制造成本管理解决方案精选(九篇)

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第1篇：制造成本管理解决方案范文

作业成本管理（Activity-BasedCostManagement，AB-CM)是在作业成本计算（ActkityrBasedCostingABC)的基础上于20世纪80年展起来的，其最初目的是试图克服传统成本计算对成本的扭曲，为企业的成本管理提供准确的信息基础。对企业来说，降低成本是实现竞争优势的主要工具，作业成本管理已经成为现代成本管理的一个重要的管理手段。作业管理（特别是ABC)理论界和实务界的研究主要针对企业组织内部的成本计算和管理，但随着企业竞争的激烈、IT技术的进步和生产环境的变化，出现了敏捷制造(AgileManufacturingAM)和柔性化生产，客户的需求多元化、个性化，快速、及时地满足客户的需求是企业保持竞争优势的方式之一，它需要企业与上游供应商和下游客户密切协作，降低整个供需链的成本，使客户以较小的成本获得较大价值的产品或服务。因此，企业的成本管理已经跨越了企业的边界，延伸到整个供需链中，传统的关注企业内部的作业成本管理也需要延伸其成本管理范围到整个供需链，沿着价值增值的作业环节，删除不增值的作业，降低供需链总成本。供需链成本观认为，ABC越过了单个企业的限制，试图分配多企业的成本到整个供需链的作业上，但是，面向整个供需链的作业成本管理研究文献尚很少，本文从供需链的角度，对供需链作业成本管理的特征、应用现状、组织框架和实施步骤进行了研究。

1作业成本计算和作业成本管理

作业，按照詹姆斯。A。布林逊(JamesA.Brimsm)的解释，是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境的集合。根据国际高级制造商协会(ConsortiumforAdvancedManufactures-liiterna-tionalCAM一I)的定义，作业成本计算(ActivityrBasedCostingABC)是计量成本对象、作业、资源成本和业绩的工具。资源被分配到作业，然后作业被分配到耗用作业的成本对象上，作业成本计算与作业成本动因有关。同时，CAM-I绘制了以作业为基础的成本管理框架图(通常被称为CAM-I十字架图）对其进行描述（如图1)图中垂直部分的“成本分配观”强调成本的分配——从资源到作业再到成本对象，它是作业成本计算的过程，解释了什么应计入成本；图中水平部分的“成本过程观”着重解决确定引起作业成本发生的因素，解释为什么应计入成本，什么导致了成本的发生。交叉点中的工作作业是报告各过程成本和各成本对象成本（包括人或物）的核心。工作作业是由一系列作业构成的作业链，一切价值都由作业链创造。

“成本分配观”体现了ABC的计算过程，依据成本对象消耗作业，作业消耗资源的思想，先将资源的成本依据资源动因分配到作业，再将作业的成本依据成本因分配到成本对象中。“成本分配观”（ABC)的成本分配与传统成本会计的分配有所不同，ABC的理想境界是不要分配，认为：“所有的成本都应有直接归属对象，但随着技术的发展，更多的成本变成间接成本了。ABC成了找出作业成本直接归属的替代品，而这些成本习惯上是不追踪到成本对象的。ABC取代了传统的、扭曲的分配费用的实务，分配只是不得已而为之”。

作业成本管理（Activity-BasedCostManagementAB-CM)是作业管理下的成本管理方式，它着眼于作业，以ABC为核心，进行战略成本管理、作业预算等活动，形成企业更大范围的管理——作业管理，为企业实施过程再造、标杆比较、业绩评价等作业活动提供成本信息。CAM-I十字架图中水平部分体现了“成本过程观”（AB-CMhABCM使用ABC信息，其目的不仅要使提供的产品或服务合理化，更重要的是，通过改变作业与工序认清提高生产力的机会出现在哪里。作业管理（Activity—BasedManagementABM)强调对作业进行管理，作为不断提高顾客价值和企业利润的一种手段的管理方法。

可见，ABC是对企业成本对象的确认和计量，是ABCM的核心，是实现ABM的基础；ABCM是ABM的成本管理方式。

2 供需链作业成本管理、特征、应用现状及实施意义

2.1供需链作业成本管理

ABCM起源于制造企业，是对企业内部引起产品成本发生的作业进行管理，其核心是ABG关注的是企业内部发生的间接费用如何合理分配到成本计算对象——产品中去，从而更精确地计算产品的成本。但是，随着社会环境的变化和IT技术的蓬勃发展，企业之间的竞争愈加激烈，出现了敏捷制造和柔性化生产，客户的需求多元化、个性化，快速、及时地满足客户的需求是企业保持竞争优势的方式之一。作业不仅仅是企业内部为生产产品的作业链中的作业，客户和供应商的行为也对内外部的作业提出了新的要求，例如，为了满足客户个性化的需求，企业需要调整企业内部的生产、装配作业以及外部的分销、运输等作业，这必然导致ABCM贯穿在客户价值产生的整个供需链过程中，这种面向满足客户需求，实现客户价值而对整个供需链上作业的成本进行管理就是供需链作业成本管理(Activity-BasedCostMan?agementinSupplyChainsABCM-SC)ABCM-SC是面向客户服务的成本（CostTo-ServeCIS)管理，其核心仍然是ABC，但它与传统的ABCM有着较大的不同：

(1) 应用领域不同。ABCM应用于所有企业，特别是在制造企业；而ABCM-SC是应用于所有企业的供需链决策。

(2) 视角不同。ABCM是站在企业内部的成本视角，是面向成本的；而ABCM-SC是站在整个供需链成本的视角（包括内部的成本和外部的成本）是面向客户服务的。

(3) 主要职能不同。ABCM的职能主要是成本分配和预算；ABCM-SC的职能主要是客户的盈利能力分析。客户的盈利能力（CustomerProGtaMity)是净收入（客户价值实现）减去直接成本和间接成本（客户价值牺牲）后的余额。

(4) 管理的角色不同。ABCM是会计和战略决策支持工具；而ABCM-SC是物流、供需链管理和战略决策的支持工具

(5) 应用者不同。ABCM主要的应用者是财务和生产部门以及企业的高级管理者；而ABCM-SC主要是生产和物流部门以及企业的高级管理者。

(6) 方法不同。ABCM的方法主要是作业分析；而ABCM-SC采用的方法是作业分析和约束理论，消除“瓶颈”，提高整体效益。

(7) 关键变量不同。ABCM的关键变量是成本动因；而ABCM-SC关键变量除了成本动因外，还有非财务信息，如质量、交货期等等。

(8) 需要的信息不同。ABCM需要的信息主要来源于总分类账；而ABCM-SC需要的信息除了来源于总分类账外，还有一些交易信息等。

2.2供需链作业成本管理的特征

供需链作业成本管理（ABCM-SC)扩大了成本对象和成本构成的范围，成本对象不仅包括企业生产的产品，还包括客户或分销渠道等；成本构成不仅仅是企业内部的制造成本，还包括分销、售后服务等发生的成本。因此，与ABCM相比呈现出一些新的特征：

1. 是面向产品、客户服务全过程的成本分析

供需链的“成本过程观”（ABCM-SC)，从供需链的角度看，是从供应商到产品（服务)，再到客户，它是一个价值的增值过程，需要通过一系列的作业来实现价值增值。它的成本可以利用过程价值分析（ProcessVaLueAnalysis)进行分析和管理。过程价值分析包括三个方面：（1）动因分析——寻求根本原因；（2)作业分析——识别和评估作业的增值性和增值程度；（3）作业业绩计量从效率、质量和时间上对作业进行评估，分析客户的盈利能力。

2. 是需求拉动型ABC

ABCM的成本是从资源推动到成本对象，而ABCM-SC是需求拉动型的，是从客户消费需求开始，探究哪一个是被消耗的主要作业且消耗了多少，客户的需求是驱动力。

3. 从三维视角对作业进行评价

ABCM中的作业分析注重增值作业和非增值作业的区分，努力删除或减少不增值作业，进而增加产品的价值；而ABCM-SC对作业的分析从单纯注重增值或不增值的二分法，发展到了注重增值的程度（高、中、低、无增值）来自客户眼里的价值创造和来自产品或过程视角的价值驱动能力的三维视角对作业进行评价。

2. 3供需链作业成本计算的应用现状

自20世纪80年代末以来，随着生产技术水平的曰益提高，越来越多的企业考虑改革原有的成本系统，开始采用ABCM进行企业的成本管理，并以ABC的应用为核心，改革企业各方面的成本管理。为了提高竞争能力与获利能力，国外许多企业开始采用ABCM来获得更加准确的战略、财务和业务方面的信息。20世纪90年代至今，企业意识到企业的竞争是供需链之间的竞争，越来越多的企业期望将ABC应用于物流、客户、分销、市场营销等供需链领域，以产生类似于产品制造的效果，但效果并不理想。在中国只有很少部分企业实行了ABC制度，绝大多数企业仍停留在基于“数量基础”的间接费用分配，着眼于供需链的作业成本管理更是寥若晨星。国外能找到的统计资料是，根据英国特许管理会计师协会(CharteredInstituteofManagementAccountants)1999年和美国俄亥俄州立大学供应链研究小组(OhioStateUniver^tys(()SU)SupplyChainResearchGroup)1998年分别对英美两国应用ABC的动机进行了调查，项目如表1所示。

从表中可以看出，实施ABC的主要目的是满足客户需求，实现客户价值最大，降低客户的成本。同时OSU供应链研究小组对将来的ABC的应用领域进行了调查预测，ABC的应用结果是物流作业占23%、客户作业和分销渠道各占16%、市场营销占14%、生产作业占13%、一般管理费用占9%、制造成本占5%、其他占4%。

2.4实施供需链作业成本管理的意义

实施供需链作业成本管理的意义概括起来主要有两点：（1)降低供需链总成本；（2)有助于做出正确决策。(3)可以增加供需链合作伙伴之间的合作和信任，降低供需链总成本供需链的本质就是将各节点企业的核心竞争力进行整合，因此，合作是供需链正常运行的基础，是供需链管理的核心。有合作的地方都需要信任，信任是合作的基础。信任可以减少供需链的交易成本，可以提供供需链的快速反应能力，也可以促进供需链合作伙伴之间的合作。企业内部的ABCM就是在各部门人员信任的前提下而运行实施的，是在信任和合作基础上进行成本动因分析和作业分析，进而寻求控制和降低产品成本的解决方案。但是在供需链中，参与的企业均是独立的利益主体，合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作，因此信任、合作更加重要。通过ABC数据为基础实施的供需链作业成本管理（ABCM-SC)，各合作伙伴的管理者可以评估影响供需链成本及其结构因素，彼此了解将要管理的成本的复杂性，当所有的成员都能理解其他成员对其成本的影响时，就能一起更好地讨论如何更好地合作，从而更有效地减少供需链作业成本。

(2)合理的供需链作业成本有助于企业的管理者作出正确的决策

供需链环境下的ABCM-SC注重对客户需求、供需链中的成本动因分析和作业分析，根据客户愿意支付的价格提供相应的成本构成，在客户满意的情况下确保有所盈利，但需要准确的成本信息为前提，而ABC就提供了准确的成本信息，从而作出正确的决策。例如，通过降低服务水准和价格而盈利——成本的降低要超过价格的降低，将一个不盈利的客户服务转移到盈利的服务，反之，这种成本和价格的平衡也可以走向另一方向，服务水平增加，但价格和收入增加更多也能增加利润。如图2。

3 供需链作业成本管理的网络组织框架和实施步骤

3. 1供需链作业成本管理的网络组织框架

ABC认为作业活动与各产品之间明确的因果关系，是一种真正的直接成本计算方法，显着提高了各种产品成本的准确性，随着产品差异性的扩展和拓宽，ABC变得更加实用。同时ABC使得成本累积过程得到公正不偏的反映，为作出更优的决策提供了基础。在供需链作业成本管理（ABCM-SC)中，其核心仍然是ABC，且ABC的基础是与作业有因果关系的网络（如图3)它会随着客户订单要求以及作业成本动因数量、次数和变化强度高低而起伏波动。客户是所有成本发生的源泉，它有助于解释成本发生的方式及原因。由于客户是营销的对象，他们最终订购产品和服务，得到企业的产出（即最终的成本对象）对这些产出的需求反馈给企业，并引发对作业的需求，从而产生了加工成本（作业成本)，最终作业消耗资源。但是，不论何时分配成本到成本对象，网络中的总成本都保持不变，他们仅仅是由一种形态转变成另一种形态。

图3供需链作业成本计算网络借助于计算机网络的理念，将资源、工作作业和最终成本对象中包含的许多更小的“节点”以及他们之间的关系构成了供需链作业成本计算网络，它是供需链作业成本管理组织框架的核心，与对工作作业中的所有作业“节点”进行的成本管理构成了供需链作业成本管理的网络组织框架。

正如图3供需链作业成本计算网络所示，资源成本由作业所消耗，作业被分解以反映资源消耗的差异性，这种差异性源于供应商、产品、基础服务、营销渠道和客户对不同作业的需求。通过成本分配过程，作业成本动因体现了是谁消耗以及消耗多少。辅助作业是企业内部的作业活动。

作业成本最终按成本对象的不同重新归集了。在整个供需链作业成本计算网络中，成本分配的路径真正反映了因果关系。成本分配的网络联结首先是重新累积各产品的成本，然后根据订单大小进一步将成本累积至顾客，成本分配的准确性较高，便于计算每位顾客的盈利能力（CustomerPlofitability)，客户的盈利能力指标有助于企业的战略计划、产品与顾客的合理化和根据需求情况与生产能力、人员和设备情况的配合作出正确的决策。

3. 2供需链作业成本管理的实施步骤

ABCM-SC的本质是从产品或服务、客户的视角对作业进行分析，分析不增值作业和增值作业以及增值的程度，消除供需链上的“瓶颈”，提高整体效益，因此，需要所有合作伙伴在信任的基础上，密切合作，共同分析供需链上的重要作业、透明可视化的成本计算、站在供需链整体角度提出动态改进方案并进行业绩评价，供需链作业成本管理的实施步骤简述如下：

1. 合作伙伴共同成立供需链作业分析小组

供需链成本管理涉及到很多环节，资料显示，新产品80^90%的成本在设计阶段就已经确定，在进入制造阶段之前就已经认可，产品的设计开发可能涉及到多个组织，需要产品设计工程师对其中的作业进行分析。除此之外，客户、供应商和制造商的行为对成本也有很大影响，因此需要他们共同组成作业分析小组，更好地分析供需链上的作业，以降低总成本。

2. 进行供需链作业分析

供需链作业成本分析小组首先对作业进行描述，从客户角度分析作业的必要性，能增加客户价值的是必要的增值作业，并利用价值工程分析增值的程度，同时与其他企业类似的作业进行比较，看其是否高效；客户不必要，但其他环节必须的，也是必要作业但是非增值作业。通常增值作业和非增值作业会很多，只需要分析重点作业，因为80%的成本通常仅由20%的作业引起，对占成本较大的20%作业进行重点分析。同时还要分析作业完成的时间，做好作业之间的衔接。

3. 进行供需链作业成本计算

借助于ABC软件，计算各个作业的成本，这些计算对合作伙伴是透明、彼此都能看得见的。通过对作业成本的确认和计量，为进一步改进作业成本管理提供依据。

4. 提出动态改进方案

利用作业成本计算的数据，站在客户角度，进一步改进增值作业。

5. 进行业绩评价

从效率、质量和时间上对作业进行评估，评价客户的盈利能力（CustemerPio￡tability)是否得到增加。

4 结论和将来的研究方向

供需链作业成本管理（ABCM-SC)是面向满足客户需求，实现客户价值而对整个供需链上作业的成本进行管理。ABCM-SC是面向客户服务的成本(Cost-TrSeiveCTS)管理，其核心仍然是ABG但它与传统的ABCM相比，在应用领域、主要职能、管理角色、方法和需要的信息等方面有着较大的不同。其特征表现为三个方面：

第2篇：制造成本管理解决方案范文

[关键词]成本管理利润最大化管理模式

一、引言

成本管理是以成本为对象，借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，面对全球经济的一体化和加入WTOR的压力，使传统成本管理面临着严峻的挑战，企业的成本管理正面临着前所未有的、深刻地变化。成本管理必须改变以成本核算为主的现状。为了适应新经济环境的变化，满足现代化企业生存和发展的需要和不断提高企业的经济效益，因此探索出一条有效的成本管理模式是提高企业经济效益的关键所在。

二、成本管理的新趋势

1.成本内涵和外延正在不断的扩大

成本是商品经济的产物，是商品经济中的一个经济范畴，是商品价值的主要组成部分。

长期以来，传统成本会计主要是以马克思在《资本论》中所界定的产品成本当作一般的成本概念，即将C+V当作成本的全部，却忽略了成本的内容是随着经济的发展而发展的事实。事实上，产品成本属于成本，但成本并不等于产品成本。

多年来,人们对成本的理解一直是有形的损耗，却忽略了无形的耗费，一直没有将科学技术的部分包含在成本的内涵中。我国成本一直把科技这种无形资产的耗费放在期间费用中，从而扭曲了成本价格，使人们对利润产生错觉，在科学技术高度发展的今天，我们应该正确认识到科技的价值，并将它作为成本的一个组成部分,即清楚地认识到成本内涵正在扩大这样一个事实，这样才便于企业进行成本管理,从而在激烈的竞争中取得竞争优势。

长期以来，传统成本管理方法特别注重对制造成本的核算与控制，甚至将其视同为产品成本。却忽视对产品管理过程的成本核算，将降低产品生产成本作为成本管理的主要目标，忽视管理作业引起的成本管理。“成本”概念是广义的、综合的。首先，它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。其次，成本是速度、可靠性能、质量的综合反映，质量的提高、可靠性的增强、速度的增长是降低成本提高效益的保证。

综上所述，凡是有目的的经济资源的牺牲都是成本。换言之，成本可以是有形或无形，主观认定或客观认定，货币性或非货币性，也可以包括社会成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目标由“利润最大化”向“用户满意”转换

传统成本管理的目标是“利润最大化”，是一种“生产型导向”的成本管理，通过最大限度的避免成本这种价值牺牲的发生以实现企业利润的最大化。却忽略了市场经济条件下最重要的一个因素－风险，有时会使企业追求短期效益，盲目的追求高风险高收益，结果使企业长期发展能力减弱，必然为竞争所淘汰。已无法满足现代经济环境下企业成本管理的需要。经济环境的巨变，迫使企业成本管理的目标作出适应性的调整，成本管理的理念也发生了很大的变化。其视角由单纯的生产经营过程管理和重股东财富，扩展到与顾客需求及利益直接相关的、包括产品设计和和产品使用环节的产品生命周期管理，更加关注产品的顾客可察觉价值；同时要求企业更加注重内部组织管理，尽可能的消除各种增加顾客价值的内耗，以获取市场竞争优势。因此，从本质上说，现代经济环境下的成本管理应该是“市场型导向”的成本管理，是一种以“用户满意”为目标而进行的价值控制和实体并重的管理。

总之，企业成本管理的目标已突破单纯价值管理的制约，突破孤立的生产阶段，融入了生产经营中实体运作过程的种种要素，将生产前与生产后各阶段和管理要素连系起来作动态管理。

3.成本管理方法逐渐地趋向系统的成本管理模式

随车电脑技术的进步，生产方式的改变，产品生命周期的缩短，以及全球性竞争的加剧，大大改变了产品成本结构与市场竞争模式，迫使许多企业必须彻底改变其惯用地经营方式与管理策略。同时，现代科学的飞速发展又是成本管理地范围向着多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展。其不仅要求提升成本管理地目标，而且要求建立科学的系统成本管理模式，从而使单一的价值成本管理专项系统地成本管理模式。

所谓系统管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想地作业链进行生产，以作业成本法进行核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。系统管理模式具有协调经济环境、加值控制与实体控制并重等特点，具体表现如下：

（1)适时生产系统。适时生产系统(JustInTime,JIT)，它是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。传统生产管理体制的目标是在人力、物力、财力一定的情况下，尽可能使产出极大化.然后就得尽力将所生产的产品推销出去。如果产量大于销量，那么就产生了存货。适时生产系统的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。”其核心是追求一种无库存生产系统或使库存达到最小的生产系统，以期达到排除浪费、降低成本，提高经济效益的目的。它要求产品生产所需的原材料、外购件等能及时地到货并投入生产；生产过程中的各种零部件能及时地加工完成，并组装成成品及时地销售出去供应给客户。所以，也有人称为“及时生产系统。”其目标是使所有的工作都能连续、不间断地进行，从而消除生产制造过程中的一切浪费，以实现生产过程零缺陷，经营过程零存货。让企业会计人员在为准备外部报告而评价存货价值方面花费较少的时间，从而集中更多的精力于质量和生产效率等问题，从而达到降低成本和提高经济效益的目的。（2）全面质量管理。全面质量管理(TotalQualityManagement，TQM)最早由美国的费根堡于20世纪60年代初提出，是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益达到长期成功的途径。全面质量管理的特点可概括为全方位、全过程、全员参与的“三全”管理，全方位是指质量管理的对象不限于狭义的产品质量，而是扩大到工作质量、一切质量；全过程是指质量管理不限于产品的制造过程，扩展到质量环的所有环节；全员参与是指质量管理人人有责。全面质量管理是以实施“零缺陷”作为出发点的。质量成本的计量和报告都是现代成本会计系统的主要特征，这就要求在以往质量成本核算的基础上，根据全面质量管理要求，实行质量成本决策、最佳成本模型和质量成本综合控制等方法进行系统管理，借以全面降低质量成本，并提高产品的社会效益和用户效益。

（3)作业成本计算法。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象（产品或服务）的一种成本计算方法。

作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。

作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。作业成本法在精确成本信息，改善经营过程，为资源决策、产品定价及组合决策提供完善的信息等方面，都受到了广泛的赞誉。自20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本法以改善原有的会计系统，增强企业的竞争力。

(4)利用ERP进行成本控制。ERP即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、和信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。企业资源计划系统-ERP作为现代企业的内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程外，ERP也为企业资金管理领域提供了强大的控制和丰富的分析功能。ERP的主线是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营过程中贯穿了财务成本控制的概念。企业实行ERP标准成本体系有利于增强员工的成本意识可以优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。

第3篇：制造成本管理解决方案范文

为在逆境中实现发展,装备制造业必须要积极地“走出去”,坚定不移地走国际化发展之路,不断扩大企业的生存和发展空间。

一、思维国际化

思维国际化是指用全球眼光、战略思考、全新观念来审视企业发展所面对的各种问题。

(一)用全球眼光看待问题

打破思维上的地域局限,把全球资源纳入视野,以最低的成本、最快的速度推动自身发展;同时,自身也要融入世界,成为全球资源的一部分。要在市场潜力最大的地方销售、技术资源最丰富的地方研发、制造成本最低的地方生产、人力资源最优秀的地方引进人才、最贴近用户的地方组织服务。要在全球范围内有效的搜寻和配置资源,而不要考虑地域的界限。

(二)用战略的眼光谋发展

一方面,以开阔的视野、全新的思维审时度势,立足全球谋发展,放眼世界抓机遇,积极参与国际市场竞争,在竞争中不断发展壮大;另一方面,在推进国际化发展中,要用长远的眼光看待问题,在看重眼前利益的同时,更要看重长远发展。

(三)紧跟形势,转变观念,做到两个“凡是”

凡是不能适应市场的体制机制、市场营销、技术研发、生产组织、经营管理等传统模式,都要进行变革创新;凡是适应市场的方式方法及工作模式,都要大力推进实施。

二、市场国际化

市场国际化就是要把企业主导产品应用于全球主要的装备制造市场,不断提高市场占有率。

(一)制定行之有效的市场开发战略

搭船出海是紧跟国家和中方企业对外开发的步伐,开发国外市场;借船出海是借助国际上知名技术服务公司的销售网络,凭借成本和售价相对较低的优势,实现拓展国际市场的目标;造船出海是依靠企业拥有独立进出口权的优势,实现自营出口,在更大范围、更广阔领域和更高层次上参与国际经济技术的合作与竞争,不断扩大市场份额;稳步扩张是充分利用已投入的市场营销和服务资源,在稳定原有市场的基础上,进入同一地区或国家更多的市场,扩大市场份额;市场多元化是开拓更多的国内外市场,减少对单一市场的依赖,增强公司抗风险能力。同时,要坚持实施“先低端后高端、先树信誉后树品牌”循序渐进的市场开发策略,“开发外部与稳定内部相促进、当前效益和长远发展相结合”的整体市场开发策略; “关注用户重于关注对手”的用户至上策略和“先入为主,边开发边完善”的运动发展策略。

(二)不断创新营销策略

拳头开发营销策略:通过最具市场竞争力的产品开辟市场,树立良好品牌形象,借助已形成的品牌、营销、服务等优势,全力推进销售其他产品。解决方案营销策略:改变传统营销模式,不仅向用户提品,而是为其提供个性化、一体化解决方案,帮助用户解决难题,赢得用户忠诚。组合营销策略:综合运用各种营销策略,确保满足用户所有需求。合作营销策略:核心就是要做到竞合,实现双赢。与对手竞争的同时,在一定范围内进行合作,优势互补,一定程度上实现资源、市场及技术的分享,加快市场开发和技术研发速度,避免低价格等恶性竞争,做到相互理解,相互支持,实现共赢。速度营销策略:比竞争对手更快,靠快速反应赢得市场增量。对目标市场,率先感知市场变化,敏锐捕捉市场需求,先于竞争对手做好准备;对新市场、新用户,先入为主,先于竞争对手与用户建立良好关系,影响用户的技术、商务决策,使用户接受企业的技术标准和商业模式;对已有市场和用户,快速制定技术服务方案,快速做好生产制造工作,先于竞争对手把产品和技术方案交到用户手里。低成本营销策略:通过加强内部成本控制,把成本降到最低限度,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,形成价格优势,获得更高的市场占有率和利润率。技术领先营销策略:通过加快研发步伐,使公司产品的性能和功能多于并强于对手产品,始终保持公司的产品技术处于同行业先进水平。差异化营销策略:细化产品和市场,通过制定和执行最佳方案,为不同市场提供不同的产品、不同的技术集成方案,不同的生产组织方式和不同的价格。集成化营销策略:通过建立全球供应链,向用户提供集成方案,提供企业能生产和不能生产的所有产品,满足用户一切需求,增加用户依赖性。引导需求营销策略:引导用户需求比满足用户需求更主动、更能创造新市场。要增强主导市场的意识,用自身的产品、技术、服务和理念主动影响用户,引领用户需求。

(三)持续打造独特的服务优势

要确保“用户的需求有多少,企业的服务就有多少”、“企业的市场有多大,服务的范围就有多大”。重点要大力实施“三全”服务。即全时、全天候、全过程的优质金牌服务。全时和全天候是指无论在什么天气条件下,无论是什么时间只要用户有需求,就要为用户在第一时间提供最优质的服务。全过程服务是指售前、售中、售后三部分。其中,售前服务包括技术及管理方案设计、配套设计、新技术推广、甲方技术人员的技术培训;售中服务包括及时准确交货、现场作业、运行管理、故障处理等;售后服务包括产品失效分析及应用改进、检修、咨询等。

三、产品国际化

产品国际化是指的产品达到同行业国际标准,具有全球市场的适应性,能够满足国际市场的要求。推进产品国际化必须要形成三大能力:国际研发能力,产品技术要达到世界一流水平;国际生产能力,满足全球市场需求,实现产品产销的“三个三分之一”;全球集成配套能力,建立全球供应链,为用户提供方案中的所有产品及相关服务。

(一)要持续提高产品技术研发能力

1、明确三个技术创新方向

要向一流水平看齐,赶超国际先进技术,不断缩短与世界知名企业技术差距。要满足用户需求,解决用户难题,对用户提出的所有问题和要求第一时间予以解决和满足。要全面提升配套集成能力,加快配套产品国产化步伐,尽快形成规模生产能力。

2、要实施五种技术创新模式

模仿再创新。在引进吸收先进技术、理念基础上的改进、突破和再创新;自主创新。依靠自身资源和能力,独立开展产品技术创新活动;产业化创新。坚持先上项目后上水平、边生产边改进的原则,通过产品的产业化带动技术进步,开发出新一代产品;一体化创新。以满足用户需求为中心,实现研发销售一体化,在销售过程中根据用户需求,不断开展产品技术攻关和创新,实现产品的边销售、边研发、边改进;集成创新。充分利用外部资源,通过与其他企业、科研机构和高校的合作,把先进的技术和产品与我们的产品结合起来,满足用户需求,推进市场开发。同时要加快产品国际标准的认证,获得API、UL更多的国际市场准入证和资格证。

(二)要加强质量工艺管理

要以满足用户需求,提高用户满意度为中心,全面加强质量管理,包括设计、生产、采购、服务等所有流程、产品和零部件等所有产品、所有组织机构、所有分供方、所有市场。要建立权责明确的质量责任制,切实实现质量问题的可追溯性,保证每一个质量问题都有具体的人员为其负责,不断提升产品的优质品率和应用水平。要实行质量分析报告制度。对所有质量问题,都要进行分析,形成一套有效的质量分析、反馈制度。要加强质量改进。对于任何质量问题和用户意见,都要高度重视,将其作为改进产品质量的突破口,认真分析研究,通过优化设计,改进工艺,加强关键环节管理,不断提高产品质量水平。

加强工艺管理:一要实现两级管理。建立以工艺管理部为主导,以各基层单位为支撑的两级管理机制。二要建立完整的工艺标准体系,确保形成所有关键环节即时更新的工艺标准体系。三要进行工时和消耗定额的动态管理。四要加强过程控制。要设立过程工艺员,加强对过程工艺的控制,确保各个流程和环节都严格按照工艺文件和要求执行。

(三)要积极构建国际化研、产、销格局

要根据企业发展和市场开发积极进行全球布局,特别是要大力推进本地化进程,实现本地化设计:通过在海外市场当地设立研发机构、聘用当地研发人才,增强对市场需求的敏感度,有效提高产品技术研发的针对性、成功率和解决用户难题的速度;本地化营销:转换营销角度,把企业当作目标市场中固有的一员努力融入当地文化,以构建在目标市场中的强势地位为目标,不断扩大市场份额。本地化制造:通过在海外市场建立制造检修工厂,聘用当地生产操作人员,实现全球采购,销售市场组装生产,有效规避相关税费和成本费用,赢得当地社会和政府的认可,提升市场竞争力。

(四)要建立完整的产品供应线

在对自身产品线不断进行完善的基础上,面向全球资源,建立了一个完整的供应链。积极同相关世界知名公司合作,将其先进技术和产品与自身产品进行配套集成,提升整体供应能力,推动企业由单一的产品供应商向集成供应商转变。

四、人才国际化

人才国际化是指适应公司发展需求,构建思维全球化、行为本地化,视野开阔、技术先进、管理现代、操作规范、服务一流,切实把创新作为核心价值观,具有很强市场适应能力和创新能力,能够为企业不断创造价值的人才队伍。

(一)重点培养内部人才

企业现有人员是人才队伍建设中最为宝贵的人力资源。要通过内部培养切实建设四支人才队伍:建设熟悉国际商务、精通专业技术、提供“三全”服务,不畏艰难、勇闯市场的营销队伍;能够紧密接触世界前沿技术、了解市场需求,高素质、善攻关的研发队伍;拥有国际化发展理念、丰富的理论知识和较强市场驾驭能力的高水平管理队伍;满足公司全面拓展国际市场需求和生产制造高端、高品质产品的高技能操作队伍。

(二)加快引进外部人才

实行国际化经营战略就是要利用两种资源,开发两种市场,因此要充分利用国内外人才。一方面,要通过招聘等形式吸收高学历毕业生,吸引和使用一批不同文化背景、不同国籍,但拥有全球视野、国际技术水平、国际管理理念和国际商务运作能力的行业精英和企业紧缺,另一方面,要实行更加灵活的用人方式。实现公司外部高端优秀人才的“不为所有、但为所用”,充分利用“博士后”流动站、大学院校以及相关企业的智力资源,通过“资源外包”形式,引进智力资源,推进公司发展。

(三)加大员工培训力度

实行全员培训,但要区分层次,各有侧重。管理人员注重加强团队精神、业务知识、工作方法的培训。营销人员注重加强国际商务知识、产品技术和海外当地文化的培训。专业技术人员注重加强新知识、新技术掌握能力的培养,提高创新能力。生产操作人员注重加强岗位技能培训,实行持证上岗,并进行动态管理。对所聘用的国外员工要做好技术、企业文化、HSE等内容培训,不断提高员工素质。要建立培训考核档案。在全员培训的基础上,进行培训考核,考核及格的颁发培训证书,并将培训项目及考核成绩全部记入员工的个人培训考核档案。对于人员的提拔、任用及职称评定等都要将员工参与的培训及考核作为参考的重要依据。

(四)要创新激励约束机制

要不断完善绩效考核体系。将员工绩效考核与市场紧密结合,把员工个人工作量和完成质量作为绩效考核的基础。当获得定单时,员工当月收入依据为该定单所做出的工作量和完成质量。当交付定单后,一旦产品出现问题,要进行责任追溯和绩效考核,确保员工收入始终与市场定单挂钩性。要不断完善核心人才管理。除了一般的职位、职称晋升外,要建立技术人员、管理人员、操作人员和营销人员的专业发展通道。对技术人员,建立专业技术岗位发展通道,设立技术骨干、技术带头人、技术专家以及高级技术专家四级核心专业技术岗位,建立营销队伍发展通道,设立销售员、营销骨干、营销专家和高级营销专家四级核心营销岗位;设立管理专家,评定公司战略管理、国际商务、财务运营、人力资源、HSE和企业文化等管理专家。操作岗位发展通道,设立操作师、高级操作师、技能专家以及高级技能专家四级核心操作岗位,实行专项技术津贴制度,使员工的技能水平与工资待遇充分挂钩,调动人才队伍的积极性。

五、运营管理国际化

装备制造企业是典型的靠管理和规模获得效益的行业。运营管理国际化就是与国际接轨,不断深化机制体制改革,开展业务流程再造,建立科学现代高效的体制机制,提高运营效率,从外延到内涵把企业建成具有国际水平的企业。

(一)全面信息化管理战略

全面信息化管理的目标就是要建立全面数字化的企业。就是把全球资源汇合到信息化流程中,并迅速把满足用户需求的产品送到用户手中,为用户提供一流的价值,通过建立从目标到目标,从用户到用户的卓越流程,为用户提供卓越的服务,进而实现企业的卓越运营,重点要做到:

人单合一。把员工收入和定单完成情况紧密结合。每个人都有自己的定单,每个定单都有人负责,每个人和每个定单都要与绩效挂钩。

三码合一。实现人码、物码和定单码的三码合一。实现所有资源、所有流程的数字化;实现人、产品、定单责任关系的明晰化,确保产品问题的可追溯性,传递压力,提升工作质量。

建立信息平台。集成公司生产经营中的所有信息,实现公司内外部信息的共享和有效利用。公司的所有环节都要形成一个新的信息流、资金流、物流,实现数字化、信息化管理。各单位、部室及各工序岗位都是公司新流程的一个节点。

同步运行。实现市场开发和产品研发设计的同步,实现产品设计和生产制造的同步,实现生产制造和质量工艺管理的同步,提高工作效率和市场反应速度。

(二)定单式生产管理战略

改变传统生产管理模式,实施以定单为中心的生产管理战略,根据定单实行定单评审、编制生产通知、配套明细,确定制造周期、核算“定单”材料消耗成本和人工工时定额,形成“一单到底”的生产组织链条,切实形成从定单获得、定单评审、定单制造、定单检验、定单交付的闭环管理模式,按定单组织生产,按定单考核绩效,增强市场反应能力。

(三)成本管理战略

通过采取各种有效措施,加强管理,降低成本,提高企业经济效益和市场竞争力,降本增效,实现利润最大化。

要加快技术研发。提高研发成本意识,加快研发技术含量高、节能效果明显、产品性价比高,能满足用户需求且具有市场竞争力的新技术新产品。要提高检修能力和修复利用率。加大检修力度,提高旧件修复利用率,把修复配件的数量作为绩效考核的主要依据,切实保证旧件拆好、修好、用好。要做好价格管理。首先要科学确定主辅材和工时定额,准确核定所有内部机加配件的生产成本,使配件内部定价真实反映加工成本;其次对于采购配件要实行浮动价格体系,按照市场价格变化及时调整采购价格。要提升配件自产率。要立足自身的能力进行自主设计,自主研发,自主制造,自主维护,坚持自己能做的自己做;对新产品研发所需的零配件要设法进行自主加工,减少对外部的依赖,大力提升企业配件自产自给率。

(四)资本运营战略

要积极实行企业兼并控股。坚持先国内后国外,先同行业后上下游的原则,先对国内同行业进行兼并重组,积极参与国外同行业兼并,然后再对行业上下游企业的兼并收购。兼并要立足于推进企业国际化发展战略出发,以我为主,确保在兼并控股中占绝对主导的地位,牢牢把握主动权。兼并后要积极进行融合和统一管理,用自身先进的文化、理念、管理和制度对其进行引导,让其适应企业发展要求,认同企业文化,形成统一的价值观。要推进股份制改造及上市融资。通过瞄准市场时机,选择适宜的上市途径,实行股份改造和上市,进行社会融资,打破资本瓶颈,推动企业获得更大的发展空间。

六、企业文化国际化