内部控制成本管理精选(九篇)

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第1篇：内部控制成本管理范文

一、加大财务核算力度，加强科室成本控制管理

要加强财务成本核算，提高有限资源利用率。加强成本核算，才能使医院的经济效益显著提高。建立健全内部激励机制与约束机制，加强以成本预测、成本控制、成本核算、绩效评估为主要内容的成本管理，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效益、降低成本，最大限度地为社会提供优质、高效、低耗的医疗服务，才能提高医院竞争力及占有医疗市场份额。成本核算首先要制定行之有效的科室成本核算办法，包括建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算的收入、费用项目，健全成本核算制度，建立责任制成本考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系。

以科室为承包的基础单位，科室所有人员（包括临时工、卫生员）的工资、奖金、津贴以及补助、夜餐费均由本科室自行承担；科室所有人员的进修费、差旅费及参加会议费用，科室用车费均由本科室自行承担；科室领用的小型医疗器械、办公杂品、劳保品等消耗品全额记入成本；科室所购的设备，按计提的折旧费计算记入成本；其他诸如水费、电费、房费、取暖费、低值易耗品更新费用，从供应室等相关职能科室领用的物品及消毒费用均算入科室成本。此外，各科室还应按本科室人员占全院人员比例承担行政后勤部门的管理费用。这样，保证了医院当期所发生的全部费用支出完全被摊销。在此基础上以医药收入扣除以上成本后的利润额为基数计算奖金。各科室按医护的职称（务）、承担责任、技术含量等条件划分奖金系数，制定奖罚标准计算实际奖金数额。这种“全收全支”的办法，合理地分配了医院当期所有发生的费用支出。有效地节约资金并尽可能最大限度地明晰了各类人员的责任关系。充分调动了全院人员工作的积极性和相互协作的团队意识。

二、加强医院财务内部控制制度的建设

（1）应健全完善内部会计控制，规范单位会计行为，保证会计资料真实完整，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保证单位资产的安全。（2）要加强内部管理控制制度建设和监督检查，定期或不定期地开展内部控制检查、监督和考核内部控制制度的执行情况，并建立相应的奖惩制度。（3）加强医院财务的实时管理。传统的财务管理是依据事后反映的静态的财务会计资料及其他相关资料进行的，网络技术的应用可以动态地跟踪医院的每一项经济活动，财务人员可根据动态的财务信息及时做出反应，使医院的财务管理贯穿经营全过程，改变财务和业务分离的滞后状况。

加强资产管理，盘活存量资产，加快资金流动。医院的各种资产是医院开展医疗服务的物质基础，医院加强财务管理要按照有关规定管好、用好各种资产，使各种资产充分发挥效益。医院也存在许多年不用的材料、设备，资金运用存在不良问题，如何把这部分呆滞资金灵活运用起来是医院需要解决的问题。财务部门针对物资设备各部门的储备资金过人，每年必须集中一个月进行调查盘点，提出积压的清单，明确处理积压的审批手续，办理报废成变卖成为货币资金，盘活存量，提高卫生资源的利用率，加快物资的周转。

三、全面提高财务管理人员素质

（1）积极组织教育培训，提高财务人员素质。为确保现代财务管理更好地服务于医院，努力提高医院财务人员的整体素质，医院应积极组织财务人员参加教育培训，科室内部要定期组织财务人员进行业务学习，把握国内外最新的财务动态，还应创造条件鼓励财务人员参加学术交流。财务人员要不断的学习经济和财会理论知识，掌握现代化的科学管理方法，运用现代数学、法学等多方面的知识从经济、社会、法律等多方面多角度进行分析并制定相应的理财方案。（2）医院财务人员不仅要熟悉财会知识，还要了解业务流程和其他部门的知识技术，熟悉计算机的操作与运用，能够有效地开展网络财务，成为具有多学科知识的复合型人才。（3）建立医院财务人员业务考核机制和奖惩制度，充分调动财务管理人员的积极性，有效的加强企业的财务管理。 转贴于

四、加强医院信息系统的建设，有利于医院经济效益管理

信息系统的运行，使财务人员综合素质普遍提高，各种财务数据使用价值大为提高。并且最大限度的转化为可利用信息，成为资源。医院信息系统（Hospital Information System），亦称“医院管理信息系统”，是指利用计算机软硬件技术、网络通信技术等现代化手段，对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段产生的数据进行采集、储存、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理及各种服务的信息系统。

第2篇：内部控制成本管理范文

关键词：加强市政施工 项目财务 成本管理 内部控制

Abstract: For the municipal construction enterprises, the construction and implementation of every project, guarantee the quality, safety, cost saving investment and maximize the project profit, is the goal of the enterprise. But also for the enterprise to win a broader market laid the foundation, thus it can be seen. Cost control plays an important role in construction project management. Cost control will directly affect the final project income.

Keywords: strengthen the municipal construction; project; cost management; internal control;

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

引言

随着我国经济的发展和经济体制的不断深化，城市市政项目的建设已作为一种产业模式来经营和运作。面对竞争日益激烈的市政建设市场，要想以优质、低价、短工期的工程在竞争中取胜，市政工程管理企业就要从加强资金的内部控制开始。

1.市政工程施工项目成本控制的特点

当前，在日趋激烈竞争的建筑市场中，市政工程项目的投资越来越低，如何增收节支、挖潜增效、如何获取最佳利润，是当今市政工程项目最值得思考的问题，解决这些问题的最有效途径是做好项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正在要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。市政工程施工项目成本控制具体以下特点：

1.1市政工程大多为旧工程拆迁与新工程施工同时进行。开工时拆迁及征地不到位，项目部应经常与拆迁工作人员联系，及时了解拆迁的计划、进度。根据拆迁进程，及时调整施工方案。

1.2参加项目实施的单位多，涉及到道路、排水、桥梁、照明、绿化、供水、热力、供电及电信等工程，且资金来源渠道不一，需要跨行业跨部门协调。

1.3目前市政工程主体一般为地方政府，政府作为投资方，建设单位仅仅是管理者的角色，因此容易造成职责不明，施工过程中方案变动大，追加项目多，政府不合理干预现象也时有发生。

2.市政工程施工项目成本管理中存在的主要问题

2.1工程项目管理不规范

项目管理不规范体现在组织机构上。虽然施工企业一直都在探索企业改革，但是有些企业还是缺乏一些约束机制，以至管理实施过程中漏洞百出。要逐步加强对项目的控制，提高项目班子的积极性，将管理工作规范化、系统化，使成本管理在企业项目管理工作中得到充分发挥 。

2.2成本管理工作形式化

在项目到手的第一时间，不能仅忙于做开工前的物质准备工作，要把成本管理责任落实到人。就目前状况来讲，成本管理工作缺乏原动力，难以把项目成本管理工作摆在主要位置，成本的真实性受到严重影响。虽然成本管理工作不能唱主角，但要把成本管理工作第一时间落到实处，使得项目的成本得到很好的控制。所以说，成本管理工作不能只流于形式。

2.3缺乏成本控制力度

我们不能将项目核算的成本与预算费用进行相互对比。有些老建筑企业，由于部门较多、且人员较为复杂、文化水平参差不齐，管理水平还停留在原始阶段，成本控制方法较为落后且存在一定的局限性，无法将成本的真实情况反映出来，给项目成本管理工作的实施带来了一定的难度。

2.4不规范的市场竞争

建筑市场竞争出现僧多粥少的局面，许多工程存在压价中标甚至低于成本价的现象，主要建筑材料价格上下波动频繁，对项目成本造成很大影响，造成项目管理工作不稳定，工程预算较为滞后，存在开工无核算，竣工无决算现象，甚至工程竣工二、三年了决算还未定案，对成本核算的真实性和完整性造成较大的影响。

3.加强市政工程施工项目成本管理内部会计控制的措施

3.1加强现代信息管理技术在施工企业财务管理中的应用

在市政工程施工企业财务管理中应用财务管理信息化系统软件，可以降低市政工程施工企业全年的库存资金占用率，更加完善了市政工程施工企业财务基础资料的统一管理，同时，提升了会计数据的准确性和可靠性。这样，既规范了市政工程施工企业员工的工作流程，又提高了市政工程施工企业的经营和工作效率；另外一方面，财务信息化系统统一了市政工程施工企业底层会计核算的信息化，并规范了业务操作，构建了集团高效的报告体系，真正做到了数据真实性、数据及时性和统一报表数据的集中存放，更减少了传递与交互，简化了报表数据的采集过程。财务信息化系统满足了公司信息披露及时性、准确性的需求、适应了各方业务交流、信息共享平台的需求、增强了市政工程施工企业管控能力，提高了市政工程施工企业内部管理效率，提升了市政工程施工企业财务管理和会计核算的水平，为市政工程施工企业的信息化建设做了有效的探索。通过信息系统的实施，能够在核心业务层搭建市政工程施工企业的核心应用框架，建立市政工程施工企业统一的资金流运作管理框架，实现市政工程施工企业财务的集中管理，加强市政工程施工企业物流运作效率，实现财务业务一体化。实现数据、应用、流程、协同的集成，提高管理效率、管理时效、管理效益和降低管理成本，从而最终达到提高市政工程施工企业管理水平的目的。

3.2加强市政施工企业成本费用管理的内部会计控制

企业的成本管理在企业财务管理中占有十分重要的地位。它通过严格的成本管理程序，提高了资金的利用率，真正使每一分钱都花在刀刃上。同时，成本管理还能提高企业的财务管理水平，进而提高了企业经济效益，并且能够进一步的提高施工企业的管理水平。企业的成本费用控制应当包括两个方面，一是材料成本的控制，二是人工成本的控制。在建筑施工过程中，材料的成本占到整个成本的60%，是一项巨大的耗费。但是，如果能够合理管理，也具有很大的节约潜能。施工材料的成本管理应当从材料的购、存、取、用四个方面入手，在材料的选购方面，要在保证工程质量的基础之上尽量选择价格较低的材料，在存储方面，应该在保证工程施工顺利进行的前提下，尽量减少材料的存储量。另外，在材料的存储中，要运用正确的存贮方法，防止材料霉变。在领取材料时，要进行详细的登记，对材料的取用要进行细致化管理。在材料的使用过程中要明确权责，在使用的过程中形成一定的管理体系，使各个部门之间相互监督、相互制约，保证材料的使用效率。其次，施工过程中的人工费，也是工程成本的重要组成部分。在施工过程中，施工人员进行合理地安排可以节省一部分的费用。第一，要认真执行定额劳动，使施工人员都能够发挥他们的能力，放置人员冗余的现象。第二，进行多样的承包制，将工程的部分项目或者项目中的部分程序分包给专业施工公司，能够在保证质量的同时，提高经济效益。

3.3加强企业的货币业务管理，提高内部会计控制水平

在财务管理工作中，应当严格执行《现金管理条例》的规定，实行收支两条线，保证现金资产的完整性。例如，在平时的支付中，对于超出库存的限额现金应及时存入银行，对于因经营需要而不必当日存入银行的现金收入，应当得到会计主管的签字批准。而且，当天不能存入银行的现金也要单独列表并且注明未存入的理由。以便日后同银行进行核对。

3.4提高员工素质，重视员工管理

员工的素质，特别是财务人员的素质，在市政工程施工企业的财务管理中占有很重要的地位。首先，在财务人员的选拔过程中，应当“任人唯贤”而不是“任人唯亲”。其次，在财务人员的管理方面，要建立公平公正的考核制度，并且要奖罚分明。严格的绩效考核制度不仅能够为员工提供升职空间，提高员工的工作积极性，而且还能够提高规范财务管理的作用。我们认为企业的考核制度应当和奖罚制度联系起来。这就要做到以下几点。首先，奖罚的范围要明确，什么范围内该奖，什么范围内该罚，都应该十分分明。其次，奖罚的标准要适当，只有合理的奖罚标准才能真正起到奖勤罚懒的作用。企业的企业文化建设对于提高企业的人员管理和财务管理水平都很有帮助。而企业文化对于市政工程施工企业又尤其重要，这就需要市政施工企业要特别重视企业文化的建设。我们认为，应当根据市政施工“保质、保量、保时”特点，建立诚实、高效的企业文化氛围。

4.结语

由于资金成本控制在整个市政工程项目中处于十分重要的位置，资金成本控制以及利用情况的好坏，会直接的影响到整个工程所获利润的高低。因此，在保证工程工期、工程质量的前提下，加强对资金成本的控制，把利益最大化，作为资金成本控制的目标。

参考文献：

[1]宋萌.加强市政企业内部控制制度的构建防范企业风险.经济研究导刊.2011(20): 176-177.

第3篇：内部控制成本管理范文

关键词：项目管理；成本控制的特点；内部监管机制

《建设工程项目管理规范》GB/T50326―2006对建设工程项目管理（construction project management）作了明确的阐述：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动”。施工方是受业主委托承担工程建设任务，其项目管理的目标应符合合同的要求外，还包括施工的安全管理、成本、进度、质量目标。其任务包括：施工安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及与施工有关的组织与协调，简称“三管三控一协调”。

施工项目管理的特点主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等各种资源要素在项目施工的过程中逐步实施。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。

施工项目成本控制的特点

施工项目管理与成本控制始终是一个动态的过程，必须按事先、事中、事后所发生的过程进行动态控制。项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质和费用进行监督、指导、协调、控制，及时发现和纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，应满足：材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；材料领用、消耗；任务完成结算单及验收合格记录；质量、安全、文明施工完成情况；财务支付状况。这一过程是项目在施工过程中反复循环的过程，对施工项目过程的监控，必须建立内部监管机制。

公司内部监管机制建立

公司内部监管机制流程主要包括：

成本管理总流程见下图：

目标成本管理流程见下图：

劳务分包管理流程见下图：

材料管理流程见下图：

施工现场材料管理流程见下图：

专业分包管理流程见下图：

机械费用核算管理流程见下图：

其他直接费和间接费核算流程见下图：

必须树立新的成本管理理念。施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等；既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

加强施工企业成本管理的几点思考

必须解放思想，转变观念，以“三标一体化管理体系”（质量/环境/职业健康安全管理体系）的管理理念树立“高质量，低污染、高安全、高效益”的市场竞争观念。

首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，建造始终有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。

其次要树立效益至尊的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。严格执行公司《主任会计师委派制管理办法》、《预结算工程师委托制管理办法》、《安全工程师委托制管理办法》。

三、正确处理好成本与质量、安全、环境卫生、职业健康及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。

四、树立科学决策，化解市场风险的责任意识。把风险降低在可控

范围之内。

五、牢固树立以人为本的成本管理思想。成本管理的主体--―人，是

决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料、新设备，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。

六、必须搞好工程项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、

项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容：

测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细

的现场核算，来检验投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，对指标项目目标成本进行分解。

合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管

理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费等进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。

建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质

量、安全、利润、上交款、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人――项目经理部――各作业层班组、个人；横向到企业法人――各分管领导――各业务部门―--个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖

重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、

全方位、全过程的立体式动态成本管理体系。

七、必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度

模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下

至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的项目经理不是合格的经理；不会成本管理的项目班子不是好班子；不搞成本核算的项目经理不能担任项目经理。

强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测

所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。

（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合，把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。

八、完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。

首先，要建立法人――项目经理部――作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。一个项目只允许设一本财务预算总帐，一本成本物资总帐，作业层建立规范的成本核算台帐。实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。

其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制，完善内部的成本激励机制。按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任与目标管理绩效挂构工资制管理，项目部按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用项目不同承包模式鼓励职工试行模拟股份制按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出都建立严密的内控制度，能提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。

三是依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，随着科学技术的发展，成本管理正在从经验型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技创新。信息化时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上、放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上；放在制度创新、管理体制机制的创新上；放在提高现代化管理手段上；从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

结束语

第4篇：内部控制成本管理范文

一、成本管理的定义

企业成本管理是企业以降低企业生产经验成本为目的而开展的一系列对影响企业成本的因素进行预算计划和实际控制的过程。在企业生产经营的过程中，通过设置好成本预算目标，并在整个生产经营过程中对采购、生产、销售等各个环节中所耗费的成本加以控制，使之尽量不超过甚至低于我们的目标成本，以达到控制和降低企业成本，增强企业总体竞争力的最终目标。

二、油田服务企业成本控制的对策建议

（一）提升和强化企业成本管理控制意识和理念

当前企业中对于成本管理的重要意义及其具体内容认识不足，认为企业成本管理工作与自身无关。实际上，企业成本管理工作关乎企业总体效益和综合竞争力的提升，与企业的命运、每个员工的命运息息相关，是企业实现可持续发展和壮大的必不可少的部分。企业管理层等相关人员应当深刻认识到企业成本管理工作的战略性地位，通过加强宣传教育和内部培训的方式深化员工对成本管理工作的认识深度，从根本上强化员工对成本管理工作的重视和提升参与度，争取做到利益一致、目标一致，全员动员、共同做好企业成本管理相关工作，集众人之力共同将成本管理工作做好，发挥其最大的效益。

（二）通过建立完善的财务控制体系来完善成本管理控制体系

财务控制作为企业成本管理和控制工作最基础、最主要的手段，在企业内部成本控制中发挥着重要的作用。企业应当通过建立包括预算预算管理的预算控制；包括会计制度、会计方法与手段的会计控制；包括财务收支审计、经济效益审计和经济责任审计、内部控制审计、风险审计的审计控制；包括担保管理、融资管理、资金集中管理等的财务风险管理，通过建立完善的财务控制体系来完善内控体系，控制企业成本。

（三）建立与完善企业内部控制成本体系

企业成本管理是涉及到从采购、生产到销售的企业所有生产经营环节的一项工作，成本管控机制也是一项涉及到企业生产经营方方面面的复杂体系。建立和完善企业内部控制成本体系，首先要求企业要在内部控制成本制度体系上加以建设和完善，以成本管理把控为总目标，对企业内部的各个岗位、各项工作加以合理明确的分工和责任落实，从制度的硬角度对成本管理工作加以落实。其次是企业要不断优化和完善企业内部控制成本的种种技能方法，通过采用更先进的生产工艺、更高效的管理手段、更优化的生产销售流程等方式，更好地实现成本的把控和企业综合实力的提升。

（四）加强制度落实，提高员工执行力

制度是执行力强化最强力手段。要加强制度落实，提高员工执行力，首先，要建立规范的内部控制成本操作手册和行之有效的内部控制成本制度执行机制，在制定相关操作手册和制度的时候要充分考虑其可操作性和征求员工的意见，集众人的智慧建立起科学、合理、高效的成本管控体制。其次是要强化内部监督，成本管控工作关系到企业的生存发展，对于企业内部的管控应当要充分考虑到监督制约的力量，通过设置起企业内部互相监督、互相制约的岗位和职能，以及强化监督制约的操作机制和流程，切实防控内部系统风险，保障成本管控工作的顺利进行。

（五）构建成本管理和控制评价体系

合理的考核机制是保障企业成本管理工作能切实发挥成效的有力手段。通过科学合理地设置各项内部控制成本评价指标，构建起内部控制成本的有效评价体系，对企业各季度、年度内部控制工作的成效进行评价，做出相应合理的奖惩措施，以此种形式促进企业内部控制成本的各项工作能够落到实处，调动员工做好内部控制成本工作的热情和积极性。

三、结束语

第5篇：内部控制成本管理范文

［关键词］ 矿业集团；成本管理；内部控制

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 026

［中图分类号］ F275.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0037- 02

随着我国市场经济体制的发展，矿业集团之间的竞争日趋激烈，而企业之间的竞争与其说是产品、技术的竞争，不如说是成本的较量。矿业是个比较特殊的行业，生产投入与其他行业不同，矿业集团相互之间的差异很大，这主要是因为矿产品受地质条件、环境等客观因素的影响较大，生产成本不同。在这些外部因素无法消除的情况下，要想提高企业的经济效益，增强竞争力，需将成本管理作为企业管理的中心环节，完善矿业集团成本费用的内部会计控制。

1 矿业集团成本费用管理存在的问题

中国经济由计划经济体制转为市场经济体制后，矿业集团经营没有了政府的干预，企业平等参与竞争，自负盈亏，而很多矿业集团没有进行相应的成本管理改革，造成亏损。

（1）对成本费用内部控制重要性认识不足。受计划经济管理思想影响，矿业企业不能正确认识成本费用与收入的关系，甚至认为成本费用是收入的必要途径。对于成本管理的认识仅停留在传统成本会计核算和分析的层面，没有认识到成本费用内部控制在企业价值管理中所处的重要地位和作用，在这种情况下，企业管理人员难以找出影响成本的主要因素，主要材耗控制不住，从而导致企业在成本管理中存在诸多问题。

（2）成本管理部门单一。多数矿业集团沿用传统成本管理模式，成本管理只依靠财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，没有其他部门监督成本管理效果。财务部门在成本管理方面只重视事后计算，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段。成本管理部门单一，企业的成本信息均是通过会计部门按会计期间与会计中期的传统划分进行归集和整理的，对各单位、部门的成本目标的实现更多是起考核与事后控制的作用，根本不利于进行事中控制，也就起不到对成本发生进行动态监控、分析和事中控制的作用，这样就造成了各成本责任中心的成本控制处于被动局面，无法发挥积极的成本控制作用。

（3）成本管理与技术管理脱节。很多矿业集团在技术上缺乏创新，制约企业成本管理手段的应用。具体表现在：缺乏新技术，很多煤炭企业还继续使用那些落后的、高耗能的陈旧设备；材料的耗费大，很多设备是大马拉小车，电费成本惊人，等等。只有把技术创新与成本管理相结合，才能真正提高煤炭企业的竞争力。

（4）缺乏成本管理的配套机制。许多矿业企业没有建立与成本管理配套的考评及奖罚机制，不能激发员工降低成本的积极性。

2 对矿业集团成本费用内部会计控制的建议

（1）强化集团内部控制意识。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而他们对设计的工艺、制订的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般没有概念。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观。按《会计法》规定，单位负责人作为本单位会计责任主体，有责任和义务建立健全单位内部控制制度。集团管理者应通过对内部会计控制的学习，充分认识成本费用内部控制的重要性，只有这样，才能将成本费用控制的观念融入各部门的业务活动和管理活动中，带动整个集团形成成本费用控制的意识。

（2）实行预算控制制度。结合企业的利润目标和控亏目标，制订合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。矿业集团企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（3）建立健全成本费用内部控制体系。第一，实现成本管理组织化，要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。成本管理组织包括成本费用预算责任中心（一般由总经理、预算组、财务科、科室或车间人员组成）、科室或车间责任控制中心、班组和责任人。第二，制定成本费用标准，分解成本费用指标。企业应在充分考虑市场变化因素的基础上，结合本单位实际情况制定切合实际的成本、费用指标，并层层分解指标到各责任单位和责任人。目标成本分为可控费用和车间制造成本两部分。车间制造成本按主料消耗、辅料消耗、人工成本、车间制造费用、加工成本等多个责任中心，分别下达成本费用指标。可控费用指标由综合办公室负责控制完成，车间制造成本由矿山车间、各班组人员控制完成。财务科在对比可比产品成本及考虑市场变化等因素的基础上进行预算。第三，控制成本费用差异。月终，财务部门要将当月各责任单位各项成本、费用实际支出情况与目标成本、费用指标进行对比，进行成本分析，找出成本升降原因，及时调整目标成本、费用指标。第四，考核各责任单位实际成本完成情况。财务科要将月终对比结果送交预算部门，由预算部门对各责任单位进行考评并决定是否调整指标。

（4）建立成本信息反馈系统。企业成本控制过程是一个成本信息不断输入和输出，经过反馈再次重新输入的循环过程。因此，建立高效、及时、全面的成本管理信息系统是必须的。企业可以应用计算机技术，开发成本控制信息软件，利用计算机技术、科学预测方法和现代决策技术建立一个现代化的成本信息反馈系统，对成本进行动态监控、分析和控制，使各成本责任中心的成本控制处于积极有利的局面，发挥积极的成本控制作用。

（5）建立健全内部审计制度。成立集团自己的内部审计机构，负责执行内部会计控制执行情况的监督检查，确保成本费用内部控制的贯彻实施。由内审部门结合财务部门、企业管理部门等职能部门来具体执行内部检查工作，检查内部控制制度是否得到有效执行，执行中有何成绩，出现了什么问题，为什么某项内部控制制度不能执行或不能完全执行，估计可能产生或已经造成什么后果。对内部审计中发现的问题，属于违反企业内部控制制度的要分析其出现违规现象的原因，如果是属于主观原因的，要报请企业决策层，坚决予以查处，责令有关部门及时纠正；如果是属于制度设计缺陷的，要会同有关职能部门，及时对制度中的相关内容进行完善，以保证内控制度的先进性和权威性。

（6）建立相配套的奖罚机制。成本费用奖罚机制就是将分解后的目标成本的完成情况与对应成本责任人奖金挂钩，即使责任人的薪酬与成本目标完成情况挂钩，形成利益驱动机制。只有把成本管理中的目标成本与相应责任人的利益相挂钩，才会使成本管理的结果发挥作用，提高管理的效用，达到进行成本管理的真正目的。

（7）应该鼓励和重视技术创新。要重视技术创新的重要作用，要合理生产，提高装备水平，有计划有步骤地提高机械化水平，积极采用新设备、新工艺来增加产量，降低成本，提高经济效益。

综上所述，市场经济一方面为企业的发展提供了广阔天地，另一方面使企业面临着激烈的市场竞争，成本管理越来越复杂。矿业集团应通过健全的成本费用内部控制体系，做好成本费用内部控制工作，以合理利用企业资源实现集团目标。

主要参考文献

［1］章伟．浅谈中钢集团山东富全矿业有限公司内部会计控制［J］．财经界：学术版，2010（20）.

［2］施伟忠．关于建立和健全中小企业内部会计制度的若干思考［J］．上海会计，2003（4）.

第6篇：内部控制成本管理范文

【摘要】自2012年1月1日全国执行新医院会计制度以来，医院财务会计工作在新制度的指引下也取得了丰硕的成果。其中，通过对医院进行成本核算及成本管理来规范财务体系、完善财务管理就是取得的成果之一。本文重点阐述了医院进行成本核算及管理的重要性及深远意义。

【关键词】成本核算 成本管理 成果

在企业会计中，成本是生产经营过程中的资金耗费，是企业利润核算的重要内容之一。而在新《医院会计制度》诞生之前，医院不用对成本进行核算，更不用进行成本分析和成本管理，其缺陷是不言而喻的。新《医院会计制度》以事业单位会计为基础、融入了一些企业会计的元素，从而使得医院会计制度更加合理化。其中，新《医院会计制度》对医院成本核算的要求对医院的会计工作具有深远意义：不仅提高了医院会计信息的质量，还促使医院自觉进行成本管理。通过成本管理可以提高医院的效益和生命力，促进医院的财务健康和可持续发展。

一、医院成本管理健全了医院会计体系

只有拥有了健全的财务会计体系才能提供可靠的财务会计信息，才能为医院管理者的决策提供有价值的参考信息。换言之，不核算成本的会计体系显然是不科学、不健全的，由这样的财务会计体系生成的财务会计信息也是不可信的。医院对成本进行核算和管理的首要任务就是在医院会计体系中添加成本核算及成本管理模块。

首先，医院建立了成本核算制度，对固定资产折旧、无形资产摊销、设备维修等费用如何计入成本进行了规定。不仅使成本费用得到了有效的确认、合理反映了固定资产、无形资产及在建工程的账面价值，还在核算成本的同时影响到了收入的确认，提高了收入确认的质量。

其次，医院对各个科室的成本费用制定了定额管理制度和相关的支出管理制度；建立了科学、精细的科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日成本和诊次成本核算等成本核算管理制度；聘用了专职的财务核算人员对成本费用进行核算。并通过明确岗位职责、加强费用支出的审核工作有效控制了成本费用的支出。

最后，医院财务处及时完成成本核算报表，及时完成成本月度、季度和年度分析报告。对成本分析报告中存在问题向医院领导提交相关会议的提案及整改措施或修改方案。通过严格的成本核算和成本管理制度控制成本费用支出，提高了医院成本效益。

二、医院成本管理提高了医院会计信息质量

会计信息质量要求财务报告中所提供的会计信息具有可靠性、相关性、可理解性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等基本特征。

在旧的医院会计制度下，医院不对成本进行核算。因此，成本作为重要的财务信息却不能在医院财务报告中得到体现，这使得医院财务报告中所提供信息不全，彻底违背了会计信息质量中的重要性原则。另外，会计信息质量中的可靠性也要求在财务报告中真实体现各项会计要素的实际发生情况，并确保各项内容完整。新医院会计制度的出台，改变了医院会计不核算成本的情况，也使得成本这一重要的会计信息在财务会计报告中得到了体现，满足了会计信息质量基本特征中的重要性原则。

因此，医院会计对成本进行核算、以及对成本的控制和管理，更加全面的反应了会计信息，为收入的确认提供了更加准确的依据，在很大程度上提高了会计信息的质量，增强了财务会计信息的可信度，增加了财务报告的使用价值。

三、医院成本管理完善了医院财务分析体系

医院通过成本管理可以进行成本分析来明确医院的偿债能力，明确各个科室的成本控制完成情r，最终使得医院避免不必要的浪费、并实现医院效益的相对扩大。如：通过分析医院的流动负债保障率，利息保障倍数，可以反映出医院对其资金成本的偿还能力，并及时对医院的负债比率做出相应的调整，或及时寻找偿付到期利息费用应对之策；另外，通过分析医疗成本与医疗收入的比例可以反映出医院的投入与产出比，展现出医院的盈利能力；当然，通过分析医院管理费用占总成本比、医院管理费用与医院收入的比也可以展现出医院的管理成本和管理效率，更是控制成本、提高效益的依据之一。

总之，医院通过成本管理和成本分析完善了财务分析体系，不仅可以提高医院资金的使用效益，明确医院的偿债能力、盈利能力和管理效率；还能提高医院管理决策的可靠性和准确性。

四、医院成本管理完善了医院财务会计内部控制

显然，有效的财务会计内部控制对医院的可持续发展至关重要。在旧医院会计制度下，医院不用核算成本。因此，医院财务会计内部控制就缺少了对成本的控制制度。这一内控的缺陷导致了各个部门、科室为了完成预算指标想方设法的花钱，却忽略了收入与成本的配比，降低了资金的使用效率，也使得全面预算的实现变的遥不可及。而新医院会计制度要求医院对成本进行核算，这使得医院财务会计中出现了成本这一概念。因此，医院财务会计内部控制也就有必要对成本指标进行控制和考核。这样可以促进医院各种科室的成本节约和成本控制，通过对各个科室合理的成本指标进行动态监控能够帮助各个科室实现降低成本的目标，最终使得全面预算管理得到了落实，并实现了医院效益的提高。

因此，医院成本管理完善了医院的财务会计内部控制，使得全面预算实现了对成本的控制和管理。促进了医院各个科室的成本控制意识，提高医院的整体效益和发展潜力。

五、总结

总之，随着医院财务会计对成本核算的精细化、对成本管理的规范化。医院成本核算及管理的成果及意义已经突显出来了。

首先，医院通过成本核算及成本管理健全了财务会计体系，将医院的成本费用纳入了会计核算范围，强化了医院的成本节约意识，提高了财务管理水平。

其次，医院通过成本核算及成本管理提高了医院财务会计信息的质量、完善了医院财务分析体系。有效的提高了医院财务会计信息的真实性，使得财务会计报表及分析报告更有使用价值。

最后，医院通过成本核算及成本管理完善了医院财务会计内部控制。一方面加强了医院的成本控制效率，另一方面也使得医院全面预算得到了真正的有效的执行。

第7篇：内部控制成本管理范文

信息技术是21世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领，谁就在成本竞争中胜人一筹。在这方面我国大型企业集团应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，建立ERP系统，减少各企业各自为战，盲目投入，重复浪费的现象。

中美企业成本管理比较

从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。

1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。

上个世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长作出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国赢得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。

2.美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。

在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最大收益。

美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制论方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化。它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。

3.美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重。

美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权，也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极性。美国企业各责任中心采用的关联交易价格（或称转移价格）较少有上级干预的成分。据统计，美国企业转移价格的37%采用市场价，46%采用成本价，另有13%采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果，激励各个责任中心的士气。

目前，我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴，只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。

4.美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。

我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规总是久禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点：一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制；二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子；三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方面：第一，讯息的可靠性和正确性，评估公司运用这些讯息所带来的影响；第二，作业是否符合公司规定及国家法规；第三，资产的保全；第四，资源的有效使用；第五，公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。

美国企业成本管理启示

我国企业成本管理与美国有较大差距，今后应着重在建立和完善成本控制内在机制和方法，树立大成本观念上下工夫。

1.努力提高企业的创新精神，提高科研成果的转化率。

过去我们较多地强调企业的应变能力，但应变能力是适应而非创新，我们的创新能力不够强。虽然我们有激励创新的政策-如合理化建议奖、技术进步奖，但这些政策各个企业执行不一样，标准不科学，有的甚至流于形式，变成变相发奖的一条渠道，影响了企业职工创新的积极性。因此，要大刀阔斧地改革科研管理体制，使科研机构与企业、高等院校联系更加紧密，并走向市场，形成科研经费的良性补偿和投入机制，加大对科研人员和科研成果的奖励力度，使科研成果尽快转化为生产力。

2.加强策略成本管理。

目前我们的产品缺乏竞争优势，主要原因是生产规模不经济，生产建设投资高，产品能耗物耗高，这些因素基本都是在产品设计和工厂建设过程中忽视策略性成本管理造成的，它们对成本影响深远，在生产经营过程中难以改变，解决这个问题，首先是应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决予以淘汰，对进行优化后有生存能力的应尽快进行改造和优化。在今后的决策中，应高度重视策略性成本管理，把策略性成本管理作为决策的必经程序，对无成本分析的方案不予批准立项。

3.加强生产经营过程中价值链的管理。

我们在成本管理时比较重视对成本费用发生的控制，而忽视价值链的管理，主要原因是成本费用发生较直观，而各制造程序、作业程序附加值大小和物流选择对价值变化影响只有通过计算、比较才能发现。事实上，成本费用的发生有很多不是我们能控制的，而制造程序、作业程序以及物流的选择则是我们可优化组合的，它们对成本的影响也是长期的。因此，企业应对其制造程序附加值大小进行计算分析，减少附加值小的或无附加值的程序，对物流的选择应通过价值链分析优化资源配置。

4.加强信息化管理，提高信息反应能力。

信息技术是21世纪企业成本竞争的一个重要法宝，谁在信息技术上独领，谁就在成本竞争中胜人一筹，这是不争的事实。在这方面我国大型企业集团应投入大的财力、物力和人力，统筹规划全系统的信息发展规划，建立ERP系统，减少各企业各自为战、盲目投入、重复浪费的现象。

第8篇：内部控制成本管理范文

关键词：成本管理；目标成本；内部控制制度

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

当今建筑企业的竞争日趋激烈，工程项目的利润逐渐变小，企业只有加强管理，合理控制成本，取得最大的经济效益，才能解决生存问题。

一、建筑企业成本管理存在的问题

（一）成本管理在认识上存在误区

长期以来，建筑企业将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，施工人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、点验和发放，看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有体现成本的责任控制。建筑企业成本管理是一个全员全过程的管理，应贯穿整个施工组织过程，且财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，只有走出这个认识上的误区，才能搞好工程成本控制。

（二）成本管理工作没有得到很好的落实

随着市场形势的发展变化，很多建筑企业也逐渐意识到成本管理工作的重要性，并制定了工程成本控制的制度与措施，但由于长期形成的工作习惯，以及责权利相结合的激励机制的欠缺，使有些制度形同虚设，没有真正地落到实处，未能在工程施工管理过程中起到应有的控制作用。

二、建筑企业提高工程成本管理的方法

多年的实践经验表明，各工程项目部为成本费用支出的主要承担者，项目部管理水平的高低决定成本控制的优劣，因此，应根据工程施工的工作流程，制定与之相适应的内部控制制度，加强项目部对成本费用的管理工作，同时还应制定相关的奖罚制度，以充分调动项目部和职工的积极性。具体方法如下：

（一）企业管理层

1.投标前要进行经济评价。在各工程项目投标前，要科学、合理地预测各项经济指标，从源头上把住成本关。并考虑到自身的履约能力，施工地点的具体情况，以及各方面可能承担的风险情况，测算评估该项目的经济效益和企业可取得的预期利润率。然后决定是否投标、如何投标。确保项目中标的情况下，企业能取得该项目最大化的利润。

2.实行目标成本责任制考核。目标成本责任制，既是对各项目部工作考核的标准，也是项目部控制成本的指标要求。工程项目中标后，要根据合同的具体条款，把工期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理，结合企业自身的施工能力和管理水平，按各资源的最优配置和组合，制定项目的目标成本，以此为标准实行成本控制。

3.制定奖罚制度。企业要制定合理的奖罚制度，奖罚的标准应与实现的利润挂钩，并考虑实现的社会效益，在工程项目完工后，要依据目标成本的完成情况，最好按实现利润的比例，以及实现社会效益的具体规定，两者合并对各项目部进行奖罚，以充分调动职工完成目标成本和实现企业社会效益的积极性，进而实现企业利润最大化，取得企业和职工利益的双赢，形成良性循环，促进企业的发展。

（二）项目部

施工项目成本包括直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程主体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械费和其他直接费，其中：其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具用具使用费、材料检验实验费、工程定位复测费和场地清理费等费用。间接成本是指企业各项目部为施工准备组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费的支出。

1.直接费用的控制。首先，要将目标成本的各项指标进行分解，责任到人，并做到职责明确，逐步形成全员参与、全方位和全过程监督控制的项目成本管理格局，将个人利益与成本指标的完成情况密切挂钩，严格考核，将从管理层取得的奖罚，按个人成本指标的完成情况进行兑现，最大限度地挖掘企业内部的潜力。其次，要确保进场机械设备的完好率，提高机械设备的利用率，并做好进场前的一切组织协调工作，以保证工程按时完工，同时也减少了人工、机械和材料的二次搬运费等不必要的消耗，以及工程延时可能带来的损失。在设备选型中，注意一机多用，并尽可能对机械设备进行单车单机核算，并加强机械配件的采购和管理。第三，要加强施工现场材料的管理。目前，大型工程施工多采用甲供材料的形式，使得施工企业的利润空间进一步缩小，因材料成本的比例占总成本的50%-70%，若不加强材料管理，杜绝损坏、浪费和丢失情况的发生，将使项目利润由大利变微利，由微利变亏损。要根据施工特点制定合理的材料流转流程，材料的每次流动都有相关的记录，并由经办人在记录上签字，责任到人；施工现场的材料员，应加强对进场材料的实物管理，尤其是遇到几个单位交叉施工时，要采取有效的措施，保证材料的安全和完整。

2.间接费用的控制。间接费用除项目部管理人员的工资保险费用外，都是必需的办公费支出，以及组织和管理施工生产发生的费用，项目繁多，不易管理，一旦放松，就会失控，这就要求必须健全企业的内部控制制度，完善各项工作的具体流程，注重不同工作的衔接问题，避免出现管理上的盲点，并做到不相容职务分离，以堵塞管理的漏洞。

3.工程施工过程中的成本分析反馈。项目部的财务核算人员要加强成本分析工作，将财务成本分析贯穿于整个项目管理之中，通过对所列支的各种成本费用与目标成本费用的比较，研判各费用支出的必须性，是否有另外的工作方式可以避免和减少该支出，且能达到相同的效果；现有的工作流程的可操作性如何，控制是否有效，如需完善，应注意哪些控制环节，在第一时间将分析的各种信息反馈给项目负责人，以便及时采取有效措施，作出相应调整，做到事中有控制，合理降低施工成本，促进成本管理的科学化、规范化。

第9篇：内部控制成本管理范文

一、建筑施工型房地产企业成本管理的特点

建筑施工型房地产企业在生产环节的特点是工期长、核算复杂，它的成本管理应该是一个全员、全方位、全过程、全环节的管理。要合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一环节和步骤，保证施工的顺利进行。同时，财务管理是企业经营管理的核心，而成本管理则是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的有效保证。市场经济条件下的成本管理必须采用现代管理手段，建立成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核为主要内容的新的成本管理体系。

二、建筑施工型房地产企业成本管理存在的缺陷及问题

(一)成本核算体制、成本管理的方法落后

建筑施工型房地产企业管理不到位，工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因。难以对症下药。另外还容易存在着会计信息失真等诸多问题。

(二)成本管理的内容不全面

一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中。认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用(人工费、材料费、机械使用费、施工管理费、等)核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，预算管理和成本管理脱节，管理费用居高不下，造成非制造成本失控，成本直线上升。

(三)成本管理意识淡薄

企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象轻本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，提高售价来实现企业盈利。因此，企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费；另一方面也要防止因盲目扩展规模，广种薄收或广种不收，使企业陷入粗放管理的困境。

三、建筑施工型房地产企业加强成本管理的措施

现代成本控制是一个系统工程，需要多方面配合配合和协调，从事前、事中、事后三个角度进行控制管理。

(一)搞好成本预测，编制成本计划，树立新的成本管理理念

建立一支专业化水平高的内部预算队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，建立预测模型。选择成本预测方法，进行成本预测，制定目标成本。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前，就已在项目利润的高低上有初步的了解，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

(二)建立责任成本中心

建筑施工的房地产企业普遍存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制成本的有效措施。

建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代企业成本管理的特征。

建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，在制定目标成本时，要根据市场和企业实际，通过成本预测，考虑企业的经营条件，拟定企业经营目标成本，力求符合实际，贴近实际，具有可控性。签订纵向到企业法人项目经理部各班组、个人；横向到企业法人(项目经理、书记)各分管领导各业务部门个人的目标责任合同。按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。

(三)加强成本管理的过程控制

1、严把资金控制关

建筑施工的房地产企业从事房地产开发建设周期长，垫付资金量大，资金回笼速度相对于一般性生产企业也慢得多，因此资金控制是成本控制的重要一环，以防止出现“烂尾楼”现象。资金控制一方面要求公司经营流程的合理化，另一方面，控制开发周期也至关重要。

2、制定各种材料的消耗定额，把好材料采购关

建筑施工的房地产企业成本中材料是整个房屋成本的重中之重，材料成本一般占到整个工程成本的65％左右，制定各种材料的消耗定额，搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。

3、严格材料收发手续

对进场的各种材料，由现场材料管理员认真检查，与材料的型号、规格、数量、质量标准核对无误后，填写材料入库单，为加强监督作用，入库单上必须有两人以上签字方为有效。采取必要的经济手段，鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，配合以相关的竞赛活动，推行收旧利废工作日常化，保证企业经营成本控制目标的实现。

4、加强人工费的核算和管理

建立一支专业技术水平高，人员稳定，技术工种齐全的劳务队伍，必要时也可采取公开招标等形式选拔合格的施工队伍，可以提供工作效率，缩短工期，降低人工费的支出。

5、加强质量管理，采用新设备新技术

质量是企业生存的必要条件。要想实现最低质量成本就应该严格按照施工组织设计进行施工，提高工程质量的一次成优率，尽量避免窝工、返工所带来的损失。随着施工技术的不断发展，施工过程中使用一些新的技术和设备，可以节省材料和节约时间，大大的削减工程成本，缩短工期，生产出高质量高技术的精品工程，树立良好的企业形象。

6、建立完善的内部控制制度

项目经理部应紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。

7、做好预算成本和实际成本的对比分析

项目完成后，立即将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并依次给予相应的奖励和处罚。