工程项目管理优势精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理优势范文

1海浙石油工程项目管理概述

本参所探讨的“海浙石油工程项目管理”，主要是依据我国已有海浙石油公司、企业所开展的上、中、下游业务的各自实际特点，对所承担的海浙石油工程项目建设全过程进行有效组织、协调和控制等活动的总和。我国海浙石油工程项目管理工作的重点，可以是海浙石油工程项目的质量、成本、进度和HSE等“四大过程组”，也可以是海浙石油工程的质量、成本、进度、HSE和节能“五大过程组”，同时还可以是海浙石油工程涉及的“九大领域控制”，主要包括海浙石油工程项目的成本、质量、进度、风险、HSE、范围及工程项目建设过程中所需的原材料采购、人力资源管理和必要的沟通等。由于海浙石油工程项目本身特点和所参照的管理标准各不相同，不同海浙石油工程项目管理侧重的内容也会有所不同。因此，为了进一步规范项目管理实践，我国项目管理协会(PMI)就项目管理知识体系及其框架进行了明确规定，即规定上述“九大领域控制”和“五大过程组”为标准的项目管理知识体系内容和框架结构。在海浙石油工程项目中，选择合适的管理模式，在项目涉及的上、中、下游领域做到九大控制、五大过程组的科学管理，更有利于项目的成功。

2海浙石油工程项目管理模式类型

目前，国内外部分管理理念较为先进的海浙石油工程企业，为了更好适应世界范围内工程建设项目越来越明显的一体化、大型化特点，特别是满足大型海浙石油工程项目融资与风险分散的需要，迫切需要选择更为成熟的项目管理模式来实现工程项目的科学、有效管理。

2.1传统项目管理模式所谓传统项目管理模式，其主要是按着工程项目本身所固有的进展、魏序来定义“管理”，管理过程主要是按着项目的设计、采办、施工、安装、调试、投产、运营、维护的固有魏序有序开展，等前一个阶段完成了，后一个阶段才能启动。在工程项目管理中使用传统项目管理模式，一般在工程项目成功立项后，会由业主出面委托一家或者几家专门从事该类工程项目设计的公司、企业就项目进行必要的基础与详细设计，在完成项目详细设计基础上，开展施工单位招投标工作，完成招投标后会由中标企业开始工程项目施工，同时施工过程中业主会委托第三方监理单位来监督施工过程，直至工程项目完成。

2.2PMT＋EPC总承包项目管理模式PMT＋EPC总承包项目管理模式，该模式有明显的“承包”特点，即由业主来组建、聘请项目管理公司，我们这里称为PMT，即业主确定由PMT负责全部的项目管理工作；然后由PMT出面代表业主来对工程项目的承包商进行管理，承包商在这里我们称为EPC。该模式下的项目管理工作过程，除上述由业主组建、聘请的PMT负责管理整个工程项目外，业主同样参与工程项目的管理。

2.3PMC＋EPC项目管理模式PMC＋EPC项目管理模式，该模式下整个工程项目管理工作全权由业主聘请的项目管理公司负责，处理管理层，在这里我们称该类项目管理公司为PMC，由PMC代替业主行使全部的项目管理职能，特别是行使对EPC的管理。由于PMC灵活性大，可以专门负责较为琐碎的具体工作，这样业主可以有更多精力关注重点问题，这样业主和PMC二者优势就都能得到发挥，业主在分享PMC先进管理经验、使用PMC专业管理工具的同时又能避免投入太多的资金、设施，最重要的是把握住了项目管理的决策权、控制权。

2.4EPCM项目管理模式EPCM项目管理模式，该模式下的工程项目管理、工程建设工作完全由业主聘请的承包商(EPC)来做，开展正式的项目管理工作之前业主会与承包商(EPC)签订所谓的EPCM合同，由承包商全权完成业主的项目管理工作；不仅是工程项目开始前的招投标工作，还是工程项目具体的施工工作都由EPCM承包商全权负责；简言之，EPCM承包商完全替代了业主来行使本来司于业主的关于工程项目的一切工作。该种模式下，与业主有关的只有“决策”，为此EPCM承包商需要定期向业主汇报与工程项目有关的工作。

3海浙石油工程项目管理模式的科学选择与应用

海浙石油工程项目相对都较为“庞大”，这里的庞大不仅仅是说海浙石油工程项目的规模大、投资大，就工程项目管理所承担的风险来其同样大。这就要求我们要慎重的选择与应用海浙石油工程项目管理模式。

3.1海浙石油工程“上游项目”管理模式的科学选择与应用中国海浙石油总公司历来承担的海上石油工程项目规模都比较大，就“上游项目”而言其更多的采用EPCM总承包模式；这主要缘于上游资源比较丰富，公司专门的项目管理组织架构出比较成熟，采用该种模式无论是在工作范围还是在施工界面上都能有效降低业主和施工方的风险。但是随着承建石油工程项目数量的增加、所遇到情况的越来越复杂，特别是受到工程项目周期、资源和预算紧张等情况、问题的影响，也有越来越多的工程项目业主尝试使用E+P+C分标段授标、授权模式。

第2篇：工程项目管理优势范文

(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分

国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。

(二)大型石油工程项目管理模式

由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。

按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：

1职能型PMC+EPC模式

业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTERWHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。

2顾问型PMC+EPC模式

项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚WorleyParsons公司即属于这种角色。

3联合项目管理团队IPMT+EPC模式

由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。

目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。

PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。

在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。

在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。

二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因

(一)企业发展战略转变的要求

20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数为事业部制，一般划分为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。

这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。

(二)组织规模控制的要求

虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门——开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森·美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。

如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。

(三)风险控制的要求

通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。

(四)石油工程建设项目特点的要求

石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。

只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。

据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)项目投资主体多元化的要求

石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。

这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。

三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点

一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。

(一)业务范围广、尽量向前端延伸

对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。

总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。

(二)全球化经营

从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。

第3篇：工程项目管理优势范文

关键词：建筑，工程项目，管理

中图分类号： TU198文献标识码： A

1 质量控制

1.1 事前控制

做好事前控制是建筑工程质量管理的关键。其主要内容有：项目质量总目标及其分解；项目质量管理组织机构的设置；项目各级施工人员的质量责任；项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据；工程质量控制程序；奖罚及其他。计划编制的步骤：1）了解建筑工程概况，收集有关资料；2）确定工程项目质量目标树，绘制工程项目质量管理组织机构图；3）制定工程项目质量控制程序；4）制定工程项目质量奖罚措施及其他；5）工程项目质量计划编制后，经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后颁布执行。当工程项目的规模较大，技术比较复杂，施工项目较多或某部位工程质量比较关键时，也可按单项工程、单位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。

1.2 事中控制

建筑工程项目的质量计划，特别是工程项目的质量目标树，具有很强的针对性和严肃性，

必须严格遵守执行，积极的对待施工过程中的每一道工序。对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立细化的质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。对完成的分部、分项工程，应及时的按相应的质量评定标准和方法，进行检查、验收。

1.3 事后控制

事后控制是指在产品形成后、施工工作基本完成后进行质量控制。施工单位应按国家有

关的质量评定标准和办法，对完成的分项、分部工程和单位工程进行自检，只有内部通过验收才能交给有关单位验收，才能保证一次验收通过，才能提高整体的建设工程质量，让建设单位满意。

2 进度控制

我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建议的任

务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性。编制进度计划时，要根据计划配置人数、机械设备和周转材料使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。同时，为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时一定要留有余地。

2.1进度控制计划的编制

2.1.1 编制准备工作综合考虑影响施工进度的因素

影响施工进度计划的因素除了工程量外，还包括建设单位提供的条件，如建设单位提供的临时房屋数量，水、电供应量，水压、电压能否满足施工要求；本工程的资源配备情况，如施工单位能提供劳动力情况、材料、预制构件和其他加工品来源及供应情况等；工程项目施工现场的地形、地貌，地上及地下障碍物，工程地质，气象资料，交通运输道路及其场地面积等条件。

2.1.2 准备工作

①全面搜集资料。包括施工合同书，经过会审的图纸，工程预算文件及有 关定额，本工程的资源配备情况，施工现场勘察资料，有关的国家规定和标准，类似工程的参考资料等；

②审查、研究施工合同书的详细条款。如工程项目施工的范围和内容，工程项目开、竣工日期，工程造价，工程价款的支付、结算的方法，工程竣工验收办法，设计文件及预算和技术资料的提供日期，材料和设备的供应和进场期限，工程质量要求等；

③熟悉施工图纸和图纸技术说明。如熟悉包括单位工程的全部施工图纸，会审记录和标准图集等有关设计资料。对于较复杂的工程项目，还要求设备安装施工图、设备安装对土建工程的要求、设计单位对新结构、新材料、新工艺和新技术的要求；

④研究分析施工现场条件。如施工现场的场地面积、地形与地势、与周围相邻建筑物的位置情况，工程地质与水文地质气象条件等。

2.2 编制程序

1）识别并确定工程项目工期目标。根据合同工期，确定工程项目施工工期以不能超过合同工期为目标；2）熟悉工程项目的工程特点、地点特征和施工条件。主要包括工程建设概况，建筑设计特点，建设地点的特征及有关施工条件等；3）编制施工进度计划。在确定了施工方案的基础上，根据规定的工期和各种资源供应条件，按照合理的施工程序及组织施工的原则，先编制主体工程的施工进度计划，然后确定其余工程的施工进度计划。编制施工进度计划时既要考虑工程项目各工序在时间上的安排，又要考虑各工序相互之间的搭接关系； 4）根据资源条件编制详细的工期计划；5）根据总的详细工期计划编制成本计划；6）根据总的详细工期计划编制旬、月、季度施工进度计划； 7）根据总的详细工期计划编制各项资源需要量计划； 8）编制安全、现场文明施工计划；9）工程项目施工进度计划的编制方法及选用。

2.3 编制方法进度计划的编制方法有：

关键日期表法、甘特图、关键线路图、带资源的关键线路图、计划评审技术五种方法。各企业应根据各自单位和建筑工程项目的实际情况选用合适的方法。

2.4 进度管理调整

施工进度的检查与进度计划的实施是融汇在一起的。施工进度计划的检查是计划执行情况的反馈和信息来源，是调整和分析施工进度的依据，是进度控制最重要的步骤。进度计划的检查主要是通过把实际进度与进度计划进行比较，从中找出项目实际执行情况与进度计划的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，以及组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。

3 成本管理项目

成本管理是全过程、全方位的管理。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等。工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下，采取有效技术措施。采取技术措施是充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。

3.1 项目成本的预测

所谓成本预测，就是成本管理人员根据企业的未来发展目标和现实条件，在对影响工程

项目施工成本的各种因素，当前的技术和经济条件以及外界环境变化和可能采取的管理措施

作充分分析的基础上，运用专门的方法，对工程项目施工成本目标进行测算、分析和判断，并对其发展趋势及可能达到的水平作出分析和推断。时间一费用优化，目的是使整个工程的总费用最少而工期最短。在施工管理水平不变地况下，间接费用与各作业没有直接关系，只与工期长短有关，周期越长，总的间接费用就越大；而直接费用是随着各项赶工作业时问地改变而改变的，它的费用曲线表示随工期缩短《或延长）直接费用增加（或减少）的反比关系，其大小可以用直接费增长率来确定。

3.2目标成本的确定

由于建筑工程项目受建设地点、建设性质、工期和质量、等许多方面因素的影响，企业应根据个体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，企业将目标成本分解到作业班组，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。

3.3 目标成本的控制

成本管理的核心是目标成本控制。目标成本控制应是全员、全过程的控制，严格按目标成本进行控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日，每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程序和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，消除成本费用差异，防止成本失控。

第4篇：工程项目管理优势范文

［关键词］ 化工项目建设； 管理模式； 创新

1前言

工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题，它是实施健康、安全和环境（hse）管理体系、质量、进

度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。氟化工和氯碱化工等化工工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂，涉及专业多，关联范畴广，集成程度高，质量要求高，工程投资大，建造周期长。工程建设项目管理水平的高低，将直接决定投资效益，决定建设项目的成败，决定巨化股份的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大课题。

巨化股份有限公司在大型化工项目建设中认真探索重大建设项目管理模式的创新，将国外先进的项目管理理论与中国化工工程建设实践相结合，结合企业自身建设和发展的特点，创立了适用于化工重大工程项目管理的新的建设管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。ipmt（integrated project management team，项目一体化管理组）；epc（engineering ，procurement and construction，设计、采购、施工）。通过这种新的项目管理模式，可以优化工程组织，确保安全，提高工程质量，减少投资费用，加快工程进度，有力推动化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。

2发达国家化工工程建设项目通行项目管理模式

目前，国外特别是西方发达国家的大型工程建设大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，项目管理合同）是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表，对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理，并对设计、采购、施工过程的epc承包商进行协调管理。epc工程承包商按照与业主的合同约定，全面执行工程设计、采购、施工及试运行等工作。

从目前我国化学工程重大工程项目建设实践来看，“pmc ＋ epc”管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下，该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，导致pmc承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向，合同执行时间越长，成本越高，pmc承包公司赚钱越多；二是pmc承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺少对epc承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。

国内化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我国化工工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是在项目建设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。

但该模式存在4个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业，分流辅业”的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。

3巨化股份公司重大工程建设项目管理模式的探索

近几年来，巨化股份公司运用当代先进工程管理理论，特别是以系统论为指导，分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足，总结我国过去几十年化工工程建设的经验与教训，结合行业发展的特点，通过反复探索，提出并创立了适用于我国化工工程建设的“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。

实施“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式，主要是在项目管理层设立一体化项目管理组（ipmt）。ipmt是由业主方组织并授权的项目管理机构，代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理；选择项目前期咨询商、epc承包商和监理承包商，并对他们的工作进行管理与协调。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式，是借鉴国外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点，结合我国化学工程工程建设实际，在项目管理模式上的探索与创新，是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。

这一管理模式首先在巨化股份公司与日本、美国公司合资的年产3万吨r134a工程中采用。建设初期，外方坚持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、epc或“ep ＋ c”等4个开口合同分段进行签署，导致专利商、工程承包商漫天要价，商务谈判旷日持久。二是组织管理上，有关各方各行其是，很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发，不惜大幅增加成本和延长工期，而中方则坚持在确保安全质量的前提下，严格控制成本，加快进度，双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准，国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”，严重制约了工程进展，中外合资双方的优势不能有效发挥，中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题，巨化股份公司下定决心探索和采用新的管理模式。经过与外国公司管理组织反复沟通，最终决定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式。

在运用“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”项目管理模式中， ipmt项目管理部由国内巨化股份公司建设行业从事项目管理工作的专业人员组成，纵向以项目管理为主，横向以专业管理为主，形成了纵横交叉的矩阵式管理架构。这个组织架构一是汲取了pmc管理模式的专业化管理的优点；二是避免了聘请pmc承包商支付高额项目管理成本的弊病；三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的状况，该模式实施合同约束加行政协调的管理机制，以防止“以包代管”出现过程失控；四是聘请epc工程承包商，避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病，使ipmt项目管理部人员数量大大减少；五是考虑了目前国内外epc承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的状况，该模式采取业主自营管理模式的监理机制；六是ipmt项目管理部人员精干，来源多元化，主要不是来自于业主，避免了建设任务完成后，大量管理人员需要另行安排的弊病。ipmt项目管理部有利于培育巨化股份公司工程建设行业专业管理队伍。采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中，既严格跟踪监督合同执行，发挥合同约束作用，又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度，严格防止过程失控。慎重选择epc工程承包商和监理承包商，充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会，严格执行招投标制度，公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求epc工程承包商按照相应的组织架构与ipmt项目管理部的架构相配套。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师，对epc工程承包商的设计、采购、施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督，从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接，接口明晰顺畅，整个工程项目的管理上下左右协调畅通。

鉴于采用这个管理模式在年产3万吨r134a工程中的成功，巨化股份公司将其推广应用于氯碱化工离子膜项目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程监理”的项目管理模式，使巨化股份公司的集团化优势得到更加充分的发挥，业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。

多年工程项目建设实践证明，该模式在优化工程组织、确保安全、减少投资费用、加快工程进度、提高工程质量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，为在重点化工项目工程建设领域落实科学发展观作出了有益探索。

主要参考文献

第5篇：工程项目管理优势范文

一、石油工程项目的管理措施

1成本管理在项目实施过程中，要对工程项目的财务状况做具体的了解，并分析可能出现的状况，做到防微杜渐，能及时准确的调节整个过程。只有在不超预算、不超员、不超期的情况下，才能最大限度的控制和节约成本。对较大工程项目都应该设有专门的人员对整个项目进度和消耗情况进行全方位跟踪，并进行详尽的记录，这个专门的人员应该具备独立核算的能力。同时，对大的工程项目进行分区，每一个分区都要单独记账，以保证对各分区财务情况的实时掌握。工程项目管理人员还要加强目标管理，工程项目制定的整体目标要逐级分配给各个分区和工作人员，，明细到各项工作都有专人负责。只有个人的小目标完成了，才能保证工程项目的大目标如期完成。对于石油工程项目的相关人员，要建立培训机制，对其进行相关技能培训，在此基础上，要充分利用激励机制，使其积极的投入到工作当中。要节约成本，最重要的是保证不能够超期。要实现不超期、高质高效、低成本的目标，就要不能拘泥于传统的施工标准，应该运用新工艺、开发新技术、使用新材料，最终保质保量的完成项目。2质量管理质量是企业立足的根本，石油工程项目管理中质量管理也是极其重要的。（1）要提高项目管理人员的质量管理意识。在项目施工过程中严格依照项目管理质量标准进行要求，只有这样才能达到质量控制的目的。（2）设置监督部门，健全监督体系。制定详细的监督制度，把质量目标和责任落实到个人，以保证工程项目质量。设置监督部门定期检查，并如实记录检查结果。（3）项目部门要加强质量管理体系的学习和认识，实行标准化作业。坚持以质量为企业的出发点，全员参与，实行标准化作业。争取实现在最经济的前提下，完成高质量高标准的优质工程。（4）发挥企业文化的作用，加强员工技术培训。企业文化可以充分调动员工的积极性，使其更好的进行工作；员工技术培训，能提高员工技能，对于提高工程质量至关重要。综合以上四点，才能切实做好石油工程项目的质量管理，为企业谋求长足的发展。3进度管理项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，其主要的目的为在规定时间内完成相应的工程项目，进度管理可以有效地保障工程资源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同时，应特别注明工程的总体进度和阶段性的进度，相关的项目管理人员应制订详尽的项目计划，并在施工中严格按照这一计划执行，根据实际情况和进度定期对工程进度进行相应的调整。为了能够实时掌控工程项目的进度，项目管理人员可以在项目计划书中设置一些时间长短适宜的小目标。在工程施工中，应该实施动态化的进度管理，对影响工程进度的问题进行及时的分析和改进，采取合适的施工技术，特殊情况下，可以对工程进度表进行适当的调整。除此之外，还可以采取工程例会的形式，通过控制会议的话题，及时提出各种对项目进度有影响的问题。此外，对于工程进展情况应该及时向甲方汇报，使其及时交付相应的工程进度款项、以便更好地进行物资采购等工程管理。4安全管理石油为易燃易爆物，石油工程项目的特点，决定了某些工程是在边施工边投产的情况下进行，某些工程是在现有设备运行的情况下进行改造维修，施工常处于危险状态，一旦发生事故就会酿成非常严重的后果，施工地点一般在野外进行，流动性大，环境艰苦，并且是多工种协同作业。这种作业环境大大增加了石油工程项目施工的危险性。除此之外，石油工程施工工艺的复杂性、设备的多样性，都是影响安全的重要因素。由于石油行业的特殊性，其工程项目的安全问题不管是对企业还是对个人来说都是非常重要的。企业要做好工程项目的安全管理工作，要提高所有项目管理人员和施工人员的安全意识，并对其进行工作技能的培训教育，同时严格执行各项施工管理规定，进行标准化管理和施工。只有有了安全意识并掌握专业技能，按规章制度办事，才能从根本上避免事故的发生。加强安全管理，不仅能避免人员的伤亡，还能减少企业财产的损失。

二、结语

成本管理、质量管理、进度管理和安全管理是石油工程项目管理的主体。这四个方面的管理相辅相成，缺一不可，只要一个出现问题，都会影响到工程项目的整体。工程项目管理不是一时的，它是贯穿于整个项目进行过程中的，囊括了与工程有关的方方面面。只有做好这四方面的工作，才能使工程项目紧张有序的进行，最终达到为石油企业创造经济价值的总目标。

作者：董俊乐单位：中国石油华北油田分公司第三采油厂综合计划科

第6篇：工程项目管理优势范文

关键词：电力工程；施工项目

Abstract: The construction project management of electric power engineering is an important part of the process of power engineering construction, it is directly related to the quality of the construction project, and the construction quality is an important guarantee for the survival and development of enterprises, so do the work of construction project management important significance for enterprises. This paper introduces the main contents of the project management work of power engineering construction, and some suggestions on how to strengthen the cost management, and quality management work.

Keywords: electric power engineering construction projects;

中图分类号：TU71

一、施工管理的目的

施工管理的目的。输电线路施工管理的目的在于以下几个方面：①确保工程安全；②确保工程质量；③提高效率缩短工期：④投资控制。工程施工管理的目标应当全面贯彻“节约投资、提高效益”的原则。

二、施工管理的主要内容。

1.认真组织图纸会审和技术交底。设计图纸是工程建设施工的具体依据。在开工前，建设单位应组织设计、监理、施工等各参建单位认真地进行图纸会审。使各方掌握图纸的设计意图、工艺流程、施工方法及工程质量要求，及时发现问题和提出建议，使图纸上的问题在施工之前纠正补充。图纸会审要抓住重点，首先看设计是否满足使用要求；其次是结构选型及设计方案是否经济合理和施工现场能否满足施工需要。

2.严格审查施工组织设计和施工方案。施工组织设计是指导施工全过程的技术文件，是施工图实施的具体措施。它通过对施工准备、施工组织、施工技术、施工经济等进行全面、严密的组织计划，指导施工活动，从而达到加快施工进度、缩短施工周期、降低损耗、节约投资、提高经济效益，最终实现基本建设投资效果的目的。

3.加强施工技术管理。施工技术管理应始终贯穿于工程施工到投产的全过程。在整个过程中，其质量和具体做法都要按照一定的规范、规程所规定的标准来要求和衡量，以确保工程质量。施工管理人员必须认真学习，熟练掌握，严格执行。

4.安全管理。建设单位应当充分认识到不安全因素会对工程本身带来难以估计的影响和危害。在施工管理中重视安全管理、加强安全管理。除施工作业必须遵照一定的规程之外，还有环境、交通、防火、防盗、材料堆放、电气设施和使用的防护。

5.施工现场管理。施工现场管理应将工程的主要部位、主要结构和隐蔽工程纳入重点管理内容，对其工程质量进行全面、全过程的检查。施工现场管理还应对现场建筑材料、施工工艺、技术措施、操作规程等方面进行全面检查；同时还须做到安全、文明、环保施工。

三、如何加强项目管理工作中的成本管理和质量管理

1．成本管理

现阶段的电力市场竞争十分激烈， 企业想要生存和发展，就必须在向业主提供质优价廉工期短的产品的同时为企业实现最大的经济效益。在价格相同的情况下， 谁的成本低， 谁就获得了生存的条件。 为了实现控制成本、 增加效益的目的， 在进行项目成本管理的过程中，应注意以下几方面内容：

（1）由于成本管理工作是由项目经理部的全体人员共同完成的，为了提升工作质量， 在管理人员的选择上要坚持“少而精” 的原则， 并对工作期限进行合理的安排。同时，要将管理责任落实到专人， 并用统一的要求来指导和约束个人行为，使全体成员在追求成本目标以及为实现这一目标而采取的方式上达成一致，从而确保各项工作均能顺利进行。另外， 还要执行合理的奖惩措施， 以便激发管理人员的工作热情， 使降低项目成本成为每一个人的自觉行动， 最终形成一个分工明确、 责任到位的成本管理体系。

（2）对于施工队的管理是项目成本管理工作的首要内容， 因此，管理人员要积极与施工队进行沟通， 使其明确应达到的成本指标， 同时定期组织财务人员对其施工状况进行成本分析，低于计划要求的要给予相应的奖励， 超支的要进行处罚， 以此促使施工队增加效率、减少开支，从而达到降低成本的目的。

（3）材料费在项目成本中占有相当大的比重， 所以材料的采购工作应尽量以招标的方式进行，并堵住关系网，避免不必要的资金流失。 同时还要做好材料的复查工作， 避免材料供应商为谋取私利而以次充好。 由于在工程建设过程中不可避免的会进行分包， 因此还要建立严格的分包商选择制度， 以便与那些社会信誉好、 技术水平高的承包商进行合作。

（4）施工索赔是项目成本管理工作中的重要内容， 也是提高企业效益的正当方式， 所以， 当施工企业发现索赔机会后应立即以书面形式将自己的索赔意向通知业主单位， 这是进行索赔的第一步， 也是索赔工作应遵守的基本条件。一般来说， 索赔能否成功在很大程度取决于施工企业能否提供强有力的证明材料以及能否做出合理合法的解释，所以项目管理部门必须要做好相关合同及文件尤其是施工图纸和财务报表的整理和保存工作，以便在进行索赔工作时提供必要的法律依据。

2.质量管理

质量关系到企业的生存和发展，良好的质量既是企业参与市场竞争的有力手段， 也是企业获得合同、 占领市场的根本保证。电力工程的产品是各种电力设施，而任何一个电力设施的投资者都会选择一支技术高、 作风硬、 工艺精湛的施工队伍来确保自身的经济利益，因此施工单位必须加强质量管理， 提高自身技术水平， 以便在越来越激烈的市场竞争中处于不败之地。

（1）要树立 “争创精品工程” 的观念， 使每一个工程的参与者明确工程质量与企业发展和个人利益之间的关系，促使他们更好的完成各自的管理和施工任务。 同时，项目部还应制定出合理可行的质量管理制度， 以便使质量管理人员的日常工作有据可循。另外， 质量管理部门要组织技术人员对经常出现的质量通病进行统计，以便施工人员可以进行有效事前控制。

（2）做好对施工图纸的审核工作，对于存在的问题以及与施工现场的实际情况不符的设计应与设计单位及时的沟通解决，确保将设计缺陷消灭在施工之前。同时， 要制定严格的原材料质检制度，对于不符合设计要求的原材料一律禁止进场，避免因原材料质量问题而造成返工或工程质量事故。

（3）编制合理可行的施工方案和作业指导书，做好技术交底工作，对于关键工序要落实责任到专人。同时， 定期组织施工人员进行有关质量知识和施工技术的培训，使其严格按照质量标准和技术要求进行施工，从而提高施工质量。

（4）要建立完善的质量奖惩制度，对于施工质量优良的人员和施工队要给予相应的奖励，对于存在严重施工问题的要进行曝光、 批评和经济处罚， 情节严重的要追究其法律责任。

四、结束语

总之，电力工程施工项目管理是一项复杂的工作，电力施工企业项目管理涉及到项目可行性研究、 招投标管理、 项目合同管理、 成本管理、 安全管理和质量管理等多方面内容， 贯穿于整个项目建设施工的全过程，对于工程建设项目能否顺利实施起着关键性作用。因此要制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，才能促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

参考文献：

第7篇：工程项目管理优势范文

关键词：建筑工程；施工项目；管理；措施

中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

项目管理是施工企业其他各项基础管理工作的出发点和落脚点， 是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好差， 与项目管理有直接的关系， 所以，建筑企业应把项目管理作为企业管理的重中之重。

一、建筑工程施工项目管理的内容和特点

项目生产要素的管理，主要包括以下的四个方面的内容：

第一，优化配置生产要素，即根据施工需要，适时、适量的投入生产要素。

第二，优化组合生产要素，即指在施工过程中，投入施工的生产要素应适当搭配，让其发挥最大的效能。

第三，动态管理生产要素。只有在项目管理中运用动态管理的方式才可以保证生产要素的优化配置与组合的实现。所谓动态管理生产要素，指的是依照项目的内在规律要求，对生产要素进行有效的计划、协调、组织和调整。

第四，高效合理利用资源，以达到项目管理效益的提高。作为项目管理而言，它是一个整体，其主要包括三个方面的分系统，分别为技术分系统、社会分系统、经济分系统。它们三个系统分别反映了项目管理的一个侧面，但这三者之间又是相互作用、相互影响的。

1、技术系统

作为施工项目的管理，在拥有先进的技术系统，因在要在规定时间内高质量的完成工程目标，就要有先进的技术系统做为依托，才能保证工程的顺利完成。所以，从这个层面上来说，技术系统在三个分系统中处于核心地位。

2、社会系统

因为施工项目归根结底最后还是由人来操作完成的，因而必然在社会系统中完成。经理作为施工项目的第一负责人，他要协调各种关系以保证工程的正常完成，因而也就要求项目经理具有较高的综合素质———较高的政治素质、较高的领导组织能力、全面的施工技术知识。只有在这样的氛围中，施工人员才会充分的发挥自己的能动性，这也是保证工程进度和质量的关键。

3、经济系统

在项目管理系统中，经济系统占据着十分重要的地位。因为工程项目管理就是对项目施工过程中的资金投入进行合理的规划、计算。通过这种经济系统使项目可以实现获得经济效益的既定目标。作为经济系统并不是独立存在而发生的，其存在总是伴随着技术系统和社会系统。经济系统主要涉及投入和产出，施工的每个环节都不可避免的要通过资金投入、合理的成本管理，并对每个生产要素进行合理配制，只有这样，才有可能实现低投入、高产出。

二、建筑工程施工项目管理的措施

1、建筑工程项目施工进度管理控制

对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、设计因素等，为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，我们应采取有效的控制管理措施。首先我们应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考虑人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时我们应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，我们可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。

2、建筑项目工程施工成本的科学控制

为有效控制建筑项目工程施工建设成本，我们应通过良好的组织措施实施，令各部门相互协调、全面合作，项目经理应全面组织监督成本管理具体工作，及时分析与掌握工程具体盈亏状况并采取有效适应性解决措施。建筑工程相关技术部门是负责整体项目工程进度与施工技术机构，因此其应在确保如期完工、优质施工质量的基础上尽可能应用现代化先进技术，进而控制工程建设成本。同时主管合同实施经营部门应全面负责工程项目进度款的催款与申报工作，合理处理相关赔偿问题，注重预算合同管理的强化，进而提升建筑工程总体预算收入。建筑工程财务部门负责整体项目的财务管理工作，其应及时动态的对工程项目收支财务状况进行细化分析，并对资金款项进行合理调度。同时项目经理部门的他类班组、机构应精心组织并做到尽职尽责的合理节支增收。在建筑工程技术管理措施层面施工方案应涵盖施工方式的确定、安排施工顺序、选择施工机具与组织流水施工等内容，通过方案的合理选择有效降低施工建设成本，确保工程进度的顺利进行。为降低施工进程消耗、有效提升施工效率，我们在施工实际进程中应科学采用新工艺、新技术与新材料措施，严格实施质量把关，提升质量标准要求，抑制不良返工现象，有效缩短验收工程时间并显著节约相关费用开支。

3、建筑项目工程质量管理的策略

为全面提升工程质量管理水平，我们应从建筑工程项目的事前、事中与事后全过程制定优化管理策略，在事前控制阶段我们应全面掌握熟悉总包与分包合同，明晰相关质量要求，熟悉施工图集与图纸，准确掌握施工评定规范标准。再者我们应做好会审图纸工作，对图纸包含的疑问应及时提出并全面记录会审，针对各工序制定完善的控制质量计划，并设置管理质量点，确保责任落实到位。事中控制阶段我们应认真对待每道工序，如果无法较好预测工程施工存在的质量问题并在事前进行有效控制，我们则应在事中实施有效控制，避免不良质量问题继续扩大，造成无法挽回的重大经济损失。管理中我们应将各类造成工序质量影响的因素均引入管理状态中，及时审核统计质量相关资料与控制质量图表。事后控制阶段我们应完善验收检查，对不符合相应合同要求与质量标准的工程应不予审核通过，并应责令相应部门及时整改，尽早通过验收审查。

4、重视施工安全控制

安全生产对于施工项目管理而言一方面确保了建设的稳定性，另一方面也是确保工程进度的关键。为了解决施工安全控制的问题，施工项目管理必须要做到：第一，增强管理意识，从企业领导开始建立起全员生产安全网络，从制度建设、全面宣传到现场实际监督必须做到全面安全网络建设，并随时以预防为主，设立更为稳定化的安全施工氛围。第二，要建立专门的安全施工领导管理小组，并设立专门的现场安全控制人员。在施工项目部设立现场安全部门经理，经理以下应该分设安全主管和健康主管，安全主管主要是针对现场施工安全进行控制协调；健康主管主要是针对施工环境对工人的健康安全影响进行控制协调。第三，要保证对危险源的识别和控制，对危险源进行准确及时地识别，做到事先做好准备，然后才能进行有效的控制。

综上所述，我国建筑工程项目管理工作应该明确问题，找准切入点，有根有据地开展全面管理工作，从进度管理、成本管理、施工质量管理、安全生产管理三大方面进行全面的实效控制。

参考文献：

第8篇：工程项目管理优势范文

关键词：海洋石油工程；成本管理；探析

经过深入的调查研究发现，虽然石油资源供求关系仍然是影响国际原油市场价格涨跌的关键因素。但是，由于欧佩克等产油国采取的减产措施主要针对的是供给侧方面的调整，而无法达到有效控制国际原油市场需求的目的。沙特阿拉伯等欧佩克成员国主要是通过压低原油价格的方式达到刺激世界经济增长，提升国际市场原油需求的目的。我国海洋石油工程公司的项目管理水平与世界先进管理水平之间存在的差距，则成了影响我国海洋石油工程公司市场竞争力有效提升的关键因素。

一、海洋石油生产成本管理的意义

近些年，海洋资源开发力度不断增强，航洋工程逐渐向深海以及国际市场跟进。因此，对于航洋工程而言，增强海工在本行业竞争力、提高总承包能力的角度，或者是站在投标的角度，抑或是站在成本控制经济效益，及国际化的角度。海洋石油成本管理意义都十分重大。针对海洋石油生产管理成本分析的意义主要体现在以下几方面。首先，深入分析和研究海洋石油生产成本，有助于企业及时的发现和解决成本管理过程中存在的问题，并以此为基础制定切实可行的解决方案，促进海洋石油生产成本管理效率的有效提升，确保海洋石油生产开发的顺利进行。其次，海洋石油生产成本管理的分析和研究，为海洋石油生产经营模式的改革与创新指明了方向。

二、海洋石油生产成本管理目标分析

海洋石油公司在进行海洋石油生产成本管理工作分析前，必须先要明确海洋石油生产成本管理的基本目标。这里所说的基本目标就是海洋石油工程企业采取一系列的生产经营方案，降低海洋石油生产成本，确保成本管理目标始终保持在稳定的状态下，为海洋石油生产的正常稳定进行奠定坚实的基础。另外，海洋石油工程企业在制定成本控制目标时，必须确保其符合企业实际发展的需求。所以，作为海洋石油工程企业而言，必须严格地按照企业发展的实际情况和需求，制定切实可行的海洋石油生产成本管理目标，才能在促进海洋石油生产管理与经营效益稳步提升的同时，实现企业快速发展的目标。

三、海洋石油生产成本管理的关键点分析

（一）海洋石油生产预算管理关键点

石油工程企业必须把握海洋石油生产成本管理基本内容，制定符合企业发展需求的成本管理措施，解决海洋石油生产成本管理过程中所面临的问题。首先，加强海洋石油生产预算管理工作的力度。企业在开展预算工作时，必须对海洋石油生产所面临的实际情况予以充分的重视，确保预算的科学性与合理性。其次，严格按照要求落实预算结果。海洋石油工程企业必须根据实践检验的结果进行的价值反馈为基础，实现高效管理海洋石油生产预算的目标。

（二）海洋石油生产工作效率关键点

海洋石油工程公司的管理能力与经营方式是决定海洋石油生产工作效率高低的关键因素。假如海洋石油生产管理人员采用的管理方式符合现代石油生产的规律，那么对于海洋石油生产效率的提升则有着积极的促进作用，反之，如果海洋石油生产管理人员采用的管理方式不符合现代石油生产规律的话，那么必然会因为工人生产积极性不高，而影响到石油生产效率的提升。因此，海洋石油工程公司必须制定科学合理的管理方式，才能在有效降低石油生产成本的同时，促进海洋石油生产工作效率和质量的稳步提升。

四、优化海洋石油生产成本管理策略

（一）优化管理人才，提升管理意识

石油生产企业的各个部门不仅是生产成本发生的主要组成部分，而且是企业成本管理控制的关键点。在开展海洋石油成本管理工作时，企业可以通过大力引进生产生本项目管理人才的方式，促进石油项目管理工作效率和质量的提升，从而达到有效降低海洋石油生产管理成本的目的。另外，作为海洋石油生产成本管理人员而言，必须在具备先进生产与经营理念的基础上，促进自身成本意识的稳步提升，才能在确保海洋石油生产资金合理使用的基础上，达到优化企业生产资金配置的目的。这就说明了，海洋石油生产成本管理人员自身费用意识的不断提高，对于海洋石油生产的发展与建设，以及海洋石油生产成本管理效率的提升都有着积极的促进作用。

（二）项目赢得值管理的优化

项目赢得值管理是体现和衡量工程项目进度以及成本控制状况最有效的方法之一。海洋石油工程投入的资金所转化的工程成果是最完整且有效的监控工程项目的指标和方法。因此，海洋石油工程企业必须采取积极有效的措施，促进赢得值管理工作效率的稳步提升，才能达到促进海洋石油生产成本管理效率不断提升的目的。这些都进一步说明了，项目赢得值管理力度的加强，是降低海洋石油生产成本最直接且有效的方法。

第9篇：工程项目管理优势范文

关键词：工程项目；石油；施工现场管理

引言

我国在发展过程中，石油发挥了非常重要的作用。因此，在开展石油工程项目时，需要充分重视施工现场管理工作，制定完善的施工现场管理制度、加大员工培训和选拔力度。逐渐完善施工现场管理工作中存在的不足情况，从而全面提升石油工程施工质量。

1分析石油工程项目施工现场具备的性质

首先，石油工程项目施工条件和指标比较高。由于石油具备特殊性质，在开展工程项目时，有着更高作业标准要求。施工现场需要全面考虑每个施工环节存在的危险，根据实际情况制定完善的防范措施，避免生产时存在安全隐患，同时可以防止施工中存在资源浪费现象。其次，石油工程项目投入资金大。随着我国经济水平不断提升，逐渐扩大我国石油工程项目规模，为了确保施工质量，需要引进先进的施工设备以及更多优秀专业人才，企业还应综合考虑施工中气候因素。这些情况都会增加施工成本，因此需要制定完善的施工管理措施，可以实际解决这些问题。此外，石油工程项目管理难度较大。随着科学技术的快速发展，石油工程行业出现很多的新材料、新施工技术和设施，加大了施工现场管理难度。为了更好的开展施工作业，对工作人员的执行能力以及专业水平提出更高要求。

2当前石油工程项目施工现场管理中不足

2.1没有制定完善的施工现场管理制度

当前我国很多石油工程项目施工现场在开展管理工作时，缺乏完整的、全面的施工管理制度。在进行管理时存在混乱局面，直接影响了现场管理效果。由于缺乏完善的施工管理制度，导致管理工作缺乏规范性以及科学性，施工人员在作业过程中少了约束性和监督力度，降低了施工人员工作热情，对石油工程项目整体质量造成影响。由于不规范和不完善的石油工程项目管理制度，一旦施工现场发生安全事故情况，找不到有关负责人，常常存在互相推诿情况，不能保障施工人员自身基本权益。

2.2施工管理人员没有充分认知管理工作

随着我国经济的快速发展，我国石油工程项目数量逐渐增多，但工程质量和施工安全事故问题也逐渐增长。施工中存在的问题，与施工管理人员没有充分认知施工管理工作的重要性有着很大关系。施工管理人员由于不够重视施工管理工作，导致很多施工管理措施不能全面落实和贯彻，最终导致施工过程中出现很多安全事故以及施工质量问题。

2.3施工管理人员自身专业水平有待提高

作为一名合格施工管理人员，需要加强监督和管理石油工程施工质量，全面了解施工过程中存在的问题并加强管理，确保施工人员生产安全。但是，由于石油工程项目存在很大的人员流动性，很多施工管理人员是从施工人员当中进行选拔，不能很好保证施工管理人员的职业道德素养以及专业技术能力，导致管理人员在开展施工现场管理时容易存在一些工作上的失误，可能引发施工安全事故。

3分析石油工程项目施工现场管理工作相关措施

3.1构建完善的石油工程项目施工现场管理机制

制定完善施工管理制度，规范石油工程项目施工操作要求，确保施工进度和质量，有利于推动行业的健康发展。管理部门应严格评定施工人员自身专业能力以及严格控制施工材料，通过全面进行考察，避免施工现场存在施工质量问题。应严格检查施工现场，提高管理人员责任心，明确自身职责，及时消除施工中存在的安全隐患。构建完善施工现场管理制度，加强施工人员的安全生产意识。根据施工现场的实际情况，制定相应的施工奖惩制度，如果出现施工问题时及时实施相应施工措施。对施工人员操作行为进行约束，严格控制施工生产安全。

3.2注重施工管理人员的培训和选拔力度

构建安全、高效、优质的石油工程项目，需要施工人员和管理人员进行有效配合，逐渐优化施工操作内容，有利于顺利开展石油工程项目。施工人员的操作行为，直接影响了石油工程项目整体施工质量。然而，如果施工过程中缺乏有效的施工管理，犹如一盘散沙，在开展施工项目时会存在很多的施工安全隐患和纰漏情况。因此，在开展施工项目时，需要充分重视施工管理工作，应全面加强施工管理人员自身专业水平，有利于保障施工项目可以有序开展。施工企业需要逐渐完善施工管理人员的培训和选拔机制，可以培养更多的优质施工管理人员。在选拔过程中，需要对候选的施工管理人员的自身专业水平进行全面考核，管理人员应有专业管理资格证书。同时需要候选施工管理人员，对分配施工人员施工技术以及选择施工材料是否有独特的管理见解。此外，施工企业需要开展系统性的专业培训，针对施工管理人员以及施工人员，开展相应的专业培训工作，不断丰富自身专业知识储备、管理水平以及施工水平。

3.3施工管理人员应全面意识到施工现场管理工作的意义

在开展石油工程项目时，充分重视施工现场管理工作，根据施工现场的实际情况，采用科学、合理管理手段，逐渐规范施工操作流程，提高管理责任心，可以有效提升工程施工效率和质量。为了全面提升施工现场管理力度，工作人员需要充分意识到施工现场开展管理工作具备的意义。充分重视施工管理工作，能够在很大程度上提高石油工程整体施工质量，确保施工进程，短时间、高质量开展石油工程项目。施工企业需要加大宣传施工管理工作的重要性，施工项目有关负责人应做好相互配合工作，同时采用层层传递的方式，逐级宣传施工现场管理工作的重要性，提升工作人员的生产安全意识，可以充分发挥管理作用。通过开展完善的施工现场管理工作，使工作人员明确自己身上的责任，不断优化施工条件。

4石油工程项目施工现场管理几点建议

4.1构建第三方石油工程项目施工现场管理服务机构

在开展施工项目时，如果施工企业负责施工现场管理工作时，常常会存在互相推诿、扯皮情况。一旦施工中出现问题时，会出现无人负责现象。为了有效规避存在的这种情况，应聘请专业、专门的施工现场管理服务机构，专业财务人员、专业施工管理资格、法律人员以及施工现场管理资格人员共同组成。独立的服务管理机构，可以避免在开展施工现场管理工作时存在一些因素干扰情况。采用第三方的模式，会有更多的精力开展施工现场管理工作。

4.2构建施工现场风险机制

由于石油工程项目资金投入大，在开展施工项目时存在资金回笼比较慢情况。因此需要完善预测施工资金风险工作，有效降低施工风险。随着我国科学技术的快速发展，企业合理应用数据软件，全面分析施工过程中存在的风险因素，根据风险因素制定完善的预防措施，避免施工过程中出现施工问题。此外，应和保险公司加强合作，构建完善的施工风险保障金，有利于缓解石油工程项目存在的风险压力。