想、海尔、万科，全部市值达六百亿美金市值，而成立才四五年的BAT，全部市值达到了六千亿美金。也就是说互联网企业只用了传统企业一半的时间取到了十倍的市值，两者在财富创造效率方面整整相差了二十倍。

再看胡润排行榜，2014前，七十大富豪有一半来自房地产；2014年之后，有一半富豪来自互联网。同时我们可以看看小米，短短四年发展，市场估值达450亿美元(对450亿的理解，大家可能觉得还比较抽象，实际上这相当于三个联想集团)。很多大佬包括柳传志，马云，都认为，小米的营销很厉害。不可否认，小米在营销方面确实做得很厉害。但是手机行业已成国内外的红海，难道仅仅靠营销这种战术层面的成功就能做到这一点吗？

雷军自己也说过，小米的成功不是靠营销，而是把互联网不是当成一个方法，而是把互联网当成一个思想，即互联网精神和互联网模式。

时下还有一些人把互联网转型的焦点，都放到电商上。如微商、开个淘宝店，做个APP，因为很多企业都供过于求，很多东西都卖不出去，销售乏力，这样做也为了扩大销量和拓展销售渠道。如果把互联网比做一个棋局的话，电商只是其中棋的一部分，我们还有研发、生产、战略和组织等多方面。雷军语：战略转型不仅仅只是电商化。电商确实提高了渠道效益。便更为重要的是用互联网思想武装自己，而不只是把产品放到互联网上。互联网精神的八个字：“平等、开放、协作、分享”需要仔细体会。你和用户是否平等？你的生态商业价值链是否是和谐的协作关系？你是否足够开放？你的用户是否愿意把你的产品和服务分享给更多的人？

三、关于互联网思维

关于互联网思维，雷军的七字法则——“专注，极致，口碑快”，已受到广泛传播和认可。

我理解的互联网思维也是七个字“搭台，架桥，玩社区”。

对于企业而言，第一我搭台，你唱戏，把主导权交给用户，演什么内容，怎么演由用户决定。第二架桥，为大家架起用户与用户之间互动交流的桥梁，像红娘一样为天南海北的有缘人牵线搭桥。第三玩社区，用社区的方式把大家组织起来，一群人，一条心，做一件事，能成否？何况一群有相同价值取向，共同兴趣爱好的人聚在一起，本身就是一件快乐的事。如吴晓波所言，把生命浪费在美好的事情上，也算是对生命的一个交代。在互联网+时代，好产品是标配，产品顶多就是个媒介，社区才是核心，至于商业那只是顺其自然的结果，毕竟这帮人在一起总要衣、食、住、行吧。管理泰斗包政老师也说，大家在一起，守望相助，荣辱与共。虽然天若有情天亦老，但毕竟有情人终成眷属。

第9篇：社群营销的商业模式范文

如果你觉得这组数据还不足以说明什么的话，我们不妨拿它与凡客对比一下。同样成立于2007年的凡客2010年销售收入20亿元人民币，2011年销售收入35亿元，整体亏损超过7亿。这里有一点需要注意，凡客去年底员工总量已超10000人，Lativ仅为300人。也就是说，凡客员工多出30多倍，创造的销售额仅为Lativ的3倍多一点。

这究竟是怎么回事？Lativ成功的奥秘在哪里？

首先，要承认，Lativ成功得益于台湾制造业远少于大陆、市场竞争较小，以及得天独厚的地理优势所带来的高传播效率。但除此之外，Lativ最大的成功关键在于其回归战略本质的电商之路。

定位：以“国民服饰”为基调

Lativ的商业模式的出发点在于牢牢地聚焦在了“台湾”和“国民服饰”两个关键词上。其中“台湾”是Lativ商业模式的基石和出发点。而“国民服饰”则是Lativ精心营造的品牌核心价值。

Lativ的目标就是满足台湾最主流的25-45岁的城市工薪消费人群。看上去这个人群的年龄层次跨度大，但是这群台湾消费者不仅审美和消费习惯一致性非常高，更代表着台湾的主流消费人群的习惯。而其“国民服饰”的品牌形象，也正是建构在这群消费者身上：一方面，满足了这些消费者的需求就代表着满足了台湾主流社群的需求，也就“国民”了，另一方面，针对这群人的生活习惯和消费需求所定义和营造出的卖点和特性，也充分体现了其“国民性”。

产品：台湾制造，少款式、低价

Lativ也正是在满足和升华这群消费者需求基础上，构建了产品乃至企业的卖点。使得其品牌非常符合其定位且特点鲜明：“纯正台湾制造”，Lativ承诺所有的产品都是在台湾本土生产的，一方面满足的是消费者对于质量的潜在追求，（台湾消费者认为“本土制造”是“质量可靠”的代名词），另一方面，这一卖点暗中隐含了台湾消费者对乡土的热爱情绪，这种情绪给Lativ加分不少。

“国民款式”，Lativ不追逐时尚，而是销售常年畅销款。举个例子，Lativ的男士长袖POLO衫有28个SKU（库存量单位），所有SKU的基础设计完全相同，只是颜色和花纹不同。这些款式每年都不会做大的调整，而在现有款式上做微调，这种类似于优衣库的产品线策略非常适合台湾中产阶级社群的混搭生活方式。更重要的是，这些“国民款式”让Lativ整个产业链的运作处于相对稳定的状态，减少了因为新成员新环节的加入造成的磨合成本。

“低价”。对于近年来受到连续经济不景气影响的台湾家庭来说，低价的吸引力无疑超强。Lativ的产品即便全部在台湾生产，其价格仍旧能控制得比大陆同行的价格更低。一件类似款式的女士羽绒外套价格在人民币266元左右，而凡客的类似产品为299元到509元。而其一件长T恤折合人民币30元不到，这个价格在大陆都是非常有竞争力的。

运营：扎根台湾，巧用情感经营

从运营模式上，Lativ完全根据自己的定位和台湾的市场特征来构建起核心优势和外包业务模式，简单而言就是有所为有所不为。有所为：网站运营、营销、产品线控制和客户服务，有所不为：广告、生产、物流。

Lativ是一家纯粹的“电商”企业，围绕着电商，Lativ将大量的资源投入到网站的运作、产品质量控制、口碑营销、外包商的关系维护和客户服务上。在网站方面，Lativ的网站设计简洁明快。架构上完全围绕消费者的购物习惯展开，二级页面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四个，让消费者进入网站后非常方便的寻找到自己想要的商品。所有的商品页面，则用了大量篇幅介绍每款产品的每个细节，甚至还包括了如何搭配不同的服饰，非常符合当代宅男宅女们的网络购物习惯。甚至页面设计都考虑用保护视力的变灰元素，并且选用亲民的台湾模特。

与此同时，Lati v在广告上的投入却是少之又少。据创始人张伟强介绍，100%的业绩里面有80%是靠老顾客的回购，仅有10%是靠广告带来。在相对较少的广告投放中，Lativ更强调综合利用优势媒体资源，而非盲目地毯式媒体全覆盖。但其推广策略与凡客相近，都是利用明星代言效应进行品牌推广。

Lativ不仅在线上和台湾 Yahoo！奇摩合作，在线下同样开展了各种露天拍卖活动。此外，它还借助台湾极度发达的包括7-11 在内的超市、便利商店等销售系统，使得顾客可以选择在线上购物，并在零售商店付款，这些举措不仅极大地拓宽了Lativ 的销售渠道，同时也在最大程度上减少了其在物流方面的相关费用。