互联网精准营销方案精选(九篇)

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第1篇：互联网精准营销方案范文

传统企业互联网化

既然互联网是共性和基础，首当其冲的就是传统企业，必须着手加上互联网。所谓互联网化，就是对传统商业流程中所有信息不对称环节的替换、优化与重构，或者干脆创造新的商业价值链。

在卢彦看来，传统企业的互联网化，包括从战略规划到品牌建设、从组织变革到文化重塑、从产品研发到营销推广的所有方面，有“取势、明道、优术”三个层面以及“商业模式、管理模式、产品模式、营销模式”四个维度。“优术”阶段主要是产品模式与营销模式，本质上是把互联网当工具，如O2O、C2B、社会化营销等，在更精准的发现用户需求、最大限度地满足并超越用户需求的同时，降低成本，提高效率，方案是“在线、互动、联网”三部曲。“明道”阶段，就是要利用互联网精神来改造企业内部的经营管理和产业的上下游价值链，企业平台化、组织扁平化、员工创客化，用户全程参与倒逼管理升级、考核去KPI、全员客服，最终为企业全面导入“平等、开放、协作、分享”的互联网基因。传统企业互联网转型的最高阶段就是“取势”，整合内外资源用互联网的玩法开辟新的商业模式，如长尾、平台、免费、跨界、社群、融合等。

互联网转型的取向不是唯一

实际上，企业“互联网化”后，“互联网+”之后，根本就没有了传统企业与互联网企业的区别，所以刻意追求成为一家互联网公司并不是一个理性的取向。历史学家汤因比提醒我们：“对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，必须经历一种精神上的重生，才能使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战。”可见，互联网转型本质上是“精神上的重生”，而不是简单的“躯体再造”。

第2篇：互联网精准营销方案范文

关键词：互联网思维;传统企业;用户体验;营销

随着互联网金融、互联网营销等一系列热词的出现，互联网思维已渗入经济发展、人民日常生活的各个方面。总理在2015年的政府工作报告中强调“要促进工业和信息化的融合，制定“互联网+”相关行动计划，不断促进传统企业与互联网的融合。现下互联网已经成为人们无法离开的重要工具，滴滴打车、淘宝购物、美团外卖等互联网思维下新兴产业给人们的生活带来了极大的便利，但互联网思维的迅猛来袭却给传统企业带来了极大的冲击，很多传统企业还未真正探究何为互联网思维，迫于利润压力盲目跟上互联网思维运营模式，浮于表层的跟风模仿，导致惨败。互联网思维模式下，传统企业举步维艰，市场份额不断下降，引导互联网思维下的传统企业进行突围转型迫在眉睫。

一、概念界定

互联网的平等性、包容性、实时性等特征决定了互联网思维是一种自由与开放的思维模式。冯雪飞（2014）指出互联网思维是一种新理念，包括世界观、方法论两个部分，是互联网技术高速发展、社会发展模式快速变革的环境下，企业以实现商业模式创新为目的，运用顾客导向，基于互联网特征对企业价值模式、营销模式、盈利模式、运用模式的重新思考1。李海舰（2014）认为互联网思维是一种哲学论，是对商业市场的一种新见解，包括互联网精神、互联网理念、互联网经济三个方面的内容2。2015年，国家工业和信息化部副部长杨雪山在谈制造业转型解释互联网思维为“专注、极致、口碑、快”，而互联网包括产品思维、整合思维、粉丝思维等十二大思维，制造业在面对互联网思维冲击时应充分利用互联网思维的特征，结合自身优势创新商业模式、整合制造资源，促进制造业企业转型升级3。互联网思维作为一种新兴的思维方式，是在网络技术飞速发展、经济全球化的大环境下，以用户为中心对企业质量管理、人才管理、营销管理、文化建设等方面的再思考。

传统企业主要指劳动力密集、以制造加工为主的企业，部分传统型企业带有一定的区域性和民族性。但从投资角度上区分，除去高成长、高科技和新型商业模式下的企业都属于传统企业，包括地区性农产品加工、纺织、化工、矿业、畜牧业等多个行业的企业。传统型企业原有运营模式为生产、加工、产品招商、广告，在互联网的冲击下，用户体验为中心的思维模式日益凸显，电视广告效率越来越低下，传统企业必须直面互联网思维，主动融合新思想进行困境突围，完成升级转型。

二、互联网思维下传统企业发展困境

企业作为一个以利润为最大化目标的组织，互联网思维所带来的丰厚利润驱使其盲目进入互联网的商战中，很多传统企业负责人在未了解什么是互联网思维的本质的时候，以为进行线上销售、展开微信营销就是拥抱融合互联网，成功搭上互联网的便车，但互联网营销是一个长期、专业化的过程，浮于形式的跟风将传统型企业陷入更加艰难的困境。

（一）盲目的价格战导致产品同质化。传统企业主要依靠规模生产降低成本，再经过各级分销商完成销售指标，价格偏高。互联网企业主要以用户体验为中心，通过用户对产品的评价持续产品更新，由于产品的销售直接从生产商到终端用户，省略中间商、门店费等多项开销成本大大降低，价格自然比传统企业门店低廉。传统企业面对如此强势的价格攻势，明确消费者的购买倾向都会受到价格因素的影响，只有采取不断降价进行短期的回应，但由于技术的不成熟，效果甚微，在电商的冲击下再难抗住成本问题，迫使企业降低研发费用，减少新品推出量，降低生产成本。传统企业降低了研发费用，无法占据市场研发主导地位，进入门槛降低，大量的跟随者进行模仿生产，同质化产品大幅度增加，供大于求，传统企业进入死循环，最终惨败。

（二）管理层知识结构老化。大部分的传统企业的领导者和管理阶层，年龄都处于35-45之间，思维模式固化，在互联网思维下，从开始的毫不在意到现在的盲目跟从，无论从思想还是行动上都未真正了解互联网思维。

重庆市云阳县著名农产品加工企业在进行电商试水后，惨遭失败，负责人认为是网络的仿品太多，价格战太激烈，网络运营效果甚微。深度了解后，我们发现该公司认为自己已经进入电商行业，但在人力资源配置上几乎与电商团队配置毫无关系，负责电商运营的是企业行政部门，主要工作为网络销售店的日常维护，未成立专门的电商运营团队。即使有的传统企业已经成立电商运营岗位，在招聘过程中并未根据电商运营人才标准进行人才引进。电商运营模式只是传统运营模式的表层翻新，换汤不换药，决策层依然是固有知识结构的群体，企业缺乏相关培训和创新，新兴人才无法参与企业决策，运用传统运营模式的决策流程套用互联网思维下的运营模式，使传统企业在转型升级过程中陷入困境4。

（三）营销渠道创新陷入僵局。传统企业营销渠道为招募经销商进行产品层级分销，运用传统媒体如电视、广播、报纸等方式进行宣传，打造品牌后进入大型商场和拓展旗舰店，如此模式下产品下售数量得到保证，但互联网思维成为主流后，产品经销过程透明化，企业传统营销模式四处碰壁，效果甚微，面对严峻市场形势，企业负责人不得不选择进入电商运营模式，但企业负责人将互联网思维当做一个销售渠道，在线上销售过程中缺乏专业知识指导，未将“生产为中心”的思维模式转换为以“用户为中心”，忽略了数据收集和系统化整理。

线上线下共存的营销矛盾难以调和，由于线上营销简化产品流通程序，价格明显低于实体店，很多顾客是价格趋好者，线上营销的低价迫使线下实体店不断进行打折促销活动，导致产品品牌美誉度下降，二者难以协调。

三、互联网思维下传统企业突围路径探究

（一）加强产品质量管理。层出不穷的价格战导致传统企业在价格这一因素上处于劣势，为了跳出产品同质化的怪圈，产品质量成为突围利器。传统企业应坚持自我品牌和产品研发，通过技术创新引导企业，使企业走在行业前端，处于行业先行者位置，以保证市场份额。

产品生产过程中企业可实行全面质量管理，全面质量管理是产品生产的核心。传统企业中生产过剩、库存挤压、生产线员工不规范操作等生产浪费问题突出，缺乏有效成本控制。传统企业可高效运用PDCA循环，明确质量政策、质量目标、质量计划，并以此标准进行规范化生产，在生产过程中采取工序质量控制法，明晰各环节生产员工责任，减少偷奸耍滑现象的发生，检查和处理环节中有源可寻。产品生产过程中贯彻以用户需求为中心的理念，定期举行质量管理相关培训和讲座，培养企业成员形成质量管理意识和习惯。运用现代化科技提高生产线智能化水平，减少人工成本，规范产品生产流程，从产品层面提升传统企业核心竞争竞争力。相较于互联网企业的线上营销，传统企业在购买体验和售后服务两个方面具有明显优势。企业可在提高产品质量的同时提高用户购买体验满意度和售后满意度增加产品格外价值以进行突围。建立大数据售后服务平台，通过流通数据、位置数据实现信息化物流、移动化电商，进行以安全和能效提升为主而形成的信息服务变革链接区域销售网，及时高效为顾客提供解决方案。

（二）深化营销渠道。营销渠道深化基于市场的细分，即精准化营销5。面对庞大的消费群体，明确用户的消费偏好至关重要，互联网时代下，传统企业应合理运用大数据，通过人群数据、销售数据对用户消费习惯进行精细化区分，重视主流客户的同时，可以关注边缘客户，发掘边缘客户潜力，扩大用户群，在此基础上准确化瞄准不同消费群体，达到差异化服务，精准化进行产品生产，精准化提品服务。

有效结合线上线下销售线，线上销售合理运用“社会化营销”模式，通过微博、微信、O2O品台与用户进行双向沟通，建立以“用户为中心”营销机制，企业不仅仅是一个生产商，而是互联网思维下社交网络的一个节点，通过用户购买信息的反馈进行快速反应，改善产品和服务。在保证线上正常运营的同时，注重传统营销模式的选择，避免出现疲软价格战，依托产品的核心竞争力，不断提高品牌知名度。

（三）构建新型专业化人才队伍。引进新兴人才，互联网思维下速度能力作用凸显，人力资本的投资回报高于货币资本，精选优秀人才是构建专业化人才队伍的首要举措，传统企业应明确自身人才需求，量身制作招聘计划，特别是新型人才的引进，引进网络营销专业人才，成立专业部门，根据员工性格能力特征进行岗位职责最优化配置。

大数据时代下，利用网络信息实时分析员工价值诉求和期望薪酬，并制定最佳激励机制，减少人力资本浪费，提升人力配置的科学性和有效性。根据员工价值诉求，定期举行相应培训咨询会议，丰富员工知识框架，鼓励员工不断创造价值，将员工与客户边界模糊化，二者相辅相成，员工从客户角度提出产品改进方案，客户也可通过互联网平台为企业的产品和技术的改善与提升建言献策。

组织结构扁平化，传统企业的金字塔管理模式，摈弃命令式管理，强调多元思维方式结合，企业接纳互联网思维人才加入决策团队，推行集体、民主决策，更新管理层组成成份，打破传统生产部门和营销部门界限，新型人才融入整个生产价值链流程，引导企业进行互联网思维下流程化创新，从根本升级传统企业运营模式。组织结构趋于扁平化，信息传达真实迅速，提高管理效率。

提高员工忠诚度，大数据时代下优秀人才不再是所有制而是使用制，员工信息来源渠道多样化，选择增多，传统企业员工流失率较高。互联网思维下，企业管理者与员工沟通成本降低，信息对称性也有所提高，企业管理者应时刻关注员工精神诉求和价值实现诉求，注重提升自我模范作用，以企业自身文化魅力吸引高级人才，面对人才流失状况，传统企业可利用大数据建立人才微平台，关注离职员工的职业发展，不仅可以随时把握技术变迁动态，了解竞争对手情况，拉近员工距离，维系情感，掌握动向，让他们成为组织的无边界成员，也为后续吸引人才回流创造条件。

四、结语

随着信息技术的更新发展，融合互联网思维是传统企业发展的必经之路，传统企业突围成功的关键之处在于对互联网思维的深化了解并将其充分运用于生产运营过程中。面对强势的互联网企业冲击，传统企业应结合自身产品优势、充分利用原有商业渠道、人脉、市场，借助大数据工具提高产品质量，开拓产品营销渠道完成困境突围，实现转型升级。

参考文献：

第3篇：互联网精准营销方案范文

讯：广告曝光量、点击率、转化率等数据，都是衡量网络广告投放效果的重要指标。如今，作为衔接广告点击和用户转化的重要环节，“二跳”逐渐被广告主和营销机构广泛的重视起来。

在互联网精准营销领域，知名网络广告公司“悠易互通”率先将“二跳”的概念引入服务体系，并将其作为广告监测、优化的重要内容和依据。所谓“二跳”，就是指用户点击广告进入客户网站后的首次点击行为。以体育项目中的“三级跳远”为例，第二跳在完整结构中起着承前启后的重要作用，既要与第一跳有机衔接，又要保证第三跳的起跳效果，才能取得优异的成绩，因此有着极高的技术含量。网络广告中的“二跳”同样如此，只有用户点击广告并到客户网站做出进一步的点击行为，进而去了解产品或者进行网站注册等，他才可能成为产品或服务的最终消费者。

以电子商务营销来说，很多广告主经常面临广告点击量高而销售额低的尴尬局面，这其实就是“二跳率”偏低的问题，单纯以曝光量、点击率等数据衡量效果的方式并不能做出合理的解释。实际上，点击行为表明用户对广告信息存在兴趣或需求，产品与广告不相符、产品价格偏高、产品页面杂乱等问题，才可能是导致“二跳率”低的原因。

悠易互通充分利用了网络广告可追踪、监测的优势，将“二跳”作为衡量外部流量的重要指标，并采取了多重保障措施解决“二跳率”低的难题。如果我们将网络广告整个投放过程比作“三级跳远”的话，悠易互通丰富优质的广告资源平台则为“第一跳”提供了足够的马力，目前公司积累的广告媒体资源可覆盖全国90%以上的网民，有效确保营销信息媒体覆盖的完整性；在至关重要的“第二跳”中，悠易互通依托领先的定向技术和高效的投放手段，充分迎合用户的兴趣需求，确保将营销信息快速送达至每一个匹配的受众，这不但是吸引用户点击的关键环节，也是引导用户作出进一步点击行为的“风向标”；数据的重要作用不仅体现在结案报告中，而是贯穿于整个投放过程，一旦出现“二条率”偏低的问题，悠易互通的专业营销团队将在第一时间作出分析，并为广告主提供科学的优化方案，如调整投放媒体、更换广告素材或对网站结构作出修改等，为成功实现“第三跳”即获得理想的营销效果而倾尽全力。

(来源:天下商机)

第4篇：互联网精准营销方案范文

（1）互联网消费信贷仍处于试点时期目前，互联网企业推出的消费信贷主要有两种形式，一是虚拟信用卡，二是可透支账户。虚拟信用卡由互联网企业提供数据，通过银行发卡平成发卡，如2014年3月支付宝、腾讯联合中信银行拟推出的虚拟信用卡，因不符合监管机构对于信用卡审核“亲访、亲签、亲核”的要求，已被监管机构暂时叫停。未来，虚拟信用卡的办理、审核流程是否能够符合监管机构对于安全性、反洗钱等方面的要求，将成为其能否投入实际应用的关键。可透支账户形式的网络消费信贷产品目前也仅在小范围内应用，如京东“白条”最长免息期30天，分期付款为3～12期，利率为每期0.5%，违约金为每日0.03%，仅限京东商城使用。与信用卡相比，京东“白条”在分期利率和违约金方面有一定优势。尽管关于监管机构暂停互联网消费分期产品的消息不断，但互联网企业对其的试验和探索并未停止，反而参与的范围愈加扩大。2014年7月初，支付宝“信任宝”意外曝光，与此同时，支付宝母公司蚂蚁金服旗下的蚂蚁微贷联手天猫推出了可在天猫赊购的分期服务。虽然支付宝于2014年12月中旬再次否认推出透支消费服务，但使用“大数据”技术对用户授信仍是各互联网企业觊觎的焦点之一。（2）互联网小微企业订单分期已初具规模互联网小微企业订单贷款以阿里小贷为主要代表，其基于买家订单金额系统给出授信额度，实际上是订单质押贷款，最高额度达100万元。2014年上半年，阿里小贷贷款余额约300亿元，虽与工商银行小微企业贷款和个人类贷款余额约4.6万亿元相比差距甚远，但其业务办理灵活、快捷的优势也值得银行业借鉴。与此同时，银行业迅速推出以POS收入绑定为还款来源的商务信用卡采购分期付款业务与其竞争，如工商银行的小微企业逸贷公司卡，广发银行的生意人卡，平安银行的贷贷平安商务卡等，市场竞争将更加激烈。

二、互联网企业与银行双方优劣势分析

1．客户信息来源各有所长

一方面，互联网企业获取客户交易行为、关联企业、市场动态的信息体量和连续性较银行更具优势。互联网企业与多家银行合作，掌握客户搜索偏好，了解客户具体消费信息；而银行无法了解资金进入第三方账户后的明细信息,只能掌握客户与自身开展业务的单边信息，信息静态且被分割，信息渠道上不占优势。另一方面，银行的信息质量和历史信息长度优于互联网企业，信息真实性更强，但急需将银行各专业、系统的信息集中、整合、共享和挖掘。

2．互联网企业形成跨界平台，银行平台建设有待加强

互联网企业将其定位从交易服务平台转向了信息服务提供商，充分利用平台搜集数据、互动营销、反馈分析，形成集成化平台优势。虽网上银行、手机银行平台运作已较为成熟，但银行的电商平台才刚刚起步。银行正在逐步完善整合多平台，但集成化仍落后于互联网企业，银行综合性平台建设应加快步伐。

3．互联网企业面临政策壁垒，银行存在特许经营优势

银行具备金融特许的政策优势，严格的金融监管已是银行生存的常态，其与监管机构沟通更充分，共识性更高，应对更自如。相对比，监管机构对互联网金融企业的监管力度正逐步加强，从虚拟信用卡的叫停到二维码线下支付遇阻，互联网企业的跨界创新也正触及监管部门政策壁垒。

4．银行业风险管理能力优势凸显

银行是经营风险的企业，其风险管理能力优势明显。互联网企业的风险管理能力与银行业相比有一定差距。但也应看到，互联网企业依托大数据和云计算技术，在风险评估模型、在线批量审批模式、分散化的融资对象等方面的优势值得银行业积极借鉴。行业间相互借鉴，融合风险管理理念、技术、经验，以此不断提高契合市场发展需要的风险管理能力。

5．互联网金融挑战传统银行卡费率体系

随着互联网企业业务规模的不断扩大，传统银行卡业务的收入有所降低，多数互联网企业利用创新和规则漏洞规避监管，为了抢占市场采取降低手续费收取标准，甚至免收手续费等方式吸引并留住客户；而传统银行卡业务则因监管严格，收费标准只能在监管要求的范围内上下窄幅浮动。在监管统一标准、完善规则之前，互联网企业得以快速发展的机会，但银行业仍应积极应对，丰富业务功能，提高银行特有的综合附加值，形成特有优势。

三、互联网金融探索实践及启示

1.将互联网思维融入银行企业文化

互联网金融是基于互联网思维和互联网技术开展的金融活动，客户至上、体验为王、开放包容的互联网文化和思维方式是互联网金融发展的根基。（1）同业已尝试运用互联网的思维方式运作信用卡业务互联网企业带给银行的不只是竞争和威胁，同时也是机遇与合作。日前，多家银行已积极与非金融机构开展业务合作，将互联网开放合作精神融入信用卡业务发展，实现优势互补，比如，中信银行携手阿里、腾讯，兴业银行作为百度在银行业唯一的全面战略合作伙伴已积极开始互联网金融布局。①将互联网创新精神融入信用卡产品设计。各银行信用卡业务部门积极推进卡片技术的更新换代，包括从磁条卡到芯片卡的升级、电子钱包、闪付、电子支付等支付介质创新，中信银行的POS网络商户贷款业务，华夏银行专用理财POS终端创新以及工行的多币种卡、逸贷业务等，无不体现了求新求变的创新精神。②将互联网体验精神融入营销设计。交通银行“周周刷”活动、招商银行“刷卡达标抢礼品”活动、浦发银行信用卡微信红包活动等营销设计创新都体现了互联网精神，大大增强了品牌效应。（2）应加强与互联网企业合作对于互联网金融带来的变革，业界尚存在究竟是延续性创新还是颠覆性创新的争论，无论是哪种创新，各家银行都应将目光从同业之争扩展到互联网行业对手，尤其是信用卡业务，更需要顺应互联网金融发展趋势，加强与互联网企业的合作。一是借鉴同业经验与互联网龙头企业建立战略伙伴关系，形成有利的竞合关系。二是积极研究互联网企业金融需求，研发满足客户需求的产品和服务。三是关注互联网金融的潜在风险，及时将互联网企业合作业务纳入银行的监控范围，通过各种手段构建有效的防火墙，严防第三方风险的传导。

2.开展互联网金融业务需深入贯彻“大零售”战略

（1）进军互联网金融不是信用卡业务部门一己之战融合是互联网金融的灵魂，对于信用卡业务部门而言，互联网金融不是一个产品的竞争，而是一揽子金融服务的竞争。比如，京东打造的金融生态圈，京宝贝提供电商供应链融资服务，与商户信用卡授信分期产品同质；京东白条提供消费透支帐户，替代信用卡透支功能，小金库提供余额理财，与银行存款竞争；这些核心产品集合成为网银钱包，为整条电商链条提供一体化一揽子金融服务。第三方收单机构，如江苏银商公司，为竞争商户、稳定市场份额，紧跟市场动态和需求，推出了“商户清算资金自动购买理财产品”，增加商户收益，使商户结算资金利益最大化，既留住客户，也发展了自己的业务。浦发银行将信用卡业务视为浦发银行布局移动金融、互联网金融版图的重要载体，在2014年初全行战略管理会议上，浦发银行决定将信用卡部门回归总行体制，信用卡专业与零售业务一块牌子、一个体系“共同作战”，努力在交叉销售、资源整合、产品创新等领域创造“1+1大于2”的资源整合效果，最终推动实现大零售业务的大发展。工商银行已提出“大零售”战略，加快探索建立零售银行新模式，加强个人金融、信用卡、私人银行、金融市场、贵金属、小微信贷等业务的一体化营销、流程、管理，形成“功能多元化，载体集成化，服务立体化”的大零售产品。（2）应加强与其他部门之间创新合作银行信用卡业务部门需要进一步加强与其他部门的创新合作，以提高信用卡的整体竞争力，比如，加快电商平台建设，持卡人通过信用卡购买商品享受专项折扣或加倍积分等方式引导、吸引客户使用信用卡，带动信用卡分期付款业务的发展，提高客户黏性，提升信用卡综合竞争力；通过电商平台实现信息流、资金流和物流的整合；通过微信银行、手机银行的功能设计和费率优惠，为信用卡客户提供更多便利，提高信用卡的产品附加值，提升动卡率；通过与科技部门合作研发新型支付技术应用，推广NFC-SIM、NFC-SD卡、二维码、声波、视网膜、指纹等创新支付应用；在营销链条上，加强与POS商户的合作，引入更多信用卡优惠商户，让利于商户、客户，吸引更多的优质客户。

3.大数据时代下信用卡业务的深耕

（1）银行信用卡同业已着手实践大数据技术应用①利用大数据进行客户关系管理。中信银行于2013年7月启动了“天罗地网”大数据项目。采集“客户线上信息”、“客户线下坐标轨迹”、“住宅商厦名址库”、“商户库”、“商圈库”、“网点库”等数据信息，突破数据的表层信息，把互联网、大数据、O2O模式和信用卡业务有机结合起来,有效利用银行客户数据信息，深度挖掘数据价值,并推动新客户引入、存量客户经营、风险管理、信贷审批、客户服务等业务模式的优化和创新。②利用大数据技术支持微信及APP客服。招商银行微客服平通了其内部的主机系统和十多个系统，利用行内客户服务数据库，形成了一个庞大的智能客服平台中的知识库，微客服将可以随时调动数万条知识为用户做即时服务。③利用大数据分析提升授信精准度。建设银行信用卡采用数据分析进行授信的动态管理，其为每个信用卡客户测算最高透支限额即影子授信，如一段时期内客户实际消费记录不高，则会在通知客户情况下降低日常透支额度，超出日常额度但低于最高透支限额的部分纳入影子额度进行管理，一旦客户提出调额需求可实时调整。这样既实现了最大信用风险敞口的事前管控，也有效节约了授信额度的资本占用。④利用大数据进行差别营销设计。浦发银行信用卡有针对性地向不同地域分配境外游抢票额度，旨在让更多持卡人享受刷卡消费实惠。中信银行信用卡中心借助Greenplum数据仓库解决方案，营销团队可以对客户按照低、中、高价值来进行分类，根据银行整体经营策略主动提供个性化服务。（2）应加强大数据挖掘深度大数据的应用主要有四个维度，分别是客户消费行为数据挖掘、行为轨迹数据、社交数据和文字解码数据，目前银行对大数据的应用体现在客户消费行为数据挖掘方面，还需要在其他三个方面进行深挖，洞悉客户的全貌，对不同维度的信息进行全面分析，开发出有针对性的产品和服务并调整相应的业务流程，以精准化的营销活动提升信用卡产品的客户体验和客户黏性。

4.互联网时代信用卡业务发展的根本是人才竞争

第5篇：互联网精准营销方案范文

作为天弘增利宝货币基金的基金经理，他掌控的投资规模超过1000亿元人民币，并且这个数字还在不断攀升。

在北京金融街附近的月坛大厦20层，王登峰每个工作日上午最重要的工作，就是和团队研究当天的投资策略。货币基金相对稳定的投资配置，看起来并没有股票市场那样波澜壮阔，但王登峰仍然谨小慎微，因为增利宝的客户多达3000万，甚至占到了中国人口总数的2.3%，这是一个“想想都会有压力的数字”。

不过，操盘如此规模的巨量基金，王登峰感受到的更多是有别于“传统”的变化。在传统的货币基金管理中，流动性管理是最让基金经理头疼的环节。特别是一些机构客户占比较高的货币基金，对机构投资者的大笔赎回往往很难提前预测，这成为流动性管理的“死穴”。而王登峰却很少有这方面的担忧，作为第一只纯粹互联网直销的基金，增利宝的客户是纯散户，在“大数定律”的支配下，增利宝基金的申购赎回曲线甚至“比一个健康人的心跳还稳健”。并且，一些新技术的应用，帮助王登峰可以很好地预判客户的申赎行为。

短短5个月，从0～1000亿，增利宝的资产规模增长如此之快，甚至跃升为国内基金史上首只规模破千亿的基金，是王登峰始料未及的。不过，更让他始料未及的，是增利宝给整个金融业带来的震撼。“就如一颗原子弹，引爆了互联网金融。”王登峰告诉《商业价值》。

事实上，从2013年6月13日，天弘基金联合支付宝合作推出依托增利宝货币基金的余额宝产品开始，天弘基金就在不断刷新对金融业带来的震撼。6月30日，增利宝规模达57亿；9月30日，增利宝规模达556.53亿元；11月14日，增利宝规模突破1000亿。

在一些传统的金融公司看来，天弘基金和增利宝正变得越来越可怕。这种可怕不仅在于增利宝不断攀升的资产规模，更在于依托支付宝这个强大的流量入口和余额宝这一创新的理财产品，增利宝不再是单纯的理财产品。“余额宝实际上是搭载了普通客户从理财、升值到用钱的各种生活场景的一揽子解决方案。”天弘基金副总经理周晓明告诉《商业价值》。

2013年11月11日，余额宝首次参与“双十一”大促，就创造了1679万笔高达61.25亿元的史上基金最大单日赎回纪录。根据WIND的数据，11月11日沪深两市交易笔数之和为694.63万笔。余额宝全天1679万笔赎回交易，相当于当日沪深两市交易总和的2.4倍。

周晓明更愿意将余额宝称为一种新的业态，而非传统意义上的货币基金。作为第一只真正意义上的互联网金融产品，余额宝实实在在打破了很多基金业的“传统”。

在互联网不断试图“颠覆”传统行业的当下，谁也没想到第一枪竟然会在围墙最高的金融业打响，而打响这一枪的竟然会是此前一直默默无闻的“小公司”天弘基金。

虽然与存款规模动辄高达上万亿的银行相比，余额宝1000亿体量还不可同日而语，但余额宝创造的冲击波已经让他们感受到了压力。不仅百度、腾讯等互联网公司在余额宝之后纷纷推出互联网金融产品，中信银行、民生银行等金融机构也纷纷高调进行互联网金融产品创新。“今天金融机构如果不重视互联网，不重视互联网金融上新的现象和模式的出现，完全有可能被新的时代所淘汰。”在7月底的一次银行业论坛上，中信银行副行长曹彤如是表示。

余额宝何以震撼金融？凯文・凯利11月底在北京的一场演讲中的一段话，或许更能切中要害：颠覆性的竞争都来自于边缘，而不是中心。边缘地区没有人去竞争，一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场，进不到中心市场。可是，这些边缘势力会越来越扩大，最终颠覆整个行业。所以，如果你想去和巨头竞争，不要迎头而上，而是找到一个新的角度， 去边缘市场，因为那里你才有优势。很多颠覆性创新恰恰来自于边缘市场。 被互联网点亮的新机会

余额宝的诞生过程，恰恰是一场从边缘震撼中心的好戏。这一切还得从2011年8月说起。当时，创业失败的周晓明重回基金业，加入天弘基金。“一面是银行理财产品和信托产品的大发展，一面是基金行业的边缘化。”那时的周晓明希望能在基金业“折腾”出一些不一样的事情。

“我找到的路一方面是产品创新，‘让基金走进生活’；另一方面是营销创新，搞直销。”周晓明说。2011年9月，周晓明第一次拜访淘宝，希望拥抱互联网，借助阿里巴巴的平台做基金直销。

在那之后的一年多时间，周晓明一直将精力放在淘宝开店上，天弘基金淘宝店的设计方案一度反复修改过10次。虽然淘宝店的计划最终搁浅，但周晓明认为这是一段非常有价值的“弯路”。“经过这一年多的磨合，可以说我们成为了基金公司中离互联网最近的团队。”周晓明告诉《商业价值》。

这样一个“离互联网最近”的团队，恰恰符合了商业世界互联网化进程中，“产业叛军”的全部条件。懂互联网，有着用互联网“造反”的激情，也有对传统基金业务的深厚积累，还有就是对其要去改造的事物充满热爱。

余额宝的产品构想被真正提出来，则是在2012年12月。那时，基金行业实现了T+0的交易创新，监管层对基金行业互联网直销的态度也逐渐明朗。据说，当时周晓明在饭桌上，向阿里小微金服集团国内事业群总裁樊治铭提出余额宝的大概想法时，介绍了不到一分钟双方就一拍即合。

周晓明最初的想法，就是想在支付宝的平台上，做一只只对支付宝客户开放的纯直销基金。在不断的碰撞中，最终形成了后来的余额宝模式。

中国证券投资基金业协会最新的《基金市场数据》显示，截至今年10月底，中国基金管理资产合计为39058.50亿元，其中，公募基金规模为28133.35亿元。余额宝在产品设计之初，并非瞄准3万亿的基金市场，而是更为庞大的一个蓝海市场――中国高达14.9万亿的活期存款。

传统的理财产品，总是瞄准创造价值最高的20%的人群，而互联网的长尾效应，则让余额宝有可能覆盖剩余的80%人群，这类人群在传统的金融体系中不是主流人群，也很难获得很好的服务，甚至是没有理财观念的“小白”客户。但是，互联网让天弘基金创造了“蚂蚁搬家”的规模效应――3000万客户人均3000多元钱的投入，却创造了1000亿的国内基金史上最庞大基金。

在余额宝成功的同时，天弘基金很好地“隐藏”在了幕后。甚至大部分客户只知余额宝，却不知余额宝背后实则是货币基金增利宝。在周晓明看来，这恰恰是最初就希望达到的效果。在项目之初，项目组设定了两个原则，第一是去基金化，要把余额宝做成一个互联网的理财产品，而非一个卖基金的平台，所以在品牌推广时更强调预期收益，而非基金；第二是去天弘化，在半年多之前，天弘基金还是一家默默无闻的小公司，过分强调天弘基金，会增加客户的陌生感，对客户造成干扰，甚至降低对余额宝产品的信任度。

现在来看，天弘基金在互联网金融的征程上走出的是一条相对正确的路径。有流量入口，有创新产品，有应用场景，有对传统的颠覆……短短半年时间，用户通过“蚂蚁搬家”将基金的规模跃升至1000亿，就是最好的证明。这也正如阿里巴巴董事局主席马云所说的，主宰非洲草原的不是狮子，而是土壤里的微生物。 余额宝改变了什么？

闲暇时间，王登峰会习惯去看看“微快乐播报”。这是天弘基金在微博等平台上的一个持续性活动，定期分享用户们通过余额宝理财带来的快乐故事，他们将此称为“小收益，大快乐”。

11月14日，就在增利宝突破1000亿的当天，王登峰看到一位残疾人用户分享的“快乐播报”，他特意回复了微博。“每天几块钱的收益，其实是很小的快乐，但是这些小快乐汇集到一起，就会是很大的快乐。”王登峰告诉《商业价值》，“身为基金经理，我从来没有离用户如此之近，我们的工作成就不再是单纯且冷冰冰的投资收益数据，还能看到这些数字给用户创造的无数快乐。”

王登峰感受到的更大变化实则发生在后端。作为增利宝基金经理的同时，王登峰还是现金管家货币基金的基金经理。现金管家是一只相对传统模式运作的基金。当谈起两份基金经理的角色异同时，王登峰笑言有时会觉得有点分裂。

货币基金投资管理最核心的是流动性管理，流动性会极大地影响到产品的收益性和安全性。简单地说，由于投的都是到期日不长的、能产生利息的协议存款和央行票据，其利息是每日计入基金收益的，如果没有突发的大量赎回迫使基金经理大量低价卖出，基金就不会赔钱，而且会维持每日收益的相对稳定。

与市场的传统货币基金类似，现金管家的机构化倾向也比较严重。这些机构投资者的申购赎回都会对流动性带来极大影响，但是他们的行为往往很难预测。因此王登峰在操作现金管家时，会特别谨慎，因为要随时应对那些机构投资者的赎回。而增利宝却不一样，每日百万笔的交易量，每笔的金额平均不到2000元，这种海量的交易行为汇聚在一起，就会相对稳定和可预测。只有类似“双十一”大促销这类活动时才会出现大的波动，但同样是可预测的。同时，电商平台和大数据的应用，更帮助王登峰能更及时、更准确获知增利宝的流动性信息，并且通过数据挖掘可能相对准确地预测未来一段时间内的流动性状况。

王登峰感受到的这些变化，实则都来自于对用户需求的关注，这也是互联网金融与传统金融最本质的区别之一。互联网金融延续了互联网以客户体验为中心的思想，会将最简单、最极致的体验呈现给用户，而传统金融则是以金融机构边界以内的业务流程为中心，他们更关心业务流程本身，而非用户。

一个很典型的例子，在余额宝，新客户完成基金申购需要点4下鼠标，老客户点3下鼠标，这是传统货币基金难以想象的。此前，即便是通过网络平台购买基金，都得经过开户、T+1或T+2确认等繁琐的环节，且在确认期间用户在账户中看不到申购资金的状态，这些体验是割裂的。而在余额宝，虽然也需要申购确认，但是用户可以随时看到账户资金的状况，并且余额宝账户的资金可以随时用于网上购物支付、缴费、转账和体现等应用场景，这是一个连贯的客户体验。

为了确保用户可以每天查看收益，天弘基金对增利宝的清算流程做了大幅调整。传统基金一般在工作日的20点或次日8点后清算，一个交易周期是15点到次日15点，而增利宝的清算周期是自然日，每天在24点后做清算，清算结果必须要在5点前产生，并分发至相应的支付宝用户。

本质上，余额宝其实是依托增利宝这只货币基金产品，以电子商务为商业模式，加上社交化、数据化等互联网的新技术和思维，为徘徊在传统理财产品门外的那帮年轻人共同 “封装”的理财体验。

余额宝的产品营销，不再是传统基金产品那样向客户灌输投资方向是什么、策略是什么等等，而更多像一个互联网产品，讲的是体验，通过支付宝平台，与用户交互，把产品简单清晰完整地展现给用户，让他们体验、感知、习惯、传播。

从客户到用户，周晓明更愿意将余额宝的这些做法看成是回归本质。“很多的创新何尝不是回归本质，比如智能手机，让人们从敲键盘、用笔写字，回归到孩童般的用手指“点”和“划”。也许作为零售业务的基金本当如此。”

在互联网金融风潮涌动的当下，究竟应该向余额宝学习什么？对于其他金融机构来说，复制一个余额宝的模式，或许没有太大意义。余额宝对互联网金融的更多参与者来说，最核心的其实是渗透的互联网精神和理念。“互联网精神是什么？就是真正地实践客户利益至上，真正地竭尽所能为客户创造更便捷的生活。”天弘基金总经理郭树强认为。

简单来说，就是要准确捕捉并理解用户需求，并满足这些需求。余额宝为什么能成功，简单来说，就是抓住了80%的“小白用户”的理财需求，并在支付宝这一合适的平台上，让这些需求得以超预期满足。

余额宝的下一步会做什么？

大数据？这其实是他们正在做的事情。货币型基金的投资无非是国债、协议存款和央行票据。流动性管理得越好，收益就会越好。短期内，对余额宝用户的申购、赎回数据进行分析，可以对用户行为有更加准确的分析，进而对基金的流动性提供更加准确的预判。长期来看，将余额宝用户的数据与大淘宝数据打通，获得用户在更多维度上的数据，并进行大数据分析，这样无疑会对用户行为有更加精准的分析。而且，在诸如“双十一”等购物旺季来临前，可以更加精准预判这些购物季对基金流动性的冲击。

即便抛开流动性管理，大数据也是互联网金融产品必须要做的基础平台，因为只有基于这个平台，才能延展出更具想象力的产品。长远来看，天弘基金和余额宝，不会只有增利宝这一个产品，那么，余额宝未来的想象空间在哪？

目前天弘基金与余额宝的合作只有增利宝一款产品，这未免太单调。在2014年，在对用户的申购赎回行为进行充分分析基础上，天弘基金很可能会推出更多的基于余额宝的差异化的基金产品，虽然产品形态变化多样，但一定是低风险的，比如债券类基金等。

在2013年的“双十一 ”，支付宝总支付金额达350.19亿元，其中使用余额宝支付的金额占支付宝总量约17%。试想如果有那么一天，支付宝将余额宝默认为余额账户，将支付宝账户沉淀的余额全部默认转入余额宝，这会是什么样的情形？那时候余额宝的量级势必又会发生指数级增长。

再试想一下，如果余额宝再引入一家信用卡机构，将信用卡与余额宝绑定，最直接就是线下线上消费，用信用卡支付，用余额宝定期还款，这样余额宝就成为了真正的钱包，不仅能帮助支付宝打通线上线下，还能对流动性有更加有效的管理。如果阿里拿到银行牌照了，直接绑定的是“阿里银行”的信用卡会怎么样？再者，谁说信用卡就一定是实体的卡片，也可以是虚拟的任何形态，只要有一套信用支付的体系就足够了。

也可能上面猜的都是错的。但是下面这一条一定是对的。那就是一些大型金融机构正在做的，将基金等传统金融产品搬到网上卖，就自认拿到了互联网金融的船票，一定没有出路。这样的结果是，从银行大门走出来，又走进了互联网的大门，这是单纯的渠道转换，依旧是传统的一部分。

或许，那些跳不出思维定式的大公司，最后的结果就如马云向《商业价值》所说的那样：永远不要试图说服大企业做出改变，只有帮助他们认为不可能成功的小企业迅速做起来，最好搞定一两个大家伙，他们自己就会动起来。 快速读懂余额宝

余额宝是什么？

余额宝是依托增利宝这只货币基金产品，以电子商务为商业模式，加上社交化、数据化等互联网的新技术和思维，为徘徊在传统理财产品门外的那帮年轻人共同 “封装”的理财体验。

余额宝收益来自哪里？

余额宝依托的是天弘基金的货币基金增利宝，货币基金主要投资国债、央行票据和银行协议存款。

余额宝的优势：

1.转入即购买；

2.收益每日可见；

3.可直接用于购物；

4.0费率，1元起购。

余额宝改变了什么？

1.流动性管理。

作为第一只纯粹互联网直销的基金，增利宝的客户是纯散户，在“大数定律”的支配下，增利宝基金的申购赎回曲线甚至“比一个健康人的心跳还稳健”。

2.清算。

传统基金一般在工作日的20点或次日8点后清算，一个交易周期是15点到次日15点，增利宝的清算周期是自然日，每天在24点到次日5点做清算，并将收益分发至相应的支付宝用户。

3.营销。

不再像传统基金产品强调投资方向、策略等专业术语，而是强调体验，与用户交互，把产品简单清晰完整地展现给用户。

第6篇：互联网精准营销方案范文

根据工信部电信研究院在其《云计算白皮书》(2014)中披露的统计数据。在全球排名前50万的网站中，约有2%采用了公共云服务，其中80%的网站采用了亚马逊和Rackspace的云服务。美国新出现的互联网公司90%以上都在使用云服务。亚马逊、谷歌、微软、Rackspace等企业的用户数均已达到10万量级。在中国，截止到2013年9月，阿里云上运行的WEB服务器数量已经达到1.8万个，比2012年增长了500%，托管的域名数从9万个增长到了39万个，其中活跃网站数从2万个增长到15万个。

成立于2009年9月的阿里云已经发展了整整5年，目前其官网上公布了140个有名有姓，且分享了使用感受的客户案例。其中最大的案例当然是阿里自身，比如对双十一期间淘宝、天猫的支撑，毕竟自己的产品不用，怎么推给别人。还有一个集大成的著名案例，就是对天弘基金“余额宝”的支撑，这也是第一个使用云计算支撑基金直销和清算系统的成功案例。基于云计算的基金清算系统每天可以处理超过3亿笔的交易数据。“余额宝”在业务模式和技术架构上的创新，对金融行业产生了巨大反响，成为互联网金融的标杆案例。

不过，对普通企业更有参考价值的并不是淘宝、余额宝们，而是其他的案例。通过对这140个成功案例进行分析，我们大体上可以将其分为三大类，一类是阿里自身业务及关联企业，如淘宝、天弘基金等;其次是中小型企业以及个人站长，集中在游戏、移动、电商、网站等与互联网密切相关的领域，大概能占到80-90%;其三是高富帅型的知名企业，象海信、美的空调、SAP、施耐德、浙商证券、众安保险等。

值此阿里云成立五周年之际，通过对这些案例的分析梳理，IT168云计算频道总结出了云计算用户在采购和使用云计算服务(主要是IAAS服务)时会问的10个典型问题，供大家参考。

一、云计算便宜吗?

云计算成本低，这几乎是所有云服务商宣传的一个重点。就象不建电站也能用上电一样，使用云计算服务，少了服务器、存储、网络、软件等一大堆前期投入，也少了后续运维支出，企业可以把有限的资源用到业务上，而不是在IT设施上，从这一点来说，云计算服务当然很便宜。特别是对于资金有限的初创型企业来说，避免一次性大投入，这一点极具诱惑力。

相关例子比比皆是，比如，“卡卡记账”初期在服务器和带宽上的预算投入是10万元，在了解并使用了阿里云的OSS之后，成本减至千元，只需1%。

拥有7万注册用户的青州论坛，在迁移上云之前，使用的是上海的双线服务器，一年8000元，迁入阿里云时，只花3900元购买了两年半的5M云服务器，成本下降了一倍多。

e代驾公司成立3年多，在基础设施方面大约每年可以节省数十万的IT成本。

“爱卡微口语”产品上线一年多来，在服务器上的投入只有几万元，相比自建服务器或租赁服务器要节省大量的资金和人员成本。

“淘乐圈”则在切换到OSS进行储存后，由四台服务器变成一台，200MBps的带宽换成了20MBps的带宽，成本降低了90%。

筋斗云呼叫系统每日产生通话200万个，其IP电话业务对网络带宽的要求很高，使用阿里云之后，每年带宽支出费用只有以前的二十分之一。

而且有意思的是，从国外的经验来看，随着用户规模的扩大，云服务的价格也在不断下降。比如亚马逊自2006年推出AWS服务以来，其价格已经下调了30多次，7年间下降了20多倍，谷歌、微软也是不断跟进。表面上看，这是厂商之间的“价格战”，但本质上则是摩尔定律及规模化经济在云计算时代的充分体现。

总的来看，所谓云计算降低成本其实主要是体现在三个方面：摒弃传统项目实施前期高昂的IT设备投入，减少运行时期昂贵的系统维护运维费用，降低中后期系统扩容的软硬件投资费用，大幅降低硬件设备折旧损失。杭州子曼科技有限公司比较测算了自投设备和阿里云两种方案，针对上述前中后期可以分别节省80%、50%和40%的软硬件费用，并在每个阶段可以节约至少90%的人工时间。

值得注意的一点是，在选择云计算服务商时，不能纯粹地图便宜，拼价格，而要考虑整个生态是否完善。如果你还象传统思维一样，“云服务器哪家便宜，就用哪一家;云存储哪家便宜，就用哪一家”，最终可能是把自己陷进去。

二、云服务器稳定吗?

很多用户在使用云计算之前，多少都有些疑虑，特别是对于稳定、安全的担忧比较明显，所以大多抱着先试后买的心态。阿里云也乐于为这些用户提供几天免费试用期，方便用户对传统主机和云主机进行对比、体验。用户这一试，往往就上船了!

可见，用户需要的并不是一台便宜的服务器，而是一台能运行稳定、价格又便宜的服务器。

对一些在游戏、移动领域创业的企业来说，一台服务器往往就承载了整个公司的全部家产，所以，尽管钱少，但对稳定性却不能忽视，否则会得不尝失。

以网络游戏为例，其用户密度高，服务器故障影响的用户数巨大，游戏的稳定性成为了核心诉求。“坑爹游戏”的创业团队就这么想的，早期一台配置1.5G内存、80G硬盘、5M带宽的阿里云服务器，承载了公司的全部家当——代码、文档系统、网站、项目管理系统、甚至测试服务器......能否保证服务器在一年、两年时间内都不出故障，这是非常考验云计算平台的技术服务能力与水平。

同样，对于移动APP这种创业团队而言，APP的稳定性决定了客户体验，而客户体验甚至可以决定一个APP的生死。华道信息处理(苏州)有限公司研发的“卡惠”，在阿里云的支撑下服务了300万活跃用户和850万次下载，真正难得的是，近一年的运行过程中没有出现过死机情况。

另外，在使用了云计算之后，象之前“机房里的光纤不小心被扫地大妈碰掉”、“受到攻击被机房强行拔掉网线”之类搞笑、无奈的事估计不大会发生。

三、云安全吗?

病毒、黑客要攻击一个单独的企业信息系统，比攻陷一个云平台，要容易的多，这也是很多云计算平台宣传自己更安全的一个说辞，因为云平台厂商往往都有一支大规模的专业运维队伍，对平台的安全进行严防死守。而且在传统机房环境中，由于经常和其他企业共用同一机柜或同网段，别人被攻击、或存在违法业务而自己被殃及池鱼的事没少发生过。甚至一旦遭遇小规模DDOS攻击，机房只能采取第一时间拔线的措施，非常影响网站的用户体验。

阿里云有一个比较激进的案例是众安保险，将全部核心业务系统都部署到云上了，包括：渠道接入平台、保单处理系统、电子保单系统、财务系统、B2C系统、官方系统、清算结算系统、商业智能分析系统、OA系统、IT监控管理系统、IT运维服务系统等等，并且还在不断扩展。不过，银行、保险这种天天跟钱打交道的企业本身对安全性要求就很高，其核心系统是通过“两地三中心”的方式来实现的，一般企业无法承受这样的高投入。

虽然很多用户都反馈阿里云的安全做得不错，而且其云盾是在购买云服务器ECS时就已自动开通了。但在笔者看来，云计算平台难言绝对安全，看看国外哪几家，要么不出事，一出事全是大事，影响的是一大批用户。从国外亚马逊、谷歌、微软、Salesforce等厂商时不时曝出的一系列宕机、云服务中断事件来看，每次事故的后果都比较严重。所以，要不要上云计算，建议先评估好自己的业务能否承受这类事故的影响，比如长达几个小时、一天的服务中断对你的业务会造成什么样的后果，然后重点考察云计算厂商的历史安全事件处置情况，以及对客户的服务支持力度。

对于云安全风险，国外已经诞生了“云保险”这类业务，比如2013年6月，美国保险公司Liberty Mutual就开始对外提供云计算保险服务。目前阿里云给出的政策是100倍故障赔偿，这一招也够狠的。

四、云服务器好用吗?

云计算的一个好处是“灵活”，上线时购买资源便捷，后期扩展资源也灵活，用户可以按需购买、弹性扩容，也可以在业务调整时快速收缩，节省成本。

这一点对于移动互联网如手游、电商等企业来说，更有体会。刚开始的时候，业务量并不大，可能今天的访问量1台服务器就够了，却保不齐明天就要扩充到10台服务器，否则流量压力大了服务就跟不上，又不可能象那些“不差钱”的企业一样，先买一大堆机器在那备着。

比如全国最大的代驾公司“e代驾”，其服务有着非常典型的周期性，每天晚上19：00-24：00是业务高峰时段，通过弹性计算，结合云监控短信实时提醒，就可以随时开通和释放云服务器资源。

正在尝试互联网化的珠江人寿也是个不错的例子。其2014年元宵节推出了“元宵理财”产品，秒杀活动当天，珠江人寿汇赢1号发售了3.8亿，2分钟售罄，销售峰值为每秒承保600笔。其关键就在于提前做了评估，预测到第二天会有平日数百倍的访问量，于是花了几分钟在阿里云上将系统扩容10倍，在活动结束后再缩减至正常规模。而另外一家公司理财产品销售因为系统访问压力过大而采取了人为限流措施，最终经过2个多小时才完成了2亿产品的销售。

实际上，2013年，绝大部分天猫商家的系统就已经迁入了阿里云。在2013年的双十一之前，阿里云为商家进行了统一的弹性扩容，云主机扩容30%，RDS云数据库扩容80%，带宽扩容40%，从而支持了单日巨量访问、交易、支付的需求。据了解，2012年淘宝“双11”活动只有20%的业务量在云上完成，2013年淘宝和天猫80%以上网店的进销存管理系统都已迁移至“聚石塔”的云服务平台。

五、云计算省心吗?

传统的IT系统跟建烟囱似的，把不同软硬件厂商的东西拼拼凑凑在一起，然后不甚其烦地做优化，今天优化这个，明天优化那个。

对很多企业来讲，IT往往是外行，甚至可以说是一种负担，如果能从繁琐的IT运维中解脱出来，把有限的资源专注在自身产品研发和业务拓展上，无疑是一件好事。目前来看，云计算在一定程度上可以做到一部分。云计算通过向用户提供一站式的完整解决方案，包括资源获取、性能优化、问题诊断、安全备份、管理监控等各个方面，最好是不让用户为IT本身去操心。

《大掌门》是玩蟹科技开发的一款10万人在线级别的角色扮演手游。玩蟹高级研发工程师李彦斌说，“现在我们有几百台服务器部署在阿里云上，却再也没有去过机房，而且我们一个运维工程师就可以把所有事情搞定。”

成立于2012年9月的杭州点望科技有限公司打造了一个名为《亲宝宝》的APP应用，其放在阿里云里的数据已经达到8TB之多，包括1500万张照片和60万个视频。有意思的是，点望科技竟然没有一个后台维护人员。

跟一般的网站不同，华南理工大学人机交互实验室是一个比较另类的客户，由于从事的是智能人机交互相关科研领域的研究，每天要处理近千万级的记录数据，对海量数据的存储和数据分析有迫切需求。使用阿里云之后，实验室平均日处理数据量从5万上升到了近千万数量级，并实现了“把精力真正放在自己擅长的科学研究，把IT技术问题留给阿里云去解决”，不必再受过去不断对本地服务器集群进行搭建、维护、扩展、手动备份数据、噪音等困扰。

另外，阿里云在收购万网之后，整合了域名注册、网站备案等服务，这对很多新站长来说也是个不错的贴心服务。

六、能解决南北互联的问题吗?

南北互联的问题是中国特色，困扰了很多用户，特别是那些以前自建机房或租用IDC的用户。阿里云的BGP多线路机房较好地解决了这一问题，很受用户欢迎。

浙商证券为了保证分布在全国的客户感受到相似网络访问速度，在全国各地的不同运营商机房设立了数个集群来保证给用户提供良好的使用体验，但在全国多个地域部署集群不仅建设周期长、成本高，而且系统的扩容和管理都会面临很大的挑战。目前浙商证券已经将部分的行情和委托系统部署在阿里云上，通过阿里云强大的网络平台的支撑，实现多线BGP接入。不管最终客户是通过那个运营商接入的，不管是在北方还是南方，都可以获得良好的网络访问速度和质量。

“e代驾”也对阿里云的网络质量赞赏不已：BGP多线网络非常给力，解决了南北互通问题，使得用户在任何城市使用e代驾都很流畅。PHP站中文网也是从传统VPS主机迁移到阿里云，其最大的感受就是南北互联网问题得到解决，各地网友反馈网站打不开、访问速度慢的问题基本消除。

七、售后服务好吗?

就象网站、电商的运营一样，考验云计算平台服务商的一个重要标准是售后服务做得怎么样，面对数以万计的客户，能不能做到7*24小时待命，工程师的服务态度和技术水平如何，能不能在几分钟内快速响应客户提交的工单，帮忙解决问题。如果没有这个金刚钻，就别揽这个瓷器活。

这一点对于国外云计算厂商来说，可能挑战更大，同时鉴于中国政府监管云计算的政策原则——“所有中国的数据必须留在中国，所有技术服务都希望由中国提供”，国外厂商进入中国，只能选择本地合作伙伴。2012年11月，微软与世纪互联宣布合作，由世纪互联运营Windows Azure和Office 365;2013年7月，IBM则与首都在线达成战略合作，共建公有云平台;2013年12月，亚马逊与宽带资本旗下云基地、光环新网、网宿科技等合作，以实现AWS在中国的落地。绕开了牌照限制，接下来比拼的就是运营实力了。

这一点，最有说服力的就是现有客户的口碑了!

八、能满足我的个性化需求吗?

由于不同用户的业务差异，对系统的要求也千差万别，所以云计算平台能否针对其IT架构提供个性定制化服务也是很关键的因素之一。

比如“秘密”这款应用对计算性能要求不高，但存在高并发的连接数和频繁数据请求，对带宽的需求相对较大，针对这种特性需求，阿里云给出的方案是“通过多个5M带宽的基础款服务器来搭建负载均衡”。同时针对“秘密”集中推广某一条秘密的需求，阿里云给出了“按量付费不限带宽”的方案。

“唱吧”是一个业界热门的移动应用，每天都有数百万的活跃用户对音频、视频和图片发起大量请求，因此唱吧对存储和CDN需求巨大。阿里云的OSS和CDN服务对唱吧来说就比较有针对性。

而对银行来说，稳定安全性是至关重要。比如在针对吴江农商行的架构上，阿里云的方案是通过专线接入服务来实现支付宝、阿里云、吴江农商行的互连互通，使金融业务运行在相对安全封闭的网络环境中，在业务连续性上，通过在青岛建立灾备中心，实现与杭州生产中心应用级灾备，底层数据实时同步，一旦发生故障，随时可以接管业务。

再比如，在大数据领域，百川通联是一家互联网精准营销解决方案提供商，对IT技术的依赖程度比较高，在阿里云平台上搭建了国内第一个基于公共云服务平台的DSP、DMP平台(共40台服务器)，满足每秒5万QPS的线上实时广告请求与决策，每秒可对5万条数据进行实时统计，每天处理3TB离线数据，并使用阿里ODPS构建了Hadoop集群，以较低的成本处理高并发线上应用及离线数据处理，而不必关心海量数据存储困难、运算时间延长等烦恼。可以说这是大数据与云计算相互融合的一个典型案例。

九、什么时候开始用云服务?

梳理阿里云的案例，我们发现，客户在部署云的时间上可以分为两类：

一类是从一开始就已经决定要用云，以游戏、移动为主。究其原因，一方面可能是这些企业大多是初创企业，比较容易接受云计算模式，也没有历史包袱，不受应用、数据迁移所羁绊，再加上资金有限，不想一次性在IT上投入太大;另一方面是这些企业在业务模式上，也比较适合部署在云平台上，比如手游、移动APP等，其访问量激增或有周期性(如e代驾)的特点比较明显，云计算的弹性计算服务正好对口。

另一类是从传统主机迁移到云服务器上来的。普通网站、制造企业往往一直在使用传统的IDC服务或自建机房，因为对现有的虚拟主机、VPS不满意，所以迁移到公有云上来，比如锁艺人、盘古农业、淘窝窝等。传统IDC机房的问题多多，配置不可以随便修改、时不时被病毒侵入、没有运营后台、无法看到流量、机器出问题无法自己重启机器、南北网络互联等等。

比如，作为一家大型体育用品企业，特步在布局电子商务业务之后，先后推出官方B2C商城、移动商城、手机APP客户端等，但在底层基础设施建设上遇到瓶颈，主要是在自建机房中无法解决南北互通、海量商品图片存储等问题，阿里云的多线BGP、CDN、OSS存储服务正好切合其当前的痛点需求。

锁艺人网站过去的架构是两台服务器，一台运行WEB程序，一台用作下载服务器，转向阿里云OSS存储服务之后，有效处理了会员访问高峰期大量加载图片、视频和直接下载带来的巨大流量问题，访问速度明显上升。

十、云计算服务商靠谱吗?

做公有云服务的，几乎没什么小的，谷歌、亚马逊、微软、阿里、腾讯、百度，哪一个不是百亿、千亿市值的大厂。巨大的IT基础设施建设和庞大的IT技术运维团队，不是一般土豪所能玩得转的。

大企业投资云服务有的一个优势是后续技术发展有保障，客户能跟着一起成长。比如2012年亚马逊AWS一共有159项新的服务特性和能力，而到2013年11月份，AWS服务更新就达到了243项，同时其服务范围也从最初单纯的资源出租，向包括IT资源、网络资源、软件资源、应用管理等在内的信息化整体解决方向发展。