施工总包项目管理精选(九篇)

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第1篇：施工总包项目管理范文

关键词: 建筑工程；施工管理；施工总承包；承发包方式比较；

中图分类号： TU198文献标识码： A

前言

在我国现阶段，项目施工承发包存在许多形式。当前，民用建设项目应用较多的主要有施工总承包管理和施工总承包两种方式。本人就在项目管理中分别遇到的两种类型案例作一简单介绍，并加以初步比较。

一、案例

1、佛山某医院建设项目----施工总承包模式及特点

⑴ 项目概况：

该医院是广东省中西医结合医院的扩建工程，是佛山市医疗系统的重点项目，项目占地面积37000m2，总建筑面积达到11万平方米，包含门诊病房综合楼、生活楼（含高低压配电室、空调机房）、营养食堂、职工餐厅等项目的围墙、大门、市政道路、给排水、消防工程、绿化、污水处理站等地上建筑、地下二层停车场（车位1000个，全部建在建筑物和绿化带的地下层）等配套设施。施工范围包括基础及地下室工程（含地下室基坑支护工程）、主体工程、天面防水隔热工程、外墙装饰装修工程、室内外水电安装工程、暖通空调工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外给排水等项目的施工内容及幕墙深化设计。

⑵ 该项目管理特点：

进度方面：因设计和施工分开，两者间需要通过业主进行联接，有时会造成有不同步问题的发生。如：楼层的电气线管预埋需与结构同步施工，但弱电图纸迟迟未出，推迟了弱电单位的进场时间，导致在结构施工完成后出现需要重新开凿墙体或者线管移位的情况，在一定程度上影响了局部工期，工期总体延后两个月。

协调管理方面：建设整个过程中，业主与勘察、设计、监理、施工总承包等参建方分别签订合同，承包合同内容较单一，条款内容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，没有发生任何经济纠纷。

投资管理方面：招标选择施工总承包单位，以施工图设计为投标报价依据， 在开工前就有较明确的合同价，有效的对总造价进行了早期控制。从目前的资料显示，总投资基本无太大变动。

工程质量方面：工程的质量标准和功能要求通过施工图纸和合同条款进行详细、全面、具体的规定，工程质量要求明确、执行依据分明，项目工程质量得到了有效控制。目前主体结构工程已实现省优标准。

安全文明施工方面：在项目整体安全控制方面，由总承包单位统一管理，责、权、利关系明确，更有利于其调动一切资源，确保施工安全；项目在佛山南海区海八路地段，安全文明施工从未发生过安全事故和受到过政府部门的处罚。目前已评定了省双文明工程。

2、以佛山某超大型商业项目----施工总承包管理模式及特点

⑴项目概况：

该项目基本情况是：框架共九层，基础为人工挖孔桩和静压桩、锤击桩等多种形式基础；地下室一层，层高4.5M，首层~八层层高6.2M，九层层高6.5M；建设规模大约75万平方米，建设资金投资约40亿；土地为租用合作性开发用地；施工总承包单位为中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭萧、苏州金螳螂、湖北中太、杭州精工钢构、远大幕墙等共四十多家施工分包企业进行平行承发包，总承包单位对各分包商的质量、安全进行管理，对各分包商的竣工验收资料进行统一归档、审查管理；建筑主体设计为一家大型建筑设计院，其他专项设计由施工单位负责深化设计报总设计单位确认后施行。

⑵ 该项目管理特点：

操作方面：业主与总承包单位签署承包合同（基础和主体施工合同），规定总承包单位负责对各分包企业进行全面质量、进度、安全管理，对竣工验收进行资料统筹管理，并且要求总承包单位与分包单位签署总分包管理协议。项目进入装修和设备安装期后，业主又与各分包商签订承包合同（直接分包），同样也要求分包单位与总承包单位签订管理协议。

执行状况：因业主与分包商直接签署分包任务，总包与分包表面上好象存在彼此约束关系，但实际在操作上因利益关系不同理解或分配分歧问题，履约情况十分混乱。曾出现多次合同纠纷违约事项和劳务纠纷，造成很大的社会影响。许多分包商因抗拒总包单位的管理，造成质量管理体系运作不畅，工程质量局部受到很大程度降低和影响。

投资管理方面：因各施工合同大致约定施工支付是施工到50%方可支付工程进度款，总支付程度控制在75%内。据悉业主前期投入得到了很大程度的缓解。但后期，因资金投放过于集中，也造成许多施工项目的拖延。因延误等问题，造成间接经济损失也很大。

工期方面：项目于2009年4月开工，目前尚未竣工验收。至今实际工期已超过一年。主要原因是发生了多次合同纠纷和不同责任人交接过程延误等方面造成。

协调管理方面：该项目工程管理现场协调的工作量非常大，管理队伍除专业管理公司、监理公司、造价咨询公司外，业主还另外组织有土建组、安装组、装修组、设备组、资料部、物业管理公司等上百人的管理队伍参与管理；工程质量管理环节过多、十分复杂，经常造成责任不明确，管理不到位现象，返工、整改现象多且量大。

二、施工总承包管理模式及施工总承包模式的特性

1、施工总承包管理方式，就是业主采用平行发包方式，在与总承包签署承包合同的同时，又直接与分包商签订分包合同，再通过总包与分包签订有关总分包协议等方式来进行管理的项目承发包方式。这种承发包方式实质是“名义”上的总承包。

施工总承包管理方式主要适用于发包方具有强大的管理团队和完好的管理经验，大多被要利用承包商的钱作先期投入的开发商使用（代资建设的项目）。现建设市场中，尤其是民营投资的对需要承包商代资建设的项目所占的比例最多。

2、施工总承包方式，就是业主按国家法律、法规规定的招投标规定将项目设计与施工分别发包给一个合同主体，在施工承发包方面与一家总承包商签署合同，由施工总承包商对项目施工全过程的所有施工质量、进度、投资、安全及文明施工负全责，对项目的所有竣工备案资料负全责。

施工总承包方式主要适用于管理相对要简单易行，且监督、管理方面较易控制的建设项目，现行建设市场中大多被政府建设项目或国有投资的项目建设采用。

三、施工总承包模式、施工总承包管理模式应用对比分析

1、施工总承包模式

⑴ 业主自主性方面：业主能自主决定项目目标，业主有话事权；

⑵ 合同管理方面：合同量较少，管理较方便，管理难度适中；

⑶ 项目管理方面：要求业主及其团队具有一定的专业知识和组织协调能力；需要较强的设计

和施工协调配合能力；需要对设计、施工、监理等参建方进行统一管理；

协调管理量适中；

⑷ 质量管理方面：需要总承包商、监理方、业主代表等多重监控；需要进行全过程监督；需

要组织验收工作；设计与施工的技术冲突会对质量造成一定的影响；业主

需要进行专业性管理。

⑸ 进度管理方面：由总承包商统一管理，总体进度较易控制；先设计再招标的方式导致建设

周期较长；建设过程中设计变更易导致工期拖延；工期短。

⑹ 投资管理方面：合同总价清晰；建设周期长导致业主管理费用增加；投资价格低。

⑺ 建设资金支付重心方面：因设计与施工分开承包；总承包又可与专业分包分别发包工程，

业主延迟前期支付可使建设资金支付重心后置；建设资金支付重心后置较明显。

2、施工总承包管理模式

⑴ 业主自主性方面：业主能自主决定项目目标，业主有话事权；

⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主体多，内容复杂，合同管理量大；管理复杂、难度大。

⑶ 项目管理方面：管理协调工作量大；协调量大。

⑷ 质量管理方面：总承包商对其承包的工程负责，对分包商负管理责任；分包商管理需要专业管理公司参与；专业性管理要求高。

⑸ 进度管理方面：工期不够稳定；理论上工期最短。

⑹ 投资管理方面：压价环节多，投资总价最低。

⑺ 建设资金支付重心方面：因多承包单位承包，压价层面多，带资承包等现象延迟支付可能性大。建设资金支付重心后置最大。

以上对比分析说明：

1、本分析以正常的管理状态为前提，对比仅相对性而言；

2、建设资金后置与承包商带资有类同之意，但须以合法、合规为前提。

四、结束 语

第2篇：施工总包项目管理范文

关键字：项目施工总承包管理、企业项目管理、优化

施工项目总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。其管理不仅存在项目经理部内部管理小团队问题，还牵扯企业与项目经理部之间管理问题，项目经理部代表企业与各参与单位间大的管理团队问题，不仅存在总的目标一致性的问题，还存在施工工期矛盾、短期内利益相冲突问题，技术服务不到位,材料采购不到位,影响工序正常展开一系列伴随施工全过程的矛盾斗争之中,为此要想实现确定的质量目标、工期目标,取得较大的经济效益和社会效益,必须要至始至终,有总承包意识即具备大的管理团队精神,将设计单位、业主、监理、材料采购、参建各分包单位融入管理团队之中,通过工程阶段性施工进度目标,同期应达到的质量目标,安全管理目标,文明施工管理,项目成本目标控制,进而达到工程项目管理总目标的实现。

一.工程概况

某办公楼，建筑面积66908m2，地下一层，地上二十一层，框剪结构，建筑总高84.3m，抗震等级二级，抗震设防烈度7度，耐火等级一级。

二.项目部组建概况

为了确保上述各项目标的实现，选派管理水平高、技术素质好、创优经验丰富的施工管理人员组成项目经理部，开工前由项目总工组织技术、质量等部门编写项目培训计划，对全体员工进行系统的教育培训，对所有上岗操作工人进行实际操作考核，激发全体职工质量争先的思想，牢固树立争创精品工程的信心。

三.管理特点

该工程项目管理模式采用目标管理模式,目标管理做为一种有效的管理方法具有以下特点:

1.目标管理强调系统管理，它层层设定目标,建立各级目标体系,并按照PDCA循环原理展开工作,重视管理设计和整体规划,进行综合管理。

2.注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上,通过对措施的执行状况进行考核来评价措施的有效性,反之,也通过评价来反馈目标展开的合理性。

3.管理的核心是：让员工自己当老板,自己管理自己,变要为我要干,注重自我管理,目标管理要求全员参与到目标管理的全过程。项目部从每位员工到各级管理人员都需被目标所约束,被目标所管理,必须为实现目标而努力调整自己的工作和行为,实现“自我管理”,它的最终结果是要获得绩效。

本工程目标管理的创新亮点：

1.在本工程中,不仅公司企业内部实现目标管理控制,而且将目标管理扩展到各参建单位,通过工程例会将建设工程确定的总目标,在各参建单位间进行分解。为便于统一协调,经指挥部同意,建立了统一现场目标控制管理制度,奖惩激励政策。

2.在设计和材料采购方面,要求主要设计人员派驻工地,同时鉴于材料设备采购的多样性、认质认价工作的繁琐性,经市政府同意,财政局负责政府采购、招标人员进驻工地办公,提高设计及技术问题,材料设备采购方面的工作效率。

四.管理分析及实施

1.通过调查，对项目管理存在的主要问题及原因分析如下：

问题1：资源管理薄弱

要因确认：优化资源配置，提高资源利用效率，降低成本是企业项目管理的主要环节。

问题2：项目团队缺乏凝聚力，战斗力

要因确认：团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键。

问题3：风险管理与预警，防范机制不健全

要因确认：本工程存在大量的材料,设备采购,采购不当,直接影响施工进度,质量问题,安全管理不当也会产生安全事故。

问题4：缺乏科学管理的绩效考核评价体系。

要因确认：建立科学管理的绩效考核，评价体系,是激励员工,调动积极性,激发创造性,确保企业活力的根本保证。

问题5：工程建设缺乏大的团队精神，参建单位协作性不强。

要因确认：工程建设部是孤军奋战,参建单位间团结协作,本着“诚信,多赢”的原则,实施共同的管理目标,才能实现整体利益的最大化。

2.制定对策

问题1：

现状：新区同时开工项目多,、周转材料、资金、大型设备不能满足使用。

目标：资源配置满足工程管理要求

对策措施：增添材料、设备等资源配置。增派技术人员人员满足工程需要。

问题2:

现状：管理人员有些首次合作,管理人员与劳务队有些首次合作。

目标：建立精干高效的企业项目管理团队

对策措施：根据目标管理，建立岗位责任制,开展项目内部技术交流,与劳务队带班骨干人员进行图纸答疑,技术交底。

问题3：

现状：工程建设期间,建材价格上涨。需超常规提前工期。参见单位较多，安全管理困难.

目标：使工程建设风险识别能力、预控能力、处理能力满足要求.

对策措施：加强钢材、水泥等大宗材料的认质认价工作。设置专项备用金应对超常规提前工期造成的设备、周转材料的投资加大。针对各种施工安全风险特点,制定专项安全事故应急预案, 建立安全管理制度，并开展安全教育, 消除风险转变为事故的可能性,总包单位统一对各参建单位进行安全教育管理。

问题4:

现状：绩效考核存在人为因素.管理部门绩效考核定量评估操作不强。

目标：建立科学管理的绩效考核，评价体系。

对策措施：利用统计技术对绩效考核结果进行分析。找出改进方法和策略。重视员工自我评价。绩效考核与激励约束调控机制挂钩。

问题5：

现状：工期紧,各参建遇交叉矛盾时只顾及自方利益。.参建单位间成品保护意识不强.配备费用问题存在矛盾。

目标：各参建单实现共同管理目标,实现整体利益最大化,达到“双赢”。

对策措施：交叉施工时,次要工序向主要工序让步,非关键线路向关键线路让步。教育各参建单位重视整体利益。做好成品保护。配备费用的协商不能影响正常施工。

五.实施效果

【实施效果一】根据工程战略部署加强工程周转材料、大型设备等资源配置：发展公司预拌混凝土能力,新建搅拌站一座，并抽调公司高级技术管理人员充实项目管理。

【实施效果二】项目部建立了目标岗位责任制,各个职能岗位分工明确,项目部开展技术学习交流,为正确安排施工奠定基础。

【实施效果三】将财政局主管材料采购人员请进现场办公,较好的解决了大宗材料涨价的认价风险。

【实施效果四】项目部建立了科学合理的成绩效考核与评估体系,激发员工,的积极性和创造性,确保企业现场管理中的活力。

【实施效果五】在安装施工中,利用管线平衡技术,合理安排管线布量配置,避免了返工,各参建各团队密切合作、创建了团结奋进的团队精神。总包单位在临时设施配备问题上以高姿态赢得了各配合单位的敬重,保证了工程总目标的实现。该工程实际工期比计划竣工工期提前5个月。工程质量荣获河南省“中州杯”奖，综合经济效益达333万元。

六.结束语

面对竞争日趋激烈的建筑市场,建筑企业唯有认真研究市场,研究企业项目管理,苦练内功,实现全局与整体的最优化,提高竞争实力,才能适应复杂多变得建筑市场,才能谋求生存与发展。

参考文献：1.《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50328-2005

2.《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2006

第3篇：施工总包项目管理范文

1、统一思想、提高认识是搞好工程总承包施工组织管理的思想基础

施工组织管理是工程总承包项目建设全过程中的重要环节之一。通过这一过程，设计图纸将最终以实体形象展示出来，将使业主获得满意的项目产品，也是总承包方获得良好效益和信誉的必要条件。施工单位对工程施工的管理，不能代替总承包方对施工阶段的管理。总承包方与分包单位对工程施工管理的角度和出发点不同，总包单位不仅要重视建设的工程项目产品，更要重视对产品形成过程管理带来的高附加值。

要想显示出工程总承包的优越性、有效性、先进性，就必须在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司综合能力的体现，也是业主用来衡量工程公司实力和项目管理能力的重要指标。因为国际工程的施工管理不仅仅是施工现场的管理，这个过程还需要有设计部门、采购部门、财务部门、行政后勤等通力协调配合才能顺利完成。因此，总承包方应该统一项目参与成员的思想认识，建立各部门之间高效的沟通机制，并明确各参与成员的责任和义务，让各部门、各成员的工作做到有章可循，朝着一致的目标而共同努力。

2、选择技术过硬、掌控能力强的现场经理是搞好现场施工管理的重要保证

现场团队是以现场经理为核心组建的现场项目部。现场经理是工程公司的现场代表，协助项目经理在现场全面负责施工组织管理工作。古语有云：“千军易得，一将难求。”现场经理不仅需要有技术知识、执业资格、实践经验及决策能力，更需要有统领全军的局面掌控能力。现场经理要完成项目的建设任务，保证施工进度、质量、安全和成本控制，必须全过程地参与项目建设。总包工程涉及面广，参建方多，有设计、采购、财务、分包单位、咨询公司和业主代表等等。因国际工程所处地点与国内的时间差异、且咨询公司及业主代表均来自不同的国家具有不同的背景。这些都是不利于沟通的客观条件。然而在建设过程中诸多事项要想达成一致都必须经过耐心解释、准确的沟通。这就要求现场经理有足够的专业知识、丰富的实践经验及准确的判断决策能力来协调各方共同努力，使工程建设有序进行。

海外水泥厂项目一般施工周期较长，在项目建设过程中，因总总因素容易造成人员的疲惫及心理浮躁。这种疲惫和浮躁的心理一旦爆发可能带来集体罢工或群殴的恶劣后果。这就对现场经理提出高于技术层面的要求，即对局面的掌控能力。现场经理必须以身作则，深入到施工现场，及时发现和解决存在的问题，一旦察觉有不安定因素必须立即采取措施。诚然，现场经理的核心作用固然重要，但是现场施工组织管理更多的是依靠现场项目部整个团队来实施，组建一个精干的项目部，是搞好现场施工管理的组织保证。各职能部门在现场经理的统一指挥下，相互间密切配合，有效、有序的进行施工管理活动。

3、细化施工进度控制计划是确保工程工期关键

缩短建设周期，使产品能够尽快进入市场是所有业主共同愿望。因此工期是总承包合同的重要考核指标。很多国际项目因为总包方的经验不足，对项目的前期考察工作不够细致，低估了项目运行过程中可能出现的困难，导致了工期的拖延。总承包方一旦出现工期拖延，局面将会十分被动。大多数总承包方因惧怕业主的工期索赔而处处忍气吞声，而业主正是抓住了总承包方的弱点经常提出合同之外的要求，使总包方陷入项目成本不断增加的恶性循环。因此，保证工期是工程施工组织管理的首要任务。项目现场要根据合同进度目标，进行计划进度控制，通过对进度的预测、控制、调度去实现计划，完成合同进度目标。

进度控制的关键是计划的科学性、合理性。虽然项目根据合同的要求，规定了施工范围、目标、方法和措施。在进度计划网络中，提出了各阶段的关键节点和总进度目标，如工程开工、土建交安、关键点的安装、单机试车、联动试车等。但具体到各施工阶段，从一个节点到另一个节点都是一个复杂的施工过程。要实现每一过程，才能保证各阶段的关键节点。而只有保证了各阶段的关键节点，才能最终实现总进度目标。过程、阶段节点、总目标三者环环相扣。为此，需要在合同进度计划网络的基础上细化进度控制，细致制订各阶段的施工进度控制计划。以分包单位的施工计划为基础，审核、制订细致可行的进度控制计划。在进行WBS分解时，要把工程分解到每一道工序及工种的交接、检查、验收及工种的流水作业。这样才能排出细致可行的施工进度计划。同时还要深入现场，主动解决问题，不能只听汇报。结合现场实际和每周进度计划执行情况，综合分析，找出进度滞后的因素，提出解决的办法，并对计划进行必要的调整，使计划切实可行。对进度控制要做到月月有要求、周周有目标、每日有检测。对可能影响进度的问题进行预见性调度，采取有效措施。如本项目在实施过程中发现分包单位对合同范围外工程内容不够积极，且分包单位的施工人员也出现了思想懈怠。在这种局面下，项目部果断决策引进了另外一个分包商，确保了各交安节点的按时完成。细化进度控制计划是施工管理工作的基础。做好了基础工作，施工管理工作才能逐渐从粗放管理转为科学管理，从定性分析转为定量分析，才能把握施工进度。

当然，项目在实施过程中不可预料因素太多，对因非总包方原因造成的工期延误还应做好相关记录和取证工作，以获得工期的顺延。

4、本着为业主服务，对工程负责的原则，建立总承包技术质量管理体系，抓好现场施工质量控制

总承包管理，首先要确立为业主服务，为工程负责的原则。在这个原则基础上，开展各项总包管理既可以得到业主、咨询公司的支持，又可以让各分包商服从管理。海外工程总承包项目总包方不似国内项目的总包方强势，因此充分利用业主和咨询公司的力量来监管分包商的施工质量显得尤为重要。现场项目部要建立了一个以项目经理为中心、以现场经理为执行者的完整严密的技术质量管理体系，管理体系的人员包括各专业工种技术负责人、技术员、质量员、资料员等配备完整到位。在技术质量管理体系内建立质量责任制，将分包的技术质量管理内容细化分解到直接责任人，形成项目经理对项目负责，现场经理对项目经理负责，各相关人员对现场经理负责，做到人人管质量，逐级检查、逐级负责的技术质量责任制，以确保分包的各项活动都有人去抓。此外，在总包项目内部还应建立考核评价办法，定期进行考核，形成一个有效的激励机制。只有这样把技术质量管理目标要求进行层层分解，层层落实，管理责任具体到个人，才能做到总承包技术质量工作管理思路清晰，工作流程通畅。其次，对各分包单位，也必须建立一个完整的技术质量管理体系，技术员、质量员、工长等管理人员必须配备完整，齐全，特别是质量检查员，必须要求专职而不能兼职。这些要求，在分包进场时先交底清楚，做好入场控制。

工程质量是在施工工序中形成的，为确保分包施工质量的事前控制，达到过程检测和测量的目的，必须加强施工工序的质量控制。加强验收工作，加大检查力度。在分包施工过程中每一道工序均应按要求进行了三检制，即自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁进行下道工序施工，形成每道工序层层把关，以将质量隐患消灭在萌芽中。三检制的实施可以有效对分包施工全过程实行控制，让其在自检中找问题、互检中找差距、交接检中找不足，在过程中消灭质量隐患，进行过程控制。此外，总承包还组织分包做好三检制实施中的相关文字记录，特别是在不同分包单位需要交接的部位，要严格地检测和检查，书面记载，对不符合规定的不得接收，以分清质量责任。

第4篇：施工总包项目管理范文

关键词：建筑施工 总承包项目 安全管理 实践

Abstract: this article with the expo village B plot section of the program, for example, from the project safety production management mode, experience, idea, method and way, the viewpoint of engineering practice, through its safety management summary, extract the security management practice experience, practice, from essentially improved enterprise safety management performance.

Keywords: building construction contract the project safety management practice

中图分类号：TU714文献标识码：A 文章编号：

前 言

由中国政府主办、上海市承办的2010年上海世博会，已有超过230个国家国家和国际组织参展，规模空前。相对于占地面积5.28平方公里的整个世博园区来说，一个仅6万平方米的世博村公寓式酒店项目或许不甚醒目，但它却是“中国建筑”竖立在世博工程中的第一面旗帜，是在2008年度上海市重大工程立功竞赛中脱颖而出、在整个世博综合赛区摘取优秀集体殊荣的唯一单位。它就是由中建八局承建的世博村B地块二标段项目。世博村B地块二标段项目主要功能以高档公寓酒店为主，并结合设置部分商业、健身休闲功能，主要包含5幢高层建筑和一个地下室，地上面积约为47291平方米，地下面积约为12573平方米。

世博村B地块二标段项目于2007年6月正式开工，鉴于该项目非同寻常的意义和使命，总承包项目部明确了“高标准、严要求、争第一、树形象”的综合管理目标。在安全生产工作中，坚持做到如履薄冰，如临深渊，把安全管理始终作为工程施工中的重中之重，将保证施工现场安全生产，保障施工人员人身安全，作为总承包项目的每一位管理人员都肩负责任。为此，总承包项目部在施工管理中不断完善管理制度，提高安全管理水平，按照业主、监理单位的安全文明施工要求和中建八局总部的有关安全工作会议、文件精神，以抓安全、管安全，以高效、求务实的工作态度，使得世博项目的安全生产管理取得了卓越的成效。

一、确定安全和文明施工管理目标。

为了贯彻落实“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，加强施工现场安全标准化的管理，落实安全生产责任制。总承包项目部制定了“杜绝死亡事故和重伤事故；杜绝施工机械设备损坏事故；年负轻伤率控制在1‰以内；杜绝重大火灾事故；不发火灾事故；社会相关方投诉为零；全员安全教育率100%；安全隐患整改完成率100%”的安全管理目标。对制定的目标，根据责任分解后落实到责任人，对相关责任人的执行情况每月进行考核，考核结果与绩效挂钩，并落实奖罚措施。

二、统一思想、健全机构、规范运作，狠抓项目管理。

工程项目施工，必须要有一个运作规范、职能健全的组织机构，才能对施工的全过程进行有效的管理、监督和控制。总承包项目部根据公司领导的要求，做到机构设置合理、人员配套到位和管理制度健全三到位。设置了安全、生产、合约、材料、技术等10个部门，先后制定并下发了项目安全管理奖惩制度、质量管理制度、物资、设备管理制度等相应的管理制度。在安全生产管理方面，总承包项目部全员保持清醒的头脑，通过组织召开安全专题会议、组织班组职工开展安全知识学习等多种形式，对全体职工进行安全操作规程、安全施工规范的教育，不断提高职工对安全文明施工重要意义的认识，对于在建的工程项目，以安全生产为前提，在施工中将安全生产放在第一位，要求所有职工要统一思想，增强安全工作责任心，不能只重工期，也不能只求进度，要切实抓好项目的安全生产工作，以安全文明施工树立中建八局内部的标准化管理和外部的良好形象。

建立完善安全保证体系，落实安全生产责任。

建立项目安全生产长效机制，是贯彻落实科学发展观，实现安全生产的必然要求，是实现安全生产形势根本好转的有效途径。为保证安全管理系统有效运行，确保工程安全施工，工程项目在从开工之初，从三个方面着手建立健全安全管理体制，并随着项目进程的不断变化和施工人员的不断调整进一步完善安全保证体系。一是成立了以项目经理安全生产领导小组，负责对安全文明生产工作的组织、决策和领导，设置了独立的安全部监管部门，从上至下建立安全生产控制网络图，对项目安全文明生产工作实行从总承包项目部、分包单位到班组的三级监督检查体制，强化安全检查和安全监督，要求安全工作人员具备高度的工作责任心，以认真务实的态度将安全管理贯穿于施工生产全过程。二是建立完善安全管理制度，针对世博工程项目的特点，制定严格的安全管理制度和管理措施，使安全管理水平不断提高。多年的施工经验使我们认识到：建筑工程施工安全管理是一门科学，是一项复杂的系统工程，需要参与施工的各部门、各单位的密切联系和相互协作，要依靠科技进步，实行科学管理，才能不断提高安全管理水平，使安全管理工作做到规范化、标准化、科学化。三是将分包单位的安全管理人员纳入到总承包安全管理当中，总承包项目部与分包单位及每个管理人员层层签订安全生产责任书，同时要求分包单位必须设立安全管理机构，配备适应施工安全工作需要的专（兼）职安全人员，与总包同时开展安全监督、检查与管理。此外，为进一步强化对安全第一责任人的安全纪律管理，制定了请假制度和节假日值班制度，在节假日期间，必须有副经理以上的管理人员在现场值班，从而规范了现场安全生产管理。

四、结合实际、明确目标，针对施工具体问题制定措施。

针对世博村B地块二标段工程规模大、场地狭小、建设工期紧、牵涉作业面广、立体交叉作业多、分包单位众多等特点,安全生产管理已成为工程总承包管理的关键因素之一,总承包项目部各职能部门和分包单位对施工中存在的具体问题进行分析后，制定了安全措施：一是为新进场职工在进场后7个工作日内缴纳完外来务工人员综合保险，以维护职工切身利益，降低工程施工过程的风险；二是按照安全文明施工要求，合理安排现场施工，坚持文明生产，实施标准化、规范化作业，严禁违章指挥，冒险蛮干，施工过程要紧张有序，施工结束要工完场清；三是建立安全生产例会制度，每周组织召开一次管理人员安全例会，每半月组织开展一次特殊工种安全教育会议，每月组织召开一次全体职工安全教育大会，定期聘请专家和教师给工人授课。定期通报安全生产检查情况，研究制定安全防范措施，布置安全生产工作。各分包单位定期组织进场人员召开安全专题会，警钟长鸣，强化了职工安全意识；四是项目安全部每周组织开展安全检查，落实安全生产检查整改措施和检查结果通报制度，坚持落实班组班前讲评活动制度。五是对施工危险品的使用，落实专人负责管理，要求对氧气、乙炔瓶的使用必须落实申报和审批制度；六是严格按照安全管理规定要求，对分包单位严格资质审查，将分包安全管理人员纳入总包统一管理，并签订安全生产责任书。七是积极与世博派出所签订警民共建协议，定期邀请派出所定期到施工现场开展法制宣传、治安防范宣讲等活动。

五、安全生产管理确保“六转变”、“七到位”、“八突出”。

在推进安全生产工作中，总承包项目部做到了“六个转变”。在安全生产管理的认识上从传统守旧向创新思维转变，解放思想，更新观念；从人治向法治转变，依据法律法规文件，建立和完善安全生产管理制度和措施，建立安全生产许可制度；从事后查处向强化基础转变，加强企业安全基础建设；由经验管理向技术化、专业化转变，在生产中，严格落实各级责任制，重视技术管理，做到管理技术化、专业化。安全管理由低标准向高标准转变，项目安全管理高标准、严要求，工作中严格按公司安全标准化图集进行现场布置和施工，做到安全管理标准化和安全设施标准化同步进行；安全监管由分散横向管理向集中、垂直管理转变，项目安全部门加大安全垂直管理力度，加大对生产一线各重点地段的安全监控力度。落实了“七个到位”：认识到位、人员到位、责任到位、制度到位、措施到位、投入到位、奖惩到位。立足体现了“八个突出”：一是突出项目经理第一责任，提高思想认识；二是突出宣传教育和培训，提高职工的安全意识；三是突出重大危险源的监控，做到安全隐患跟踪检查；四是突出重点工程和重点阶段的检查指导；五是突出大型机械设备的专项检查和专项治理；六是突出规范化、制度化，强化执行力，重奖重罚；七是突出监管和隐患整改力度。八是利用黑板报、宣传栏、宣传标语等形式对职工进行法律、法规、制度的宣传，丰富职工的业余生活。此外还积极推荐项目一线作业人员参加政府组织的技能竞赛活动，努力提高建筑业务工人员职业技能水平，定期组织管理人员、一线作业人员学习消防知识，经常性的开展消防演练工作，目的是为了是广大职工均能够掌握和了解消防安全防范知识，提高自防自救的能力。

六、确保安全资金投入和使用。

为进一步加强项目安全费用资金监管力度，确保足额投入、有效使用，严格按照安措费的使用管理规定优先考虑安全方面的资金，严格按照安全经费的使用管理规定，实行单独管理，分阶段使用，做到专款专用，由安全部门与生产部门共同按提出计划申请，经合约部门审查核实，经项目经理批准后上报业主、监理审核通过后再予以实施。项目共投入安全技术措施经费250余万元，占工程造价的2.3%。对每一笔安全费用的支出做到使用明确、票据完整、性质准确、账目清晰。安全经费投入主要集中在：完善安全防护设施、购买安全防护用品、安全警示标志标牌、特种设备检测及大中型机械维修等数十个方面。其重点主要侧重于施工现场安全设施和作业人员安全用品的配备。

七、重大危险源辨识和过程监控。

各种危险源，处于各自的实际管理状态或监控状态。由于人为干预不同，即便是同一类的危险源，现实危险度也会截然不同。总承包项目部在工程的基础、主体、装饰阶段分别进行了危险源辨识和安全风险评价，充分摸清危险有害因素，确定危险源的分级监控级别（公司和总承包项目部两级），从而有针对性的制订出事故防范措施和应急救援预案。具体做法是：一是通过对施工现场施工项目的重大危险源和不利环境要素的识别和策划，编制各安全技术专项施工方案，编写安全生产策划书，并能按照保证计划和控制管理措施及方案进行实施；二是制定了重大危险源的管理制度，建立实施计划，落实重大危险源工程的施工策划、监控、检查和验收制度；三是重大危险源工程的施工前，按专项施工方案进行安全技术交底并有书面记录和签字，使作业人员清除掌握施工方案的安全技术要领。通过静态的隐患辨识和动态监管工作，更加有效地达到防患于未然的目的。

职业健康与环境管理。

加强职业病防治体系建设。总承包项目部认真组织学习职业病防治法的各项标准要求，积极创造条件，稳步开展工作，学习职业健康的各项业务知识，定期组织职工开展健康检查、职业病诊断等工作，在此基础上加大投入，及时发放劳保用品。

加强环境管理。定期申请第三方检测机构对施工现场的环境、噪声和废水等环境有害因素进行检测，并出具了检测合格报告，实时掌握现场环境情况。同时，加强环境及文明施工管理，施工现场因地适宜，种植绿化，工地大门设置车辆出入冲洗设备。

开展职业病防治工作。高度重视职业病防治的能力建设，在思想上和业务上投入了大量的人力和物力，定期聘请三级甲等医院的医生到施工现场为务工人员进行心理咨询和职业健康检查工作。同时，充分利用“民工学校”对务工人员进行安全教育培训，定期开展消防安全知识讲座，针对季节的变化，组织各分包单位主动调整作息时间，并坚持做好劳动保护用品的管理与发放工作。总承包项目部还设置了世博职工图书馆，配备了数千册各类图书，落实专人负责管理，每天开发时间达8小时以上，不仅本项目的职工前来阅读和学习，也吸引了世博内施工的其他施工单位的作业人员前来借阅，有效的丰富职工业余生活。

开展各类安全创优活动。总承包项目部为把安全管理推上新的台阶，注重加强党风廉政建设，以形成廉政建设的“大宣教”格局，形成教育、制度、监督并重的反腐倡廉惩防体系，形成不敢腐败、不能腐败、不愿腐败的工程廉政环境。同时成立工会联合会及效能监察重点项目，为确保活动正常开展，制定了立功竞赛工作计划，在施工现场通过开展比安全、比质量、比文明、比进度活动，加强工程安全、质量、文明、进度控制。

第5篇：施工总包项目管理范文

【关键词】建筑工程总承包；项目管理；问题；对策

建筑工程总承包项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，它有效地整合了勘察、设计、施工和监理企业资源，有效地把控了工程成本、质量、进度，大大降低了建设工程投资，工程总承包项目管理成为现代工程项目管理的重点。本文就我国建筑工程总承包项目管理中存在的问题进行梳理，并就如何提高工程总承包项目管理，提出有效的管理措施。

1 工程总承包的基本概念

工程总承包是现代工程项目管理的重点，是建设现代建筑企业管理的关键。欧美发达国家对于建筑工程总承包的概念界定为：工程总承包是对建设项目进行可行性分析、勘察设计、设备采购、生产准备、工程施工直至竣工投产实行的全过程管理。我国对于工程总承包的概念界定为：工程总承包企业受业主委托，依据合同约定，对建筑项目的勘察、设计、采购、施工、调试等进行的统筹管理。

工程总承包项目管理是一项整体性的、复杂性的、过程性的管理。它具有以下几点特性：①项目都是大型或特大型的。总承包项目涉及面广、工程量大，单靠一个单一的企业无法独立完成，一般是集合集团内或行业内相关企业，进行资源优化整合，共同完成建造任务。②管理是集成化的。总承包商应就业主要求，对设计和施工进行有效整合，合理安排单位工程的作业计划，并进行有效的动态跟踪管理，确保设计和施工相协调相适应。③管理的责任是明确的。根据总承包合同，工程总承包商应对工程设计、施工、质量、工期、造价等负全面的责任，因此，总承包商在将部分项目分包出去之时，应做好工作内容交底，明确各方的职责范围，并协调好各分包商之间的关系，降低自身风险。④管理具有全局性。工程总承包商要对建设项目的设计施工到运营维护的全过程进行管理，因此，在最初的方案设计时，就要有全局的眼光，系统性地分析、权衡利弊，选择最佳方案。

2 工程总承包项目管理的现状梳理

2.1 管理素质偏低

快速发展的市场经济将工程总承包管理者推向了风口浪尖，而禁锢在计划经济里的封闭思想一时半会还来不及适应现代的管理理念。对于大型工程项目管理经验的欠缺，对国际先进的工程总承包管理模式、标准、方法和程序的不了解，对市场驾驭能力的匮乏，以及对项目管理计算机集成系统的知识和技能的缺失，使得我国的工程总承包管理水平脱离于国际先进管理水平之外。此外，工程总承包企业在组织体系、技术管理体系、人才结构、服务体系等方面的设置，与国际先进的运作模式有着巨大的差距。对于工程管理中的质量、材料、费用、进度和安全五大控制的管理不完备，项目管理中的自动化控制程度较低，这些都严重地阻碍了我国工程总承包项目管理的水平。

2.2 管理体系不完善

工程总承包项目管理中涉及的面较多且复杂，没有一个行之有效的管理体系，会造成项目管理的困难。目前工程总承包项目管理总存在着管理模式模糊、管理方式混乱、管理效率低下的情况。一个成熟的工程总承包项目管理体系中，最基本的部门设置应该包括项目控制部门、项目预算部门、施工管理部门、采购部门、试运行等部门，各部门各司其职、各负其责、协同合作。有的工程总承包项目管理，没有建立资源工作手册、作业指导手册、责权制度体系等详细的不可或缺的完善项目管理体系，存在着工程公司和项目公司责权不清的问题，两者之间互相牵制、互相制约，影响项目管理。

2.3 分包秩序混乱

工程总承包项目一般都较为庞大，涉及面广，在进行分包时，涉及设计分包商、施工分包商、材料设备供应商等。然而建筑分包市场较为混乱，缺乏有力的法律规范和秩序。一般而言，总承包商在进行分包分配时，采取竞标方式分配。依据对分包企业的资质、业绩和管理机构的详细调查，来确定其是否具备分包资格。然而实际中却常常出现通过贿赂、回扣、人情关系等不合法途径，获取分包资格，对于分包企业的资格审查只是走走过场，一些分包商根本就没有分包资格，他们所提供的产品、服务根本达不到工程项目的要求。一旦出现责任事故，总承包商和分包商之间互相掩护、推脱责任，扰乱了整个工程项目的管理，严重影响工程质量，带来安全隐患。

3 有效提高工程总承包项目管理水平的对策分析

3.1 进行管理制度创新

世界经济大发展的浪潮早已席卷全球，国际型大建筑工程项目层出不穷，要使我国工程建筑企业在国际舞台上占领一席之地，工程建设项目就必须实现与国际工程承包和管理方式接轨。工程总承包企业要在组织体系、技术管理体系、人才结构、服务体系等方面与国际先进的、通用的模式接轨，并根据自身的实际情况进行合理的变通。在学习和领路现代企业管理制度之外，还要特别重视工程总承包项目管理人才的培养。工程总承包涉及到土建结构、建筑设计、机电设备安装、材料设备采购等各个方面，因此必须配备适应各专业管理需求的高素质、复合型的高级项目管理人才，同时还要大力地培养管理人员的项目管理计算机集成系统软件知识和技能。

3.2 完善管理体系

工程总承包项目管理必须具有全面性、整体性，必须体现工程项目的动态性、集成化要求。工程总承包企业应该建立完善的项目管理体系，来进行有效的总承包项目管理。在机构设置上，要基本涵盖项目控制部门、项目预算部门、施工管理部门、采购部门、试运行等部门，并制定内部控制制度，在各部门内进行内部控制。项目控制部门要对项目的质量、安全、进度、项目与环境协调等方面进行有效的动态控制，及时发现问题，及时解决问题。预算部门要做好项目成本控制，在制定好项目预算后，要进行跟踪式的动态管理，并严格监督预算执行，做好最后的结算审核工作。施工管理部门要严格按照施工要求，规范、安全操作，并就实际出现的问题及时反馈和修正。

3.3 规范分包秩序

工程总承包企业应该秉承对业主高度负责的态度，慎重选择各分包企业，杜绝关系户，杜绝收取经济利益的灰色操作手段。应该严格审查分包企业的营业执照、资质证书、安全资格证书等证件，严格审查分包方工作人员素质、机械设备、技术手段、资产负债等情况，把握好分包商的准入关。在确定了分包商之后，不能以包代管，应该严格对分包商的管理，包括工程质量管理、工程进度管理、施工安全管理等。工程总承包企业项目部应设立专职的现场施工人员，严格监控分包商施工工程的质量和安全。

4 结语

工作总承包项目管理应秉承总体性、全局性理念，分级管理、分成控制原则，有效规划各分包商工作，进行合理的工序安排，协调好各组织的关系，保证各种信息的传达，解决项目进程中出现的各种问题，对工程项目进行安全生产和施工管理等工作，尽心尽力为业主负责。

参考文献：

[1]曾祥龙.工程总承包项目管理问题及对策分析[J].科技成果管理与研究.2010(5):80～82

[2]刘志伟.工程总承包项目管理运作过程的研究[J].建筑施工.2009,31(8):715～716

[3]侯旭强.建筑工程总承包下的项目控制管理研究[J].黑龙江科技信息.2009 (29):261

第6篇：施工总包项目管理范文

关键词：总承包项目施工；动态即时；管理

引言

建筑行业是我国国民经济的重要组成部分，随着我国经济建设的发展而取得了长足的发展。随着工程规模的扩大和施工复杂程度的提高，对总承包企业的现场施工管理水平提出了更高的要求。在总承包项目施工现场管理中如能确当的运用动态即时管理的方法，并不断的完善动态即时管理制度、将对施工管理水平的提高起到积极的作用。

一、 现场动态即时管理概述

现场动态即时管理是指在工程施工过程中采取相应的技术措施对施工现场的各种因素进行动态管理，针对其变化即时对施工进行调整，以保证工程施工质量和施工效率的一种管理方法。在现场动态即时管理中其管理的主要目标为：保持施工现场的整洁有序对施工进度进行合理控制，切实做好材料、人员和设备的管理工作保证施工过程安全高效、环保文明，保证施工质量能够满足工程的设计目标和使用需求。

二、施工现场管理中存在的问题

1、缺乏健全的管理制度

企业作为盈利性的经营机构其自身进行生产经营活动的目的是为了谋求更大的利益，建筑企业同样不会例外。这也就导致很多建筑企业的管理人员在施工过程中盲目追求经济效益，尽可能压缩生产成本而无视对于施工现场的管理问题。另一方面相关法律法规及标准的不足，也在一定程度上造成管理制度上的不健全。

2、缺乏全面管理

施工的现场管理需要注意各方面的细节问题，许多施工企业在进行现场管理时缺乏全面性的认识。首先，对于生产要素的管理不够全面，往往只重视材料管理和资金管理，而忽视了人员、设备等要素的管理。管理上出现漏洞影响了管理效果的发挥。其次，没有认识到现场管理是一个长期的过程，是针对施工整个过程的管理，同样导致管理缺乏有效性和针对性。

三、总承包项目施工现场管理中实施动态即时管理的意义

总承包项目的的施工现场一个最明显的特征就是总承包企业要同时管理和协调众多的分包单位，包括劳务分包和专业分包，对项目安全质量负总责的总承包企业的管理责任重大，也对总承包企业的管理水平提出了更高的要求。

利用现场动态即时管理对总承包项目施工进行有效的管理可以全面的提升项目管理的水平。总承包施工现场管理，主要是对施工质量、施工安全、施工进度等进行有效的控制，同时通过现场的管理有效的控制施工的成本。目前有些项目施工现场管理过程中缺乏完善的管理制度，导致出现管理混乱、监管标准不明确等现象，这样很容易引发工程质量问题及施工安全事故，对施工工程的整体质量以及进度造成了很大的影响。在项目施工现场管理中应用动态即时管理方式，制定科学合理的现场管理制度，有助于施工效率的提升、有助于工程整体的质量的提升，具有良好的经济和社会效益。

现场动态即时管理对于总承包项目施工而言，有着重要的作用和意义主要表现在以下两个方面：

（l）总承包项目各专业和工种的施工队伍较多，项目受各种因素的影响和制约呈现出动态性的变化在管理存在很多的不确定因素，很容易对施工人员的安全以及施工质量等造成不利影响。做好现场管理工作，可以及时解决施工中出现的问题，确保工程施工的顺利进行。

（2）建筑工程的施工质量直接反映出企业自身的管理水平，影响着企业自身的信誉和企业在市场中的竞争力以及企业的可持续发展。现场动态即时管理通过对工程施工中原材料、机械设备、运作成本等的管理和控制能够保证工程施工的顺利进行，也可以说施工管理是建筑企业自身形象的直接反映，对于提高企业经济效益、提升企业社会形象具有积极的促进作用。

四、现场动态即时管理在总承包项目施工中的应用

针对土建施工现场管理中存在的问题总承包施工企业要及时转变观念，重视现场管理切实提高管理水平，以保证施工的正常有序进行。这里结合某工程的实际例子对土建施工的现场动态即时管理进行简单分析。

1、工程概况

某总承包项目，为多层框架结构电子类生产厂房和办公用房，施工内容包括土建、装饰、水暖电安装、电梯安装及部分生产设备安装，该工程位于某出口保税区，属于在已经生产的厂区内增建项目，周围施工场地狭小，周边环境复杂。工程施工工期较紧，施工中存在大量的动态因素，需要总承包单位切实做好现场动态即时管理。

2、管理措施

（l）完善管理体制。

对于施工现场管理而言，科学完善的管理体制是做好管理工作的关键和重点。总承包单位应该与其它相关单位一起建立起严格规范的约束机制，对施工现场的各项工作进行全面细致的监督管理，填补制度存在的漏洞，使管理制度可以充分发挥作用。本工程中总承包单位与各分包建立管理责任制度，明确各分包在具体的施工中相应的责任和义务。

（2）重视全面管理。

首先，要加强人员管理。施工人员是确保土建施工顺利进行的前提和保障要想做好现场管理工作人员管理是必不可少的。一方面要重视对于施工人员的教育和培训，提升人员的整体素质，可以更加方便地进行人力资源调配；另一方面要加强对于管理人员素质的优化，提升管理人员的管理能力，树立责任意识，确保现场管理工作的顺利进行。其次，要加强材料管理。原材料是保证建筑施工质量的关键，做好材料管理工作需要严把质量关，将不合格产品或者存在质量隐患的产品挡在施工现场之外，避免其对于施工可能造成的影响。再次，要加强设备管理。对于施工设备要全面检查，定期维护发现问题及时进行处理确保设备可以始终保持一个良好的状态防止因设备故障造成的安全事故或质量问题。本工程中总承包项目部人员配备齐全，在项目经理的带领下各负其职，对各分包单位的安全文明施工、质量控制中出现的问题并及时提出并具体落实相关人员整改，对各分包之间出现的相关问题认证协调，切实有效的全面控制整个施工现场。

3、具体实施

本工程建立了常态化的每日巡查和例会制度，并严格执行。具体做法如下：

（1） 总承包项目部内部早会制度。明确本日现场施工中的各项管理要领。

（2） 全体分包早会制度。由总包管理人员组织各分包主要管理人员参加，交流今日现场施工安排情况和施工中的安全注意事项。

（3） 现场安全质量巡查，由总包相关人员带领各分包主要管理人员现场巡查，共同找出现场管理中存在的问题，对出现的问题立即落实。检查中如有影响安全和质量的重大问题，立即停工限时整改。

（4） 各分自行检查和督促巡查中发现的各种问题的解决。

结束语

由于我国城市化建设的不断实施，建筑工程施工的工期要求越来越短，但是一般的建筑工程项目规模都比较大所以不得不加速施工的进度。总承包项目施工现场动态即时管理是施工中重要的环节，管理质量的好坏关系着整个工程质量，关系着建筑物投入使用后的功能实现。因此加强施工现场动态即时管理、建立完善的现场管理制度、并规范对施工现场设备、材料、人员的管理加强施工现场的安全管理全面的提升土建施工现场管理质量确保工程施工质量。

参考文献

[1]曹永恒，穆英伟.浅谈土木施工的现场动态管理[J].经营管理者，2014，08：326.

[2]徐刚.土建施工中现场动态即时管理的应用[J].江西建材，2014，18：258.

第7篇：施工总包项目管理范文

建设项目是在不同合同体系和项目管理模式的约束下进行，选择不同的合同体系和项目管理模式对建设项目的顺利实施具有至关重要的作用。对于一般的建设工程，合同体系从根本上可以划分为三类：设计—招标—建造（D－B－B）、设计—施工总承包（D－B）、建设管理（CM）［1］。其中，总承包的模式近年来在世界范围内得到广泛应用。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包主要有如下两种方式：设计 —施工总承包（D－B）、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。本文主要针对D－B模式的总承包建设项目展开讨论。

实行项目总承包具有很多优点。对于业主来说，由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商，从而减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。国外经验证明，采用项目总承包的模式可以降低造价10%左右［2］。对于承包商来说，由于可以从设计开始，从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源，将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中，更好地发挥管理优势，实现更好的经济效益。

1、工程项目风险及风险管理

风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。

风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系统过程，表1为不同合同类型的风险分担[3].从表1中可以看出，总承包（EPC和D－B）模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。 工程项目的风险管理贯穿于项目管理和合同管理的整个过程，并且根据环境和条件的变化进行动态的调整。风险管理程序见图1.

2 、项目总承包（D－B）模式的风险识别

在项目总承包的模式下，业主不仅赋予承包商建造工程的责任，还要求承包商负起设计的责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。

对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了；要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。

对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建造中具有优势，如果不能很好的协调设计和建造过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。可见，风险分析和风险管理对于业主和承包商都具有重要作用。

风险管理的首要工作是对风险的辨识。风险识别的方法很多，可以参照以往经验和资料进行风险因素的统计，也可以采取专家访谈等方法。表2 描述了总承包项目中的风险因素及其类型和影响后果。

对于总承包的建设项目，选择不同支付方式对业主和承包商风险的分担也有着明显的不同，见表 3[5].

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3、风险的评估

对风险进行识别和分类后，需要评估风险发生的可能性和可能带来的损失。风险发生概率的估计方法很多，可以利用已有的数据资料构造概率模型，进行统计分析；可以请专家依据经验评估；可以研究概率发生的周期规律，设置先行指标进行推断。目前国际上比较常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 罗 （ MonteCarlo）模拟法。应用这种方法对土耳其的一个总承包项目进行了进度和成本的风险分析，实证了这种方法的有效性。

风险大小的排序和相互作用后的综合影响判断常用的方法有： PERT法、层次分析法（AHP）、综合评价法、模糊综合评价法等。

4、风险的防范和控制

风险的防范和控制涉及到这样几个问题：风险怎样在业主和承包商中间进行合理的分配；怎样尽可能的降低风险发生的概率和减小可能带来的损失；有那些风险防范和控制手段等。

4.1风险分配的方法

M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“项目参与方对合同解决争端的态度和观点”向11位业主、59位承包商和 23咨询机构做过调查。调查显示大多数人肯定了5 种解决争端的合同管理方法：公平的分配合同风险、起草争议解决条款、组建专门机构、中立的仲裁机构的支持和招投标仲裁机构的支持。公平的分配合同风险位于首位，也说明了项目的参与各方对这个问题的关注程度。实际上，每一个合同都有风险分配的问题，但并不是所有的合同风险平均的分配，风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主乐意和承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。然而调查显示，74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的，必然会分配尽可能多的风险给承包商。

4.2风险分配的原则

设计—施工总承包风险分配应遵循以下原则：

（1）责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方，应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险，则如果承包商管理能力较强，组织工作较好，则它应得到较高管理费的收益。

（2）风险分配给容易控制的一方。从项目全寿命周期的角度来看，风险分配给容易控制的一方，一方面，控制方可以通过有效控制风险得到相应收益，另一方面，可以降低项目的全寿命周期费用，是比较合理的。

（3）对于难以预计的风险，应由业主承担。对于总承包项目，承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险，会迫使其大幅度的提高造价，而且会打击其工作积极性

（4）应符合工程惯例。一方面，惯例是大家公认的处理方法，较公平合理。另一方面，大家对惯例比较熟悉，产生分歧可以较快解决。

4.3风险转移的方式

在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样主要有：工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方，但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人，也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下，反而可以实现双赢或多赢。

5 、减少设计— 施工总承包风险的设想和建议

5.1业主和承包商相互信任，实现双赢或多赢

无论是风险的分配还是纠纷的解决，相互信任都是重要基础。国外一项研究表明：信任程度的高低直接决定了索赔条款的使用，而索赔条款的使用是增加工程成本的一个重要方面。表4 为在低信任和高信任的关系下索赔条款的风险使用的调研表（5分制）[7].

5.2建立理想状态下风险评估方法

项目风险具有客观性和必然性的特点，对于某些风险，如地震、台风等风险是不可避免的。但在这些风险发生时所附带的人为风险，却是可以避免的。比如，在自然风险发生时，承包商消极的进行抢救，都会给项目带来较大的损失。笔者认为，主要原因是由于对该风险带来的损失难以有效评估，哪些是必然风险，哪些是人为风险难以分清。如果能找到一个理想的状态，在这个状态下业主和承包商是相互信任的，目标是统一的，两者的共同的愿望都是尽量的降低风险，则可以计算出项目的最低风险。在最低风险的基础上，分析造成风险增加的因素，并且对这些因素形成的责任明确化，则可以清晰的进行风险分配，最低限度的减少了人为风险。

5.3完善总承包的配套政策和法规体系

我国对推行工程项目总承包还处于探索阶段，相关的配套政策和法规系统尚未建立和完善。这实际上也给业主和承包商带来了很多潜在的风险。比如，纠纷不能得到有效解决、合同文件不完整等，都会给项目实施带来风险。

参考文献：

[1] Mark K， Victor S. Comparison of U.S. Project Delivery Systems. ASCE—Journal of Construction Engineering and Management. 1998，124：435－440.

[2] 孙继德。 项目总承包模式[J]. 土木工程学报，2003，36（9）：51－54.

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[4] Casey， J. J. Identification and Nature of Risks in Construction Projects： A Contractor's Perspective. Proceedings of ASCE Construction Risks and Liability

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第8篇：施工总包项目管理范文

关键词：项目总承包安全管理技巧

Abstract: a construction contract project of internal security management, shall establish up to the total package units as core, the construction unit of the main body of the subcontract for safety management system, at the same time to participate in the construction of all parties to personnel set up security, environmental protection, healthy work environment, so as to achieve the project safety goals. The article to the construction contract of the project safety management is analyzed.

Keywords: project general contracting safety management skills

中图分类号：TU714文献标识码：A 文章编号：

一、 合格分包，创建团结协作平台。

1.在项目施工实施过程中，分包单位的选定很关键，应首先选出一些施工水平高，历年来安全管理到位，施工现场秩序好的单位作为重点合作待选单位，结合报价进行综合分析，进行选定分包单位，坚持安全一票否决制度，杜绝一些挂靠单位进场施工，促进项目施工的安全顺利实施；同时建立合格分包方名录, 并在企业内实施市场内部准入制度；

2.分包单位作为一个独立的经济实体存在于项目部内，与总包单位在经营理念、安全理念等管理理念方面有着一定程度的冲突。作为总包单位，掌握着一定的主动权，应加强与分包单位的沟通，在坚持各自不同的经济利益的基础上找一个共同的支点。应尽量避免将双方关系搞僵，亦不宜强行要求分包单位照搬总包方的管理，应允许分包方在遵守合同和甲方规章制度的前提下，保存本企业的一些管理特色。

二、要加强合同管理实施安全风险抵押金管理办法

1.总分包将按照约定的管理目标、安全生产要求、现场文明施工及基人员行为的管理、机构设置、人员配置、安全文明施工措施费用总额和预付方式以及使用要求、调整方式等、投入费用的归属和审批权限、事故的报告和处理以及事故经济责任、违约责任、争议的处理、合约的生效与终止等方面，为项目安全管理的具体实施提供具体可靠的合约保障。可采用另外签订《职业安全健康及环境管理协议书》作为主合同的附件，但此附件必须与主合同同时签订；

2. 为保证合同能得到充分发挥的执行，目前比较常用的方法是收取安全风险抵押金，通过实施安全风险抵押金管理办法，对分包方的日常安全管理、考核、奖惩进行细化、量化。

三、 实行区域化、标准化管理

1、要管理好一个项目的安全文明施工，在工程开工前，应对工程进行安全文明施工总策划,确定一个高标准的总体目标和为之而进行的工作计划，要求各分包商在项目总策划的基础上出台本单位施工范围的安全文明施工策划。

2、实施总平面区域化分块管理，明确各分包单位的“责任田”，并在此基础上要求各分包单位制定“专业策划”，对厂区道路、施工顺序、工艺质量、废弃物排放、安全宣传等进行认真策划，为工程开工后实现安全管理制度化、安全设施标准化、人的行为规范化、物资堆放定置化奠定了坚实的基础，从安全管理，现场安全文明施工组织，作业环境，劳动安全，职业健康等五个方面完善创一流考核的标准。

3.推行定置化管理，切实做到物资堆放定置化。将有限的施工场地进行功能区划分，各功能区的机具设备实行定置化管理，将企业文化、安全理念和有效的管理方法，通过统一的大幅面形象设计和独特、鲜明、完整的视觉标识表示出来，。

4、实行工程的封闭式管理，严格门卫值班制度。施工生活区、办公区、施工区严格分开，并用围墙或安全防护栏进行分隔；在此基础上要求所有员工实行挂牌上岗。

5.安全文明施工总策划的出台后,更重要的是如何将策划付诸实施。所以总策划出台后，要组织所有参建单位进行项目安全文明施工总策划的交底，明确目标、责任区域范围、责权利等。

6、安全文明施工策划的实施过程，一定要从严要求，加强过程检查、考核；同时认真落实安全责任制，合理分解、控制安全目标，将安全目标合理分解到各分包单位上去。对安全文明施工策划的实施实行动态检查、考评，按月度、季度检查策划实施、落实情况，及时纠正落实过程中的偏差。

四、完善安全管理体制建立健全安全管理制度

1、 完善安全管理体制，建立健全安全管理制度、安全管理机构和安全责任制是安全管理的重要内容，也是实现安全生产目标管理的组织保证；各分包单位进场前，总包单位即健全安全保证体系和安全监督体系，建立完善的安全监督网络，坚持以项目经理为核心的安全文明施工管理，对工程安全文明施工实行“统一规划、统一组织、统一协调、统一管理”。

2、 根据工程项目的规模和特点,项目开工后,总包单位要成立由总包单位项目经理为的核心领导，主管生产生产、技术的副经理、安全部负责人、各分包单位负责人以及人事、财务、机械、工会等有关部门负责人组织的安全生产委员会或安全生产领导小组的安全生产组织保证体系。

3、 成立以项目经理为本施工项目安全生产第一责任人、各分包队伍负责人为本队伍安全生产第一责任人、各作业班组负责人为本班级或作业区域安全生产责任人的安全生产责任保证体系；负责组织落实各安全技术措施、施工方案和危险控制措施；

4.成立以项目总工程师为本施工项目安全技术第一责任人、各分包队伍技术负责人为本队伍安全技术第一责任人、各作业班组技术负责人为本班级或作业区域安全技术责任人的安全生产技术保证体系；根据工程进度及施工特点为，负责组织对各阶段的存在的危险点、危险因素、环境因素进行辨识、风险评价，并制订相应的安全技术措施、危险控制措施，对用一般控制措施难以控制的，应单独编制控制方案；

5、成立以项目安全部负责人为本施工项目安全监督第一责任人、各分包队伍安全监督负责人为本队伍安全监督第一责任人、各作业班组兼职安全员为本班级或作业区域安全监督责任人的安全生产监督体系；负责各安全技术措施、施工方案和危险控制措施的执行和落实情况，施工过程中存在的人不安全行为、物的不安全状态、不良作业环境进行监督、检查、督促整改，并提供安全指导；

6、在项目安委会或领导小组的领导下，建立起“反违章规定”、“安全文明施工奖惩办法”、“总平面区域化管理办法”等规章制度，做到管理制度化、规范化和程序化。施工项目至少应建立十项安全生产管理制度：安全生产责任制、安全生产检查制度、安全生产验收制度、安全生产教育培训制度、安全生产技术管理制度、安全生产奖惩制度、安全生产值班制度、事故统计及报告制度、消防保卫管理制度、重要劳动防护用品及安全设施使用管理制度。

五、 加强考评严格奖惩

1、每天派专人到现场进行检查，发现问题及时制止，情况严重的发出整改通知，并作考核评比依据之一。检查人员应随身携带摄影器材，对发现人的违章行为、物的不安全状态和不良环境因素拍摄焉作为依据，资金条件允许的施工项目可装闭路监控设施；

2、项目总包单位坚持组织开展好每周的安全检查活动。通过安全检查，及时查处人员违章行为、纠正物的不安全状态和不良环境因素，检查定置化管理和标准化安全设施实施情况，进而发现各分包单位在安全文明施工管理上存在的不足，及时提出改进意见。

3 、建立阶段性安全目标奖励与年度安全目标奖励相结合，动态考评各分包单位安全文明施工管理业绩，在每周安全检查基础上，开展每周、月、季度安全评比，对实现阶段项目安全目标、实现本项目年度、季度、月、周安全目标的分包单位给予相应奖励。对于因整改不力，连续两次被评为最差施工单位的，按规定给予经济处罚和在安全宣传栏上通报批评；对连续三次评为最差施工单位，可考虑停工整改或中止施工合同。

六、结束语

第9篇：施工总包项目管理范文

关键词：总价固定、高速公路、总承包模式、成本管理

中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A 文章编号：

在高速公路建设项目的管理中，成本管理一直是管理过程中的重点之一，有效的进行项目的成本管理直接决定着该项目的投资效益。目前，在高速公路建设项目中，存在着一种总价固定的施工总承包项目的管理模式，其特点是业主通过招投标确定一家中标单位，该中标单位对所承担建设的整条高速公路进行施工总承包，同时中标价在项目施工过程中是固定不变的，除合同中另行规定可增加费用的情况外，中标价将是施工总承包单位的结算价。

本文就贵州省某条高速公路建设项目为例，对总价固定的高速公路工程施工总承包项目的成本管理提出一些具体的管理措施。

变更工程管理

高速公路工程的变更设计往往比较多，在总价固定的此模式下，应对变更工程的规模和金额进行约定，提前确定哪些变更费用由总承包单位自行承担，哪些由业主承担。在贵州省某高速公路建设中，对变更工程的范围和内容进行的明确约定：

1、本合同属总价固定的施工总承包合同，总承包合同内容包含：全线的路基、路面、桥涵、隧道、交叉、机电工程、交通安全设施工程、绿化及环保工程、房建工程、外接水、外接电工程、其它沿线设施工程等的施工。

2、在合同履行期间，发生以下情形时，合同总价才予调整。

满通部2005年5号令《公路工程设计变更管理办法》文件中重大设计变更、较大设计变更的条件且变更费用变化超过500万元的，且该变更已通过上级交通行政主管部门的正式批准。

3、因承包人提出的优化设计方案经批准实施后由此产生的变更不在以上变更范围，该变更无论是否满足以上情形，其费用均由承包人自行承担。

二、变更工程的估价原则

满足上述条款的变更金额的计算方法为：根据招标时交通部实行的预算编制办法和定额及本省相关规定按投标时贵州省交通建设工程造价管理站出版的《造价管理信息》公布的原材料单价编制变更工程的预算，并按中标价低于招标时发包人公布的限价相同的比例下浮，下浮后金额经上级交通行政主管部门批准后可进行合同总价的调整。

三、价格调整

为共同承担本项目在建设过程中材料涨价风险，本项目对材料的价格调整进行相应的明确：

在合同实施期间，除水泥、钢材、柴油三类材料可以调价外，其余均不调价。由于三类材料调价引起的金额变化经确认后,可进行合同总价的调整。

1、调价的材料范围

①调价水泥的范围为路基、桥隧工程、路面工程、房建工程中所用的水泥。

②调价钢材的范围为路基、桥隧工程、路面工程、交通安全设施工程中所用的钢筋、型钢（指槽钢、角钢、工字钢）、精轧螺纹钢、钢筋锚杆、波型钢护栏和钢绞线可进行调价。施工中所用的中空锚杆、中空注浆锚杆、小导管、大管棚、小管棚不调价。

③调价柴油的范围为路基、桥隧工程、路面工程施工图预算中所需消耗的柴油。

2、调价幅度和价差计算

调价幅度为±5%，在合同实施期间，对水泥、钢材、柴油可按以下原则每两个月进行一次材料价差调整，并在下一次中期支付证书“价格调整”栏中计列。

当B×95%≤A≤B×105%，作为合同风险，不进行调价；

当A＞B×105%，由发包人向承包人支付与价差数值相同的金额（价差＝（A- B×105%）×C；

当B×95%＞A，由承包人向发包人支付与价差数值相同的金额（价差＝（B×95%-A）×C。

①调价所用基价B以贵州省交通建设工程造价管理站公布的投标当期（按投标截止日计）《贵州省交通建设工程造价信息》中的材料价格为依据。

②调价所用材料价格A采用工程计量当期的《贵州省交通建设工程造价信息》中的材料价格为依据（各对应时期（每两个月）造价信息的材料价格）。

③调价材料所用基价及价格均采用《贵州省交通建设工程造价信息》中贵阳地区材料价格。

④符合调价条件的各对应时期（每两个月）调价材料数量为C。

⑤凡是由于材料调价而产生的税金均由得到价差的一方承担，综合税率3.41%。

⑥调价材料数量：以监理人批准收方中间计量的工程量为计算依据。

水泥以实际构造物收方量按照招标时交通部实行的预算定额配合比为准进行计算的用量，不包括材料损耗。不单独进行中间计量的细目所使用的水泥不计算调差。

钢材数量以实际工程中间计量的钢材为准，不包括材料损耗。不单独进行中间计量的钢材数量不计算调差。

柴油调价数量=路基、桥隧工程、路面工程施工图预算中的柴油总量×当期计量总金额/有效合同价。

⑦调价材料的数量控制

钢材累计调价数量应根据批复的工程数量台帐所确定的工程量并按照上述调价的品种、范围和数量计算原则分别计算出调价材料总量。变更工程产生的钢材调价材料数量，按批复变更中间计量后进行计算，调整调价材料总量。水泥和柴油的累计调价数量应小于等于路基、桥隧工程、路面工程施工图预算中所对应的总量。

调价时间从第一次中间计量开始至本项目交工验收会议召开后3个月止，后续计量产生的材料不再办理调差。

四、合同清单的确定

招标过程中，业主向投标人提供完整的施工设计图图纸，并向投标人提供工程量清单固定格式，但招标人提供的工程量清单固定格式中未提供各细目的清单数量，该数量由承包人根据招标图纸和招标技术规范及施工经验与能力自行填报，因此合同清单单价仅作为中间计量的依据，不能用于计算工程交工结算与竣工决算。合同清单数量不作为中间计量控制依据，中间计量数量以承包人、监理人、业主共同确认的工程数量台帐中各个细目数量为控制上限，按实际完成并验收数量进行中间计量。凡合同清单中未填报数量的细目均不进行中间计量。清单中未包含的项目，其费用承包人应在本项目合同总价中综合考虑，发包人不再另行支付该费用。

五、计量支付

1、合同清单数量不作为中间计量、工程结算的依据。

2、承包人进场后，按照技术规范的要求统计施工设计图工程数量，按清单细目建立工程数量台帐。经承包人、监理人、设计代表及业主共同签字确认后，其每项细目的签认数量作为中间计量该细目累计计量的控制数量。中间计量单价采用合同清单单价，但该单价不作为变更核算、工程结算的依据。

3、中间计量数量以承包人实际完成并经监理人收方验收合格的工程数量按实计量，且各细目累计计量数量不得超过工程数量台帐中该细目数量与满足合同条款要求经批准的可进入合同总价调整的变更工程中该细目数量之和。

4、凡合同清单中未填报工程数量的细目，即使施工设计图有该细目的工程数量，该细目也不能进行中间计量。

5、当路基、桥隧工程全部交工验收时，路基、桥隧工程累计计量总金额，不得超过本项目合同总价的70％；路面工程全部交工验收时，路面工程累计计量总金额不得超过本项目合同总价的8％。

6、本项目为合同总价固定的施工总承包合同，中间计量累计金额，不得超过有效合同价或经调整后的有效合同价。

五、总结