公司的生产成本管理精选(九篇)

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第1篇：公司的生产成本管理范文

［关键词］基层公司;成本管理;控制

1简析成本管理与控制

基层公司的成本管理与控制是一个非常复杂的管理过程，需要对经济学、数学和统计学对公司的运营成本展开详细的计算，得到公司的实际成本。在此基础上进行深入研究，通过有效地手段来降低公司经营生产成本。从广义上来说，公司成本管理与控制涉及公司经营的方方面面，例如人力成本、管理成本、生产成本、影响成本和与之相关的一系列成本。而从狭义上将公司的成本只包括生产成本，即生产某一种产品需要消耗多少原材料、人工、能源及设备损耗。而成本控制和管理就是研究如何尽可能地降低公司各方面的成本，确保公司在合理的范围内降低成本，为公司赢得更多的利益。

2基层公司的成本管理与控制现状

2.1基层公司缺乏成本管理与控制的观念

基层公司由于受到上级公司的管理，在经营和管理上只要遵从上级公司的管理和指令即可，并不需要很多具体的管理工作。这就使得基层公司并没有成本管理和控制的观念，因为消耗多少成本和最后有多少产出对于基层公司的运营和发展并没有很大影响。所以很多基层公司都抱着只要完成上级公司所交代的任务即可的观念，对于本公司的成本问题没有深入研究，也没有做出改变的动力，这就使得基层公司的成本管理相对比较落后。

2.2缺少合适的成本核算方法

想要对公司成本进行管理控制，就需要对公司现在的运行情况和成本情况有一个详细的了解。特别是对公司的成本要进行详细全面的核算，而基层公司所涉及的成本内容比较繁杂，对于这些经营生产成本如何进行核算，并把它们具体均摊到产出上是一个重要问题。而很多现在正在使用成本核算方法事实上已经过时了，无法适应当今公司成本快速变化的现状，这就使得基层公司对自己的成本没有一个很好的把握，缺少把握也就无法进行成本管理与控制。

2.3成本控制方法不得当

成本控制需要得当的方法，哪些成本是可以削减的，而哪些成本是必须保留的，这都是成本控制过程中需要详细了解的，对于可以控制的成本可以大规模削减，而对于涉及产品质量或是公司正常运行的成本是一定不能够减少的。很多公司缺少正确的成本控制方法，不能够采取正确的方式控制成本，使得公司不该被削减的成本削减了，而应该削减的成本却依然存在，影响了公司的正常运行。

3基层公司成本管理与控制的重要性

3.1保证公司的经济效益

基层公司虽然个体较小，但是正是这些基层公司共同构成了公司的总体，这些基层公司共同影响着整个公司的效益情况。降低基层公司的成本也就是降低整个公司的成本，对于公司的效率来说，最直接的两个影响因素就是收入和支出。现在很多公司都面临着严峻经济形势的考验，这使得它们很难获得很高的收益，市场拓展艰难，这些公司就只能够从自身找原因，尽量降低公司的运营成本和生产成本，减少支出。加强基层公司的成本管理与控制可以有效地减少支出，保证公司整体的经济效益。

3.2保持公司的市场竞争力

现在中国已经建成全面市场化经济，这种情况下经营相同业务的公司非常多，很少有企业能够进行垄断经营，这就使得这些公司都要面对激烈的市场竞争，这种情况下很多企业因为无法应对激烈的竞争而破产倒闭。在现在不断严峻的经济形势下，如何保持公司的市场竞争力已经成为很多公司面临的首要问题。对公司进行成本管理与控制研究，可以帮助公司降低成本，这样在销售产品或提供服务时也能够克服一个相对较低的价格，现在很多客户对于价格非常敏感，往往都是选择价格最低的产品，特别是在质量相差不大的情况下。因此，基层公司对成本管理和控制进行研究能够有效地保持公司的市场竞争力。

3.3推动企业研发与创新

现在公司的同质化竞争严重，大量公司都在从事着类似的业务，这就使得这些公司不得不尽量压低自己的价格以获得更多的订单。这种情况下很多公司的利润水平都非常差，甚至有很多公司处于保本甚至是负债运行的经营之中。研究公司的成本管理与控制，使得公司可以节省下来的成本投入新产品的研发之中，并且创新性地推出更多更好的产品，使得公司能够走在同行业的前列，为公司赢得更多的利润，因此形成一个良性循环，使得整个公司的经营和发展都处于一个良性轨道上。

4基层公司的成本管理与控制方法简析

4.1制订成本管理计划

基础公司要针对自身情况制订一个切实可行的成本管理计划，首先要对公司的经营管理状况有一个详细的了解，必要时可以邀请专业的人员或者对本公司的总体情况进行深入考察，并为公司提出一个成本考察报告，对公司的成本进行研究，在此基础上制订成本管理计划，并且要严格执行这个计划，并根据实际的运行情况及时进行修正。

4.2树立成本控制观念

过去的基层企业并不注意成本控制，这是因为在这方面公司没有严格的奖惩制度，基层工作人员也就对成本控制缺乏足够的意识，企业应该在这方面加强对员工的培训，教育员工如果企业没有良好的发展，员工也就不会有良好的收入，甚至可能会因为公司经营不善而失去工作，使得每个员工都能树立起成本控制观念。另外，公司也应该建立起有效的奖惩制度，对于为公司降低成本的员工进行奖励，而对于不遵守规章制度，有意浪费公司成本的员工给予惩罚。

4.3改进成本核算体系

为了应对公司成本管理与控制的需要，公司应该引进现代化的成本核算体系，通过新型成本核算方法来对企业的综合成本进行核算，核算内容不仅限于公司的生产成本、运营成本，还需要考虑到公司的营销成本、售后成本、研发成本等一系列成本。现代化的成本核算体系可以帮助公司对自身的成本有一个更详细和透彻的了解，帮助公司以此为依据来进行成本管理与控制。

4.4尽可能地减少不必要之处

很多基层公司存在着成本浪费的现象，很多不必要的支出每天都在产生，特别是一些细节之处，非常容易产生浪费。例如很多公司的灯光一直都保持着全开的状态，无论是白天还是晚上，而天气不是很热的时候空调也控制室内温度在很低的水平，这就浪费了非常多的电。另外，还有一些公司在打印时只使用单面打印，另一面完全空白，这就白白浪费了很多的纸张。这些细节之处看起来并没有产生很多成本，但是积少成多会浪费很多成本，这都是需要基层公司注意控制的。

4.5提高产品与服务质量

产品与服务的质量同样也是成本控制和管理需要重视的部分，产品与服务质量关系到公司的核心竞争力，而如果产品与服务质量不好，必然会造成很多返厂或者退单，这都需要公司重新进行处理，大大增加了公司的成本。所以无论是为了提高公司的核心竞争力，还是为了公司的成本控制与管理，都要改进产品质量与服务质量，确保客户满意。

5结论

当前的经济形势非常严峻，很多企业都要面对激烈的市场竞争，而想要提高企业的核心竞争力就要对公司的成本进行管理与控制。很多基层公司的成本管理控制意识不强，而且方法不得当，造成了很多浪费。针对这种情况，本文提出了一些具体的解决方案，希望可以为基层公司的成本管理与控制提供一些行之有效的建议。

参考文献:

［1］姚宝玉.加强企业成本费用预算控制的探讨［J］．中国证券期货，2011(7)．

［2］汤谷良.孙亮.大力推进预算管理细化财务控制———潍坊亚星集团全面预算管理的评析［J］．财务与会计，2010(10)．

第2篇：公司的生产成本管理范文

一、SJ公司简介

SJ公司成立于1993年，主要经营机械设备制造，机械加工等业务。经过近20年的发展，SJ公司的资产规模已达200亿，SJ公司的高速增长始于2007年的产业群重组搬迁，公司在重组搬迁后以精益思想为指导，重新布局厂房、生产线与相关人员。同时，借助于精益生产的方法和工具，对实施精益生产方式中的企业文化、组织结构、营销以及质量管理等进行设计。通过调整组织结构、员工精益生产培训、强化生产现场管理、推行全面质量管理等手段，走出一条独特的又切合实际的精益之路。在SJ公司精益生产深入推广过程中，原有的会计核算方式与管理模式就突显出了不足与缺失，在很多情况下无法满足日趋精益化的管理要求。

二、SJ公司实施精益会计前的会计信息决策系统

（一）基于标准成本的成本核算体系

SJ公司成本管理以产品为导向、以标准BOM和工艺路线为核心、以标准成本核算为手段。标准成本系统是由标准成本、差异分析和差异处理三个部分组成，当标准成本制定好后，就需要进行差异分析，将实际成本分解为标准成本和成本差异部分两部分。设备利用率和人员利用率在标准成本系统是衡量业绩的关键，半成品和产成品都是库存作为资产。为了符合成本控制的要求，管理者就必须让生产设备全部用于快速生产，产量越大，单位成本就越低，机器人工使用效率越高，以生产推动销售，从而获得利润。

在精益生产逐步推进的过程中，SJ公司发现传统的成本核算突显两个方面的问题：一是忽略了库存的潜在成本，把库存作为顺利生产的保障，甚至用库存来缓解生产中发现的问题。而精益思想认为，企业应根据客户需求保留存货，库存的存在掩盖了企业中的问题，阻碍经营结果的改善。二是忽略了其他流程的成本问题，只关注生产环节上的成本问题，在日趋激烈的市场环境下，竞争已经从单件产品或服务的成本竞争向整个价值流的成本竞争扩展。精益思想认为，企业价值流中各环节如供应商采购、分销商、顾客等应该合理且有效地安排和配置资源，使企业整个价值流的成本低于其他竞争者。

（二）基于传统评价指标的业绩评价系统

SJ公司发现基于传统评价指标的业绩评价通常只关注历史结果，无法及时满足公司对主要财务信息的需求，且易导致非精益行为的产生，如通过大批量生产，促销的形式，增加利润。同时产生大量存货，这会减缓产品流动并延长生产周期。与此同时，要浪费大量的时间收集相关数据，当公司实施精益生产时，信息收集任务更加繁重。传统业绩报告每月公布一次，报告频率小不利于实时监管。

三、SJ公司精益会计决策信息系统的构建与应用

（一）精益成本核算体系构建与应用

精益会计的核心是价值流效益最大化，SJ公司以客户价值增值为导向，融合精益设计成本管理、精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理等价值链创造各个环节，利用ERP为技术手段，对企业价值流成本进行核算。

1.精益设计成本管理。SJ公司为最大限度地压缩成本，从产品设计源头入手，着眼于企业目标利润，在产品开发阶段重点推进精益设计，将精益理念贯穿于产品设计的全过程。

2.精益采购成本管理。近几年，SJ公司致力于采购供应链整合，结合供应商供货质量、技术、服务和价格等综合竞争实力，评定供应商选择范围，打造供应商战略联盟合作，建立健全采购体系，规范采购行为，在保证供货质量的前提下，使采购成本降到最低。

3.精益生产成本管理。SJ公司注重推行精益生产管理，对生产人员定期开展精益培训，传输精益生产管理理念。同时，依赖精益生产管理，寻找并消除生产环节中的一切浪费行为，实现精益生产成本管理。

4.精益物流成本管理。SJ公司坚持以客户为中心，确定不间断、不等待、不发出废品的行动理念。为实现物流成本最小化，公司将各产品线物流资源进行整合，实行归口部门管理，即成品物流部。成品物流部对物流公司进行择优筛选，统一管理和考核，在产品存储、运输线路、时间节点、车辆及人员配备等各方面做到成本最优控制，实现精益物流成本管理。

5.精益服务成本管理。SJ公司坚持以客户需求为中心的服务理念，打造由传统机床制造商向现代工业服务商的全面转型。公司整合服务资源，在满足客户价值需求的基础上，做到服务成本最小值，减少服务成本的浪费，实现精益服务成本管理。

从价值流的重要性角度来看，价值流又分为“主要价值流”和“支持价值流”，主要价值流包括：产品设计、顾客约定、分销后勤、生产及营销。支持价值流包括：采购、经营融资、人力资源、设备管理及信息技术服务。价值流成本是整个价值流中的所有耗费，所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分。价值流之外的成本不包括在价值流成本内，它们被看作是企业的维系成本。SJ公司对维系成本同样进行预算和控制，但并不进行分摊，这些成本将在损益表中作为维系成本予以报告。

（二）精益业绩评价体系的构建与应用

精益业绩评价体系是精益财务体系的重要组成部分。传统的精益业绩评价体系通常包括员工工作效率，机器利用率和其他一些差异指标（如人工工资率，制造费用分摊率，成本差异率等），一般按月。因此，不论是在内容的精细度还是考核信息的及时性方面都无法满足企业精益生产的需求。

精益业绩评价体系需要更精细化的考核，即单元考核系统。精益业绩评价指标的目的是进行持续改进，既反映企业价值流的运营成果，又可以促进改革。在精益生产环境下，SJ公司信息收集工作一般由单元内的工作人员手工完成，由这些信息生产的报告就可以实时在单元内的白板或可视屏上。这些指标的形成直接源于公司的企业战略，激励企业员工实现公司的战略目标。SJ公司的战略目标主要体现在“降低成本，提高市场份额”、“为客户提供最优质的产品和最优质的服务”、“缩短供货时间，为客户赢取时间价值”等方面，结合战略目标逐一制定价值流目标，再匹配价值流指标以及各作业单元指标（包括采购单元、生产单元、销售单元、售后服务单元和财务单元）。新的精益生产单元业绩指标包括生产效率、设备能力利用率、小时报告、产品入库检验合格率、废品率、返工率、质量事故、在产品/标准在产品、采购完成率、错误采购次数、按时装运率、装运差错率、平均维修成本、客户满意度等等。此外，SJ公司较好的结合了财务指标与非财务指标，认识到非财务指标是对财务指标的有益补充，且非财务指标可以作为财务指标的前导性指南，在一定程度上把握好财务指标和非财务指标之间存在一种平衡关系。

第3篇：公司的生产成本管理范文

决定企业盈亏的最直接因素一是产品的价格二是成本。在市场经济条件下，产品的价格主要由供求关系决定，产品价格的高低是不依企业意志为转移的，除少数垄断行业外，一般情况下企业只能被动地接受市场价格。因此，能否取得成本优势就成了决定企业兴衰成败的关键。鞍钢附属企业公司是改革开放初期适应大批回城下乡青年就业安置的需要成立的集团型厂办集体企业，主要从事钢材深加工、工业性作业、为钢铁企业提供配套服务等传统产业的生产。激烈的市场竞争使这样一个以传统产业为主体的老企业面临着十分严峻的考验。在对外招投标的过程中由于一些产品缺乏成本优势，往往因为几元钱的价格之差就与大量合同失之交臂。激烈的市场竞争使成本管理这个老话题成为全公司上下亟待解决的一个十分紧迫的新课题。为此，我厂从加强生产成本管理、规范生产成本核算入手，着力解决生产过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变。经过三年多的努力，取得明显成效。具体做法是：

一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善生产成本管理体系

为了提高认识形成共识，我们把加强生产成本管理、规范生产成本核算作为企业管理的核心业务之一，列入了全公司的重点工作议程。按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项产品和生产（作业）项目的物资消耗及成本费用的真实水平。

在保证产品质量前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本或百元产值的成本费用率，即直接材料、直接人工费、制造费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。在积极推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，从提高自我完善自我发展能力的角度，着力抓好经营管理方式转变这一关键环节，立足当前着眼于长远，注意从根本上解决问题。

（一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的生产成本管理体系

生产成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿生产经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。其中包括组织领导体系、生产成本预算管理体系、物资消耗与成本费用控制体系、成本信息的采集传递及信息反馈体系、成本指标的考核评价体系，以及日常管理制度和具体工作规范。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。

（二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现生产成本的全过程控制

针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化生产成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把车间、厂部及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个部门（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。

（三）贯彻生产成本三级管理责任制

公司对各单位的生产成本管理负总责，公司计财部、生产安全部、销售管理部、组织人事部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资（含能源动力）消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导与考核。按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位厂长（经理）是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产厂长等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。车间（工段）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，车间主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工人的收入直接挂钩。

二、加强生产过程的物资管理与消耗控制

各种原燃材料的消耗是生产成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作：

（一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制

将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份产品品种、产量计划及单位消耗定额制订。车间按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个生产车间都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末车间根据消耗台账出具月份消耗报表。采购部门依据消耗计划并综合考虑库存情况和资金条件，制订月份采购计划。

（二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象

对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须完备手续，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算生产成本，及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。外委加工的材料和零部件，在外委加工完成后用于储备或延后使用的，将外委加工费计入材料和零部件成本，登入实物保管明细台账，重新办理入库。财会部门在存货总分类账户的库存材料科目项下设立“外委加工材料和零部件”三级明细科目，专门用于核算此类业务，以保证生产成本数据的准确完整。

（三）加强残次品及边角料的管理和剩余原材料（备品备件）的退库管理

对生产加工过程中发生的残次品或在入库检验时发现的不合格产品，及时查明原因并在车间（工段）当班生产记录上据实登记。人为因素造成的移交有关部门实施责任追究或问责处理。对生产过程中一次使用产生的边角料必须办理缴库手续，由供应部门统一回收集中存放。建立边角料实物台账，对回收的边角料进行分捡按类别登记上账。其中有利用价值的在二次领用时按正常程序办理出库手续，没有再利用价值的边角料由厂部统一处理。涉及对外转让的必须规范操作，正常办理检斤出库手续。对车间已经领出，因故没有耗用的原材料或其他剩余物资，均及时办理退库手续。退库物资的再领用必须列入物资消耗计划。隐瞒藏匿剩余物资，应退库不退库私自处理的，按资产管理责任追究制度的规定予以严格查处。

（四）不断深化细化定额管理，严格按定额组织生产

公司进一步修订完善了定额管理办法，规定下属企业可直接选用同行业先进定额标准，或选用本企业最佳平均单耗水平作为初始定额标准，也可综合采用技术测定法、统计分析法、经验确定法等方法予以测定。各种物资的消耗定额每年修订一次，通过修订剔除不合理因素，使其不断趋向先进合理。新产品新项目在投产准备阶段就落实定额管理措施，先采取理论计算扣除合理损耗的方法制定初始消耗定额，初始消耗定额的试行期限一般不超过半年，在试行期限内随生产工艺的调整优化及时进行修改。

（五）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度

车间主任、工段长亲自掌握各项产品的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正确使用负责。车间材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，按生产批次（单件生产的按件）及时统计计算该批（件）产品的消耗。如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或缴库手续。

每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产和供应的厂级领导参加，组织供应、生产、销售、财务等部门及车间对全厂结存物资进行盘点。根据盘点检查结果由供应部门出具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次月成本管理考核内容。

三、细化制造费用管理，落实具体控制措施

制造费用是生产成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将制造费用分解成了16个具体指标，即车间管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、保健费）、车辆养路费、低值易耗品、修理费、厂内运输费、设计资料费、化验检验费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出。按业务属性归口由各部门实行分类管理、分项控制。

（一）生产车间发生的燃料动力费（水、电、蒸汽、燃料）、机物料消耗、厂内运输费、修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与控制由技术质量部门负责

车间管理人员和车间非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。

财会部门对各单位及各车间的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车辆养路费、设计资料费、租赁费、车间取暖费、其他间接费支出实行限额控制，同时负责制造费用的会计核算与总额控制。

（二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用

充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成本三级管理责任制、保证日常工作持续有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、供应、销售、劳资、设备等部门的成本管理职能，树立其成本控制权威。对车间现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗定额的制定以及制造费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责车间现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。

四、认真抓好直接人工费的规范管理与合理控制

直接人工是生产成本的主要组成部分之一，加强直接人工费的管理与控制，促进劳动生产率的提高，不仅可以相对降低生产成本，也是调动职工生产积极性的重要措施。

在推进加强生产成本管理、规范生产成本核算的过程中，全公司自下而上，对生产岗位设置及劳动定员进行了重新核定，对生产一线岗位进行了优化配置。在岗位设置和人员配备上，彻底摒弃过去安置型做法，贯彻效率优先原则，力求做到人员精干、布局合理，定员和生产规模相适应。主体生产车间、主要生产岗位全面实行竞争上岗，通过优胜劣汰把本企业的技术业务骨干充实到生产一线，在主体生产车间要做到不养一个闲人，没有一个懒人。

全面推行劳动定额管理，完善人工费量化考核标准。劳动定额是事先制订的人工成本摊销标准和劳动效率考核标准，也是合理分配工资、准确核算人工成本的依据。特别强调，凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理，劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。

针对一些单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接，人工成本占生产成本的比例普遍偏高等问题，我们将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩，引导广大职工人人关心节支降耗，通过提高劳动生产率的方式来增加个人收入、相对降低成本中的人工费比例。凡是能够按量考核的生产岗位，都争取实行计件工资制，在完成劳动定额的基础上，按产量和生产作业记录（或工时记录）中登记的每一生产工人完成的实际工作量乘以单位工资含量（计件单价）计算个人计件工资；对连续作业、需要多人协作配合完成的生产加工任务，实行集体计件工资制，按集体完成的产量和作业量及额定的人工费标准计提工资，再根据每个人的技能和贡献进行分配。对降低生产成本作出直接贡献的，按节约额的一定比例提取节约奖，与计件工资一并计入职工应发工资，增强每个职工对完成任务、降低成本的责任性。

五、规范生产成本核算，提高成本信息质量

生产成本信息是否完整准确，是一个企业成本综合管理水平的集中体现，同时也是正确评价成本管理各环节工作的主要依据。采购供应、生产组织、原燃材料消耗、设备的利用效率、劳动生产率的高低等最终都要反映到产品成本上。在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是企业领导尤其是广大财会人员的重要职责。成本核算作为会计核算的重点内容和企业管理的核心业务，是一项政策性专业性都很强又很复杂的工作。国家颁布的会计制度、会计准则和税法对生产成本的列支范围、核算的程序方法、费用摊销方式等都有明确规定。我们要求各单位必须认真贯彻执行这些规定，对本单位的生产成本核算的程序和方法进行强制规范，以保证成本核算质量。重点把握并抓好以下几个方面的工作：

（一）明确生产成本核算的对象、原则及要求

以产品定价为目的，就要以产品的全部成本和单位综合成本为核算对象，生产成本核算的主要目的是反映生产环节的消耗水平，为加强生产过程的消耗管理与控制提供依据。因此生产成本核算的对象是产品的制造成本，范围只限于直接材料、直接人工和制造费用。期间费用即管理费、销售费、财务费是直接生产过程之外发生的成本费用，不属于生产成本核算范围。我们强调，在成本核算时坚持贯彻合法性原则，成本列支范围符合法律法规和会计制度的规定；坚持贯彻可靠性原则，对各部门及各工艺环节提供的成本数据进行认真审核，保证采用的成本数据真实可靠、与客观实际相符；坚持贯彻分期核算原则，生产成本的核算期应与会计的核算期间相一致逐期进行，真实反映某种产品（作业）一定期间的生产成本；坚持贯彻配比原则，做到收入与成本费用相对应；坚持贯彻按实际成本计价的原则，生产中消耗的原燃材料、动力等按实际成本计价；坚持贯彻一致性原则，各期采用的成本核算方法必须规范统一，保证各期生产成本核算的口径一致、方法连贯、相互可比；坚持贯彻重要性原则，在核算中对生产成本有重大影响的项目，重点关注力求精确，对次要的琐碎项目则从简处理，以利提高效率，减少成本核算的工作量。

（二）正确把握不同生产项目的特点，选择合适的成本核算方式

产品（作业）成本是在生产过程中形成的，生产特点及产品类型不同成本核算方式也不同。把生产成本核算的一般程序和本企业的生产特点紧密结合起来，合理确定成本核算的适用方式，正确选择核算方法是保证核算质量的前提。一些基层单位由于生产波动性较大，生产组织形式往往不够稳定，成本管理不规范，成本核算也存在很大的随意性。在深入系统分析的基础上，我们根据各单位生产工艺的不同特点，将全公司主要生产经营项目大体划分为三种类型：一是装配式生产，二是连续式生产，三是工程、工业性作业、修理修配服务等生产类型。针对不同生产类型，分别提出了相应的生产成本管理流程和生产成本核算方式，要求各单位在对原有生产项目进行必要的梳理，然后对号入座，选用与本单位生产特点相适应的成本核算方法，从根本上扭转了生产成本不规范不统一的状况。

（三）认真把握成本核算要素，确保成本核算过程规范

无论什么样的生产方式和生产类型，其成本核算的组成要素基本上是一致的。具体内容包括：成本核算对象的确定、成本项目及成本明细账的设置、生产费用的归集及计入产品成本的程序、分配标准、在产成品成本和产成品成本划分、总成本和单位成本的计算等。缺少任何一个环节，成本核算就不可能正常进行，结果也不可能准确。在规范生产成本核算的过程中，我们非常重视成本核算组成要素各环节的工作，要求各单位对原有成本核算工作进行认真的检查，凡是工作缺项的都要完善起来，凡是不规范的都要尽快规范，切实做到成本核算程序规范过程完整。各种核算方法虽然适用的具体生产类型不同，但都是建立在成本核算的组成要素之上，它们之间的差异主要表现在成本核算对象、生产费用的归集及计入产品成本的程序、成本计算期的确定、产成品和在产品之间的成本划分等四个方面有所不同。其中正确选择成本核算对象是搞好成本核算的核心环节，成本核算对象是指为计算产品成本而确定的归集生产费用的各个对象，是设置产品成本明细账、分配生产费用和计算生产成本的基本依据。由于成本核算对象是成本承担者，从一般意义上讲，成本计算的对象最终总是产品。为了满足中间控制需要，适应不同生产特点和管理目的，具体成本核算对象往往不同。单件或成批生产的装配式产品，生产是按订单或批别组织的，要求计算每张订单或每批产品的生产成本，产品的订单或批别就是其成本核算对象。在大批大量连续生产方式下，每道工序都有半成品，如果需要对工序成本进行考核，就要以每道工序的半成品作为成本核算对象；没有中间工序或没有半成品（或虽然有半成品和在产品，但数量不大价值也比较低）的连续生产，就应考虑把产成品作为成本核算对象。就我公司多数单位而言，一般把每种产品或每批产品或某一订单作为成本核算对象，按对象计算生产总成本和单位成本；对于某些规格不同，但性能、结构、工艺过程和耗用原材料基本相同的产品，将其并为一类，按一个成本核算对象归集生产费用，然后按照一定的比例进行分配，计算出各种规格产品的成本；生产量很小的次要产品（作业）或零星产品（作业）也可以合并作为一个成本核算对象，计算其总成本然后再按一定比例确定各单项成本。实物量难以计量的生产项目，其单位成本可以按百元产值成本的方式计算。在具体操作时，首先划清主要产品（项目）和次要产品（项目）的界限，从产品（项目）的工艺特点和生产组织方式出发，合理确定本单位生产成本核算对象。在确定不同生产项目的具体成本核算对象时，要防止一刀切，注意针对性和适用性，按不同的成本核算对象分别设置成本明细账、确定相应的成本分配方式和计算程序。

（四）正确选择会计方法，提高成本核算的科学化规范化水平

生产成本的会计核算方法与产品类型、生产方式存在一一对应关系，有着内在的联系。成本核算对象作为成本核算的核心，是由产品类型、生产方式和管理需要决定的，所有成本核算业务都要围绕成本核算对象展开。成本核算对象不同，具体核算方法就不同。根据不同生产类型及方式，为了便于公司实施统一管理，我们确定了成本核算的三种主要方法：一是以产品品种为成本核算对象的品种法；二是以产品批次为成本核算对象的分批法；三是以产品生产步骤(或工序)为成本核算对象的分步法。要求各单位从本单位生产特点和强化成本管理的需要出发，对这三种方法进行深入细致的研究，从中选用或组合选用最适合的成本核算方法。对于生产类型不同，需要有多种成本核算对象的单位，允许同时选用多种成本计算方法。对于有联产品和副产品的生产项目，如煤化工产品则采用分类法等成本计算的辅助方法计算成本。在选用生产成本具体核算方法时，要分门别类制定具体操作方案和实施细则，以增强适用性与可操作性，形成一套稳定的日常管理模式与成本核算运行方式，以利这项工作的持续深入开展。

第4篇：公司的生产成本管理范文

【关键词】企业；成本管理；有效性；问题；对策

一、引言

随着经济的全球化趋势，使企业面临着来自各个方面的重大压力，所以企业的成本管理对企业在市场中竞争力的提高具有重要的作用。如何持续提高企业的经济效益，降低企业的经营成本，提高企业全体人员的成本管理意识，加强企业的财务审计力度，不断的完善企业的采购控制管理，深化企业的财务集中管理制度，不断的对成本管理实现有效的监督，促进企业的经济发展及经营水平的不断提高显得至关重要

二、企业成本管理存在的问题

由于在当前我国的企业经营活动中，企业存在着对成本管理的理念认识不足，在成本管理上缺乏科学有效的管理方法，成本管理的预算制度不完善，企业缺乏市场观念等，导致了企业在现有激烈的市场经济条件下不能够提高企业的经济效益，同时成本管理人员的素质参差不齐，严重影响和制约了企业的发展及成本管理。而且在预算体系的成本的管理中，由于预算管理人员为了谋取某一方面的利益，达到某种目的，在实际的预算执行和考核中，人为的调节成本数据，严重的导致了成本核算失去了真实性，提供虚假的成本信息，给企业的成本管理造成了不利的影响。

三、如何有效的加强企业的成本管理来提高企业的经济效益

1.完善企业制度，加强企业的成本管理

（1）通过加强公司的制度建设，不断的加强总公司与分子公司之间制度执行的一致性，并且根据个别公司的特殊性制定更加严格具体的财务审批制度，不断的加强制度执行的力度及财务检查的频次和广度。（2）加强公司资金的管理，公司的财务审计部门严格按照公司的财务审批制度对资金进行有效的审计，充分发挥资金的利用价值，降低资金使用成本，保证企业能够在激烈的市场竞争环境中能够良好的发展。（3）加强财产管理，定期对公司及所有的分子公司进行财产的清查，并且由统一的部门对财产进行购置、用途等的检查管理，实现企业财务审计与管理的统一，避免企业的财产出现浪费的现象发生。

2.以人为本加强成本管理，明确责任目标

（1）模拟市场核算，实行成本否决、全员成本管理的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在单位成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。成本控制计划做细，小到一张记录纸、一个小螺丝都要斤斤计较。加强公司全体员工的成本意识，在全公司范围内倡导节约的观念，不断的调动职工的积极性，在成本的控制管理中，主动的做好自己本职的工作，控制企业的相关成本支出。（2）加强劳动力管理，节约人工成本，科学合理的安排组织劳动力，使企业的生产经营活动达到最大的经济效益，并且生产经营活动中要避免出现管理的不到位，不合理的人工支出，导致人力资源浪费的现象发生。（3）规范生产经营规章制度，加大监督和考核力度，不断的提高公司人员的成本节约观念意识。（4）加大公司职员的培训教育，不断的提高职员的观念意识及专业技能，加强对公司企业的文化传播，促使职工与企业的价值取向保持一致，提高职工的文化水平及专业技能，促进企业的生产经营活动的顺利进行，保证生产的安全和节约。

3.加强企业的财务审计，实现有效监督

加强企业制度的执行力度，不断的加大对财务预算的监督管理，提高企业资金使用的效率，降低企业的经营成本。首先要严格的按照相关的规定制度进行，确保制度的落实，不断的改善企业的管理模式，提高企业的管理水平，实现企业的财务制度化的管理。其次是企业成本管理的工作，应该根据相关制度对企业的采取进行严格审核，确保公司所有的财务数据的真实性。再次是加强对公司及子公司中内部财务审计的力度，降低企业的生产经营成本，为企业的发展提供更多有力的条件，发挥内部审计控制管理的重要作用，为企业的经济发展起到降低成本，提高资产的利用效率，确保企业的快速发展得以实现。

4.加强员工成本控制理念 建立考核机制

在当今市场竞争激烈的环境下，公司要想生存和发展，如何真正取得成本优势是关键.管理者及基层员工必须要对“成本控制”进行观念上的更新。生产成本的日常控制关键是人员控制，生产员工应按产品的生产要求、加工工艺等规范进行操作，并要有集中精力生产以及保证产品质量达到技术要求水平的工作态度。一切的生产活动都是由人来操作的，工人的责任心和工作能力的强弱，认真负责的态度等“软因素”将会对日常生产成本控制起到决定性的作用。但是，这些“软因素”发挥作用的好坏是直接受企业的制度是否建立和健全、评价机制和激励机制是否合理等因素所影响，因此企业建立和健全积极、良好的各项制度及考核机制至关重要。

四、建立完善的成本控制体系的主要途径

第5篇：公司的生产成本管理范文

福建协力实施立足东南、积极开拓国内和国际市场的发展战略，主要经济指标连续四年以30％以上的速度递增，发展目标是十五时期成为中国最大的电线电缆生产基地、新产品研发基地和出口基地，并在2010年进入同行业世界前10强。

为了应对激烈的市场竞争，福建协力通过战略管理会计来支持企业战略的制定、实施和评估，以建立企业长期的核心竞争力。具体而言，在搭建战略管理会计体系、确定战略目标、战略成本管理、经营投资决策、质量成本管理与绩效考核评价等六个方面进行了探索与尝试。

一板斧：搭建体系

组织保障

有效的管理必须有与之相适应的组织机构。福建协力根据企业的实际情况，聘用了一名专家型人才作为战略管理会计师，在职位上相当于助理财务总监，其不仅具有丰富的管理经验及财务管理与会计知识，并且对电线电缆行业有较深入的了解。各职能部门人员在日常业务中接受直接上级管理的同时，还必须按照战略管理会计的有关要求，提供战略管理会计所需的相关信息。战略管理会计在及时收集各方面信息的基础上，提供相关的战略管理会计信息，供总经理、财务总监及其他公司领导决策之用。

人员培训

建立战略管理会计组织体系之后，必须用先进的战略管理会计理念予以支持，才能使其真正发挥作用。鉴于此，福建协力对企业高级经理人员和管理会计人员进行了系统培训，强化相关人员的战略管理意识、战略管理信息支持意识，并使他们了解战略管理会计与企业战略管理的关系、在工作中必须注意的事项，以及需要收集和提供的信息。

信息平台

在信息爆炸的时代，要从众多的信息中获取自己需要的，分析清楚自己及竞争对手的各种情况，没有先进的信息系统是不可能办到的。福建协力于2001年投资 100 多万元建立了企业内部网，并在此基础上建立会计信息系统和生产信息系统，从而实现了办公自动化；设立专门的信息部门获取有关行业和竞争对手的信息；2003年5月开始建立ERP系统。

二析斧：确定战略目标

搭建战略管理会计系统之后，战略管理会计需要扫描环境，分析企业内外部价值链，并对竞争对手进行主要因素对比分析，进而协助公司管理层确定企业的战略目标。

环境分析

环境是由顾客、竞争者、供应商、分销商、政府和社会机构等众对利益相关者组成。

首先，福建协力对行业产品结构进行分析。具体分析结果是，漆包线、电气装备用电线电缆所占比例有所下降，电力电缆、通信电缆比例有所上升。这一变化与上世纪90年代我国电力及通信事业迅速发展，导致对电力电缆、架空线及通信电缆的大量需求有关。

其次，进行顾客需求分析。从国际范围来考查，三方面因素直接影响了行业生产成本和利润。一是由于近年国外市场年均需求增长下降5％ ，致使竞争加剧 ；二是发达国家电缆行业的生产能力过剩率达到30％，国际市场价格自然会有下调趋势，杀价竞争在所难免；三是原料价格涨幅高达40％-85％，尤其是铜、铝及塑料等的价格上涨。而就国内市场而言，随着城网改造项目和农网改造项目的实施，呈现出需求不断增长的趋势，特别是西部这一潜力巨大的市场。

第三，进行行业关键成功因素分析。面对激烈的市场竞争，电缆行业主要厂家通过各种方式降低成本，控制支出，缩小生产规模，加强新技术开发，以求在竞争中占据优势。据此，福建协力总结出两种行业关键成功因素，一是价格优势，即成本优势；二是具有高技术含量的新产品。

竞争对手分析

福建协力对与自己处于同一或相近市场的竞争对手B公司和C公司进行了对比分析，具体包括四方面内容。

首先，是生产成本分析。对处于产品成熟期的电缆行业来说，低于行业平均水平的生产成本是企业赢得长期竞争优势的武器。电缆企业的生产成本主要是原材料采购成本，占75％左右；而在原材料成本中，铜和铝的成本又占90％左右。所以，谁能在铜和铝的采购中取得价格优势，谁就能在价格战中领先一步。福建协力针对竞争对手材料采购成本进行了对比分析，三家公司的主要原材料采购成本评分情况是，福建协力85分，B公司80分，C公司70分。

其次，是品牌能力分析。企业的品牌是企业生存和发展的关键所在。特别是对电缆这种产品，品牌形象极为重要，若出现质量问题，会影响企业形象，进而被许多招标会拒之门外。同时，建立强势品牌后，可以获得银行优惠的信贷支持，不仅利于低成本兼并，也能够增强向原材料供应商讨价还价的能力。通过分析，三家公司的品牌得分是，福建协力90分，B公司80分，C公司85分。

第三，是资产管理效率分析。福建协力自己组建营销网络，极大地提高了总资产周转率，在营销环节建立起竞争优势。C公司主要是在各地建立分销商，分销商销售产品比例达到70％以上，这样，对销售的控制力减弱，使得C公司存货周转天数和应收账款周转天数较长，资金占用率较高，影响了公司正常的资金周转。最终对资产管理效率的评分是，福建协力90分，B公司80分，C公司65分。

最后，是产品技术创新能力分析。在产品技术创新方面，三家公司与国内行业领头军—山东鲁能等相比，都有一定的差距，因为三家只能生产常规的电线电缆产品。不过，三家公司在不同产品生产方面也都有自己的优势。2002年研发费用的投入情况是，福建协力占销售额的3％，B公司占3.7％，C公司占5％；同时，三家公司都设有电缆产品研究部门，并聘请了一些专家。综合分析，三家公司的产品技术创新得分是，福建协力70分，B公司85分，C公司90分。

确定战略目标

通过以上分析，福建协力决定选择成本领先战略，以获得长期竞争优势。具体而言，市场目标定位于国内大中型基础建设项目和各地电力公司；竞争优势的基础是确保质量一流的前提下，提供价优电线电缆产品；产品方面，以电线电缆的专业化生产为主，低成本提供高质量的电缆产品，其中，以高技术含量的交联架空线和特种电缆产品为发展重点，同时提供裸线布、电线、控制电缆等一系列产品；市场营销方面，比竞争对手更快更好地推出电缆产品，并以低成本高质量为客户创造价值；而就战略维持重心而言，及时满足客户要求，在提高质量和服务的同时不断降低成本。

三板斧：战略成本管理

确定成本领先战略后，如何降低成本以增强企业竞争力，便成为福建协力企业管理的重中之重。

福建协力在考查价值链上游时发现，随着国际石油价格的高居不下，国内树脂粉及其他配合剂的价格一路上扬，电缆材料厂商叫苦不迭。于是，各地电缆料厂商相继发出提价通知，塑料类电缆料包括PVC电缆料和交联缆料的价格大约每吨提高1000元左右。同时，由于国际局势紧张，化工原料价格上涨，而且铜铝价格一路飚升，企业的各种主要原材料都有较大涨幅。在这种大背景下，福建协力生产所需的各种原材料与过去一年相比均有所上升，生产成本增加结构中，仅原材料上涨的因素就达107万元。

下游的情况是，由于电线电缆用户不仅不接受提价的要求，而且在激烈的市场竞争中，很多厂家拼命压低销售价格，甚至于亏本出售，导致电线电缆价格难以上升，不少厂家都面临着产品利润低甚至亏损的问题。同时，不正当竞争也在一定程度上影响了市场环境。尽管市场监督严厉，但一些以前从事低质电线电缆生产的厂家重操旧业，选用那些性能较差但价格便宜的电缆材料，低质电缆料价格极低，每吨价格只有正规标准料的50％；这些厂家又在生产时偷工减料，不按国家规定的标准进行生产。于是，这部分低质电线电缆生产厂家以低价抢占了部分零售市场。

对于福建协力这样的中型电缆厂家来说，不可能也不应该采取上述低质厂家的做法，因为电缆关系到国家 、社会和个人生命财产安全问题，是绝对不能以质量为代价来换取短期利益的。于是，在目前的价格水平下降低成本，才是公司生存和发展之正道。

根据自身实际情况，福建协力采用以市场价格为导向、以班组成本核算为主体的目标成本法，进而建立了战略成本管理体系。具体包括三方面工作。

首先，对电线电缆市场进行调查，确定市场所能普遍接受的产品销售价格，并对竞争对手的价格及成本进行分析，确定公司的目标价格；在此基础上，根据过去一年各项费用指标和今后的生产经营计划，确定出目标生产成本；接下来，将目标生产成本分解到各个车间，以车间为单位进行制造费用的控制；车间将目标生产成本指标分解至各个生产班组，以班组作为核算的主体，在各班组之间以市场价格和标准成本相结合制定内部结算价格。这样，通过目标成本管理，福建协力的生产成本降低了5％，抵消了部分原材料上涨的影响。

其次，是运用目标成本管理实施战略性定价。

第6篇：公司的生产成本管理范文

[关键词]物业公司 成本管理模式 重构

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）11-0156-01

在我国物业公司属于新兴的服务行业，许多物业公司还是国有企业的后勤部门，没有单独划分出来。但不管是国有企业还是私营企业的物业公司都面临着一个共同的问题--竞争。在这种优胜劣汰的条件下，避免自身不足的地方，完善成本管理模式成为了物业公司的一个重要问题。因此找到一种适合自身发展的成本管理模式，重构物业公司成本管理模式的问题成为了第一个要解决的问题。

一、什么是传统成本管理模式

传统成本管理模式在核算体系中直接将人工、材料等计入产品的成本，再将间接费用采取特定的分配方法分配到各个产品中去。传统成本核算模式注重的是对产品成本的计算，利用成本预算制度制定生产经营的成本目标，然后分解到各个责任中心，最后结合相关的计划、规定确定责任归属，根据结果制定相应的措施。

二、传统成本管理模式的特点

传统成本管理模式强调的是产量和对产品生产成本的核算，这种模式仅适合单一的产品生产和周期较长的生产模式。在传统成本管理模式的不断发展中也有了一定的改善，出现了对成本的预测、规划、控制、监管、考核等方法也使物业公司的成本管理得到了完善。但仍有许多物业公司不重视前期的预测和规划只重视成本分析的结果和考核[1]。

三、传统成本管理模式的缺点

虽然传统的成本管理模式在社会经济发展中起到至关重要的作用，但是也有它自身的缺点和局限性。20世纪80年代后期客户的需求发生了转变，传统的成本管理模式只适应大规模生产单一产品不再适应个性化生产的需要。

伴随现代技术的逐渐兴起，机器人和智能电脑程序被大范围的覆盖，因而发生变化的就是产品成本的架构情况，非直接费用在成本组织体系中不断的降低，我们仍用传统的成本管理模式作为标准会使产品信息发生错误，从而导致信息不再真实。

另外以往守旧的成本核算方法会给日后成本归集和成本分配带来诸多不便。老式的成本管理体现在对管理的执行，而管理 的重中之重取决于方法、决断，因此企业管理里中的成本管理就显得尤为重要，不单纯受执行管理的限制，还应当为决议计划提供强有力的后盾，为决议计划提供服务，可传统老式的成本管理模式逐渐不能满足这些越来越多、越来越高的要求。

四、什么是现代成本管理模式

现代成本管理模式包含规划、生产、销售、售后等各阶段，是从战略层、管理层到销售成本、服务成本等总体的财务以及非财务信息[2]。

五、在我国物业公司成本管理的模式

如今，我国物业公司的成本管理通常是物业公司接管验收以后才开始进行的，但是成本的高低是在物业公司接管之前就已经决定的，也就是说是在物业公司设计规划阶段就已经决定，因此没有办法最大化的发挥管理作用。另外物业公司的管理不完善，导致很难做好成本的管理工作。通常为了降低成本采用裁员、减少日常开支等方法。这种方法不能从根本上降低成本反而更突显出物业公司管理者缺乏现财观念。这样的管理者只看得见眼前的利益无法看见长远利益导致人力、物力没有得到良好合理的分配。

六、如何重构物业公司成本管理模式

（一）完善成本管理制度

物业公司分析自身的特点，结合自身的情况，根据国家的规定，制定一套适合自身发展的物业公司内部成本管理制度，结合自身的实际情况，详细的划分一下成本管理制度。如《收费员管理办法》、《物资采购管理办法》等。对小区管理者和收费员等进行一系列的考核，考核达标者上岗，并对日常的财务资料进行核对，严格要求上岗人员。

只有完善保障制度才能真正落实成本管理，从而使物业公司真正的走向正规化，推动物业公司的持续向前发展。

（二）增强财务人员的专职专业培训

物业公司应该加强对财务人员的专职专业培训，提高财务人员的技能和素质。对于没有经过培训没有上岗证明的财务人员给予支持。只有财务人员的能力提高了才能更好的为物业公司服务，更好的提高物业公司成本管理的水平。

（三）完善细节上的管理

对于物业公司来说，除了要落实成本管理建立完善的成本管理体制外，还要关注细节管理。物业公司在实际的工作中会遇到许多问题和困难，因此物业公司在设计成本管理是要考虑到多方面，深入研究细节，完善细节从而降低日常工作的成本。

（四）发挥集中优势

为了避免下面的分理处和物业公司分裂，可以采用资源共享等方式进行沟通和交流。如需要采购大批量或采购率较高的物品时，可以利用集中优势，集中采购，降低成本的同时也能减少库存，降低了库存成本[3]。

结束语

随着物业公司的发展我国的国民经济得到了增长，物业公司的发展扩大了社会的就业行业，为我国现代化经济建设作出了贡献。物业公司作为发展中不断壮大的新型服务业，其成本管理模式有着自身的特点，物业公司不要被旧的管理模式束缚住，必须要在不断的探索中重构和完善成本管理模式，这样才能朝着更好、更高、更远的方向前进。

参考文献

[1]车丽.物业公司成本管理模式的重构探讨[J].现代经济信息，2015（14）：234.

第7篇：公司的生产成本管理范文

化工企业属于连续性生产的企业，在实际生产管理中，对此类型的企业来说，生产系统的计划、实时调度、实时监控等都是十分重要的，保障企业安全生产的前提是企业生产线的稳定，同时也是降低产品消耗和成本的途径。在激烈的市场竞争中，产品供大于求，导致价格下降，企业要想在此中竞争中立于不败之地，就必须及时降低成本，增强价格竞争力，同时调整产品结构，提高企业的经济效益。

二、现代化工类企业成本控制存在的问题与分析

成本控制不等同节约，怎样把每一分钱都花得有实质意义，是我国企业在新的竞争时代必须面对的问题。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现漏洞，挖掘内部潜力，寻找尽可能降低成本途径的过程。对化工企业来讲，以前的成本管理是以节约为衡量标准，但按目前先进的成本管理观念，企业应从公司大的方向去实施，不再是单纯的减少成本，而是在保证产品的产量和质量的前提下，增强企业的竞争力。然而，在产品的生产过程中，仍存在一些比较严重的成本控制问题：

（一）成本控制意识不强。首先，对控制成本最终意义认识不清。大多数企业都认为成本是越低越好，所以不管不顾的降低企业成本，甚至耽误生产并且产品质量的不到保证。其次，对成本控制的内容和范围认识不清。认为成本控制是生产环节的程序，控制范围没有包含企业的规划、采购、销售等环节，现金管理、投资融资等财务活动也未纳入控制内容，控制过于局限。

（二）控制方法落后。在进行成本管理时应当考虑化工产品特殊的化学性质，进而进行严格、特殊的库存管理和运输等，而不应该只为追求低成本而忽略生产安全问题。

（三）成本核算分析被轻视。企业对成本核算分析并未过多看重，成本核算分析基础不成熟，主要在以下几个方面反映出来：①成本核算内容过于简单；②成本核算方法不科学；③成本核算分析应用不够

（四）成本控制环境混乱，控制机制不全。首先，企业关于成本控制的制度不完整。由不同的部门共同进行成本控制，这样就会导致没有主心骨，控制过乱。没有严谨的管理制度，会使部门之间的信息交流不通，导致信息滞后，从而影响生产进程。。其次，缺乏完善的监督机制。企业虽然制定了成本控制目标，但是却忽视了对于员工的监督和考核，导致员工消极怠工，积极性不高。最后，企业人员素质低下。要使成本控制进行的更顺利，需要企业的财务人员有较强的专业性，但是现在的财务人员普遍比较松懈，专业知识不强，难以满足企业对其的要求。

三、现代化工类企业成本控制实施建议

（一）化工类企业关键部门改进措施

1、增加对公司生产中心的关注度。化工企业如果想要达到降低生产成本的目的，就必须先完善生产机制，从根本上促进成本管理的高效进行。企业应该让每个员工都增强成本控制意识，提高生产中心在企业的地位，使生产部门和其他部门的紧密联系，共同针对同一个问题合作，实现对公司成本的共同控制。

2、提高财务部门人员的财务核算能力。在企业的成本核算中，应该选择适当的成本核算方法，规范核算过程，减少随意性，一旦确定了核算方法，就不能随意变动。

3、提高生产部门成员对成本控制的认识。生产人员的素质高低直接影响着成本的高低，只有员工本身的节约意识增强了，才有可能实现整个企业成本降低的可能。

（二）企业整体角度改进措施

舍不得孩子套不着狼，改进基础设备的配置，使其在降低生产成本的任务上发挥更大的效益。着重培养企业成本管理人才，优化企业的成本管理和成本控制能力。其次，企业在降低成本的基础上，更应该保证服务的质量，以此增强企业在市场上的竞争能力。另外，企业应该时刻关注成本控制技术的发展，必要时，要不断引进新技术，革新本公司的成本控制技术和方法。加深现代成本观念的灌输。企业应该通过培训等方式，对管理人员进行现代成本观念的灌输，增强其成本控制意识。

四、结论

本文系统地分析了化工企业成本控制和管理，对其他制造企业尤其是化工企业有一定的借鉴意义：

（一）从企业活动的范围角度，结合公司的发展战略，以及生产的各个阶段和流程，针对成本控制过程中存在的问题，提出改进建议，完善公司生产制度，从根本上解决成本过高，资源浪费的局面，进而增强企业在社会中的竞争力，不只是化工企业，对其他类型的企业也有明显的借鉴意义。

（二）现在的企业成本控制应该从单纯的降低成本转换为成本和效益的最优化组合，达到双赢的局面。

第8篇：公司的生产成本管理范文

【关键词】煤炭企业;成本管理;节约型煤炭企业

煤炭工业是我国重要的资源性基础产业,在国民经济中具有重要的战略地位,煤炭工业的兴衰关系到我国能源安全,关系到国民经济能否持续健康发展。而煤炭企业的产品质量主要由地质条件决定,是先天性的,难以实施产品差异化战略,只有加强成本管理,实施低成本战略,降低资源消耗强度,提高资源配置效率,增强资源利用能力,强化资源节约意识,建设节约型煤炭企业,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、煤炭企业成本构成的特殊性

煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。

(一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。

(二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高

为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。

(三)活劳动消耗多,工资成本比重较大

由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。

(四)生产组织和成本管理比较复杂

由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企业成本管理存在的问题

近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。

(一)成本管理方法、手段落后

从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。

(二)成本控制管理观念不强

煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。

(三)成本控制的范围和深度不到位

目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。

(四)成本核算缺乏整体运筹

企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。

(五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求

煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。

三、煤炭企业加强成本管理的措施

(一)建立和完善生产成本管理体系

按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。

1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。

2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。

3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。

4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。

6.严格考核目标成本并与激励机制相结合

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。

(二)加强物资管理与消耗控制

1.加强采购管理

一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。

2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。

3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。

4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。

(三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制

自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。

(四)改进生产技术、减少工作环节

煤炭成本的高低既受经济因素的影响,又受技术因素的影响。为了有效地控制成本,成本管理必须从纯经济型转到技术结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员从控制消耗、降低成本的角度,加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析。从采区巷道布置等各类工程设计的优化,采、掘、运、提、排等工艺方法、工艺流程的改进、更新等技术环节去研究,通过流程再造、技术提高,节省生产环节和工序,节约工时和能耗,提高矿井的生产能力。

【参考文献】

[1]仁.煤炭企业成本管理策略.[J].鞍山科技大学学报,2004(8).

第9篇：公司的生产成本管理范文

关键词：内蒙古领先食品有限责任公司 成本管理 成本控制

1、公司概况

内蒙古领鲜食品有限责任公司原是伊利集团下属企业速冻食品厂。随着企业不断发展，于2001年9月成立了内蒙古领鲜食品有限责任公司，成为了伊利集团控股子公司。该公司的法定代表人是徐军，其注册资本为488万元人民币，其中内蒙古伊利实业集团股份有限公司出资468万元，占注册资本的95.9%，王福柱和董建鹏各出资10万元，各占注册资本的2.05%。

该公司生产的产品均为清真食品，主要生产经营各种方便食用的速冻食品,如水饺、稍美、羊肉串、粽子、汤圆、家常面等，94年投产以来，已经成为华北最大的速冻食品生产基地，现拥有国内一流的速冻隧道链，拥有员工700多名，日生产速冻水饺、羊肉串、汤圆等系列速冻食品30多吨。领鲜公司在原料上严格把关，主要原料---羊肉、牛肉均来自内蒙古锡林郭勒大草原，另一主要原料是来自内蒙古河套平原的优质雪花粉。

据统计该公司目前已在4个直辖市和部分省会城市设立了总经销商，行销20多个省、市、自治区，形成了京津、西北、东北、华北四大销售区域，使伊利领鲜速冻食品成为了广大消费者喜爱并信的过的产品。

领鲜公司在整体运行中设立了四个委托加工分厂：新疆分厂、山东分厂、河北分厂、河南分厂和七大部门：行政部、生产部、财务部、销售部、技术部、供应部、质控部，这七大部门通过互相沟通、互相协作、互相监督共同来使公司作为一个有机的整体很好的运行。

2、公司成本核算及成本管理的基本情况

2.1 原料采购成本的管理

内蒙古领鲜食品有限责任公司（以下简称领鲜公司）原料采购的管理分两种情况：第一、就是年计划采购量在100万元以上的原料――面粉和羊肉是采用招标的形式签订合同购买，这样可以保证以一个较低的价格来获取原料，并保证原料的稳定供应;第二、就是年计划采购量在100万元以下的原料是采取比较灵活的采购方式，即供应部可以自由的选取原料的供应商，其中这种方式的采购公司为了实施控制又分情况采取了不同的措施，1就如水饺、肉串的调料有稳定的供应店铺或公司的，公司控制采购隔半个月或一个月由供货公司或供货店主与公司财务直接结帐，这样以便于原料采购的透明化，更主要的是有利于控制原料的采购成本的真实性，2就是像水饺馅的各种蔬菜，这种由于农产品的季节性特点以及没有稳定的供应公司或供应店铺，许多都是直接从农民的手中购买，所以这种情况农民直接与公司的财务结帐就无法实施，因此，这种情况的原料采购就赋予了采购人员更大的灵活性和自由度,但是同时也给采购成本带来了不透明性,进而导致了采购成本的难以控制性。

2.2 原料出入库的管理及存货的计价方法

原料、产成品的出入库严格的履行库房管理的手续，即原料入库时必须有质控部的质量验证同意以后库管才确认并开出电脑打印的入库单，原料出库时也必须有库管打印的出库单,到月底，成本会计按本月的原料出入库单全部录入用友财务软件的存货核算系统中以及根据月初的存货计算各种原料的全月平均价以计算存货并分摊当月产品的原料成本；

2.3 生产成本─人工工资的管理

领鲜公司为了提高生产效率对工人的工资是采取计件工资再加全勤奖励工资制，这样有利于体现多劳多得的原则，而且有利于加强工人的劳动积极性。具体的是揉汤圆0.6元/一盘（60个汤圆），穿肉串0.6元/一盘（45根串，肉重共0.77kg），机器包好的饺子然后再用人工弄个规定的标准样式，这样的是0.16元/盘（90个饺子）等，还有就是如果一个月没有请假的工人如做面点的、包饺子的就可以有全勤奖30元，穿肉串、剔肉、包装的就可以有90元的全勤奖。基本的生产是每周休息一天，白天夜里两班轮流工作，这样有利于有效的利用厂房从而用更多的产品去分摊厂房机器的折旧费用；

2.4 制造费用的分摊

车间的水电费、车间管理人员的工资以及机器厂房的折旧费用这些制造费用都是以产成品的重量来分摊的,这样以产成品的重量来分摊制造费用,这样制造费用的分摊没有合理体现出各种产成品真正应承担的费用，只是笼统的以重量来分摊，其实有些产品就像馒头、豆沙包子、家常面等面点类他们的加工程序较简单，而像羊肉串、各种水饺、稍美等他们的加工程序较复杂，所以即使面点和饺子是同样的重量，他们制造费用应该承担的也是不一样的。

3、公司成本管理存在的问题及其原因

3.1 公司供应采购方面存在的失控问题

在供应方面，公司只是针对年计划消耗量在100万元以上的羊肉和面粉采取招标的形式采购，而对于一些没有稳定大企业或供应店铺供应的农产品就像生产水饺使用的一些蔬菜，其中蔬菜的采购这方面采购成本的控制力度还不够。水饺的菜馅本身也是水饺成本的一大组成部分,即使根据会计的重要性原则也应该给予一定高度的重视, 在这方面就容易使供应部的有些采购人员有机可趁,虚抬高采购成本或同样价格的情况下采购的蔬菜质量差从而他们私自再向客户收取回扣；这主要是因为蔬菜这种特殊的农产品,一是有特别强的季节性,二是它有较短的保鲜适用期,因此这就注定了经营它的不稳定性,从而不可能出现大的长期的经营公司和具有稳定的且规模大点的供应商,从而给公司财务直接与客户使用转帐结算带来了困难 ,由于它的这些特殊性因此可以给公司的蔬菜采购成本的控制带来了失控的困难.

3.2 公司销售费用存在的问题

就成本控制的最终目的来说，无非就是使企业有一个好的赢利，创造一个好的利润水平，使企业在竞争中处于优势地位.那么广义上的成本控制其实也包括费用的节约控制和收益增加的实施措施.公司在某些费用的控制还不太健全,就如各地市场的办公费用以及业务人员的费用补贴不是根据他们的市场销售业绩来发放,而是根据当地的消费水平发放,这样就不利于对市场费用的有效控制而且对员工的激励也起不到应有的效果,还有就是不利于站在公司整个系统的角度去采取有效的管理措施,这样的管理属于粗放性的管理。

3.3 公司的成本管理观念狭隘

公司的成本管理是以其生产是否节约为依据，片面地从降低成本乃至大力控制某些办公、交通、差旅等费用入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，最终使利润增加.企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。

现在随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其各种速动食品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，为了适应瞬息万变的环境，获得经济效益取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在市场经济体制逐步完善的今天，公司管理应以各地市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、让顾客尽量满意的食品力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观――成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出，降低成本”的概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的研制开发及旧产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如旧产品的原有口味基础上变换一下味道会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为研制新产品需要投入一些费用而导致相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如，公司为了扩大销售量而通过各种渠道做的广告，虽然要增加一定的营业费用开支，但能使企业的一些新产品扩大影响最终使销量有一个大幅度的提升从而获取更好的收益，还有引进一些加工汤圆、清洗蔬菜的新机器设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念就是体现了“花钱是为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现时的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成本效益观念的体现。

总之，在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中，应对比“产出”看“投入”。研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。至于成本管理观念的狭隘问题主要是企业高层领导的对其管理认识的不到位,对成本的管理没有将企业作为一个整体的系统性从长远地去决策。

4、公司成本管理存在问题的相应解决措施

4.1采购成本失控的控制

对于领鲜公司的蔬菜采购成本的控制问题可以根据公司的实际情况给予合理有效的解决措施.因为领鲜公司是伊利集团直属冷饮部的一个完全控制的子公司,他的管理完全按照母公司的管理模式,至于公司内部的员工在整个集团内也有很强的流动性,再加上领鲜公司的产品销量季节性波动较大,因此公司完全可以从淡季时的生产部门或旺季时借调伊利集团其他正处于淡季公司的几个人员来跟踪市场,经过他们与质控部很好的沟通进而有效的到市场上采购各种符合公司使用的少许蔬菜作为样品,以便公司根据不同质量的蔬菜测出其出成率极其到实际可以使用时蔬菜的成本范围,因此公司可以据此给采购人员制定一个具体的标准范围,因为任何的事情都是没有规矩不成方圆,而且根据会计核算的重要性原则也应给予一定的关注。公司在9月份━━次年的3月份是产品销售的旺季,每天就各种饺子菜馅的蔬菜采购量就达好几千元甚至接近一万元,公司根据这一标准可以对供应部的采购人员实施有效的控制,诸如和他们的奖惩和工资相挂钩。其次就是不用专门设置跟踪市场这一岗位,完全可以根据公司的特点从本公司淡季时或本公司处于旺季时从集团内其他淡季公司抽调出人员完成这项任务,然后根据他干的天数以及制定的标准可以按实际天数发放工资,这样做不论对员工还是公司来说都是受益的,因为站在员工的角度,实行的计件制工资在淡季时员工活少致使他们的效率低从而收入也较少,这样分派出去几个进行跟踪市场无疑对员工是一件有利的事情,站在公司的角度,这样第一可以保证成本的有效控制,而且该岗位根据市场的规律也不可能天天去调查,可以隔5天或再多几天调查一次即可,因此不用专门设立该岗位,这样又可以节约跟踪市场的成本费用,第二,这样还可以保证跟踪市场人员的流动性,可以很好的实施监督控制的措施.

4.2销售费用的控制

就公司广义上的成本控制,针对全国各个市场的费用的控制应该与各地的销售业绩相挂钩,这样有利于激励当地的销售主管以及业务员,真正体现出了多劳多得和体现了个人的真正价值,而且这样便于吸纳一些金英人才，并充分地给他们提供应有的发展机会而且能为公司带来更大的利益。这样更便于分类别的管理市场和控制它的费用支出。至于各个市场的情况又不同，我们可以把市场分类去管理和控制，如我们可以把市场分为开发性的市场、成长性的市场、成熟性的市场和衰退性的市场，专门针对不同类型的市场给予不同的费用标准指标---即给予的费用标准占销量金额的比例，开发性的市场的费用指标可以给的高一些，因为他开发需要的费用比较多，具体指标可以参照历史性的新市场开发费用，并再考虑当时的一些实际情况，诸如当地竞争对手的势力情况、当地消费者的消费习惯以及当地的政策情况等等。但对于成长性的市场费用标准可以较前者的低一点，因为市场前期已经有所投入，现在只是需要再继续投入一小部分并维护它，至于对于成熟性的市场，它的费用就只需要维护市场的正常运行就可以了，所以费用还可以较成长性的节约一些，最后至于衰退性的市场，我们基本是采用慢慢的退出或采取别的战略，那是决策的问题了，如果是要退出市场，那么费用基本上是很少甚至可以不发生。这样不仅对费用的控制采取有效的措施，即销量不好的市场或没有前景的市场我们可以减少费用支出或放弃对他的投资，而且便于站在公司整体的高度上去管理和实施有效的措施，对公司整体的决策提供了有用而详细的信息。

4.3提高成本管理人员素质

企业成本管理人员负责规划和组织企业成本工作，使成本管理目标符合市场需要的成本水平，在市场上有较强的竞争力，这就要求企业的成本管理人员能熟练地掌握现代成本管理的理论和方法，熟悉企业生产经营和生产工艺的特点，这样才能发现生产经营的那些环节还存在浪费，那些环节还有潜力降低成本，成本管理的那些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途径，在企业成本管理中发挥作用。成本会计人员要懂得经营管理，特别是熟悉生产技术，学会运用成本最优化理论和方法，坚持技术和方法相结合，在经济型成本会计工作转变为经济与技术结合型成本会计工作过程中，充分发挥其作用。同时成本会计人员要掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用计算机进行信息处理。应当强调的是，在成本会计岗位上应配备成本工程师，从而有利于成本会计的技术与经济结合，充分发挥成本会计职能作用，以适应现代化管理和成本会计新发展对会计人员越来越高的要求。在现代成本管理这个系统中，人是具有主观能动性的。企业如何设计适当的激励制度以调动全体员工的能动性是管理者运用现代成本管理方法首先要考虑的问题。无论如何完美无缺的管理方法，如果不能使员工自愿、积极主动参与，也只会适得其反。因此，现代成本管理方法一定要与“以人为本”的现代管理思想相结合。

4.4成本管理的重点从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合

在传统的计划经济下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入。因此，降低产品成本就意味着增加企业的收益，企业必然将成本管理的重点放在降低产品成本上，而陷入单纯的为降低成本而管理成本的滞后状态，不能为决策提供所需要的正确信息。随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转换，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。适应瞬息万变的环境，以取得持续性的竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，会相应地增加企业的收益。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。所以，在现代企业管理工作中，企业必须把成本管理的重点放到战略上来，一切降低成本的措施都应以成本―效益分析的结果作为决定取舍的目标。而不能将单独的一个生产、销售、采购等环节作为互不联系的单独个体一味的去控制成本，有时候这种措施从长远的角度看其正好是适得其反的。就像销售部现在正在新开发一片非常有潜力的东北市场时，在前期的投入成本就比较大，但是我们不能简单的为了控制成本而不进行开发吧，我们必须从成本效益的角度和其他市场的投入与收益率相比较而进行战略决策。

参考文献

[1] 《试谈现代企业成本管理的变革》 乐艳芬.《上海会计》,1999年2期.

[2] 《成本管理观念的更新与成本控制新思路》.戈飞平.《上海会计》,1999年5期.

[3] 《传统成本管理面临的挑战――现代企业战略成本管理》.王简.《北京工商大学学报》,2002年3月.