工程项目精益化管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目精益化管理范文

关键词：低碳经济 工程项目管理 数字建造技术

中图分类号:F281 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2011）06-238-02

“低碳”经济作为一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式，在全球共同应对气候变化的背景下应运而生，建筑业也迎来低碳建筑的新市场。何为低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。

建筑工程行业在全球开始步入低碳经济时代的大环境下，必须充分意识到将企业资源计划(ERP)与建筑信息模型(BIM)系统结合应用以实现工程项目精细化管理战略的重大意义，有效地实现节约成本、提高效率，投入科技创新的同时，进一步深化企业文化，并为企业可持续发展奠定坚实基础。

一、低碳时代下建筑工程行业面临的挑战和机遇

1.我国当前环境下建筑低碳行动的局限和困难。（1）技术欠缺：现阶段建筑低碳市场尚不成熟，缺乏过硬的技术水平和创新科技，无法真正实现全面的生态、环保、节能、经济。虽然在业界发展低碳建筑的理念已成为共识，但由于我国关于城市建设及其配套措施的低碳标准尚未完善，从而企业对于低碳技术的开发就缺乏足够的依据和创新。而与此同时，低碳建筑至关重要的一点就是材料，所以从最初材料的更新，到随之改变的施工工艺以及施工机械，进而也将被全新理念的施工管理方法和系统所替代。这个漫长的周期也将是一次建筑工业革命，需要不同行业利益相关者和政府之间进行有机的对话和合作，因此建筑工程行业在发展进步过程中也势必受到许多牵制。（2）成本过高：由于目前招投标市场的混乱而造成工程造价的恶性压低，以及招投标手续的过于繁杂和形式所导致的人力物力浪费，都增加了施工企业的负担，进而直接影响建筑企业的利润收入。据调查，建筑施工企业利润过低已经是业界的普遍现象，同时又必须承担税收的压力。因此，建筑企业资本难以积累，这对建筑企业的发展极为不利。而低碳经济的实现在开发探究初期，充沛的人力物力资源则成了企业的巨大负担。由于施工工艺和材料技术的局限，低碳建筑工程造价昂贵，成本太高，短期内也无法实现大规模发展。

2.低碳建筑市场的前景。（1）“进入21世纪,人类开始进入低碳经济时代,中国建筑节能结构必须由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳经济方向转型。”无论是在刚闭幕的“低碳经济与绿色建筑产业发展高峰论坛”上，还是住房和城乡建设相关部门，都已出台一系列关于低碳建筑发展的利好政策，我国在未来将全力扶持新型材料技术的开发,为创建低碳经济、培育低碳建筑市场及实现可持续化发展提供不可估量的开发前景。（2）虽然我国低碳建筑发展尚在起步阶段，但欧美以及日本等许多国家已在低碳建筑领域有相当的实践和成果，因此广大建筑施工单位可以积极向西方发达国家学习相关知识和技术，并结合我国实际国情，将先进的施工工艺、机械方法以及企业工程管理理念运用到实际的低碳建设中来。

二、企业工程项目精细化管理战略

在新形势下，建筑施工企业不能固守现行工程项目管理模式和系统，应当引进新技术和新系统，从而转变经营策略，以适应低碳经济市场需求，提高企业竞争力。

1.企业当前工程项目管理方式缺陷。（1）成本控制困难：在现行招投标办法中的工程量清单报价规则（即合理最低价中标）的压力下，公司现行的建设项目流程管理方式对于成本控制就受到很大限制，虽然已经借助企业资源计划（ERP）系统来提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基础数据，仍然存在许多技术运用局限，因此也难以从根本上优化业务流程和管理水平。许多传统施工技艺在造成大量能源浪费的同时，也对环境有一定程度的污染，这又显然与当下提倡节能减排相悖，如果不及时更新建造施工低碳化理念，长此以往势必将被新的市场机制和竞争更加激烈的低碳经济时代所淘汰。（2）进程控制困难：公司当前对于建造施工阶段的项目管理方式基本只能够点对点地对各条生产作业线进行监控和调配，施工现场管理存在诸多漏洞和弊端，信息传递和沟通效率低、差错多、成本高。在整个施工进度过程中，由于信息反馈不及时和无法实时掌握工程量，项目负责人往往很难快速并准确地做决策。

2.工程项目信息的精细化管理策略。综合分析公司现状和行业信息，解决当前进度成本控制困难的方法就是从建设项目管理转变为对项目信息的精细化管理, 而精细化工程项目管理就是要求实时掌握生产作业和工程建设各条线的准确信息和数据，以此尽可能小得减低施工建造有可能存在和发生的风险和损失，并通过这样的信息数据监控和调配使得各部门和作业线能够协同合作，提高生产效率，将成本最小化，利益最大化。

三、如何实现工程项目精细化管理

1.为何难以真正实现工程项目精细化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技术手段和方法提供基础数据的实时更新，如各种材料的基本定额、劳务分包商即时信息、工程的技术资料、物料采购及库存的控制等等，导致其难以服务于企业资源计划系统，进而公司预算部门也就难以制定合理的项目预算和项目策略，并难以准确快速地评估项目风险。就难以进行。（2）同样缺乏成熟可行的技术手段和方法提供工程信息的集成和协同作业的方式，而施工建造受气候条件影响大，且存在不可预见性、周期长、分散性等特点，因此往往施工现场的突发状况非常多，信息数据又无法及时同步，各条生产线不能协同作业，导致工期延误的现象十分普遍。

2.工程项目精细化管理策略要点。（1）领导决策团队首先应进行管理思想上的革命：在转变企业管理理念的初期，势必会碰到许多阻力，如前期投入大量科技改革资金带来的财务压力，改革创新的风险以及新技术与公司业务流程运作的磨合等等，决策管理人必须坚定信念，同时积极适应技术改革随之带来的企业管理模式的更新和业务流程的重组，使企业更具有竞争力。（2）引进和采用数字建造技术，完善产业链的信息化：当今社会已然成为先进科技信息技术的天下，建筑施工企业若仅仅依赖增加项目承接数量来控制成本已难以适应日益激烈的市场竞争。企业愈加应该把影响施工企业生存与发展的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)放在首位，重视提高产业科技含量，积极引进和采用国内外最新科技成果，保证技改资金投入到位。数字建造技术已日趋成熟,建筑信息模型(BIM)的开发使用弥补了企业资源计划(ERP)原本存在的利用局限性，为工程项目的精细化管理提供技术平台，进而真正实现工程基本数据的实时更新，其最终目的是使得整个工程项目在设计、施工和使用等各个阶段都能够有效的实现节省能源、节约成本、降低污染和提高效率。（3）达到项目成本真正的可控状态：第一，根据建筑信息模型提供的工程实物量数据，施行限额领料管理，实现项目管理的事先管理，避免浪费和不必要的差错。第二，建造过程中，系统提供的实时工程量数据更新使项目信息系统实现实时的四算对比，四算即中标价、设计预算、施工预算(计划消耗)、实际消耗，通过对实时数据的对比和分析找出管理存在的问题和漏洞，并提供管理决策依据、建议，最后真正实现工程项目成本的可控性，为企业创造最大的利润空间。（4）建立在线协同作业模式：基于企业资源计划(ERP)系统与建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平台，通过工程项目信息的集成，把以往各条生产线点对点的作业模式转变成在线实时协同作业，提高信息传递效率、减少差错、降低成本。也使施工现场管理的可控性成为现实。（5）提升企业文化，打造企业品牌：由于建筑施工行业属于劳动密集性行业，施工企业从业人员与其他行业相比，其素质低于社会平均水平，企业管理也往往比较粗放。而通过技术革新和科学管理，体现精细管理和精益建造的指导思想，逐步提高企业软竞争力，提升企业自身文化，造就品牌效益。根据这种理念，无论成本高低，建筑施工企业在项目建设中应坚持把施工品质放在第一位，走低碳建设道路，不断优化施工技艺，秉持精细化管理方针，实现企业的可持续发展。

管理战略决定了企业的发展方向、重点和资源分配的优先次序，不仅是企业发展的指导方针，更是企业文化的灵魂。而在全球步入低碳经济时代的大环境下，制定和执行工程项目精细化管理战略无疑对建设施工企业的长远发展有着决定性的意义。

参考文献：

1.付允，马永欢，刘怡君，牛文元.低碳经济的发展模式研究.2008

2.文琴燕.低碳时代,工程企业准备好了吗?广西城镇建设,2010(2)

3.丰亮，陆惠民.基于BIM的工程项目管理信息系统设计构想.建筑管理现代化,2009(4)

4.华校生，杨宗煜，杨玉楠.中国建筑节能必须走低碳经济发展道路.建筑节能,2009(11)

5.杨宝明.建筑信息模型BIM与企业资源计划系统ERP.施工技术, 2008(6)

6.潘国友，陈荣秋.企业流程再造的动力.企业经济,2003(8)

7.杨晓亮.几种成本控制方法在施工管理中的应用.市政技术,2009 （4）

第2篇：工程项目精益化管理范文

摘 要：经济社会的发展，我国对能源的需求量越来越大，然而能源供给和我国需求之间存在差距。基于电力供应为主，我国电力需求量大。文章分析电力系统项目工程精益管理，提出电力工程管理存在的缺陷，并提出应对措施。

关键词 ：精益管理 电力工程 项目管理

一、前言

随着社会经济不断发展，时代不断进步，我国电力项目发展存在大量的缺陷，管理依旧采用粗放式管理为主。这种管理模式已经无法满足电力项目工程发展需求，项目管理对电力企业发展有重要影响，同时，间接也影响我国国民生活和工作。电力工程项目管理对于提升我国电力系统运行有重要影响，文章分析了电力项目管理存在的缺陷，并且提出应对措施。

二、电力工程项目管理现状中存在的问题

（一）电力工程项目管理中管理人员素质不高

整体施工进程中，电力工程项目管理每个阶段都是紧密相连的，一旦一个环节存在问题不明就会发生问题。从各个阶段实施上看，人员的综合素质不高，对项目认知度不高。从管理人员上看，管理人员主要来自企业内部表现优秀的员工，这些员工的技术水平、管理能力较差，缺乏合同意识、投资效益意识。在缺乏项目工程整体施工专业知识前提下把握我国电力项目工程建设，必然会使得造价不稳定，容易受到价格波动。

（二）公司协调能力差

在整个电力工程项目运行进程中，每个阶段的施工都离不开合作和相互协调。在业务管理和成本掌控环节中，承包公司没有发挥出关键性作用，这对于分包方施工质量提高的监督和制约没有产生实际效益。因此，承办方承担起重责的同时，也应该承担起一定的义务和责任。当从起点到终端，每个环节都实现协调之后，才能发挥主管能动性作用。众所周知，承办方在项目工程施工中有着穿针引线作用，统筹项目全局发展。就承办方而言，企业内部的电力工程施工和设计部门都没有完好联合起来，没有发挥出应有的责任。包含财务部、业务部以及工程管理部，他们简单根据自己的职责完成每日工作，没有实际意义上的相互合作，相互沟通。

（三）整个工程的管理缺乏整体观念

电力项目工程开展中，会受到自然因素影响。不完善的工程项目在建立进程中有体现，然而很多细节缺失，项目工程水平不高。进入工程验收阶段，一些影响工程质量提高的因素没有得到解决，选择规避的方式，只能使得工程安全隐患加重。当工程结束之后，质量问题层面，都是在验收之后才拨款。在整个项目施工进程中，材料是成本之后主要开支。需要乙方作为承担者进行承担。这样会导致施工工程余款无法落实，出现一些被作为隐形规则所漠视的隐含操作违章执行的问题和权益交涉的问题。

三、电力工程公司实施精益管理的措施

（一）财务成本管理精益化

精益化管理思想认定，想要充分拉动客户的消费需求，避免生产、施工、管理中出现不必要的浪费。那么，资金的投入应该是满足客户需求的，是客户价值量评价之后的结果。一旦不满足客户需求的工程量，实质上是没有施工价值而言的。电力工程管理层面，管理者理当明确电力用户需求。当经过考量之后，做好采购、策划以及设计工作。每一个环节都根据客户需求确定，在实施中不断根据客户需求改变，借助客户的评价来修改工程。拉动客户需求，使得精益化管理落实到位。选择实时的方式进行成本控制，方便管理人员及时掌握成本费用花费情况，结合同类型项目工程施工经验。制定出科学的能源消耗标准，从机械消耗、人工消耗和材料消耗等方面着手。

（二）项目工程管理精益化

设置有效地质量监督、质量管理体系，这能满足客户需求。一般而言，客户群体较为错综复杂。他们的需求和期望值会发生改变。随着电力行业竞争加剧，电力企业发展趋向成熟，竞争力也加强了。基于基础思路来分析，质量管理系统要求电力工程项目施工时，要细致分析客户需求，每一项施工项目都要规范化，并且能将其控制在有效范畴内，从而建立出让客户满意的工程。企业管理项目精益化，可以从计划编制和更改项目两个方面着手。进行编制计划时，电力企业采用单位上报项目进行编制。编制进程中，编制计划注重四个环节，从调研、论证、筛选精确及编制整理，根据生产经营方需求，使用标准化方式进行生产，保障每个项目之间均衡，这是电力企业科学决策之依据。

（三）人力资源管理精益化

当企业执行了精益化管理，企业的人文精神特别丰富，将员工当成社会人，在工作中实现自我价值，实现自我管理。单位只是一个团队，它给予每个员工发展的机会，重视员工。企业的核心为员工发展，给员工创造出良好的发展环境，让员工得到提升。企业在发展中，也会制定出目标，对员工进行引导，点燃员工工作激情。在施工分单位，电机维修项目部门都会从企业内部挑选人员，组建维修队伍。这能增加员工的收入，还能固定每个人的收入。企业承接的工作，主要分为两种一是生产，二是非生产。还有一部分是无法根据自己的职能来确定的项目，这部分项目需要分类处理，在总额上做好外源控制，建立起奖罚制度，这能利于人力资源管理工作启动。电力企业首先要建立人与人之间的信任，管理层和普通员工之间的生产合作才会更加融洽。员工的责任感才会提高，充分发挥自身的技能和精力，为企业生产更多的价值。

结束语

我国电力企业管理实现精益化管理，能降低消费支出，能节约成本，最大限度的使用资源，提高企业经济建设。精益化管理是个漫长发展过程，在电力工程企业发展快速的当下，引入精益化管理，能提高企业管理水平，能提高企业企业经济效益，实现项目工程建设发展。

参考文献

[1]李勇，罗隆福.新型析精益管理电力变压器的通用模型及谐波模型[J].《电力系统自动化》ISTIC EI PKU -2011年11期.

[2]梅峰漳，兰红豪.高分析精益管理在电力工程项目中的应用[J].第22届郭红利，夏涛.

[3]陈青松.全国煤矿自动化与信息化学术会议暨第4届中国煤矿信息化与自动化高层论坛基于MATLAB的谐波原理分析和谐波滤波器设计[J].中国电子学会电路与系统学会第22届年会.

[4]曹武，江楠，刘康礼.改进精益管理结合集中电流环的 APF谐波独立控制实现[J].《中国电机工程学报 》2014年3期.

第3篇：工程项目精益化管理范文

在市场经济与全球经济一体化的环境下，建筑企业面临着前所未有的竞争压力，成本控制已成为建筑企业一项非常重要的管理工作。然而，传统的成本控制管理思想在新经济形势下具有明显的缺陷。

一、建筑企业成本管理存在的问题

由于我国工程项目管理长期采用的是“粗放式”管理，许多建筑企业对成本管理不够重视。有的企业是将中标价乘以一个百分数后发包给项目部，项目部再将该值继续乘以一个百分数后发包给施工班组，在此承包过程中，根本没有考虑成本的问题，好像工程成本是一个筐，什么都可以往里装；好像承包数包死后，成本的问题都能迎刃而解，不需再做任何成本方面的文章。至于每一级所乘用的系数到底有多大，利润空间到底是多少，那完全取决于经验积累。为了分析我国目前建筑企业成本管理存在的问题，在大量查阅相关文献资料后，得出我国在建筑企业成本管理中，主要存在以下五方面的问题，即：一是成本管理意识薄弱，认识有局限性；二是成本管理责任制及监督考核机制不健全；三是成本管理内容较片面；四是成本管理手段落后，方法老化；五是成本管理组织分散，缺乏有效配合。

二、认清建筑企业精益成本管理的新内涵

20世纪50~60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻在其日常建设中的。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一，依赖的不是别的技术，正是先进的精益建设管理模式。精益思想的主要观念是在建立精益组织结构的基础上，以满足用户需求为价值观，以用户驱动价值流动为业务流程观，避免无效劳动和浪费，通过标准化的导入来实施面向过程的控制。“精益思想是人、过程和技术的集成”。

成本是精益生产方式理论中纵向到底，横向到边，贯彻始终的主题思想，是活的灵魂。精益生产理论正是把精益成本确定为自己的主题思想，这一思想完全符合商品生产的运动规律。精益思想不断追求降低成本，企业就会不断地获利，就会在市场竞争中立于不败之地。

（一）精益成本管理思想强调每一成员都是成本形成的主体

成本意识是指节约成本与控制成本的观念，努力使成本降低到最低水平，并使其保持在最低水平。精益成本管理思想强调每一成员都要牢固树立成本意识，强化以人为本观念，把每项工作任务和责任成本最大限度地转移到直接为工程项目增值的员工身上，而且每一成本任务分到小组，由小组内的成员共同协作承担此成本。因此，对于每一员工来说，均要树立适应精益生产的精益成本管理的新理念，每一成员都需具有高度的责任感，精通业务，一人能进行多工序操作，从而实现“少人化”，打破“定员制”的传统人员配置法，减少人力资源的浪费，每一成员都是建筑工程项目成本形成的主体。

对于建筑企业来说，应鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进成本，使每一成员按其工作角色分配到建筑企业价值链结构中去，然后赋予员工与他岗位职责相对应的成本决策权，制度化地给员工对他相关工作过程以持续改进的建议成本的机会。对员工进行精益成本思想和各种业务的培训，同时可确定在一定范围内进行多技能的轮岗培训，对每一员工的质量和成本进行评价，让每一员工都知道自己为整个工程和团队做出了哪些贡献，树立员工对自己工作业绩和团队的忠诚、荣誉感和责任心，由此确立了低成本运作。

（二）精益成本管理强调成本管理责任制及监督考核机制

精益成本管理强调成本管理责任制，完善责任成本体系。企业要按照分权管理原则划分责任中心，组织责任成本核算，制定合理的内部结算价格，建立有效的责任考核机制。在此基础上，再把目标成本指标分解落实到人，实现责任成本体系与目标成本管理制度的创新结合，最大限度地降低各环节各种形式的浪费。

（三）精益成本管理强调成本管理内容外延化

精益成本管理的本质就是要求企业全体员工参与的降低成本活动贯穿于产品寿命周期的全过程，把精益管理思想与传统成本管理思想相结合，形成全新的成本管理理念。精益成本管理思想以客户价值增值为导向，以核心企业为龙头，以提高企业之间的竞争及市场占有率、客户的满意度和获得最大的利润为目标，其内容包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理和精益服务成本管理。因此，精益成本管理已由注重企业内部自身成本管理延伸到注重整条供应链成本管理，由传统的成本控制手段转向“质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的”系统的精益成本管理思想上。

（四）精益成本管理强调运用现代的手段和方法来控制成本

精益成本管理强调团队间的组织对话，帮助每一团队全面提高生产效率和改善信息交换，消除生产活动中的不协调性。在整个生产系统普遍运用计算机来控制成本，如利用CAD（计算机辅助设计）、CAM（计算机辅助制造）、CAPP（计算机辅助工艺过程设计）、CAPM（计算机辅助生产管理）、MIS（管理心细系统）和CAQ（质量保证系统）。另外，在运用可视化通讯和信息交流的现代的工具除了信息版外，还有挂图、布告、小册子、实物模型和电影等，以此达到信息充分交流的目的。可视化通讯和信息交流主要是通过在施工生产活动出现扰动时，可及时帮助解决问题；改善质量；改善信息和通讯的关系；团队的共同思考和行动；提高柔性；拓宽职工处理问题的空间；提高职工的积极性和使工作流变得透明这八个作用来推动整个工程项目成本管理思想的落实。

精益成本管理思想的推行是一个过程，要有持续改革的理念和决心。建筑施工企业一旦树立了精益思想的理念，同时也就具备了以更低的成本生产出高质量的建筑工程项目的能力，大大提高建筑企业的竞争力。

（五）精益成本管理设计了严谨且有助于改进成本的组织体系

精益成本管理的组织原则可以概括为“参与者的主动”。“主动”是指发挥所有的过程参与者改进成本的主观能动性。实现流动和消除一切浪费的结果使过程的流动加快。在快速流动的环境中，必然增加了过程参与者精神和体力上的压力，没有过程参与者改进成本的主观能动性，所有的增值流都不可能不间断地流起来，在向精益思想转变改进成本的过程中，发挥那些过去最受压抑的部分人的积极性最为重要。

精益成本管理的组织采用的是用团队替代金字塔式的层级组织。企业对团队的成本权力和成本责任有明确的规定，团队的成本决策权和职权与团队承担的成本责任相统一，领导层给予团队成本决策和生产活动的资源，领导层对团队职权内的成本决策和生产活动不进行干预，团队有责任对所在价值链的部分成本进行持续改进。通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严、压抑员工思考、高成本组织运作的金字塔式的层级组织结构。

因此，对于建筑企业来说，应鼓励和支持各团队发挥其主动性，每个团队内的成员对他们的生产质量和生产成本负责，在生产过程出现故障时，每个团队有权决定暂时停工，查找质量和成本形成原因，做出相应的决策，实行团队协作，依靠集体智慧纠正错误，改进成本，提高生产力水平。

三、建立建筑企业精益成本管理的新基础

建立建筑企业精益成本管理的新基础必须从以下三个方面抓起：

（一）树立精益成本管理的新模式

精益成本管理是由日本丰田公司的大野耐一和丰田英二所首创的一种从杜绝浪费开始的新型的成本管理模式。它与传统的成本管理相比，虽然都提出并追求成本降低和增加利润，但在思想体系和具体做法上截然不同。精益成本管理的成本=售价-利润，售价决定成本，一般是通过降低成本来确保利润；而传统成本管理的售价=成本+利润，成本决定售价，一般是通过提高售价来确保利润的。

传统成本管理模式利润是固定因素，成本的多少决定了价格的高低，不管成本有多高，都要把超出来的那一部分费用转嫁给用户。这只是在卖方市场建筑生产能力供不应求时才能实现。而精益成本管理模式建筑项目的工程总造价是由市场决定的，当造价作为常量或者需要降价时，若要取得预期利润，就必须从降低成本上找出路，这是利润的真正来源。

从“成本加法公式”到“成本减法公式”的转换，要求建筑企业在确定企业方针目标时必须放弃单纯依靠提高售价转嫁费用负担来增加建筑企业利润，而应该把工作重点放在最大限度地挖掘企业内部潜力，以达到降低工程项目成本实效的目的。

（二）树立精益成本管理的新思维

精益成本管理新思维的精髓就在于追求最小供应链成本，在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效益的目的，最大限度地满足客户特殊化、多样化的需求，使建筑企业的竞争力不断增强。

（三）树立精益成本管理的新策略

第4篇：工程项目精益化管理范文

关键词：精益建造；建筑管理；流程管理

引言：

随着建筑市场的不断完善和发展，建筑企业越来越重视自身的建设品质。目前项目管理的理念已不能适应管理的要求，建筑行业项目管理的难度也随之上升。为保证建筑管理、建筑质量水平、客户的不同需求，必须采取精益建造的原则和理念。创建精益施工体系必须做到改进设计，提高建筑管理水平，保证建筑管理的有序进行。但除此之外，建筑业的快速发展提高了使用要求，建筑产品的质量和外观传统的建筑管理模式已不能适应现展的需要。精益施工体系的建立对建筑管理的促进作用起着重要的作用。通过将精益施工体系融入到施工管理中，可以显著地提高其质量。通过高效的项目管理，使得建筑行业的发展得以持续。

一、精益建造体系的概念

（一）精益建造意义

在建筑管理中的适当应用精益建造，使其逐渐形成了精益施工体系，管理方面也有所提高，所产生的利益和优势是多方面的，最终其自身的优势也逐渐被建筑企业所认同，精益施工体系在施工管理中的应用已经取得了很大的成功，因此在施工技术中应用精益建造体系是具有重要意义。

（二）精益建造规则

建筑产品的精益施工原则具有独特的特点和独特的施工方法，而在建筑企业的生产中，它往往具有循环和重复的特点，施工中生产的产品是由不同的员工进行施工，所以导致建设项目的复杂性和不确定性很大。精益施工不局限于简易的生产过程，而是要将建造技术的真实情况和精益建造思想的理论有效结合起来，适应市场发展的需要，运用各种现代化手段赋予其意义，使建筑管理可以达到更加规范、有意义，使其达到企业的相关标准。精益建筑体系根据过程和所需的成本，不断简化管理流程、管理组织结构。精益施工的基本原则是，尽量避免浪费，消除生产过程中不必要的和无用的东西，抓住有意义、有价值的东西。

二、精益建造体系的管理运行模式

精益生产体系的结构管理模式根据价值、过程和转换，充分分析生产管理的结构，有效运用任务管理、过程管理和价值管理，以避免浪费，获得最大利益，客户可以在很大程度上提供他们所需要的，关注客户利益我们应该全面了解精益建设的特点和理论，使精益施工体系的管理方式不断改进才能，建筑生产本身就是为了给顾客提供无限的价值，实现联合管理，很好地完成项目。

（一）标准化管理

所谓标准化管理，无非是在工程项目建设中，无论建设大小，建立一个高标准、高要求的统一管理体系。严格的标准化管理可以从多个方面进行，如项目管理内容的标准化，施工质量的标准化。技术标准化目标的依据由两部分组成：其中一种是通用标准化文件，另一种则成仁称为，工程专用标准化文件。工程项目标准化文件，是根据建筑工程而制定的一系列高效的实施性文件，在建筑过程中，根据相关制度的顺序和建设的过程，由两者共同结合而形成的文件。确保工程项目开发过程中的技术协调和一致性。根据工程项目标准化文件信息所要求的内容，确保每个过程的标准化，有效的完成工程的实施过程。

（二）构建连续流

建造过程是一个由时间的不间断和空间的连续两方面构成，其主要是包括由起初到最终的一个建筑物的创建过程，再到价值传递给客户的连续流动过程。从创建的过程角度来看，施工活动的管理不同于传统的建筑业，其强调项目的是一个整体，关注项目中的每个人、每个对象、每个过程和每个信息的流动，确保整个过程的可靠性。

连续流是指同时保持生产和流动。通过一系列的过程步骤，使活动中的每个过程连续不断地流动。确定主要过程和次要过程，并在确保这些过程之间的相互关系的同时定义了以客户为主要的开发理念。应从客户的角度理解过程，了解每一个过程，消除一切缺乏价值的障碍，最后完成项目建设过程的优化。精益建造过程，应持有过程与价值并存，使连续流程的实施以价值流为基础开始，再到过程层面的实施，从整体到细节实施。对于价值流层面，可以采用绘制相关的流程图，从而从整体效果上推动流程的连续不间断；在流程层面，我们可以协调和控制个体活动，以确保过程的连续。连续流动的过程作为精益建造思想的重要部分，而创造连续流程却是精益建造过程中最难实现的一步。

（三）并行施工

并行施工要求在建筑产品的策划和开发过程中，将开发、施工、销售和客户尽可能快地聚集在一起，保证了施工过程的高效性。所有这些不同类型的专业人士都聚集在一起共同协作，它创造了一个信息平台，可以随时反馈各种工作，各部门都能对项目进展情况有所了解。设计进度一经下达，建筑材料、施工技术、销售同时收到信息，大大缩短了准备时间，缩短了整个施工时间，同步施工也保证了建筑质量，降低了工程造价。在施工过程中出现的问题可以立即重新设计，大大消除了重复性，减少了不必要的浪费。

三、精益建造中的管理方式

（一）任务管理

精益建造的任务管理是基于生产转换的视角，而硬性管理是任务管理的关键。整个生产过程根据客户的需求，通过合同形式将其生产行为表现出来，与传统制造业相比，建造项目本身的任务管理比在制造业中更重要。但除此之外，合同管理包括相应项目管理中的赔偿与惩罚，还包括生产过程中各种奖赏的管理，任务管理的关键在于准时、无旷工、低成本。

（二）流程管理

精益建造的流程管理是从过程的角度对生产过程进行控制，其管理本质是软性管理。流程管理不仅是在管理过程中有一个高效的生产过程，而且要准确控制设计项目中有关单位和施工人员之间的协调能力。通常在现场进行过程管理，管理人员能够及时接收信息，及时调整过程生产中的错误，平衡生产环节，提高建设效率。

（三）价值管理

价值管理作为精益建造中无法缺少的一部分。具体管理创造柔性客户价值，完成刚性生产连接设计。价值管理作为市场与服务相结合的新的管理过程，应该贴近顾客的心理需求，了解顾客想要表达什么或想要什么。当项目即将完工时，为了确保这些顾客信息在项目的生产过程中得到实现，并且这些参数符合客户的最大价值要求。价值管理并不是整个项目生产的最佳管理方法，但是这种管理方式却对顾客是不可或缺的，顾客满意是项目管理成功的关键。

四、结束语

总之，精益施工体系正被明智地应用到建设项目管理模式中，并取得了良好的效果，虽然现阶段我国建筑业在精益施工体系的理论研究方面取得了较多的成果，但精益施工的实践却十分缺失。因此，精益施工体系在土木工程中的应用应结合工程实际进度，以促进我国建筑业的全面发展和精益施工体系在我国土木工程管理中的顺利开展。

参考文献

第5篇：工程项目精益化管理范文

关键词：可持续发展、以人为本、信息技术

中图分类号：R857文献标识码： A 文章编号：

近年来，社会、管理、技术学科领域的一些新发展影响着建筑工程项目管理的理论和实践。这些发展，最深刻的莫过于管理理念的变化，可持续发展观等，它们不仅充实、发展着建筑工程项目管理的理论基础，也促进着其方法和手段的进步。，现从以下几个方面阐述自己对建筑工程项目管理发展的一些认识：

一、项目管理的新理念

俗话说“穷则思，思则变，变则通”建筑工程的项目管理也不例外，当项目管理发展到一定阶段，原来应用广泛的技术和经验必将随科技和工艺的进步而产生变革，这种变革的结果，必然在一定程度上推动了项目管理的发展和进步，其中最深刻的莫过于管理理念的变化，可持续发展观、以人为本、新的价值观等新理念等不仅充实、发展着建筑工程项目管理的理论基础，也促进着其方法和手段的进步。

（一）可持续发展的管理理念

要达到项目管理的可持续发展必须使项目管理在建设形成和发挥其服务功能的整个生命周期内，所接近或达到既满足当代人的需要，又不损害后代人需求能力标准的程度。它体现为生态环境的相容性、技术的清洁性、经济的合理性、社会的公正性。而这些要求的实现需要建筑行业员工及管理团队更加高效的管理和寻找新的途径和管理方法更多地利用可再生资源来满足社会的资源和能源需求，比如从公司管理层、项目层、职员层都对可持续发展做出承诺，通过管理模式或服务模式的改变，不遗余力地致力于传统施工向绿色施工的转变，用可持续发展观的理念来革新并加以实现。

（二）坚持以人为本的管理理念

随着经济社会发展的多样化、复杂化和人们消费结构、消费观念的转变，现代企业及项目管理在社会文化层面上的观念创新，越来越成为一个紧迫的课题，而以人为本的管理理念在现代企业管理中占据越来越重要的地位。要搞好企业和项目的管理，提高企业和项目的效益，就必须认真贯彻这一理念。以人为本的管理方法，关键在于建立一整套完善的管理激励机制和环境，建立起使企业和项目中每一个人都有施展才能机会的激励机制，创造一个有利于员工的知识、技术、能力以及良好心智模式的培养和提高的环境，以此激励员工奋发向上、励精图治的精神。从而企业员工在潜力释放和自我价值的实现过程中促进企业的发展，达到个人与企业的高度统一与和谐。

如果企业和项目是“大树”，那以人为本就是土壤，只有以人为本，才能让企业和项目有更好的发展。前两年的“民工荒”就是个很好的例证。只有坚持以人为本的管理理念，才能让人的积极性、创造性和潜能得到最大限度地发挥，从而解决项目中遇到的所有问题。

二、项目管理的新方法、新模式

管理方法的创新是项目经理有机处理和协调好工期、质量、成本等项目目标的关键，是项目管理成败的重要保证。生产效率的提高是建筑工程项目管理的焦点和重点，提高生产效率对于建筑企业和项目而言，可以提高更有价格优势的产品，生产的产品更好地满足市场需求。

(一)全过程的项目管理方法

随着社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化，建设项目实行法人责任制，加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求有一大批有专业知识懂管理的人来协助需求方，从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包、再到工程结算和竣工决算，整个计价过程均由具有相应管理能力的单位来完成，这样既能提高投资效益，也能保证工程质量，维护甲乙双方合法权益。这就需要工程项目全过程管理，企业本身需要有雄厚的技术力量，较高的管理水平；需要在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面具备综合实力。项目管理企业只有具备了上述素质，才能为投资方提供专业化，科学化的管理。

（二）精益建造的管理方法

精益建造的指导思想就是在满足建筑市场多元化需求的前提下， 运用多种现代化管理方法和手段， 以充分发挥人的主观能动性为根本， 整体优化精益组织结构，有效配置和合理使用企业和项目资源，现场管理组织更加科学合理，最大限度地为工程项目精益建造谋求经济效益的一种先进、科学的管理思想。

精益建造的核心思想在于“消除建造中的浪费， 强化精简组织结构”和“不断改善工程项目的质量、成本和进度”上。如施工建造现场的浪费有：1、过量建造的浪费；2、等活的浪费；3、运送的浪费； 4、加工建造本身的浪费；5、库存的浪费；这些都使工程项目建造增加成本, 减少利润的根源。

（三）承包模式的转变

传统的建筑工程承包模式是设计-招标-施工，它是我国建筑工程最主要的承包模式。然而，变化也在慢慢开始，越来越多的业主把合作经营看作是设计、建造和项目融资的一种手段，很多承包商开始靠提供有吸引力的融资条件，而不是更为先进的技术来赢得合同。承包商将触角伸向建筑工程的前期、并向后期眼神，目的是体现自己的技术能力和管理能力。更重要的是，这样做不仅能提高工程承包的利润，还可以更有效地提高效率，减少了工程在建造过程中业主的资金和项目管理投入，获得共赢。

现在的主要的承包模式有融资-施工模式（BT模式）、融资-施工-经营模式（BOT）、设计-采购模式（EP模式）、设计-采购-施工模式（EPC模式）、施工-采购模式（PC模式）等。

三、项目管理的信息化应用和推广

随着计算机技术的成熟发展及普及，计算机的技术成果越来越多地被用于各行各业。建筑业也不例外，作为一种发展趋势，信息化是一种最直接的成果，而且其方法随着软件的不断更新换代，信息处理的成效越来越高。项目管理的信息化已成为建筑业非常重要和不可或缺的一部分。

（1）建筑信息模型（BIM）

建筑信息模型简称BIM技术，目前在设计单位已开始普及并逐步向施工单位蔓延，必定会在不久的将来引发建筑行业一次革命性的变革。该模型利用三维技术为基础，集成了建筑工程项目各种相关信息的工程数据模型，并以此对建筑项目进行设计、建造和运营管理。

它有效地促进建筑项目周期各个阶段的知识共享，开展更密切的合作，将设计、施工和运营过程融为一体，建筑企业多年存在的隔阂正在被逐步打破，这改善了易建性、预算的控制和整个建筑生命周期的管理，并提高了所有参与人员的生产效率。BIM技术在施工阶段最具代表性的运用就是虚拟施工，简单地说，就是“先试后建”，在工程开始施工前，对建设项目的设计方案进行检测分析，对项目施工方案进行模拟、分析与优化，从而发现施工中可能发现的问题，在施工前就采取预防措施，直至获得最佳的施工方案，从而指导真实的施工。虚拟施工是施工领域的新方法，它将三维模型用于拟建造一个建筑工程项目，并通过模拟找到解决问题的方法，进而获得最佳的设计和施工方案，用于指导真实的施工。虚拟施工的应用将大大降低返工成本和管理成本。

通过对BIM技术的培训和了解，我已清晰地认识到该技术对建造师职业发展的影响。从能力上讲，这种新的工具要求建造师具备相应计算机知识和软件使用的能力；从管理上而言，它可能带来管理方式的根本变化，我们可以更容易、更有效地做好工程施工的事前管理，及时发现问题，规避风险，提高管理的成效；从工作方法上而言，虚拟施工不仅能用于施工阶段的试错、纠错、进度优化、成本优化。

（2）工程项目管理信息化和集成应用技术

1、工程合同信息管理的应用

工程承包合同的计量与支付、劳务合同的结算与支付。合同作为业主、总承包、施工承包商、材料设备供应商等关系人之间的“纽带”及项目法律关系的“基础”在项目管理及企业管理中占有重要意义。合同执行管理围绕合同资金管理对合同在执行过程中的基本信息、合同进度、合同变更、索赔、争议等进行管理。同时，根据合同的状态，资金的计划制定情况、资金的到位情况等信息由系统可以自动产生预警信息，并可快速定位到相关合同。

2、工程进度信息管理化

根据一个工程的工程量、工作分解结构和技术质量标准制定出进度计划，要具体到每个活动过程的顺序、其开始结束时间、其最长最短持续时间，并找出关键工作和关键线路。有了这个计划，就可以用每天或每周的进度报表与计划的进度进行对比、分析，并找出拖工或误工的原因，通过计划的调整或施工组织管理的调整对项目进展情况作出控制。

3、工程物资设备信息管理

根据建设进度计划，制定出物资采购计划表，这里面要包含什么时间开始采购，提前期是多少最晚什么时候到货。因为要考虑有限的库存和资金占用问题，所以一定要安排好大型物资设备的流水采购，这就需要知道详细到每一个建设流程的施工工艺是怎样的，知道这个工艺的持续时间，从而保证物资采购的不间断进行。当然还要考虑市场的供应情况，一些特殊事情的发生等。

综上所述，创新、改进是永无止境的，项目的管理也是一个与时俱进的过程，只有通过不断的完善和改进，保持管理体系运行的有效性，才能推动项目运作的规范化，提升项目的整体管理平台，更好地拓展业务，参与市场竞争。才能保持和促进项目管理的可持续发展。

参考文献

（1）任宏，张巍.工程项目管理.北京：高等教育出版社，2005

（2）李强，李福河.高端路线成就行业翘楚【J】.施工企业管理，2007（5）

第6篇：工程项目精益化管理范文

【关键词】工程项目费用 预算管理 对策

近年来，国网常德供电公司把工程其他费用的管理作为工程项目成本费用管理的重要组成部分，按照“计列合理、概算控制、规范使用、从严控制”的管理原则，根据《电网工程建设预算编制与计算标准》，以强化工程财务全过程管控为目标，积极推进电网基建工程成本费用全面预算管理，实现工程其他费用财务管理的统一、规范、精益、高效。

一、目标和范围

（1）目标。按“统一管理、分级负责;明确标准、强化监督;保障需要、合理控制”的基本原则，在保障工程项目需求的前提下，严格控制工程其他费用支出，强化全过程管理，确保工程其他费用真实精益可控。

（2）范围。工程其他费用是指应列入建设投资中支付，并列入工程概算，除建筑安装工程费用和设备、工器具购置费以外的费用。

二、主要做法

（一）建立健全工程财务管理人才培养机制

工程财务管理，需要培养复合型人才，他们仅仅熟知财务管理方面的知识和政策远远不够，还必需熟知工程造价和项目管理的知识及制度、熟练的使用先进的费用管理信息化系统，还要具有较高的工程费用控制和规避风险方面的洞察力。常德供电公司财务部门采取组织培训与自学相结合，定期普考和不定期的岗位考试，激励财务人员学习的主观能动性;和业务前端部门联合办公、现场办公，在工作中相互学习，着力让财务人员懂业务，业务人员懂财务;组织工程财务人员参与变电站、线路征地、青赔全过程，了解工程其他费用的特点和控制的难点，群策群力，动脑筋提高管理的效率。建立健全了一整套工程财务管理人才培养机制，

（二）加强全过程控制，确保工程其他费用真实、必需

项目的其他费用占项目总投资的比例虽然不高，但其涵盖的费用却很广，它包括工程项目从筹建到竣工验收交付使用止的整个建设期间，按其内容大体可分为三类：第一类为土地使用费，是工程项目为获得建设用地而支付的费用;第二类是与项目建设有关的费用;第三类是与未来企业生产和经营活动有关的费用。

项目费用管理，仅从字面上狭义理解，就是管理“费用”，但常德供电公司的做法，是从广义上来理解费用的管理范围，即管理所有可能导致费用发生的事情。如何通过“管事”来实现控制项目费用的目的，常德供电公司财务人员通过不断研讨归纳，明确了两点：必须要有用来做比较的基准;只有未来的费用才是可以控制的。道理虽简单，具体执行却并不简单，有效的项目费用控制并不仅仅是收集支出数据和编制相关报告，必须是贯穿工程项目的整个生命周期。因此，常德供电公司财务部门积极全过程参与到工程项目管理中。

（三）全面预算管理，确保工程其他费用精益、可控

（1）工程项目年度投资预算。根据电网规划、年度投资计划，财务部门组织编制年度工程项目投资预算，将工程其他费用细分到具体项目、费用和使用部门，年初按规定程序行文下发，作为年度其他费用的使用依据;每月，对工程项目进行经济活动分析，根据项目的实施进度，对工程费用的实际发生与年度预算进行比较分析，并通报公司领导和相关部门，及时发现纠正预算执行中的问题。在工程项目年度投资预算执行过程中，如出现确需调整的费用，按规定程序在财务预算年度预算调整时重新上报审批。

（2）月度工程现金预算。财务部门根据已签订合同，编制月度工程现金预算初稿，提交各责任主体单位确认、修改、补充、完善，交工程管理部门审核后，审核汇总生成月度工程现金预算，作为常德供电公司申请及支付工程资金的依据。

（四）整章建制，确保各部门职责明确、协调一致

费用控制不是通过哪一个人或哪一个岗位来实现的，需要各个部门协调一致，共同完成工程的费用控制目标。没有明确的职责分工，费用控制无从谈起，所面临的将只会是资源的浪费和效率的降低。只有明确职责，确定程序，才能保证项目在有序的控制下进行，才能达到工程项目的目标。

为了确保工程其他费用的财务管理有序的进行，常德供电公司财务部门先后制定了系列规章制度，涵盖工程其他费用财务管理及报销、审核方方面面，规范了工程其他费用的管理和使用过程中各部门的责任、报销的流程和审核的依据。

（五）使用先进的技术手段，健全工程费用管理系统

（1）常德供电公司充分运用成熟套装软件ERP系统，通过对费用进行收集、累积、分析、报告和管理的过程，将各费用分解以费用代码，分类分层归案，并且贯通到整个项目的费用相关业务处理中，使费用代码贯穿预算管理、合同管理、变更管理和支付管理。对项目的工程物资、固定资产、机械费用、工程进度款、其他费用的收支进行标准化成本管理，并使得流程之间互相贯通。从公司财务部门、合约部门、采购部门的管理人员，到工程项目的技经人员、项目经理等管理人员，都能共享数据，达到互相协同工作的目的。公司领导可以实时查询项目发生的数据，实现对项目费用的事前估计、事中控制、事后分析的全过程费用监管。

（2）将电网基建工程成本费用全面预算管理与财务管控系统两相结合，分新开工、续建和以前年度结转项目，在财务管控工程其他费用预算的报表体系中完成了电网基建工程成本费用预算的编制，对工程其他费用，进一步细化至费用底层。

（3）按现代化电网建设的要求完善基建标准化成本体系。迄今为止，已经有许多优化的方法在项目控制方面得到了应用，常德供电公司以“三通一标”为基础，以财务与基建业务融合为纽带，以公司一体化信息平台为支撑，将基建标准化成本融入基建成本管理全过程，切实有效控制工程成本。

（4）基建管控、员工报销、资金支付等多套系统的运用，相辅相成、相互补充，强化了工程费用的管理和控制。

三、工作成效

第7篇：工程项目精益化管理范文

关键词：建筑工程；精益化；AHP；管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

随着我国经济的不断发展，建筑企业也在不断进行改革，以此更好的适应经济的发展状况。建筑企业在改革的实际过程中已经逐步从对工程的“精细化管理”逐步向“精益化管理”迈进，在这其中也出现了一些问题以及矛盾。所以说，在以后的工作中只有加大对建筑工程项目的重视程度，不断优化建筑工程管理人才队伍的培养，才能更加有效地提高建筑企业的精益化管理效率。近年来，在经济全球化的大背景下，改革开放以来，我国的建筑企业也发生了翻天覆地的变化。其主要是在规模上以及工程管理模式、理念、方法上都发生了根本性的改变。在我国改革开放的浪潮之下，建筑企业为了生存，为了达到其利益最大化的目的，就应该在实际的工作中不断地进行改革。加强建筑企业精益化管理就是适应现代建筑企业发展需要的根本要求。

1、建筑工程精益化管理的原则

1.1、质量第一

建筑工程的管理工作中对建筑工程质量的有效控制，是建筑工程的施工与建设方等的重大责任。建筑工程的质量高低关系到企业的经济利益，也关系到国家的经济发展，更会给人们的生命财产安全带来一系列的影响，所以在建筑工程的施工中必须坚持质量第一的基本原则。

1.2、和谐性

建筑施工中的和谐原则指在建筑工程的施工过程中对建筑成本、进度以及质量之间关系的合理协调。建筑工程的成本和进度和质量之间也存在着密切的关系，而建筑工程的质量是以施工技术手段为依托的。同时还要特别的关注施工安全问题，这是最为重要的一点。所以在具体的施工过程中，对于施工技术的应用要以上这几个方面的因素实现和谐统一的发展，在保证工程质量的基础上达到成本和进度的平衡。

1.3、绿色施工

保护我们共同的地球母亲是每一个人的责任，在建筑施工中也一样，要坚持绿色施工原则，其主要指的不是简单的没有污染，还包括在确保建筑工程质量的基础上最大限度的降低各种资源的使用，提高它们的使用效率，强化绿色施工技术的应用，实现建筑企业的可持续发展。

2、建筑工程精益化管理的综合评价体系AHP模型

2.1、总目标层(A)

建筑工程的精益化管理。建筑工程的精益化管理要求对整个工程各个环节都进行合理高效管理，不合理的管理模式会造成工期拖延、人员流失、工程出现质量出现严重缺陷、利润率降低等问题。在项目实施过程中做到精益化管理对整个工程至关重要。

2.2、子目标层（B）

包含B1到B4，它们分别是:B1,管理人员执行力精益化。管理人员的执行能力直接决定着公司员工的工作效率和生产水平以及整个公司的工作状态。建立一个合理高效的管理体系提高管理人员的执行力同事意味着提高了整个项目的整体竞争力；B2，精益化建造管理。在精益化建造过程中注重对施工技术施工工艺和工序的管理并且对施工质量严格要求。管理过程中应当有计划有监督并且做到及时改进不留管理死角。做好工程每个工序的监督管理工作从而保证工程的质量；B3，管理系统精益化。管理系统由不同管理模式、管理方法构成，运用动态与静态相结合的看板管理和可拉动式控制系统，处理好上下环节间关系、以施工现场为中心，达到“适时、适量、适物”的要求。

2.3、准则层（C）

包含C1--C7，它们分别是:C1，质量控制能力。在管理中应做到施工过程中监督、检验、验收相结合形成完整的管理链条，对现场管理人员应定期进行相关培训；C2，进度控制能力。合理控制施工进度调整工序安排、严格控制合同变更，对工期做到合理掌控、合理规划，在不影响工程质量的前提下尽量缩短工期；C3，成本控制能力。在施工过程中成本的控制是薄弱环节。应从采购环节入于运用精益化理论，缩短材料供应链。成本控制能力直接影响项目的决定项目是否盈利和项目的盈利水平；C4，精益设计管理。设计过程中针对可能会出现的问题进行现场踏勘了解气象水文地质状况再制定方案并由专业人员审核；C5，精益施工管理。施工过程中的精益化管理是决定项目盈利水平，工期进度的关键因素。应严格做到优化工艺，解决细节上的质量缺陷；C6，看板系统管理。看板系统管理应当以现场为中心，管理人员应明确工序间关系及时对现场变化内容进行修正，具各责任心，熟悉并严格遵守看板管理运行方式；C7，可拉动式控制系统。在项目管理的整个过程中尽量少产生多余的中间产品，不出现等待材料、拖延工期等情况，节约生产成本。

2.4、基本指标层（D）

包含D1-D24。评价是否达到:D1，人员素质。加强员工考核培训、定期发放安全于朋，专业技能人员有上岗资格认定，要求每位员工体会到工程质量的至关重要性；D2，工程材料。严格执行合同和技术标准、技术规范等有关材料管理规定。材料采购运输和存放整个过程的管理，是精益化管理最基本的环节；D3，机械设备。大型机械使用状况和进出场时间合理安排，新旧状况工作效率，机械设备应最大限度地处于完好状态，发挥机械设备的综合生产效率；D4，工艺方法。选择聘用熟练员工并采用先进的工艺方法，保证工程工艺的精益化；D5，环境条件。对不同环境不同上质的项目提出不同的方案，确保工程的施工效率和质量安全；D6，持续时间。管理人员综合考虑多种因素的影响，运用合理的方法确定施工的持续时间；D7，按工程活动的结果状态数据描述。运用客观的数据记录和描述施工活动，及时调整施工方案供应施工所需材料进行有效管理；D8，资源消耗。记录施工过程中所消耗的材料种类数量情况，及时适量的供应各类资源，减少资源浪费；D9，已完成工程价值量。及时确认已完成工程的价值量，帮助管理人员协调分配剩余工作量；D10，成本预测。对进行建设中的项目所花费成本及时记录估算预测整个工程成本；D11，成本计划。根据合同规定的项目质量和工期要求对施工成本计划。组织对施工成本管理目标的要求，选择合理经济的项目和方案；D12，成本核算。设置相关账户并按时准确进行成本核算。严格控制项目成本；D13，设计前期可行性研究。项目设计过程中充分调查了解，由专业人员收集资料进行项目评估并出T可行性研究报告；D14，方案设计。对施工现场进行踏勘，收集气象水文等资料之后拟定现场施工方案；D15，现场服务。现场服务设施应满足工程施工的需要，不影响工程的效率拖延工期；D16，准时采购及准时施工。采购环节应做到材料供应及时，机械设备及时进场，准时进行现场施工；D17，模块化施工与并行工程。对现场进行合理的施工组织安排，实现平行施工缩短施工工期，降低施工难度，保证施工质量；D18，施工均衡化。施工过程中对材料采购、施工计划工程量和工期结合考虑。均衡化意味着将施工现场需求对供应进行拉动，前工序引领后工序，达到施工均衡化；D19，动态看板管理。看板来控制上下工序之间的关系的，应控制好物料、半成品或成品而在各个工序间的传递和周转；D20，静态看板管理。应当简单有效的反应:颜色线条，空间地名，地而通道，设备电器，物品材料，工具器具，安全警不，环境，办公部门等内容；D21，缩短工期。分析项目特点通过精益化管理提高对工期的控制能力从而达到缩短工期的效果；D22，组织效率提高。对各个环节工序之间的关系进行分析合理组织安排提高整体的施工效率；D23，七个极限目标。追求零等待、追求零缺陷、追求零故障、追求零库存、追求零浪费、追求零切换、追求零事故。

3、结束语

总言之，在现在的时代特征下，对建筑工程精益化管理是非常必要的。在实际的工作中，通过运用AHP模型构建相关的建筑工程精益化管理体系，可以从多方面考虑影响建筑工程精益化管理因素，通过建立完善AHP分析模型，构建完整管理链形成的管理体系，最终做到从管理精益化的理论指导达到建筑项目施工精益化的最终效果。在这其中通过获得有关数据，构建判断矩阵，对不同管理方案进行计算，得到各层因素相对于总目标的组合权重值。再参照各施工方案或已完成的施工项目对应的各有关指标所得“评价值”，以此进行建筑工程精益化管理体系的优选，或评价现有管理体系的优劣。

参考文献

[1]王珂.基于精益建设的工程项目质量管理模式研究[D].哈尔滨工业大学,2012.

[2]李华钢.工程质量管理综合评价体系的研究[J].建筑技术,2010,11:1054-1056.

第8篇：工程项目精益化管理范文

1.1背景分析

我国铁路施工企业成本管理长期受传统体制的禁锢，企业内部成本运作流程漏洞百出，在具体的管理环节存在很多问题，并且在集约型企业管理要求下仍有一部分工程项目沿用着传统粗放式管理方式。笔者结合工程成本管理经验，对这些问题及具体表现进行了系统性总结。

1.2研究目的

随着市场经济的发展，铁路施工企业所处的内外环境时刻在变，各企业之间的市场竞争日益激烈，企业要生存和实现可持续发展，必须根据市场形势及时转变传统成本管理思路，创建新的项目管理模式，采用先进的成本管理模式，重建符合现代铁路施工企业发展生存和发展需求的精益化成本管理体系。本文基于铁路施工企业所面临的市场环境，结合其内部管理状况，以提高成本竞争优势、降低施工管理成本为目标着力构建一套具有可操作性和实用性的RLCM成本管理体系，旨在帮助铁路施工企业认识和理解RLCM成本管理体系的精髓，提高施工成本管理水平，从而使企业依靠最低的成本、最高的工作效率赢得市场竞争的主导权，实现可持续发展。

2RLCM模式在铁路施工企业中应用的提出

2.1铁路施工企业成本管理特征

铁路施工管理并非一般企业的经营管理。铁建工程耗资巨大，产品单一，施工地点固定，工期长，技术要求严格，因此不能照搬照套一般企业成本管理流程，必须形成企业自身的特征。

2.2铁路施工企业RLCM方法的应用框架

2.2.1项目整体规划

就目前来看，国内的铁路施工项目盈利水平一般，一部分施工企业持续亏损，生产经营难以为继。这些企业往往不重视成本管理，而高效的成本管理恰恰是提高企业经营管理水平的可靠保证，因此，企业应该从战略的高度对企业、项目整体规划能够起到事半功倍的效果。

2.2.2项目设计

根据国内外学者的专业研究，在项目总成本中，前期设计的部分对项目成本的影响程度高达75%，而国内的建筑施工单位对施工成本的重视程度远甚于前期设计成本，并且在项目开发阶段重点实施精益成本管理及成本企划，是提高生产经营效益的必由之路。成本企划应始于项目设计阶段，贯穿项目实施的全过程，并且要在实施阶段持续对设计方案进行优化调整，形成“精益设计+成本管理”的现金管理模式，切实提高项目管理效果。

2.2.3项目采购

精益成本管理从企业战略和供应链的角度出发，建立战略合作伙伴关系，以共享工程项目数据库为基础，将物资管理纳入一个动态的监管流程中，依据市场需求调节物资供应量，实现精益采购，以期控制物资采购成本，最大限度规避成本风险，从而确保企业和物资供应商双双盈利。

①实现及时采购。及时采购，即通常所说的JIT采购。这种采购是基于物资需求对采购过程、采购方式进行合理调整，事先规划好采购时间、采购地点，结合物资的价格、质量、数量规格，科学地实施采购，以确保供需平衡，尽量实现“零库存”，避免成本浪费。

②物资采购目标。精益化物资采购成本管理应该实现三个目标：适时适量；保证质量；费用最省。

2.3铁路施工企业有效实施RLCM的配套措施

2.3.1提高成本管理人员的综合素质

RLCM是一种先进的成本管理模式，它同时具备的目标成本管理、RCA、战略成本管理、精益成本管理等多种成本管理方法的优势，但是该模式对成本管理人员的综合素质提出了更高的要求。

2.3.2树立全面成本管理理念

全过程、全要素、全风险、全员的成本管理就是全面成本管理，即全寿命周期的成本管理，通过树立全面成本管理理念，使项目质量、工期、成本整体最优，在目标成本的范围内完成整个工程的施工。

2.3.3建立属于企业自己的成本数据库

企业应该结合不同类型的项目建立属于自己的内部定额系统，如此不仅有利于开展工程项目的成本管理工作，也可以把其作为工程投标报价的依据，同时通过建立属于企业自己的成本数据库也能为RLCM的有效实施打下基础。

2.3.4构建完善的成本管理信息系统

RLCM方法可以对项目全过程进行动态、适时控制并能够准确计算工程成本，这也是该方法能够有效控制施工企业成本的原因。通过构建完善的成本管理信息系统，不仅可以科学分析和有效监控企业的各项成本，还能够推动企业经营机制的转变，使企业实现精益化管理。

3铁路施工企业RLCM体系的构建

构建铁路施工企业RLCM体系，必须考虑两点：一是能不能构建（即有无可行性）；二是如何构建（即构建的基本原则、对策等等）。

3.1构建的必要性和可行性分析

以往，为了满足国内基础建设方面的巨大需求，铁路施工企业比较推崇通过扩大生产规模的方式来降低生产成本，提高经济效益。而如今，建工市场企业之间的竞争越来越激烈，产品出现同质化倾向，而市场资源有限，这种拼规模、拼降耗的竞争手段收益甚微，企业甚至难以维持生计。在市场经济体制下的现代企业经营模式中，传统成本管理体系缺陷百出，面临亟待整改的境遇。

3.1.1传统成本管理体系缺少战略导向，所制定的成本目标不符合企业战略规划，致使成本管理活动因缺少正确的战略指导目标而盲目实施。

3.1.2成本预测不准确，铁路施工企业都依据国家制定的定额标准来预测目标成本，鲜少关注市场因素，弱化了成本控制目标的市场竞争力，并且企业多以“以包代管”的方式分解目标成本，造成成本控制策略无法有效实施。

3.1.3成本核算控制方法落后。基于生产转换模型的传统成本管控模式完全通过“拼规模、拼效率、拼降耗”的方式来创造效益，所有的与成本相关的活动均被认作增值活动。也就是说，只要提高各子过程的工作效率，就能提高总成本的管理效率。显然这种管理模式忽视了顾客需求以及全过程的动态管理特点，并未根据成本要素进行分析管控，最终效果可想而知。

3.1.4成本分析、成本考核仅仅是“走过场”，目前，国内企业的经管模式至今仍沿袭着计划经济时期的鲜明特点，管理流程过于形式化，无实质的指导意义。铁路施工企业内部尚未建立一套切实可行的责任成本考核体系，成本分析过于表面化，不能触及实质性问题，成本预测和成本管控缺少可靠依据。市场经济体制下，建工市场竞争日趋白热化，企业只有通过加强内部管理和成本控制来节本降耗，提高效益，实现可持续发展，过于形式化的传统成本管理模式显然已无法适应市场经济体制下的企业竞争形势，铁路施工企业必须改革传统成本管理体系，根据市场竞争形势和企业发展需要重建新的成本管理模式。最近几年，建工市场上企业之间的竞争形势越来越不容乐观，使铁路施工企业成本意识加强，为RLCM体系的实施打下了坚实的基础。铁路施工企业引入信息化系统以后，依靠先进的计算机设备逐步实现了成本管理信息化，物资采购和成本核算更加科学合理，作业流程更加顺畅。为了进一步提高RLCM体系的构建与实施的技术水平，企业应针对成本管理部门成员开展业务培训，使其尽快熟悉成本信息化运作流程，提高业务水平。

4基于RLCM的铁路施工企业物资管理体系应用研究

为了进一步优化RLCM成本管理结构并掌握其应用方法，本文现结合中铁六局某工程有限公司的项目成本管理情况展开讨论。由于RLCM成本管理体系的实施过程复杂，且限制因素众多，本文将针对其主要的物资管理进行应用研究。

4.1铁路修建工程中物资管理特点

4.1.1铁路修建工程中物流需求量不平衡

在铁路修建的初期，物资需要量极少。在铁路施工中后期，土建类分部项目越来越多，物资需求量不断增加，而进入铁路修建的末期，只有零星的土建和收尾施工，需要的物资非常少。

4.1.2铁路修建工程中物流主体众多

铁路工程项目的发包和采购不同于普通建筑工程项目，铁路物资采购所包含的采购形式并非一种，有的物资需要业主自购，有的物资则需要总承包单位或分包单位采购，无疑增加了物流服务的协调难度。

4.2铁路修建工程中二次性物流数量多而导致物流服务地点的变动

铁路施工所需物资体积庞大，会大面积占用施工场地。而有限的施工场地通常无法提供足够的仓储空间，因此总有一部分物资必须经过二次运输才可运抵现场。而且，有些建筑空间分布过长的线性施工项目，为了保证物资正常供应，存放物资的仓库通常就地设在工程沿线。进场的物资全部存入中心仓库，跟随施工进度即用即送，有的物资需要在工地进行二次加工才能使用，这都会导致物资二次运输。

4.3铁路修建工程中物资管理对策

4.3.1采购流程的对策

①首先建立一套规范的由物资管理中心统管的物资采购组织体系，在各个分公司建立区域物资采购中心。区域内的物资管理部同时受项目和物资采购中心的领导：公司财务部门推行委派制，财务管理人员直接对财务部和项目管理部负责，旨在集中调度资金，合理调配供需量。

②采购部门须就物资的规格、型号、采购数量等与设计人员加强沟通，根据工程进度计划构建需求预检机制，在保证物资正常供应的前提下尽量降低采购成本。

③根据所需物资类别及其所属专业领域指派专业相符的采购人员全程负责采购事宜，一来监督物资采购质量，二来可规避采购中的质量、成本方面的风险。

4.3.2仓库选址及库存控制的对策

①库存控制：根据铁路施工物资的价格波动情况，有计划地增减库存量，在不影响正常供应节奏的前提下尽量减少库存，以免价格波动承担风险。

②根据施工进度和施工地点调整仓库位置，做到运距最短，运输成本最低。

4.3.3加强信息管理

根据采购和回收工作要求积极引入信息化技术设备和操作手段，如引入人工智能/专家系统、EDI、条形码和扫描等信息系统，根据铁路施工物资管理需求，着力研发和改进现有物资管理软件系统，将物资采购和回收流程纳入规范化的监控系统中，防止物资管理中“暗箱操作、物流陷阱”等腐败问题滋生。

5结束语

第9篇：工程项目精益化管理范文

一、油气管道工程建设的特点

油气管道工程主要由管道运输线路和终端与中间站场两大部分构成，整个管道系统包括线路工程、站场工程、电力系统、通信系统、仪表和自动化控制系统、穿（跨）越及管道伴行道路等。油气管道工程建设是根据设计图纸和工艺流程进行管线、场站的安装、配置与施工、调试。管道施工主要完成管道的现场运输、管道焊接、管道现场补口、管沟开挖、管道下沟、管沟回填，河流、公路、铁路穿越，地貌恢复等施工工序。油气管道项目建设有以下特点。

第一，工程施工作业量大，点多线长。由于油气输出地和使用地距离较远，同时发挥管道长途运输的规模效应，我国油气管道建设点多线长。例如我国西气东输工程西起新疆轮南，经过戈壁沙漠、黄土高原、太行山脉，穿越黄河、淮河、长江，途经九省最后到达上海，全长约4000公里。

第二，工程建设均为野外施工，施工作业条件恶劣。我国已基本建成了横跨东西、纵贯南北、覆盖全国、连通海外的油气管道干线网。油气管道地理跨度大、环境复杂，往往一条管道就要经过高原、山地、沙漠、戈壁、江河、水网各种地貌，自然障碍多。地形多变、地质结构复杂，施工现场分散，施工区域气候条件多变，这都给管道项目建设带来很大难度。

第三，施工设备器材多，组织工作量大。油气管道工程建设需要起重机、吊车等吊装设备，汽车、平板车等运输装备，焊接设备，烃泵、压缩机等从动装备，供电与控制装置以及防雷、防静电等设施。还包括大量的管材、弯头以及法兰、三通、螺纹短节、大小头等管配件，施工作业搬迁频繁。这些设备、装置根据不同的施工单位、工地、工位、管材等工程条件，需要便于移动、组配。因此工地施工设备组织、器材管理工作量大。

第四，安全性与工程质量要求高。长输油气管道的工作压力一般大于6MPa，有的甚至达10MPa，输送的又是易燃、易爆等石化介质。管道工程项目对焊接工艺要求极高，确保每一道焊口的技术要求和质量保证。同时管道工程建设推进很快，每个作业机组每日综合进度可达3km，一般采用流水作业。需求保证每一道工序的工作质量，这样才能确保整体工程的安全与质量。

二、油气管道工程建设中物流活动

管道工程建设中存在大量的物资，物资管理是工程建设管理中的重要内容之一。管道工程业主方和各承包商“各自为政”，各自负责责任范围内工程物资的采购、运输、储存与领用。由于石化企业长久以来存在“大而全、小而全”的管理模式，将物资的流动活动认为是物流。这种对管道项目物流的看法有失准确，没有抓住现代物流管理的性质与内涵。从而不利于管道工程项目建设中的物流操作与物流管理。油气管道工程建设存在大量的物流活动和物流管理内容。油气管道工程建设中的物流活动既包括基本的功能性活动，还包括一些附加的活动。功能性活动包括大量施工设备、管道线材与配件的运输、装卸搬运，物资的采购、库存管理、配送、调度等。附加活动包括编制物料的进场计划，设备、器材、配件的组配与合理统筹，管材、构配件的检查、清洗、吹扫、干燥、防腐，以及运输、安装全过程的跟踪与检测等活动。

油气工程建设各参与方的关系发生着变化，工程项目业主方需要考虑项目全寿命周期内供应网络的构成。该项目需要强调各参与者的群体合作和整合，以实现项目目标。在管道工程项目供应链网络中，各参与者之间同时传递着业务流、物资流、资金流、信息流与价值流，需要从供应链管理角度研究项目建设过程中的5个流程的管理，以达到工程建设成本、工期、质量等目标的优化实现。因此外包物流服务正成为油气管道项目建设物流管理的新方式。在项目建设中，供应链管理也意味着跨越各方的物流管理，项目物流被视为精益工程的关键一步，项目物流成为项目管理的重要组成部分。

三、油气管道工程建设对物流管理的要求

物流管理的本质是满足货主企业物资管理需求，将合适的产品或服务，按照合适的状态与包装，以合适的数量和合适的成本费用，在合适的时间送到合适的客户的合适地方，使总成本为最小。物流管理的本质可以认为是，要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平，即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡，并由此创造企业在竞争中的战略优势。物流管理通过一系列物流活动的有机结合，保障企业的采购、生产、销售等领域的正常运作。油气管道工程建设也是一种生产过程，涉及大量的人、财、物的管理，其对物流管理提出了一些特定的要求。

首先，保障油气管道工程项目建设的顺利进行。管道工程建设的主体工序主要包括测量放线、作业带清扫、施工便道修筑、管道干燥、管道焊接、防腐补口、管沟开挖、管线下沟、管沟回填和三桩埋设等工序。这些工序间关联性很强，同时每道工序均须采取严格的实时质量控制。各个工序需要不同的施工设备、物流装备与管材器件的合理配置，大量物资的管理则成为保障整体工序正常衔接的关键。油气管道项目涉及的物资除了钢管、配件等施工材料外，还包括施工设备和运输装备两大类。这些物资需要将运输、存储、装卸搬运、包装以及流通加工等物流活动看作是系统工程。

其次，加强项目过程物流成本控制。我国全社会物流总费用与GDP的比率接近20％，远远高于发达国家物流成本比重。在油气管道这样的大型工程项目中，物流成本大大高于一般性的生产流通企业物流成本。加强油气管道建设项目物流成本控制，有助于扩大管道业主方的生产利润空间。管道项目成本包括施工中发生的人工费、材料费、机械使用费等主要直接成本和保证和提高产品质量而支出的质量成本。其中材料成本中的采购成本、库存成本和运输成本直接是项目物流成本的主要部分；机械费中的设维修养护费用和设备零星配件的费用也与物流成本相关；同时生产机械的规模化、生产调度的改进以及物流活动的合理安排也有助于加强人工费控制；加强施工设备和原材料的检验养护工作可减少管道项目质量成本。？施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此要从投标开始至中标后的实施及竣工验交实行全过程实施有效的物流成本控制。

再次，注重项目工程质量与安全管理。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，管道项目建设应十分重视提高工程质量水平。

物流虽然是派生于施工活动的服务需求，但是物流活动的良好运作有助于确保管道项目工程质量。例如管材及配件的采购商选择与仓库保管确保了施工原材料的质量，轻拿轻放的装卸搬运可减少管材的破损，管道两头的密封包装可防止异物混入。在油气管道工程中，项目安全甚至比项目质量更为重要，这是由该项目的运输介质决定的。项目施工安全不仅仅保障现场施工人员、设备、原材料的安全和有效使用，还直接影响项目建成后的油气长距离、全程输送安全以及中间、终端场站等设施的生产安全。物流操作规范、物流制度标准、物流设备性能维护等等物流安全管理的到位，都有益于保障油气管道项目工程建设的安全管理。

四、加强油气管道工程建设项目物流管理

油气管道工程建设项目物流管理的实质是管道项目供应链管理的物流系统工程实践与应用。其一与物流理论相关，通过有效管理到现场的物资供应减少浪费。事实表明物流理念在管道工程项目中的主要应用是项目设计和施工阶段各项目参与方的信息流。这种观点强调项目过程中把物资供应商、物流设备厂商看成是围绕承包商的分包商群组。其二与精益生产相关的精益物流思想，目的是物流活动与物流服务在整个供应链中为业主创造价值。实现精益物流要求项目的各参与方，包括代表业主方的管理组织、承包商、物料供应商和其他服务商，能以项目目标为共同目标联合起来工作。

一方面从管道项目施工企业的角度，研究管道工程施工现场的物流活动和物流管理。将项目管理从现场施工扩展到施工场外的供应物流及其管理。从供应链角度研究管道项目供应网络的物流及其整合，提出一些可行的方法和技术手段，研究对象不局限于较标准的管道建设工程生产物流，还有管道建设工程前期的招投标、物流服务商、物流设备商的选择，原材料采购与现场生产物流、场站建设配套工程以及管道设施设备调试与试运营等后期工作。

另一方面从工程角度来研究的，构建管道工程项目建设精益物流过程。加强物资管理，在施工现场物资需要时刚好能提供需要的物资调度。重视施工现场的物流管理，如承包商施工管理、现场布置、现场运输、现场存储等。着眼点在于提高施工现场的生产效率，减少无附加价值的活动，从而提高资源使用效率和减少时间浪费。近年来工程建设过程的集成管理越来越受重视，管道建设项目物流管理应集成项目设计、项目施工与项目试运营，同时重视项目组织变革，包括物流服务相关方介入整个项目过程。

此外，管道工程项目积极引入第三方物流服务商，提供工程项目全程物流服务方案。在我国，生产、流通企业的物流应用实例较多，给管道项目物流管理奠定了理论和实践基础。由于管道工程建设复杂且不确定性因素多，我国管道项目实施第三方物流管理的实践还比较少。这与当前我国物流系统和设施不完善、管道施工参与者的观念传统等有关。但是不可否认由第三方物流服务商提供的项目物流管理可以成为项目管理的一个分支，与项目组织、项目总计划、项目控制、信息沟通等息息相关。项目物流管理应发挥自身的专业化作用，保证项目实施的连续性和协调性，集成各项建设工作，实现项目建设目标。

五、完善油气管道建设各项物流活动，形成系统工程

油气管道工程项目不同于一般的生产、流通企业活动，也不同于建筑、场站等大型设施的物流项目。由于其专注于长程管线架设，又是用于输送石化危险产品。因此在进行管道工程项目物流管理时，需要充分考虑建设工程特点，开展物流系统工程管理，将大件运输、库存管理、流通加工、配送等物流活动实施有机结合。

随着管道技术的发展，管道施工项目中的大型阀门、超长管线越来越多，因此有必要开展大件运输。大件运输包括超限和超重两个方面。超限设备（货物）是指装载轮廓尺寸超过车辆限界标准；超重设备（货物）是指车辆总重量对桥梁的作用超过设计活载。凡承运上述设备（货物）亦称为大件运输。管道项目建设中，由施工方承担大件运输必然导致成本过高、专业化程度低以及管理能力差等问题。因此本文建议管道项目方宜将该物流活动外包给专业化的大型物件运输业商。实施大件运输外包时，项目方应需要考虑运输商的车辆装备、技术人员、技术、安全规章等软硬件能力，同时提前办理好托运手续、勘察运输线路、制定运输组织方案、制定货物装卸、加固等技术方案和操作规程。

我国管道项目工程量大，涉及大量的物资管理。物资管理一方面影响施工进度，另一方面占用大量资金，因此需加强库存管理。管道项目库存管理的对象是库存项目，即项目施工中的所有物料，包括管材、配件、施工设备、劳保工具，以及辅助物料。库存管理的主要功能是在施工现场、库存点之间建立供、需缓冲区，达到缓和施工需求与供给能力之间的均衡。我国管道项目建设目前多是开展自有库存等常规库存管理，这与我国物流整体管理水平和管道施工企业管理方式有关。本文建议应多实施供应商库存管理和利用第三方物流供应商来管理库存，来提高库管理水平。通过信息共享、合同约束、利益共享风险共担等手段加强供应商管理，同时合理安排运输与配送时间，确保物资的准确到达。

流通加工通过改变或完善流通对象的形态来实现“桥梁和纽带”的作用，流通加工在油气管道工程项目中也具有一定的作用。通过捆扎手段提高管道线材的搬运活性系数，有助于实现集装化、规模化物流管理。通过管材与配件的组配，有助于提高物资配送能力和加快施工物资的配套流转。通过管材的分口与包装，可减少施工后的吹扫与清洗，优化施工工艺流程。通过现场集中下料可以优材优用、小材大用、合理套裁，明显的提高原材料的利用率，有很好的技术经济效果。

从物流来讲，配送几乎包括了所有的物流功能要素，是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现。一般的配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。油气管道项目涉及大量的建设材料与配件，配送不到位或配送成本过高都严重影响工程建设进度。在管道建设项目中应实施联合配送中心工程，由管道工程业主、原材料供应商、物流服务商联合成立配送中心，配送中心集中采购，发挥规模优势。具体配送可采用大型原材料直配施工现场与小型配件配送中心共同配送至各需求施工现场的配送模式。这样可以减少配送成本，同时提高配送效率。