工程建设分包管理办法精选(九篇)
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第1篇：工程建设分包管理办法范文
关键词：电网建设；分包；研究
当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。
1当前电网建设分包管理现状
国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。
2电网建设分包管理对策分析
2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定
《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。
2.2分包队伍的准入条件分析
目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。
2.3分包任务的分配模式
通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。
2.4骨干分包队伍培育
送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。
2.5加强分包现场同进同出管理
进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。
3预期目标和效果
1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。
4结语
第2篇：工程建设分包管理办法范文
作为交通工程施工总承包单位，必须立足自身，严格遵守法律法规政策规定，在项目分包上本着“突出总包职能、强化分包管理”的宗旨，不断探索创新分包管理的方式和途径，为实现“建设优质工程、打造一流品牌”的目标打好基础。
一、依法分包，促进企业健康发展
应行业管理的需要，我国建立了以资质管理为基础的工程总承包、专业分包、劳务分包二级承分包体系，即施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。专业承包企业可以对所承接的工程全部自行施工，也可以将劳务作业分包给具有相应劳务分包资质的劳务分包企业。
因分包与工程质量、安全管理等密切相关，国家《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规都严格禁止违法分包和转包，并对于转包、违法分包的法律责任予以明确。
浙江省自2003年始，也出台了一系列规范工程施工分包的具体规定，如：二三年七月二十四出台的《浙江省公路水运工程施工分包管理规定（试行）》（浙交[2003]286号印发）， 二四年四月二日出台的《浙江省公路水运工程施工分包界定和认定的补充规定》(浙交〔2004〕111号)，以及《关于治理交通建设领域工程转包和违法分包的通知》浙交〔2006〕345号）等，这些规定是目前浙江省交通工程建设领域施工分包管理的依据。我们必须认真遵照国家、各部以及省厅的有关规定，规范管理，合法经营，诚实守信，积极履行总承包单位应尽的职责，逐步形成技术、管理、品牌等核心竞争力，推动企业健康可持续发展。
二、加强分包管理，控制分包风险
在分包管理上，必须通过制定相应的管理制度和操作流程，狠抓分包队伍准入管理、项目施工核心工作全过程控制和深入管理。
（一）制定《协作队伍考核管理办法》，严格分包队伍的准入和退出机制。要求合作分包方必须是独立法人，严禁与个体包工头签订分包合同；同时还须从企业发展要求考虑，提出培育发展专业承包企业和劳务分包企业，并与其建立长期合作关系的设想和方案，按照工程规模、技术等级、所在区域等，建立具有一、二、三级专业承包资质的专业承包队伍名录和分项工程资质的劳务专业队伍名录，并建立分供商信息管理和评价系统，定期进行履约评价，建立有效的分包队伍激励机制。
在选定初次合作的分包队伍之前，对其单位名称、企业资质、注册资本金、主要人员的特长、自有设备、曾从事的工程情况（包括合同工作量、施工时间、质量评价、协调和处理各方关系的能力评价等）进行登记，并进行详细核查和相应评价，评价内容包括：建议该分包单位从事哪方面的工作内容；建议承担施工的工作量；与该分包队伍合作时应注意的事项备忘录等等。
（二）健全项目管理机构。除业主要求和投标承诺人员派入外，还需要根据项目部的工程特点和管理要求配置好相应的各类管理人员。特别加强对分包队伍施工的监控和指导人员的落实。
（三）加强影响工程质量安全的关键性工作的控制。加强原材料的控制，对影响工程质量较大的原材料如钢材、钢绞线、水泥、橡胶支座、伸缩缝、砂、碎石等须由项目部统一采购，混凝土必须采取集中拌和由项目部统一供应；涉及到特殊、关键过程的施工项目，严格按照特殊、关键过程的程序要求进行全过程控制；对于分包工程中的质量控制和检验由项目部提出要求、审核方案、实施监督；试验检测工作由项目部实施或直接委托有资质试验检测单位完成。
（四）将分包队伍纳入公司质量、安全管理体系中，建立分包队伍与自有队伍同等管理的机制。对每一分包队伍都派出必要的工程管理人员，建立其与项目部之间的联系桥梁，确保项目的质量、安全管理体系直接深入分包队伍。对分包队伍负责的分项施工过程作为项目施工过程控制的重要监控点；坚持执行技术交底制度，跟踪并定期检查分包合同的履约情况，对施工过程存在的质量隐患及时提出问题，制定纠正、预防措施并严格监督落实，设专人进行验证。为严格防控安全风险，制定《分包队伍安全生产管理规定》，实行安全生产风险抵押金制度，针对安全管理水平参差不齐的情况，组织安全教育培训，并对分包队伍开展季度、年度安全考核，将考核结果与综合评定挂钩，促使其将安全管理落到实处。
（五）建立分包队伍财务结算流程，完善分包队伍的结算工作。在加强项目部对分包队伍工程结算管理同时，成立公司分包结算中心，指导项目的结算的结算工作。加强内部审计监督，对各项目的最终结算进行审核和建档，预防出现超结超付的情况，预防分包队伍在外欠款和以项目名义在外经营的情况。
（六）加强对分包队伍劳动用工的监督管理。所有用工必须与法人单位签订劳动合同，重点关注劳动合同、社会保险、劳动保护、职业技能培训。对劳务企业、专业承包企业直接雇用农民工，不签订劳动合同，或只签订劳动合同不办理保险，或只与个体负责人签订劳务合同等行为，进行严格管理和处理。项目部负责员工进场验证、发放工作牌和住宿卡；进场前教育和安全教育；分包队伍实施劳动合同动态管理，建立劳务用工基本信息库；建立出勤及工资支付统计台帐；监督和检查劳动合同签订与工资支付；监督和检查劳动保护及社会保险缴纳工作；督促和检查劳务工培训和持证上岗工作；编制相关统计报表；办理各项退场事宜，确保合法用工。（七）对分包队伍定期考评。在施工过程中对分包队伍的组织管理体系、进度、质量、安全、资金管理、劳动用工、日常工作等进行记录和考评，并在合同工作完成后对该分包队伍再进行一次综合评定。根据考评分数实行奖罚：对于考评情况好的分包队伍在下一项目中给予一定优惠和倾斜；对于考评分数较低的则提出警示，特别差的分包队伍列入黑名单，不再与其合作。
三、存在的主要问题
虽然在规范分包方面做了大量的工作，但是有一些问题始终制约着我们，需要我们共同重视并加以改进。
（一）工程分包管理制度有待完善统一
在交通工程建设领域，对于工程分包，除了国家法律、法规对转包、违法分包的禁止性规定外，还没有一部全国统一的、系统性的、明确的、可供操作的规定。各地行业主管部门在这种情况下作出的规定也不一致，不外乎两种情况，一种是太笼统；一种是堵得太宽，限制得太多，对照起来，几乎都是违法分包或转包，与实际相距太远，久而久之，形成一谈分包就是违法的错误导向，不仅影响到工程建设承包合同相关方，也影响到审计、监察等政府监督部门，建设、质监等行业主管部门，甚至是社会公众。审计单位对项目进行审计时，一般都会批露存在分包的种种现象和问题。项目一旦出现合同纠纷，往往也会因存在分包（一般都是违法分包），工期延误赔偿、款项支付等问题处理变得复杂化，法律责任会因合同效力不同难以认定。所以，制定一部切合实际，符合我国法律法规，又能满通行业大力发展总承包和项目管理专业公司导向的工程项目承分包管理制度已非常迫切。
（二）劳务分包企业发展模式难以满足工程分包要求
对劳务分包这一分包模式，建设部有明确的导向。《关于建立和完善劳务分包制度发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号）明确要用三年的时间，在全国建立基本规范的建筑劳务分包制度，至2008年6月底，所有企业进行劳务分包，必须使用有相应资质的劳务企业。但是，实践中，各地对劳务企业的认识不一，导致工商注册时困难重重，在企业的名称上、经营范围上，都不符合劳务企业的特征。劳务企业的税收很高，营业税抵扣以及税收优惠政策都无法落实，或很难争取。岗位技术培训、鉴定工作滞后，劳务企业的安全许可证申领难度很大。劳务分包只有13类资质等级标准，远远不能满足公路建设分部分项工程分包的需要。这些问题的存在严重阻碍了劳务分包企业的发展，不利于劳务分包市场的形成和规范。
（三）分包市场主体发育不成熟
当前二级分包市场尚未健全，造成承包商在分包管理过程中遇到了许多难题，比如：分包商内部管理不健全、技术水平不高，多数分包商接到工程后临时召集务工人员，从而导致施工过程中质量意识不强，技术水平有限，人员流动频繁，现场管理人员少，工作连续性差，合同意识不强等，这些都给总承包商造成了巨大管理压力，给工程带来了可怕的质量风险。也导致分包合同中对于分包商工程履约的制裁很难落到实处，如：合同约定，若分包商未能实现任一节点工期，总包商有权要求分包商退场，退场前不予办理结算。而实际上，总包商根本没有办法让分包商及时退场，而总包商对业主的工期承诺又必须兑现，在这种情况下总包商往往只能低头妥协，或高价结算清场，或许诺以更高的价格、更好的付款条件让其继续履行合同。
四、交通工程建设项目分包管理的发展趋势及相关建议
（一）分包管理的发展趋势
随着我国经济全球化和市场国际化步伐的加快，项目分包管理的重要性将日益凸显，建筑市场对项目分包的要求也会越来越高，项目分包管理的发展将呈现以下趋势：
1、专业化程度要求更高。总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找专业的分包商来完成。
2、组织更灵活。总包商将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作，项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，工作程序会更加规范和有序。
4、分包商授权度更高。分包商权力会得到一定程度上的扩充，总承包商将更趋向于向业主提供更周到的服务，分包商将趋向于更多的自我管理，善于自我管理的分包商将更受市场欢迎。
（二）对完善分包管理体系的建议
通过分包管理可以适当发挥承包商对外协调与项目管理优势，减少机械设备、管理人员的投入；分包商则相应地发挥专业施工队伍的优势，两者优势互补，理论上可以取得真正意义上的合作共赢。但在目前交通工程建设中要全面实现真正意义上的共赢，就必须建立完善的分包管理体系。作为行业主管和市场监管部门，可以从以下几方面做好对分包行为的引导和管理：
1、法律层面上放宽对分包的限制，促使分包合同合法化，健全法律法规以及各级规定，明确允许分包、鼓励分包，使分包行为处于阳光下操作，便于有效监管和规范。
2、建立健全分包队伍的资质管理体系，适度降低分包队伍资质申请的门槛，给合法分包提供更多的生存空间，积极培育专业化施工队伍。
3、规范分包市场管理，建立分包队伍的诚信评价体制，强化分包队伍的履约意识。
4、明确总包责任，确保工程质量。明确总包单位对分包工程内的劳务纠纷、直接用工、工伤、质量、安全生产等承担连带责任。
第3篇：工程建设分包管理办法范文
时光如梭，转眼间又跨过一个年度之坎，内心不禁感慨万千，虽然没有轰轰烈烈的战果，但也算是经历了一段不平凡的考验和磨砺，非常感谢公司给我这个成长的平台，让我在工作中不断学习，不断进步，一步一步的提升自己的素质和技能。回首过往，公司陪伴我走过人生重要的一个阶段，是我懂得了更多道理，领导对我得支持与关爱，以及同事的帮助让我由衷的感谢，因为有你们的帮助，让我在公司的发展和学习跟上一个台阶，对于我这个工作，我会严于律己，保质保量的完成领导交待的各项任务。
2018年度，作为项目部经营经理，直接负责了垣吉化工、巴迪化工等项目招投标、原材料采购等日常管理的工作，在与建设单位斗智斗勇的过程中，学习了很多专业知识及谈判技巧，也克服了内蒙古新旧建设单位多、工作繁琐、项目经营部门人员缺少的困难下，基本上完成了经营管理工作。
但是，还有很多地方做得差强人意，希望今后的工作中能在以下几方面做到精益求精：
（1）加强对现场施工的过程干预，对于施工现场那些造成成本浪费、工期增加的不合理的施工顺序、方法、经验且没有按施工方案进行施工的应当制止，并及时与实施人优化施工方案。
（2）主动做好各部门之间的衔接工作，时刻了解各部门的工作动态，对于互相推卸责任影响施工进展的问题，应该做好桥梁及时组织相关责任人针对性解决问题。
（3）健全分包管理制度，严格遵照公司《工程分包管理办法》和《分包工程招投标管理办法》执行，规范分包商现场准入，加强施工过程管理，避免出现“以包代管”及类似于无损检测单位的事件发生。
（4）多组织开展提升工程管理技能水平的学习，不定期由各部门主要负责人进行编制代表性课件进行讲座，让大家共同学习进步。
（5）加强自身修养提高思想觉悟，摆正自己的位置，作为项目班子成员在做好自己本职工作的情况下，还应该督促指导其他管理人员做好项目管理工作，多说多想多做。
（6）像类似于垣吉化工这样的三边项目应制定针对工程变更、材料认价、工程经济签证等成本控制实施方案，避免盲目、草率的行动导致对施工成本的增加。
（7）转变团队管理方式，在今后的工作中建立充分的沟通渠道，鼓励成员就问题、现状等进行充分沟通，拓展思路，塑造一种公开、以问题为导向的沟通方式，培养团队的责任能力。
（8）加强建筑、电仪等专业技能的提升，在今后的经营工作中起到把好关的作用。
（9）主动提高意识，做好收集工程纠纷证据的工作。
第4篇：工程建设分包管理办法范文
关键词： 施工分包管理问题对策
1、施工企业产生分包的原因
在市场竞争激烈的情况下，施工企业为了生存发展必然会大量参与市场投标，中标后时常会出现施工单位自有资源（人员、设备、资金、专业技术等）无法满足工程施工的需要。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。
综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。
2、水利工程分包管理应注意的问题
近年来，水利水电工程项目施工中，工程分包所占的比重正在不断地增加，工程分包管理的好坏，也直接影响到企业的形象和利益。要如何将分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的风险最大可能地降低，将分包施工的优势最大限度地发挥，将是水利水电工程建设市场竞争的核心。目前，水利水电工程分包施工中就存在以下几个方面的问题：
2.1分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。
2.2分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。
2.3分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务。例如在合同中可以明确规定分包队伍需要投入的人员数量，设备类型、数量，以及明确要在现场负责的管理人等等，以避免合同实施过程中因人员、设备等不到位而影响正常施工。
2.4有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。
3、水利水电工程分包管理中应注意问题的对策
以上应注意的问题在分包管理过程中经常遇到的，为更好的进行分包工程的管理，应采取以下控制管理办法。
3.1建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。
3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容。
①要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。②要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。③要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。④加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。⑤加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。
3.3要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。
3.4规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。
3.5建立分包管理台帐，实行动态管理。建立完善的分包管理台帐，它包含分包前期测划台帐、分包结算台帐、分包新增变更台帐和分包对上对下对比台帐等。通过上述台帐，能及时分析分包商在投资执行过程中存在的问题，能有效地控制分包成本、工程新增变更、工程的计量与结算款的支付情况等。在很大程度上，分包管理台帐制度能有效的避免分包重复计量，使施工单位及时了解分包工程结算支付情况，并且方便了工程完工后的竣工结算工作。
4、小结
在水利水电工程的分包管理上，企业还需不断合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。
参考文献:
[1]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索[J].水利水电技术,2000.
第5篇：工程建设分包管理办法范文
一、检查范围
在建住宅工程和公共建筑工程，其中住宅工程主要检查保障性安居工程。
二、检查内容
（一）工程质量安全检查内容
1．各地贯彻落实《建设工程质量管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程质量监督管理规定》（住房城乡建设部第5号令）、《省建设工程质量管理办法》（省政府第203号令）等法规以及住宅工程质量分户验收、加强建筑工程使用钢筋质量管理等文件的情况，工程质量监督执法情况，工程质量安全事故及质量问题查处情况等；
2．建设、勘察、设计、施工、监理等各方责任主体和施工图设计文件审查、工程质量检测等有关单位及项目经理、总监理工程师等执业人员，执行工程质量有关法律、法规和工程建设强制性标准的情况；
3．工程实体质量情况，重点检查工程勘察设计质量及抗震设防情况、工程地基基础和主体结构质量；
4．施工现场安全生产情况，重点检查深基坑、高大模板支撑、接料平台及预留洞口的安全防护情况。
（二）建筑市场检查内容
1．各地贯彻落实《建筑法》、《招投标法》、《注册建造师管理规定》、《注册监理工程师管理规定》、《建筑业企业资质管理规定》、《建筑工程施工许可管理办法》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》等法律、法规、规章的情况，规范和整顿建筑市场秩序的情况；
2．法定建设程序的执行情况，重点是检查建设单位是否依法招投标、办理施工许可、工程合同备案等情况；
3．工程各方主体履行责任情况，重点是检查施工、监理等企业是否具有相应资质证书承揽业务，是否存在转包、违法分包、资质挂靠及拖欠工程款等行为，是否存在违反市场监管法律、法规的行为。
三、时间安排
我市建设工程质量安全及建筑市场监督执法检查共分四个阶段进行。
（一）动员部署阶段（5月初－6月10日）。各地结合本地区工程质量安全及建筑市场实际情况，制定建设工程质量安全及建筑市场监督执法检查工作方案，开展动员部署。同时围绕检查活动，强化宣传引导，着力提高全行业的质量安全意识，营造规范有序的建筑市场环境。请各地建设行政主管部门于2012年6月5日前，将本地建设工程质量安全及建筑市场监督执法检查工作方案报我委安全质量管理科。
（二）全面自查阶段（6月11日－7月10日）。所有在建工程要进行全面自查。各地建设行政主管部门和委属有关单位要通过抽查、巡查的方式进行检查，其中对保障性安居工程要全部检查。对检查出的质量安全问题和隐患，要及时进行整改；对有关违法违规行为，依法严厉处罚。
（三）分析总结阶段（7月11日－7月20日）。各地建设行政主管部门要对本地区自查情况进行认真总结，查找存在的问题并提出相应的对策措施，并于2012年7月15日前，将本地工程质量自查情况报市工程质监局，将工程施工安全及建筑市场自查情况报市建管处。
（四）督查迎检阶段（7月21日－9月底）。在各地自查的基础上，我委将于今年7月15日—25日组成检查组，对各地进行督查（具体事宜另行通知）。督查结束后，将通报和上报督查结果，并做好迎接省住房城乡建设厅和住房城乡建设部7月至9月督查的准备工作。请地建设行政主管部门指定1－2名同志作为联络员，负责联络工程质量安全和建筑市场检查有关事宜，并于2012年5月30日前将联络员姓名、职务及联系方式报我委安全质量管理科。
第6篇：工程建设分包管理办法范文
1、《中华人民共和国建筑法》第二十七条规定：“大型建筑工程或者结构复杂的建筑工程，可以由两个以上的承包单位联合共同承包。共同承包的各方对承包合同的履行承担连带责任。
2、《中华人民共和国合同法》第二百六十七条规定：“共同承揽人对定作人承担连带责任，但当事人另有约定的除外。
3、《招标投标法》第三十一条规定：“两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的，联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
4、《经营性公路建设项目投资人招标投标管理规定》第二十条规定：“两个以上的国内外经济组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体各方均应符合招标人对投标人的资格审查标准。以联合体形式参加投标的，应提交联合体各方签订的共同投标协议。共同投标协议应当明确约定联合体各方的出资比例、相互关系、拟承担的工作和责任。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订项目投资协议，并向招标人承担连带责任。
5、《水利工程建设监理规定》第七条第二款规定：“两个以上具有资质的监理单位，可以组成一个联合体承接监理业务。联合体各方应当签订协议，明确各方拟承担的工作和责任，并将协议提交项目法人。联合体的资质等级，按照同一专业内资质等级较低的一方确定。联合体中标的，联合体各方应当共同与项目法人签订监理合同，就中标项目向项目法人承担连带责任。
6、《建设工程项目管理试行办法》第八条规定：” ［联合投标］ 两个及以上项目管理企业可以组成联合体以一个投标人身份共同投标。联合体中标的，联合体各方应当共同与业主方签定委托项目管理合同，对委托项目管理合同的履行承担连带责任。联合体各方应签订联合体协议，明确各方权利、义务和责任，并确定一方作为联合体的主要责任方，项目经理由主要责任方选派。
第九条规定：“ ［合作管理］ 项目管理企业经业主方同意，可以与其他项目管理企业合作，并与合作方签定合作协议，明确各方权利、义务和责任。合作各方对委托项目管理合同的履行承担连带责任。”
7、《水运工程机电设备招标投标管理办法》第十八条规定：“投标人可以单独投标，也可由两个以上法人或者其他组织组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。联合体中各制造商均应当具备承担招标项目的相应能力，联合体成员间须签订协议，明确牵头人以及各方的责任、权利和义务，并将协议连同投标文件一并提交招标人。联合体中标的，联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
8、《铁路建设工程质量管理规定》第二十九条规定：“联合体中标的，联合体牵头人应对中标工程质量负总责。联合体各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目工程质量向招标人承担连带责任。
二、合法分包法条
1、《中华人民共和国建筑法》第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。禁止总承包单位将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。
2、《公路水运工程安全生产监督管理办法》第三十二条规定：“ 建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。”
3、《对外援助成套项目安全生产管理办法（试行）》第五条规定：“ 承担援外工程实施任务的勘察设计企业、设计监理企业、施工企业和施工监理企业（以下统称为援外工程实施企业）必须遵守本办法的各项规定及受援方当地安全生产的法律法规，保证援外工程安全，承担援外工程的安全责任,不得转包和违法分包援外工程。经商务部同意进行分包的，援外工程实施企业和分包企业对分包工程的安全生产承担连带责任。
4、《铁路建设工程质量管理规定》第二十九条规定：“ 依法分包的专项工程，分包单位应当对分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位对分包工程的质量承担连带责任。
5、《公路建设市场管理办法》第三十八条规定：“ 施工单位可以将非关键性工程或者适合专业化队伍施工的分部工程分包给具有相应资质的单位，并对分包工程负连带责任。允许分包的工程范围应当在招标文件中规定，分包的工程不得超过总工程量的30%。分包工程不得再次分包，严禁转包。
6、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第十六条规定：“分包工程承包人应当按照分包合同的约定对其承包的工程向分包工程发包人负责。分包工程发包人和分包工程承包人就分包工程对建设单位承担连带责任。
7、《建设工程安全生产管理条例》第二十四条规定：“ 建设工程实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位应当自行完成建设工程主体结构的施工。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任
8、《建筑工程质量管理条例》二十七条规定：“ 总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。
9、《中华人民共和国合同法》第二百七十二条规定：“发包人可以与总承包人订立建设工程合同，也可以分别与勘察人、设计人、施工人订立勘察、设计、施工承包合同。发包人不得将应当由一个承包人完成的建设工程肢解成若干部分发包给几个承包人。总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。
三、违法分包、转包法条
1、《中华人民共和国建筑法》第六十七条规定：承包单位将承包的工程转包的，或者违反本法规定进行分包的，责令改正，没收违法所得，并处罚款，可以责令停业整顿，降低资质等级；情节严重的，吊销资质证书。
承包单位有前款规定的违法行为的，对因转包工程或者违法分包的工程不符合规定的质量标准造成的损失，与接受转包或者分包的单位承担连带赔偿责任。
2、《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》第十二条规定工程总承包企业不得将工程违反规定发包、分包给不具备用工主体资格的组织或个人，否则应承担清偿拖欠工资连带责任。
第7篇：工程建设分包管理办法范文
[关键词] EPC总承包模式；建筑项目管理；设计院
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045
[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03
改革开放以来，在国家建筑行业相关主管部门的政策推动下，业内在建筑工程项目的管理方面进行了一定的探索与实践，建筑单位也在不断地创新与尝试新的项目管理模式与方法。EPC模式为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。笔者拟通过对设计院转型EPC总承包模式相关的项目管理经验及体会作如下总结，以期在业界发挥一定的借鉴作用。
1 EPC总承包的定义
通常所说的工程项目总承包模式，简称“EPC总承包”，是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目，被形象地称为“交钥匙工程”。
2 EPC总承包模式与传统承包模式下的项目管理特征概述及比较
2.1 EPC总承包模式的项目管理主要特征
EPC的总承包单位对项目建设的全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度和HSE的综合控制，实现无缝衔接，提高工作效率。
2.2 传统承包模式的项目管理特征
传统承包模式主要是指设计-招标-施工的模式。先单独委托一家设计单位进行从方案图直至施工图的设计，建设单位自行采购主要的设备、材料，在此基础上通过招标方式，把拟建工程项目通过合同的形式，委托给具有相应资质的施工单位。
2.3 EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征对比
现将EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征进行列表对比，详见表1。
2.4 设计院转型 EPC总承包模式项目管理的优势
通过表1的对比分析，笔者认为EPC总承包模式项目管理具有以下几方面的优势：①充分体现了设计在项目建设中的主导地位。实行以专业设计院为主体的EPC总承包，使设计院将其技术优势和资源优势融入到初步设计、施工图设计、设备选型采购、施工方案、调试运行等各个建设环节中，使项目建设始终处于及时、有力的技术支撑之下，设计的主导地位更加突出。②有利于提高建设质量。项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显；专业设计院可以在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量；在项目的实施阶段，专业设计院对工程的建设技术要求和设计意图的领会，较之其他单位更加准确到位；此外专业设计院可有力地促进设计、采购和施工的融合，使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起，使项目的质量始终处于系统、可控的状态。③有利于缩短建设周期。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。④有利于提高项目管理水平。在以专业设计院为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，而传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调；另外在项目实施过程中，专业设计院与设备供应商、施工分包商优势互补，减少了中间环节，加快了信息反馈，形成设计与设备供应商及施工分包商的良性互动，使项目建设过程中的各种资源得到合理的配置。
3 设计院转型EPC总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略
3.1 未能真正认识到EPC总承包模式的理念
就我国当前的情况来看，还有很大部分人对EPC总承包模式的理念认识尚不十分清楚，甚至偏激地认为该种项目管理模式仅是单纯地增减了管理费用，或是个别业主为了避开相关法规的限制，仍比较倾向将工程实施解肢并分段招标的模式。针对该问题，笔者认为必须进一步加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，帮助人们真正认识到其本质内涵。一方面积极宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；另一方面相关管理部门应定期组织先关单位召开EPC总承包研讨会、研讨班等以加强主动学习。
3.2 EPC总承包模式的具体管理机制尚不十分完善
目前很多企业在开展EPC总承包时依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先进的工程项目管理信息系统。相关人才的匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。就此笔者认为：当前的企业应在自身组织结构的重整上加强力度，不仅要尽快地建立其适合企业开展EPC管理的组织机构和管理体系，而且还要不断完善企业内部的各种控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理；在人才方面，应充分地吸收国外的相关经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才以及具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。
3.3 EPC总承包模式的相关法律法规有待进一步健全
尽管EPC总承包工程项目管理模式在我国已推行有一段时间，但基于观念等多方面的原因，目前除了20世纪80年代由国家计委与建设部所共同颁布的《工程承包公司暂行办法》以外，几乎再未出台过与“工程总承包”相关的法规，很大程度上妨碍了EPC总承包工程项目管理模式在地方的深入推广，最大的原因就在于这些地方政府及相关行业主管部门均未掌握切实可行的规范化管理方法。基于此，笔者认为必须认真贯彻国家的相关方针政策，不断建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触，更重要的是，应尽快出台《EPC工程总承包管理办法》及细则，以此规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须解决的首要任务。
主要参考文献
[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑出版社，2008：46-65.
[2]曲东，李平.浅谈限额设计在EPC总承包项目中的实施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.
第8篇：工程建设分包管理办法范文
1．工程项目特点
（1）是多年来公司承接单体最大的医疗工程；工程规模大，施工场地小，并位于市中心，交通拥挤，结构工程造价一次性包死，市场变化大，风险较大。（2）专业复杂、配合单位多，医疗设施齐全，设备先进、科技含量高。同比常规公建增加了洁净、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防辐射及无障碍等特殊要求；设置了专业性强的物流传输系统、净化系统及先进的智能化控制系统等。（3）工程由两个设计院共同完成，装饰工程优化设计量大，质量要求高。专业分包近30家，均为建设单位直接分包，施工总包管理难度大。
2．工程管理难点
（1）专业复杂，分包单位多。具体分包有：建筑结构工程、给排水，动力照明，通风空调，消防，弱电、智能化，电梯，自动扶梯，物流传输，医疗气体，净化工程，幕墙，室内装饰装修，标识，屏蔽和防辐射，市政供电，景观照明，网络控制，制冷，发电机组、直引水，橡胶、塑胶地面，石材供应，网络通讯，医疗设备供应等。（2）工程建筑智能化系统应用多、水准高，具体如下：①通讯网络系统(护理呼叫系统、电子叫号系统、大屏显示系统)；②办公自动化系统(网络信息点、电话共2400个)；③建筑设备监控系统(包括楼宇自控、公共照明、变配电、制冷机组及新风机组)；④火灾自动报警联动系统(1850个探头、公共／紧急广播系统共12路)；⑤安全防范系统(含电视监控、防盗报警、停车场管理、门禁系统、巡更系统、可视对讲系统)；⑥综合布线系统(弱电、有线电视、电话)；⑦智能化集成系统：⑧防雷及接地；⑩ICU、CCU系统(重症监护)：净化工程；⒒物流传输系统等。工程具有专业复杂、功能齐全、配合单位多，标准高、影响大等特点，对一个公司直属项目部来讲是个极大的挑战，且专业分包均为建设单位直接分包，与总包单位无合同关系，如何提升总包管理力度、实现高效、完善的施工组织管理是工程的管理难点。
3．工程管理目标
结合工程特点及合同承诺，工程管理目标为：质量：分项工程合格率100％，确保“长安杯”力创“鲁班奖”。环境：废气、废水、噪音达标排放，废弃物分类管理，施工现场目测无扬尘。文明施工：创建“省、市级文明工地”。安全：杜绝重大伤亡事故，避免重伤事故，安全达标合格率为100％。工程成本：工程成本降低率1．8％。
4．管理对策
管理对策1：组建优秀项目团队，对工期、质量、安全、文明等施工控制由总包负责做出管理策划并经监理、业主审定颁发实施。组建总包、监理、业主组成的核心领导小组，三方积极配合、严格管理。
管理对策2：会同业主、设计及监理对国内大型医疗建筑参观考察，适时向业主积极主动地宣传、介绍目前建筑业新技术的应用情况及应用新技术将为业主带来的预期经济和社会效益，充分调动业主创优、创新意识。始终做好事前策划、事中控制、事后总结提升等工作。
管理对策3：对深化设计内容及效果等，以总包牵头坚持策划先行、样板引路制度，并同监理及业主组成创优领导小组。适时组织对省内外优质工程参观学习，坚持走出去请进来的思路，集百家之长，精心组织、精心施工，严格实施过程控制。
管理对策4：对业主直接分包单位，充分利用业主给予的工程进度款审核权，增强总包管理力度。管理对策5：加强质量、安全及文明施工日常现场检查工作，实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台。每周评比总结严格奖罚管理。
5．实施过程控制
实施1：作为总包单位在中标后便严格按照公司管理体系文件及项目管理规范，组建了以优秀项目经理为首，具有丰富理论及施工经验的专业技术人员组成的项目团队。在各分包单位进场施工前，总包依据项目管理规范及创优工程要求编制了详尽的《总包管理规划》，明确工期、质量、安全、文明施工等要求，并经监理、业主审定颁发实施。进度计划管理：•进度计划的编制由项目生产管理组负责。首先由总包编制施工组织大纲和总进度计划，分包单位依据总进度计划完成各自分部、分项工程进度计划。由总包汇总形成初稿后，根据各方意见再进行修订。•进度计划的检查与调整在总进度计划基础上，要求各分包单位制定周计划和月计划。每周进行检查并在周监理例会上讨论。每当发现实际进度与计划进度有偏差，找出原因及时采取有效措施满足工期要求。•进度计划的执行与控制实施过程中除总包组织分包单位进行日巡查外，每周进行由监理组织的大检查，同时实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台，以使各单位获得有效的数据，及时进行控制。沟通与管理：分阶段会同业主及监理对分包单位适时进行优质、高效、创精品工程研讨会，以座谈、播放优质工程录象、组织分包单位参观学习等形式很好地进行了沟通，统一了思想，为实现工程预期目标奠定了良好基础。在工程建设过程中以总包牵头建立健全各项管理制度，通过每周监理例会和每天的总包管理例会与分包单位进行充分沟通，同时组建以总包、监理、业主组成的核心领导小组，期间三方积极配合、严格管理。
实施2：在结构工程封顶前期，我们主动提出合理化建议，并充分利用网络信息平台，会同业主、设计及监理对北京友谊医院、北大医院、肿瘤医院、上海华东医院、湖南长沙湘雅二院、广州中山医院等国内知名医疗建筑参观考察，使业主亲身体验了生物医学技术的发展，以及新材料、新设备、新技术等的应用，并进行对比研讨，充分调动了业主创优意识的主动性。对后期的深化设计、实施过程精品管理奠定了良好基础。在实施过程精品的施工管理中，为保证实现医院建筑的洁净、抑菌、防交叉污染、屏蔽和防辐射及无障碍等的特殊要求，同比常归公建采用了结构超长无缝设计与施工、天然橡、塑胶地面、新型软膜天花、内墙抗倍特板、走道防撞扶手、石材地面无缝施工等十项新技术及多项改进技术，通过新技术应用共计取得经济效益约327．26万元人民币。医院装饰均采用“环保型”产品，其废弃物处理、废水排放均做到了洁物分区，洁污分流，医患分流。经过严格管理最终实现了西北地区功能最齐全、自动化程度最高、单体手术室手术间最多的综合性医疗建筑的施工总承包任务。
实施3：工程由两个设计院完成，根据业主要求后期装饰工程二次深化设计量大，在生物医学技术高度发达的今天，医疗各科室的需求日益剧增。同时力求为患者、医务工作者提供一个现代化管理系统和良好的诊疗环境，建筑装饰档次高，装饰材料均采用“环保型”产品。如何将近30家分包专业科学合理、系统性的统筹设计与施工是一个艰巨的任务。期间我们会同业主、设计、监理、分包等，在吊顶排布、室内外整体装饰色彩、材料选择及细部节点施工上进行了大量的可行性探讨与工程实体样板。由于专业复杂、工序交叉多加之医院科室要求的变化，仅吊顶排布经过数月方完成精品策划。同时在策划前及方案对比中，由总包牵头有针对性的组织对省内外优质工程参观学习，集百家之长。在实施过程中对每道工序均先进行样板施工，经创优小组验收符合要求后，方可进行大面积施工。通过精心策划、精心施工，严格实施过程控制，其石材幕墙，安装牢固、施工精细，石材颜色和谐自然。吊顶排列规范、美观，室内506个卫生间施工精细，无一渗漏。内墙装饰抗倍特板，88均通过电脑放样，超长的主接墙面，平整顺直，板缝均匀清晰，笔直美观。花岗岩石材地面平整、光洁、无接缝差等，最终实现了规范、美观的工程效果。
实施4：工程专业复杂，各专业均为建设单位直接分包，分包单位近30家，与总包单位无合同关系。其中幕墙工程、净化工程、消防工程、智能化工程及三个标段装饰工程等分包工程量大，且分包单位实力较强。因无合同约束及专业的特殊性等原因，总包管理指令往往得不到及时落实，工程款也由业主直接支付。针对这种情况我们及时同业主进行沟通，为了更好地控制和管理分包单位，我们争取到了对分包单位进度款审核权，并在业主预结算管理办法中给予确认。通过控制专业分包的工程进度款，大大加强了总包管理的执行力，管理效果也得到有效控制。
实施5：在分包单位进场前，我们依据项目管理规范及公司三合一管理体系文件要求，编制了总体质量规划，制定了项目安全技术总体安全保证计划及文明工地实施规划。分包单位进场时，我们会同监理、业主责令各分包单位完成了专业质量策划，分部、分项工程的安全施工措施等，并且与总包签订了施工质量协议、安全生产协议、文明施工协议。经与业主沟通在协议中明确了总包处罚权利，如违反要求经监理核实在当月进度款中给予扣除，该项资金作为进度措施费之一。实施过程中除总包组织分包单位进行日巡查外，每周进行由监理组织，总包、业主、分包方参加的质量、安全、文明、进度大检查，同时实施网络监控，建立数码工地及信息共享平台，每周评比总结严格奖罚管理。
6．成本管理
在工程建设过程中，我们对成本管理采取了实施全过程成本管理及建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。扭“亏”争平。在结构施工中造价一次性包死，由于钢材价格变化，经核算仅钢材一项将亏损近300万元。针对此情况，我们与业主多次沟通协商，认真分析业主的招标文件，招标答疑、工程量清单及合同。采取多种措施以优质的服务、高效的管理和优质的工程实体，促使业主对钢材进行了二次认价，挽回了损失。以“缺”补收。在装饰阶段我们争取到了门窗工程、新型轻质隔墙工程的施工，通过业主委托总包组织考察、共同招标等方式，我们获得了一定的利润。以“变”增收。针对工程深化设计量大的特点，新增项目可重新报价，通过变更设计，采取及时签订补充合同和及时签证等工作获取利润。以“控”节支。在认真做好变更的同时，建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制，将成本降低目标分解到人，严格执行分包及物资招投标采购制度及限额领料制度，减少支出。在与业主总包合同中明确收取分包一定比例的管理费，增加项目收入。通过上述成本管理措施，有效地控制了成本，获得了一定的利润。
7．实施效果
西北医院医疗综合楼工程于2006年2月25日开工，2008年12月28日竣工，整个施工过程处于受控状态，期间无质量、安全、环保事故发生。通过了竣工验收，质量合格、观感质量好，顾客非常满意。在竣工投入使用前，经过权威机构的室内环境卫生检测，各项检测指标均达到或超过我国的相关标准，最终评价为健康建筑物。该工程自始至终实施过程精品管理，工程结构安全可靠，先后取得了省市级文明工地、省市级结构示范工程、省级QC小组活动一等奖，国家级QC小组活动二等奖及国家级科技示范工程并达到国内领先水平，获得了全国建设工程优秀项目管理成果奖。目前正在申报“长安杯”、“鲁班奖”工程。
第9篇：工程建设分包管理办法范文
关键词：合同管理；工程项目；工程造价
Abstract: the construction of the project construction cost by the project installation equipment, tools and furniture is, the engineering construction other fees, expenses reserved four parts. The construction project contract management should include a construction contract conclude, to perform, to change, termination and dispute resolution, for cost control, generally divided into decision-making stage project proposal and feasibility study report of the investment estimation, design phase of the project design and preliminary design budgetary estimate and the implementation stage of the project bidding contract price, the target bid price and construction process of the construction cost and the completion of the dynamic settlement cost audit etc. Project cost contract management as the project construction cost control and management of an important means and supervision mechanism, and to participate in the whole process of project construction supervision is very necessary.
Keywords: contract management; Engineering project; Project cost
中图分类号： TU723.1文献标识码：A 文章编号：
0 引言
长期以来，我国普遍忽视工程建设项目前期工作阶段的造价控制，而往往把控制工程造价的主要精力放在初期、中期、或后期进行分段控制，这个都不是合理的机制，合理结算建安工程价款，算细账，这样做尽管也有用，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。建设工程项目合同是指建设单位与勘察、设计施工材料供应等单位，为完成一定的建设工程任务而签订的合同，属于经济合同的一种。工程项目建设的控制归根到底是合同履行问题。所以，加强建设工程项目合同管理是十分必要的。
一、.建设工程项目合同的特点
1.经济法律关系的多元性。主要表现在合同签订和实施过程中会涉及多方面的关系，建设单位委托监理单位进行施工管理，而承包单位则涉及专业分包材料供应和设备加工、以及银行、保险等众多单位，因而产生错综复杂的关系，这些关系都要通过经济合同来体现。
2.内容庞杂、条款多。由于每个工程项目的特殊性和建设项目受多方面多因素的影响和制约，所以合同中除一般条款外，还包括特殊条款，并涉及保险税收、专利等多项内容。因此在签订合同时，必须全面考虑各种因素，以免产生不良果。
3.合同履约方式的连续性和履约周期长。这是由建设工程的特殊性决定的，由于建设项目实施必须循序渐近地进行，所以，履约方式也表现出连续性和渐进性。这就要求项目管理人员要随时依据合同和实际情况进行有效地管理，以确保合同的顺利实施。
4.合同的多变性。项目在实施过程中经常会出现设计变更或合同条款的修改，所以项目管理人员必须加强对变更的管理，做好记录，作为索赔、变更或终止合同的依据。
二、建设工程项目合同管主要内容
1.对合同履行情况进行监督检查。主要内容有：检查合同法及有关法规的贯彻行情况，检查合同管理办法及有关规定的贯彻执行情况，检查合同签订及履行情况，减少和避免合同纠纷的发生。
2.经常对项目经理及有关人员进行合同法及有关法律知识的教育，提高合同管理人员的素质。
3.建立健全工程项目合同管理制度。包括项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、合同台账主任计及归档制度。
4.对合同履行情况进行统计分析。包括工程合同份数、造价、履约率刻纷次数选约原因、变更次数及原因等。
三、建立合同履行的保证体系。
为了使合同管理有条不紊，应建立科学的合同履行保证体系。
1.实行合同责任制
合同是规定总任务的依据。因此在合同履行之前，应认真进行合同分析，把合同责任具体落实到各责任人和合同实施的具体工作上。2.制定合同管理工作程序为了协调各方考试吧面工作，使日常合同管理工作程序化、规范化，应制定以下工作程序：
（1）建立协商会议制度。合同履行过程中，各建设主体之间应定期或不定期召开协商会议，就计划执行效果、已完工作和后期工作，尤其是合同条款变更及变更措施等问题进行评价、协调并形成决议对重大问题及决议应用会议纪要的形式记录下来纳入合同文件。
（2）建立必要的工作程序。对于经常性的合同管理工作应建立制度化的工作程序，使大家有章可循。必要的程序包括图纸审核程序，工程变更程序，设备材料及已完工工程验收程序等。
2.建立健全文档管理系统
必须建立健全工程项目文档管理系统，要明确提出数据资料的标准化、及时性、全面性、准确性等要求，责任要落实到部门乃至个人。加强合同监督与协调合同监督与协调是工程项目依照合同要求顺利进行的重要保证。它主要包括合同指导、费用监督、进度监督质量技术监督和工程协调等内容。合同管理人员应对工程管理人员进行必要的合同指导，做经常性的合同解释，使它们树立全局观念，及时对合同履行中发现的问题提出意见建议或警告。合同管理人员要对合同实施计划的落实情况进行检查，合同管理人员要在合同范围内代表业主协调各建设主体之间的工作关系。严格控制合同变更几乎在每一个项目的实施中都要或多或少地发生合同变更，业主和承包商对合同变更的处理，也成为项目管理工作中最主要的内容之一。
3、合同变更的原则
（1）把合同变更限制到最低程度的原则。
（2）协商一致原则。
（3）重要变更提前采取措施的原则。
4、监理制度下的合同变更程序
合同变更管理的主要问题是如何处理各种变更，所以必考试吧须建立科学的合同变更程序。项目管理人员必须依据相关程序进行合同变更管理。综上所述，建设工程项目合同管理是建设工程管理的一项非常重要的内容，作为一个合同管理人员，必须在熟悉工程项目合同的特点和有关内容的基础上，严格对合同履行和变更进行管理，只有这样，才能保证建设工程项目合同的正常履行。
四. 建筑工程项目加强分承包管理的必要性
（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。
2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。
3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
（二）建筑企业的专业化趋势
1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。
2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。
3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。
（三）分承包管理模式的探讨
1、发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
2、组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业。
