战略人力资源管理定义精选(九篇)
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第1篇：战略人力资源管理定义范文
相关文献综述
（一）战略人力资源管理
Walker（1978）第一个将战略人力资源管理作为一种理论观点提出，并首次将战略规划与人力资源规划联系起来。Dewanna等（1984）构建了战略人力资源管理的基本框架，他认为企业的外部环境会影响到组织的架构和战略，而组织的战略则必须适应外部环境的发展。Mohoney和Deckop（1986）总结和归纳了近年来人力资源管理领域的理论、概念和实践的研究概况。
Wright &Mcmanhan（1992）提出的观点被广为接受。他们认为战略人力资源管理是指：使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。Boxall（1996）根据资源基础理论提出了“人力资源优势”的概念。Snell&Wright（1998）从竞争优势的角度分析，认为战略人力资源管理是通过人来获取竞争优势的组织系统，并强调战略人力资源管理的几个关键因素。赵曙明（1999）则把战略人力资源管理定义为根据企业外部环境的变化，制定企业的目标和人力资源的目标，并通过人力资源实践目标的过程。
（二）市场导向
早期学者们认为市场营销观念的核心思想就是创造满意的顾客（Druker，1954），在这种经营哲学的指导下，企业注重顾客与竞争者等外部环境的变化，将这些外部环境信息在企业内部进行分享，并据此对外部环境的变化迅速做出反应，企业这种执行营销观念的行为就是“营销导向”，也称之为“市场导向”（Webster，1988）。
直至20 世纪 90 年代，Kohli & Jaworski等学者从更具有操作性的市场导向定义，为市场导向的深入研究奠定了基础。Kohli & Jaworski（1990）提出“营销导向”一词已不适用，而应改用“市场导向”才能反映营销的真谛。Kohli & Jaworski（1990）将市场导向的核心内涵概括为：以顾客为焦点（customer focus）、整合行销（coordinated marketing）、获利性（profitability）。
Hunt & Morgan（1995）将市场导向定义为：系统地收集目前及潜在的顾客与竞争者资讯；为发展市场，系统地学习与分析资讯；系统地使用知识去引导策略确认、了解、创造、选择、执行及修正。Kumar（2000）通过案例研究指出，市场导向是由市场驱动（market drivern）导向和驱动市场（market intelligence）导向这两种不同而又互补的导向组成。
（三）组织绩效
组织绩效的理论没有一般的理论沿革。因为组织绩效对不同的组织类型、不同的评估者的兴趣与价值来说，有着不同的意义。Ford和Schellenberg（1982）在文献回顾基础上，得出定义绩效的三种方法：一是目标法，由Etzioni（1964）提出，假定企业追求终级而明确的目标，则目标达成的状况即是绩效；二是系统资源法，由Yuchtman和 Seashore（1967）提出，强调企业与其所处环境的关系，以企业保有稀缺且有价值资源的能力来衡量绩效的状况；三是成分法，由Steers（1977）提出，认为绩效是指用组织成员与组织或成员间的互动行为。
Pritchard（1995）则认为组织绩效可以用生产率来分析，“生产率经常是产量、效率、个人绩效、组织有效性、生产力、利润率、成本效率、竞争力和工作质量等概念的同义词”。
（四）战略人力资源管理与组织绩效
MacDuffie认为战略人力资源管理对于组织绩效的提高有积极的作用。Arthur（1994）将企业划分为两种类型：控制型的人力资源管理体系和承诺型的人力资源管理体系，通过研究结果表明，在对企业经营绩效的影响上，承诺型的人力资源管理体系明显优于控制型的人力资源管理体系。
Guest（1997）对战略人力资源管理与组织绩效间的关系进行了理论方面的探讨。并且提出了五种类型的战略匹配：作为战略性互动匹配、作为权变的匹配、作为理想的系列实践的匹配、作为整体性的匹配、强调组织中各项人力资源实践间的匹配，以便使组织运行更有效，并产生较高的组织绩效。
模型构建
本研究基于文献基础，提出战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系的研究模型（见图1），以进一步探讨三者之间的相关关系，具体包括：
各人口统计控制变量在战略人力资源管理、市场导向与组织绩效关系上的差异化影响情况；战略人力资源管理与组织绩效的关系；市场导向与组织绩效的关系；战略人力资源管理与市场导向的关系；市场导向在战略人力资源管理与组织绩效关系中的影响作用。
研究结果分析
（一）战略人力资源管理对组织绩效的影响
本研究结果显示，战略人力资源管理与组织绩效之间存在显著相关关系。但战略人力资源管理各维度对组织绩效的具体影响作用有所不同，其中员工选择与配置影响最显著，培训发展次之，业绩报酬再次之，而参与管理对组织绩效没有显著影响。
规范的员工选择与配置，不仅意味着招聘合适的员工，还意味着安排合适的员工在合适的岗位上工作并发挥他们最大的才能。因此，员工选择和配置能够在很大程度上保证企业的组织绩效。
第2篇：战略人力资源管理定义范文
关键词：现代企业人力资源管理以人为本
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着中国改革开放的深入及加入WTO后，社会主义市场经济体制逐步建立和完善，企业之间的竞争越来越激烈，而竞争的焦点，最终体现在人才的竞争上。随着国内人才市场的竞争日趋激烈，越来越多的企业开始意识到企业获取胜利的决定因素是人，而人力资源管理也成为企业管理的重中之重，提升企业管理水平，已经成为国内企业的当务之急。企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已经成为我们现代企业管理中非常重要的一环。
人力资源管理和传统人事管理的区别
人力资源管理是现代的人事管理，它对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力、调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源
由于人力投资(工资、奖金、福利费、培训费等)计入生产成本，因此过去企业尽量降低人力投资，以提高产品在市场上的竞争力。二战后，美国著名经济学家、现代人力资本理论的创始人西奥多.苏尔茨提出了人力资本理论体系，他认为，人力资源不仅是自然性资源，更重要的是资本性资源；人力资源与生产资料一样需要投资，以提高其产出率。人力资本的投资收益高于其他一切形态的投资收益率。他的研究报告说，1910-1957年近50年间美国农业的物力投资增长4.5倍收益提高了3.5倍；人力投资增长3.5倍，收益提高达到了17.5倍。所以很多国外现代化的知名大型企业对人力资源的投资逐年都在提高。
3.3传统的人事管理定义
在传统的人事管理中把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在企业管理中，人被作为一种资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。
3.4 人力资源管理定义
人力资源管理取代传统人事管理，使人事管理面貌为之一新，仅从表面上看：其管理幅度宽泛多了，传统人事管理的活动范围是“进、管、出”三个环节，而人力资源管理增加了人力规划、职业生涯设计、工作扩大化、工作丰富化、参与管理等新内容；其管理深度也加大了，传统人事管理注重管好、用好现有人力，做到适才适所，而人力资源管理更加注重人才的培养、引进和人的潜能开发、鼓励员工承担挑战性的工作，辅导员工制订个人发展计划，尽力为员工提供施展才华的机会和舞台。
人力资源管理的核心要素—人
人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。我们现在人力资源管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展他们才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每个人都能尽其所能。以人为核心的管理，就是要尊重人、关心人；以人为核心的管理就是树立为人服务的观念。当组织内的员工受到尊重时，他们就能体会到自己是组织的主人。人在工作过程中是否有积极性，或积极性多高，对于其能力的发挥程度至关重要。
人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效考核、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担者下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多的负起自我管理的责任。
使人力资源得以充分发挥必须做到
把人力资源战略同企业战略做到一致
企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。
把员工培训作为解决人才需求不足的方法
由于缺乏知名度和吸引力，几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。
给予员工福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、为员工提供充分的发展空间和表现机会
在管理的过程中，福利始终是现阶段最主要的留人机制。同时我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件之一。企业应为每位员工提供发展的空间和展示其才能的机会，比如鼓励其走上更高层管理岗位，增加薪酬、提高福利等吸引员工，留住员工。
制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖励制度上。
热爱、理解、关心员工
热爱员工是经营者之本。一个优秀的企业家，只有做到了让职工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能与职工们产生内心的共鸣，事业才能发展。理解是人生天生就具有的一种欲望，人一旦得到理解，就会感到莫大的欣慰，就更会不惜付出各种代价。人最大的愿望是自己能得到真诚的关系和重视。
几点建议：
我们应该树立人资源管理的观念，将人力资源纳入企业的发展战略之中
在激烈的竞争的现代企业中，如果企业没有创新，就很难发展，及时生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断的自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提提高人力资源的利用效率。
第3篇：战略人力资源管理定义范文
[关键词] 国有企业战略人力资源管理问题对策
20世纪90年代以来，人力资源是企业竞争优势重要资源的观点不断得到认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。战略性人力资源管理作为一种新观点、新思想，是相对于传统事务性人力资源管理而言的，是企业人力资源管理的理论升华和实践体现。研究表明，组织绩效的获得在很大程度上取决于一系列而非单个的人力资源实践，任何企业要想使自己的竞争能力最大化，都必须能够成功地管理好自己的人力资源，将人力资源的行为与企业目标结合起来，为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动。
一、战略人力资源管理理论的特征
战略人力资源管理是现代人力资源管理领域的一大飞跃，开始于20世纪80年代。在所有的战略人力资源管理定义中，比较为大家所认可的是Wright &Mcmanhan(1992)的定义：使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。与传统人力资源管理观点比较，战略人力资源管理有其明显特征，具体如下：
（一）就人力资源的重要性而言，认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。即认为组织中核心人员及处于战略岗位上的人员是组织的根本资源，是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源。所以，组织中人力资源是决定组织成败的关键因素。
（二）就其绩效关注焦点而言，人力资源管理部门的绩效已与组织绩效整合成一个整体。所以，其关注焦点集中在组织绩效的获取上，集中在组织持续竞争优势的获取上。
二、国有企业人力资源管理存在的主要问题
我国的国有企业是国民经济的重要组成部分，是国民经济收入的主要来源。从三十年的改革历程来看，国有企业改革非常重视完善市场竞争机制和产权激励机制，但是，内部管理体系建设以及核心能力培育在一定程度上跟不上企业发展的要求，影响到产权制度改革和市场竞争制度建设的实际效果。尤其是在人力资源管理的系统性、战略性上存在的问题，更是阻碍了国有企业人力资源价值转化为组织绩效。
（一）缺乏人力资源战略规划国有企业的人力资源管理一直以来注重事务性人事管理工作，而忽略了与公司战略的主动配合。而对于用来找到影响战略实现最重要的人力资源问题，并确定人力资源管理总体方向的人力资源战略，则很少有企业涉足过。
（二）基础工作薄弱国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径，缺乏对人的需求、工作特征以及人与工作关系的研究，一味追求先进而忽略了基础工作及基础设施等管理平台的建设，最终无法落实先进的管理理念。
（三）激励制度不到位国有企业对于激励制度的理解还停留在奖励性的物质激励层次，没有系统考虑员工的各种需求，开展综合性、与员工业绩表现相结合、奖惩并济的激励制度。激励手段的单一和刚性导致了员工对于薪酬、晋升、事业前景、工作认可与重视等各方面的满意度都偏低。
（四）忽视员工素质的培训和潜能的开发不少企业把对员工的培训看成是企业成本的增加，忽视了培训是企业实现有效管理的工具，是促进企业发展和实现经营管理目标的手段。培训力度不够，造成人力资源整体知识的更新缓慢，人力资源的潜能得不到充分的发挥。
三、加强国有企业战略人力资源管理的对策
战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式。如何将人力资源真正视为最可宝贵的战略资源，并通过对这些资源的科学规划和开发管理使之为企业的战略目标服务, 努力形成自己的核心能力从而获得持续竞争优势，就成为国有企业人力资源管理必须解决的问题。
（一）坚持以人为本的企业价值观
确立以人为本的企业价值观，对企业战略人力资源管理的构建至关重要。这是由于：一方面，人是企业的主体。在企业的生产经营中，人是最重要的资源与第一要素，企业的生产经营、创新发展都要依靠人，依靠人的主体作用；否则，企业便失去了“本”。另一方面，人是企业发展的动力之源。人具有主观能动性与创造性，是企业的活力、乃至整个社会经济发展动力的源泉；只有坚持以人为本的管理理念，才能从心理上激励人的行为动机，以充分调动人的主动性、积极性和创造性，推动企业的发展。而且，从现代企业发展的新型理念来看，人是企业的目的。企业的发展首先要依靠人，但企业发展的最终目的却是为了人，为了满足人的需要，实现人的价值、促进人的发展。
（二）积极促进事务型人力资源管理向战略人力资源管理的转变
国有企业应该尽快转变人力资源管理功能，建设战略人力资源管理系统。可根据外部市场和公司发展的要求以及人力资源管理现状，科学合理地选择最有效、代价最小的转变模式，既不能急于求成、盲目引进新技术、新工具，也不能消极等待、坐视管理跟不上要求而不顾。
企业人力资源管理要实现从事务型管理转向战略性管理，应主要从三个方面切入：其一，人力资源管理应立足于企业发展的战略目标，适应并促进企业的长足发展。其二，人力资源管理不能仅考虑企业的现状和短期效应，应从动态的角度分析企业的长期趋势，注重人力资源管理所产生的系统效应与长期效应。其三，人力资源管理部门不只是企业战略的执行者，也是企业战略的制定与决策者，应积极参与企业战略的制定与决策，并重视员工的培训与开发、企业文化建设等战略性活动。
（三）构建战略人力资源管理的激励体系
企业传统人事管理的激励主要采用“胡萝卜加大棒”的方式，是一种偏重物质激励、以外激励为主的短期激励。而战略人力资源管理的激励是一种以人为本、注重精神激励、以内激励为主、能有效调动员工整体的积极性、并具有持久性的激励体系。
在企业人力资源管理中，激励的方式诸多，但具有较强战略性激励功能的方式主要有这几个方面：一是具有战略的经济利益激励；二是员工参与激励；三是人力资本产权方面的激励。
（四）建立和培养一支专业化的人力资源管理者队伍
现代人力资源管理有其科学系统的学科理论、方法体系。人力资源管理工作者应当掌握专业知识，具有良好的思想和心理素质。这就要求对人力资源从业人员进行系统专业的培训和测评。同时，人力资源工作者还需要懂得使人力资源管理与企业运行协调一致，既服务于现在，又服务于企业战略发展。因此，人力资源管理者必须深刻理解企业的发展战略、经营理念；熟悉业务流程，了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手等企业各方面的问题，必须能够从人力资源角度为其他部门提出可供选择的解决问题的办法。
（五）创造良好的企业文化氛围，形成高度凝聚的整体
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的特有的价值观念和行为准则。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种企业价值观念和思维方式对从业人员职业精神潜移默化的影响。
第4篇：战略人力资源管理定义范文
论文摘要:金融海啸席卷全球之际,现代企业要提高自身的竞争力和生存能力,就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理(SHRCM)这一现代企业人力资源管理新理念,对其产生背景、特征、模型进行深入剖析,对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
一、战略人力资源成本管理(SHRCM)提出背景
以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球,企业生存环境日益恶化,国内中小企业纷纷倒闭,竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业,在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势,这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才,探索新的人力资源管理模式,以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代,以信息技术为主导的高新技术的发展,互联网和电子商务的应用,使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得,转向获取各种知识和智力创新成果,竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置,企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才,以及创新、多能、灵敏的员工队伍,人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化,对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到,追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织,而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到,人力资源成本管理的有效性,已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
(一)战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理:一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念,1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的,具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵:
一是不可替代性,将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性,强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性,强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性,强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标,提高组织的绩效。
(二)战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比,战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想,工作的重点是尽量降低人力成本,精简人事经费,它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本,员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向,这里的顾客是一个广义的范畴,具体来讲,既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工,也包括公司的客户和市场,其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工;企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议,以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持,员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
(三)战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显着特征:
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征,其战略性主要体现在4个方面:一是在战略指导思想上,现代人力资源成本管理是顾客服务为导向;二是在战略目标上,现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理;三是在战略范围上,现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理;四是在战略措施上,现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键,企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的,而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知,战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升,是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心,战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键,是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标,即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
(一)战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中,人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命,所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动,保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划;市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置,从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析,设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁,通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环,内容包括:价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务,以确定获取竞争优势的战略基点。
(二)战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行,战略执行主要是一种行动过程,在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括:人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
(三)战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显着和持久的影响,错误的决策会给企业带来极为严重的后果,而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动:考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础;度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效;采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念,引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法,积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式,以应对当下金融危机带来而生存困境,进一步提升企业竞争力和生存力。
(一)更新观念
采取适当的方法与途径,全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性,强化成本观念与成本意识,这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中,还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段,仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念,确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想,才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践,才有可能提高企业的绩效,取得企业竞争优势。
(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论,弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作,结合企业实际利用过程中出现的问题,及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验,以利于企业以后的管理实践。
(三)关键是尽快采取具体措施,落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
第5篇：战略人力资源管理定义范文
[关键词]外包供应链人力资源项目外包战略伙伴关系
国内快速发展的人力资源外包服务，为企业人力资源管理摆脱日常事务，聚焦战略发展提供了帮助。针对人力资源战略层面的外包合作关系研究，也逐渐进入了科研机构、企业管理者和人力资源专业机构的视野。
一、人力资源外包和供应链理论
1.外包。外包一词最早出现于1982年，但是它所代表的契约关系可以追述到16世纪到18世纪的对外分活制。
在经历了外包概念的形成、发展、普及和流行三个阶段后，外包这一概念已经被广泛接受并应用于管理实践中。但是在学术界，尚没有统一的外包定义。美国外包协会将外包定义为:“外包是一种通过有选择地将一些功能(及其日常管理)转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计”。
外包管理过程一般可以分为:企业外包决策、外包供应商的选择、项目执行、关系管理及终止契约，目前的研究主要集中于企业外包决策和供应商选择两个方面，成果比较多，在此不再赘述。
2.人力资源外包。(1)人力资源外包定义。傅志明等人(2009)将人力资源外包定义为:“企业将一部分甚至全部人力资源管理职能委托给企业外的个人或组织完成”。本文所研究的人力资源项目外包需要企业与外包机构紧密合作才能达到理想的效果，因此本文对人力资源外包的定义为:“企业整合外包机构资源，替代或协助处理人力资源管理职能”。(2)人力资源外包的动因。Charles等人(1999)通过访谈25个组织的人力资源高管，确定出人力资源外包的宏观和微观动因，其中微观动因又可以分为战术动因和战略动因。国内不少学者将人力资源外包的动因归结为相对的两个维度。王泼(2005)提出了推动因素和拉动因素。赵利(2007)则将企业实施人力资源外包的动因分为内因和外因。(3)人力资源外包决策。一般认为事务性工作，如员工考勤、人事档案、信息管理等，可大规模外包;职能性工作，如招聘甄选、培训开发、薪酬管理、绩效评估、职业规划等，可选择性外包;战略性工作，如人力资源计划制定、企业文化建设等，关系着企业战略的承接，需保留在公司内部。除以上分析外，许多学者建立了多维度的人力资源外包决策模型。关培兰和胡志林(2003)从强化企业核心竞争力的程度和外包收益成本比两个维度建立人力资源外包决策模型。魏晓彤(2007)则将企业外包分为战略型外包、潜在型外包、经济型外包、活动型外包和服务型外包几种模式，并提出了相应的外包目标和措施。(4)人力资源外包流程管理。Charles等人通过分析访谈结果，总结出人力资源外包的流程为:确定外包决定、选择外包供应商并与之谈判、管理外包冲突、管理外包供应商关系、监督和评估外包绩效。众多学者设计的人力资源外包流程都较好的关注了企业内部对于变革的阻抗现象，但是均针对一次外包行为所设计，未考虑到外包合作的多次性。(5)人力资源外包供应商的选择指标。魏晓彤(2007)认为需要从行业背景、能力架构、企业文化和财务状况四个维度进行考察。盛瑜(2006)则设计了价格、经验、水平、财务状况、名声、服务范围、服务质量信誉、企业兼容性、网络等9个指标。从指标设计上看，国内学者都将企业与外包供应商的企业文化融合度摆到了重要的位置。(6)人力资源外包的优势和风险。人力资源外包给企业带来的最深刻的变革是在战略层面。人力资源外包可以促进企业流程再造和组织架构优化，集中资源发展核心业务，而人力资源部门的职能则向战略支持方向发展。技术层面上，企业可以整合外部专业机构的资源，在人力资源市场预测、甄选技术、测评技术、IT技术方面获得更为专业的支持。经济层面上，人力资源外包可降低企业人力资源管理成本，避免不必要的投资。
人力资源外包过程中存在着大量的风险，如信息安全风险、内部沟通风险、员工流失风险、文化冲突风险、低于预期目标风险等。在风险的种类、形成原因、发生可能性、危害程度等方面，国内外学者进了大量的研究。除了识别风险外，风险控制也是研究焦点之一。
3.供应链管理。供应链管理可追溯到迈克尔•波特在其《竞争优势》一书中提出的价值链(ValueChain)理论。但供应链管理的理论和方法并不是来源于学术研究，而是近年来企业商业环境和经营手段的剧烈变化，通过总结企业管理实践而形成的。其有关研究主要集中于生产领域，较少涉及服务领域。美国的供应链协会将供应链管理定义为:为了生产和提供最终产品，包括从供应商的供应商，到顾客的顾客的一切努力。供应链的有关定义说明供应链管理是多企业、多职能和多部门的协同和管理，管理的对象是“链”上各个企业之间的合作和分工，以合理优化整个“链”上的物流、商流、资金流和信息流，提高整个供应链的竞争力。
供应链管理表现出来的现实是供应商数量上的减少、合作时间的延长、合作深度和广度的加强和企业间的衔接日臻完善。达到这些效果，不仅仅是供应链上企业间法律契约关系的存在，而且是企业间相互依赖和信任的结果。而通过双方的供应关系开发，建立供应链企业伙伴关系是可行的方案之一。
二、人力资源项目外包的企业间关系
外包理论和供应链管理理论都涉及企业间合作的问题，但侧重点不同。外包理论重点在于企业间合作的内容、范围与深度，供应链管理理论重点在于供应链上企业间的合作关系。探讨外包中的人力资源项目外包的企业间关系，正是通过将二者融合来实现的。
1.人力资源项目外包。本文所说的人力资源项目外包是指:企业与外部专业机构合作，通过项目运作解决企业人力资源管理战略层面的职能问题，提升企业人力资源能力的商业模式。人力资源项目外包相比一般的外包和人力资源外包而言，具备以下六个特点:(1)企业组织和文化特点，以及人力资源管理系统的独特性是影响外包供应商选择和项目运作的重要因素。(2)人力资源项目可以由企业人力资源部门进行，但是由于企业人员自身知识体系、经验积累、公信力等因素，以及项目结果不可逆性，开展与外部专业机构的合作不仅仅是为了效率的改善，也是防止出现改革倒车的现象。(3)人力资源项目外包并不会发生业务转移，而是内部人力资源人员与外部专业机构人员合作完成项目。(4)人力资源项目外包虽然涉及人力资源战略层面的职能，但是依然具有重复性，内容要求上呈现为螺旋上升状，并且实践证明，双发合作次数越多，时间越长，每次项目效果越好。(5)人力资源项目外包企业双方必须密切合作才能保证项目的质量，但是合作的次数和时间取决于双方的信任关系。
2.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系。本文所说的人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是指:企业和外部专业机构在较长时期内的共享信息、共担风险、相互信任的高度协调关系。具备以下六个特点:(1)合作时间较长。至少应该完成三个及以上的项目合作，一方面，因为企业与外部专业机构需要时间相互适应工作方式和工作文化，培养信任关系;另一方面，人力资源管理与企业历史、文化具有强相关性，外部专业机构需要时间去了解企业，提高人力资源项目外包绩效。(2)高度的信任关系。通过多次合作和长时间的接触，彼此了解，相互建立了在契约层面、能力层面和意愿层面的信任关系(李辉，李向阳，徐宣国，2007)。(3)广泛的合作范围。具备战略伙伴关系的双方在人力资源项目外包实施过程中可以进行更广范围的信息和资源共享，并且在项目之外，还需要开展交流与合作，因此在未来的人力资源项目外包竞标中，具有战略伙伴关系的外部专业机构具备先发优势。(4)高度的协调性。合作双方在战略上保持高度一致，能够知己知彼，预测对方下一步的战略走向，在项目外包实施过程中，在操作层面上充分沟通、步调一致、配合恰当。(5)预期的合作效果。合作双方的充分了解，能够准确把握对方的能力水平和需求，使得人力资源项目外包结果达到预期效果，同时由于经验积累和信息沟通充分，能够较好的降低实施费用，达到减少成本的目的。(6)高度的整合。较以往人力资源项目外包的企业间关系而言，战略伙伴关系的企业之间能够实现更高层次的整合，例如同步进行战略管理、项目参股、人员互派等。
3.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的作用。人力资源项目外包供应链中存在主要和次要关系之分，其中主要关系即指战略伙伴关系。
如图1所示，由战略伙伴关系联系起来的供应链，便是所谓的“精细供应链”。战略合作伙伴相关企业是整个供应链的“减震器”或者“振荡器”，他们的良好合作，能够克服外界环境的冲击，但是他们的波动，可能影响到整个供应链的生存和运行效率。战略合作伙伴关系的企业在人力资源项目外包供应链中发挥着改善项目效果、降低项目成本、提高企业内部客户满意度、提高企业人力资源战略能力等作用。
4.人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系的形成。人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系是逐步建立，系统发展起来的，一方面需要企业有计划的开发战略伙伴关系供应商，另一方面需要外部专业机构有意识的配合。本文人力资源项目外包的企业间战略伙伴关系形成模型由两条线索构成，一条是制度流程线索，即外包供应商的选择、评价、开发和关系评价，另一条是外包供应商的角色变化线索。
5.人力资源项目外包供应商的选择。此阶段有两个重点，一是寻找到适当数量的后备供应商;二是确定选拔标准。寻找供应商方面，可以采用电话调查、问卷调查、邀请演示、其它客户访谈等方法，工作难度与项目外包内容和目标相关。确定了外包需求后，需要根据企业需求制订相应的选拔标准，选拔标准应该能够有效协调期望目标和项目预算。人力资源项目外包供应商的选择形式上可以采用招标的方式，考察方法可以使用AHP法。
6.人力资源项目外包供应商的评价。在人力资源项目外包实施过程中，需要参考当初的选拔标准对外部专业机构进行阶段性评价，一方面是防范风险，保证项目目标的实现，另一方面通过考核，确认信任水平，判断是否能够将外部专业机构发展为战略合作伙伴。评价包括内部客户的评价、人力资源部的评价、外部专业机构自评、外部数据对标等。
7.人力资源项目外包供应商的开发。人力资源项目外包供应商的开发是指企业有针对性的培养它与外部专业机构的关系。通过供应商协调，改进双方合作效率;通过供应商开发，提高外部专业机构的服务能力。
与供应商的关系管理一直是外包和供应链管理的重点之一。在形成了战略伙伴关系之后，仍然需要在维持关系和加深合作上不断努力。此时企业需要定期评价合作关系，确定未来的供应商开发计划，或者在发现合作关系开始恶化并且不可逆转时，提前做好供应商更换的准备，尽量降低套牢效应，减少变更成本。
综上所述，战略伙伴关系对于人力资源项目外包供应链的重要性显而易见，企业应该有计划的开发外包供应商，使之成为战略合作伙伴，并且企业和外部专业机构都需要关注战略伙伴关系的建立、维护和强化，最终实现双赢。
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第6篇：战略人力资源管理定义范文
关键词：医学人才；人力资源管理；柔性化
中图分类号：D035.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
医疗技术质量的根本基础是拥有优秀的医学人才，人力资源管理的好坏程度决定着医疗服务质量水平的高低，所有的医院几乎都清楚的意识到：人力资源是医院最重要的无形资产，要想提高医院综合的实力，获得竞争优势，就必须要重视人力资源开发和管理。因此，如何做好人力资源管理工作又成为众多医院管理者探索的问题。柔性管理作为一种先进的管理方式，在医院管理中发挥巨大的作用，但是当前部分医院管理者还不清楚柔性管理是什么、柔性管理有什么重要性以及如何实施柔性管理等问题，为此，本文对医院实施人力资源管理中的柔性管理进行探讨。
一、人力资源的柔性管理定义
西方学者在20世纪50年代的时候将柔性管理的思维理念引进到现代的管理中。柔性的管理是由生产管理和人力资源管理所组成的。通过运用一定方式、手段、技术，从而提升组织对人力资源行为的改变方式的一种管理行为，我们将这种管理行为称为人力资源柔性管理。
二、柔性管理的对医院的重要性
在知识经济时代社会财富的生产因素最重要的组成部分是人力资源，它超越了货币资本和物质资本。医院之间随着我国的市场经济和卫生医疗系统的深入改革相互竞争趋势越来越激烈，医疗人才成为医院中最重要、最核心的资源，医院是否在激烈的行业竞争中永不衰竭的关键在于医院是否能够留住人才并善用人才。现代化管理是医院的必然需求，履行医院人力资源柔性管理能够对医务人员的教育、激励得到有效的协作，充分激发员工的工作热情，增强员工的主人翁意识，对于培养和谐医院团队具有重要的意义。
三、实施人力资源的柔性管理
1.柔性人力资源管理的结构设计
以人为核心的人性化管理是人力资源的柔性管理形式的根本，它是根据医院的共同价值观和文化、精神气氛实行人格化的管理。所以，我们需要把医务人员的满意程度放在首位，前提是要在尊重独立的人格和个人尊严的情况下，在增强所有医务人员对医院的向心力、凝聚力和归属感的基础上，实行分散化的管理。
改变分层形式的组织结构，建立一种恰当专业人才创造价值的构造，让组织的核心部门不再扮演发号命令的角色，这是人力资源的柔性管理的要求所在。需要精简机构，减少管理层次，采取宽松的管理制度，扁平化管理将这些实行在医院里面。使医务人员的领导者减少，从而人力资本的积极性和创造性才能够得到充分的发挥，这样才可以达到压缩层次的目的。这一举措使基层的意见能够及时的反映到医院的决策层，更有利于上下级之间的信息交流。
金字塔型是传统的医院组织构造，这种体制结构具有重叠性，效率低，还容易产生的情况，其主要原因是此结构模式是从最顶端的决策层到最底部的操作层，中间的太多层面被分开了。然而，扁平化的组织结构不但在管理层面上减少了，在决策与行动之间的时间间隔和信息真伪上也减少了，这种组织结构使得医院对于市场和竞争的动态反应得到提升，也使得组织能力变得柔性化，反应也迅速了。
2.如何评价柔性的绩效标准
将人作为生产力方面较活跃的因素，对医务人员进行动态的、积极的、开放的、全过程的管理，从而最大限度的使医务人员的内在动力得到发展，这是人力资源管理的目的所为。绩效评估是医务人员对于薪酬的确定、培训、岗位调动、工作调整、奖惩等的根本和依据，人力资源的每个细节都是通过医务人员的绩效评估得出的。可以将绩效的意义理解为医务人员在一定的期间内个人的工作学术表现、团队运营效率和整体业绩的统称。医院的绩效在组织层面上可以分为个人绩效、团队（组织）绩效和整体绩效等三个角度来权衡。柔性的绩效考核是一个系统工程，是一个学习、控制、改进的程序，绩效评估的根本是通过连续的、动态的、双向的沟通，从而做到能够真正的使组织和个人绩效得到提升，实现医院的目标，努力提高医务人员自身发展的目的，而不仅仅只是为了得到一个公平评估的结果。柔性的绩效评估的定位于医院策略和业务的基础上，依据具有策略性的现代人力资源管理概念，综合目标管理的经典理论与新发展的重要指标法和平衡积分法，将医院的整体评估体系进行设计，对于医院的医务人员按照不同类型进行分层分类的测试，从医务人员个人绩效、团队（组织）绩效和整体绩效三个方面开始。
3.适当的改进的柔性制度
建立恰当的激励制度对于人力资源管理是非常重要的。针对于公立医院的人力资源建立柔性激励机制的特色，能够让人力资源得以成功的重要保证。在管理的过程中，应当以人力资源价值为目标，正确运用薪酬的激励的方法，按照效率优先、出色业绩、注重贡献、兼顾公平，建立以岗位评估为基础，绩效评估为手段，把决定医院核心竞争力的要素（技术、知识等）参与分配，以岗定薪、岗变薪变、工资随医院效益变动，收入与个人能力和绩效相结合的灵活竞争的激励分配机制。通过将注重人为因素的重要性，运用人类的智慧，合理发挥他们的创造性思维理念，突出人文理念，使人力资源管理实现对人类的价值创造、价值衡量和价值分配所组成的人力资源价值链的有效管理，实行以人为本的管理运用方式，从而使知识的价值得以体现。
总之，以医院策略实行灵活多变的管理方法，并以医务人员为核心的方式是柔性人力资源管理的模式。柔性人力资源管理能够满足医务人员的高层次要求，能够最大程度的提升医务人员的满意度和凝聚力，从而使医务工作人员的工作热情更深层次的激发出来。另外，在提高组织的效率方面人力资源管理模式起到了很大的作用。所以说，人力资源管理未来的前景发展趋势将是柔性的管理模式。
第7篇：战略人力资源管理定义范文
关键词：国营企业；战略人力资源管理；模式
一、引言
随着人力资源管理地位的不断提升，人力资源管理越来越受到企业的重视。更多的企业为了提升竞争能力、管理能力。将战略人力资源管理引进企业实现了又一次跨越。我国国营企业也已经将战略人才管理纳入营运环节中的一个重要组成部分并且正在积极学习借鉴外国比较成功的战略人力资源管理案例，但是在实际操作中我国国营企业仍然缺乏如何具体对企业战略进行匹配的模式，在战略人力资源管理中理论远远大于实际， 缺乏系统，管理更是流于形式，。因此在这样的背景下，有了撰写关于国营企业战略人力资源管理模式探究这篇论文的构想。
研究国营企业战略人力资源管理模式，可以从四个有利于说明它的研究意义。一、有利于国有企业提高组织绩效，可以从根本上解决国有企业的绩效问题多的难题；二、有利于企业通过绩效激发鼓励员工，提高人力资源优势；三、有利于国营企业在战略人力资源管理的基础上，提高国营企业的竞争优势；四、通过有效的战略人力资源系统的根本转变，有利于激发潜在的国营企业人力资本的存量，从而提高经营绩效。这四个有利于对于国营企业来说具有十分重要的研究意义。
二、战略人力资源管理概述
（一）战略人力资源管理定义
相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
（二）战略人力资源管理特征
战略人力资源管理相对于传统的人力资源来说，它具有战略性、系统性、人本性、价值导向性、知识性等特征。具体的来说战略人力资源的战略性是指人力资源战略与企业组织战略相匹配，系统性表现在将人力资源管理构建成一个系统，从整体出发，着重注重人力资源管理者的整体思想，以便更好的组织服务，人本性，注重以人为本，主要表现在对员工的态度的转变，注重与员工的沟通。价值导向性突出人力资源管理对组织的价值贡献，人力资源管理是组织价值创造的重要途径。战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个核心要素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识性管理成为人力资源管理重要组成部分。
三、国有企业战略人力资源管理现状
（一）国有企业绩效管理现状
随着近些年来市场经济的飞速发展，在我国的各个国有企业中都陆续地拉开了有关绩效管理的序幕。一般来说，各实施情况和考评结果基本可以达到预期目的，但经过调查不难发现，一些企业目前在绩效管理方面由于种种原因，还存在着很多问题，致使绩效考核结果不理想。如多数绩效管理体系尚不完整，没有形成健全体系；有关绩效考评方面尚不完善，绩效考评在绩效管理中占有很重要的作用；有关执行的力度不够，其监督方面的机制相对非常薄弱。
（二）国有企业现行激励机制
我国国有企业实行的激励机制主要有三种，即精神激励、物质激励和精神激励与物质激励相结合。而现行的激励机制则是在精神激励和物质激励相结合情况下，根据具体情况，分为工资激励机制，即将工资与企业经营者的行政级别联系在一起，行政级别高者工资就高；奖金激励机制，奖金为企业给职工支付的劳动报酬之外的奖励，即额外报酬；经营者持股激励机制，适用于上市公司，可以激发职工的主人翁意识和其工作的积极性；年薪制激励机制，是以年为单位确定劳动报酬的分配方式。
（三）国有企业员工培训现状
我国国有企业员工培训目前存在很多问题，其现状如下：1、培训没有整体的安排，各地方各企业都各自为政；2、培训的课程与实际需求落差较大，其内容不紧贴实际；3、其管理机制不健全，造成培训时的到课率低；4、硬件建设达不到培训需求；5、培训教师不稳定。
（四）国有企业人员管理概述
有效的人员管理是保证公司内部凝聚力的重要方法，国有企业的人员管理制度从公司的生产制度、企业制度、财务制度和员工制度上体现。一般方法有目标管理、例外管理、系统管理、参与管理、分权管理和漫步管理等。
（五）国有企业战略人力理念
由于全球竞争的商业环境、日趋多元化的个人需求与价值观的改变和信息技术的飞速发展，都给国有企业的发展带来了巨大的挑战，以发展的眼光来说，人力战略理念将是一个国有企业能否继续成功发展的重中之重。因此，国有企业必须将人力资源管理提升至战略高度，在实施人本管理，建立科学的人才选用机制的同时，还要加强员工培训力度，紧扣企业需求培养人力资源。
（六）国有企业文化管理
企业文化管理应当重视精神内容，轻视物质形式，不该重成本而轻人本，重技术管理而轻员工培训。更不能使得文化建设变得庸俗化、教条化，而应该重视形象塑造，是积极向上的，充满正能量的。在我国的国有企业文化管理建设中，绝大多数单位是积极且有效的，他们都是在不断创新发展的，并建立了一些符合时代精神的社会主义市场经济文化。
（七）国有企业价值管理
由于全球激烈竞争的外部环境，造成企业价值管理受到的重视程度越来越高，并且企业价值管理也成为了全球竞争力评价的重要指标。国有企业的价值管理体现在必须克服企业在现行的经营管理中存在的业绩考核缺陷，要把全面的价值管理作为重点，将资本价值最大化作为最终的导向，使之与国际化和市场化完全接轨，实现企业价值管理达到最优化。
四、国有企业战略人力资源管理问题分析
（一）国有企业战略人力机制
人力资源是具有能动性的资源，同时也是企业发展的关键资源。所以，如何有利的对员工采取激励措施，就成为当今国企发展所必须要考虑的问题。
首先，人力资源的激励机制在提高员工的素质方面起到很重要的作用，员工通过企业对其的激励，可以在工作过程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不断的加强学习；其次，激励机制能够有效的激发员工的潜质，当今社会，竞争日益激烈，企业唯有不断的提高人力资源的素质才能更好的生存并发展，所以企业就必须通过大力的激励员工，以此来调动员工的积极性，从而使组织能够得到顺利的发展。
（二）国有企业战略人力制度
首先，要将国有企业的目标进行量化和具体化，并且要将企业的实际状况作为依据来进行目标的有效分解，各个部门还要根据情况拟定自己的具体目标；其次，要根据企业内部的具体情况来制定具体的工作规章和绩效评估标准；最后，还要进行有效的反馈。将绩效实施情况作为评判的基础，根据不同的评判标准以及不同的层面展开分析和评价，加强各部门间的沟通，促进企业的良好发展。
（三）国有企业战略人力流程
首先，人力资源部要编制相关的入职培训大纲以及人事管理制度，并上报至管理中心审批。其次，确定各个岗位的任职要求：第一，人力资源部要根据企业要求，组织各部门负责人的《岗位职责及要求》，经审核和复核后由总经理批准；第二，各部门确定该部门的《岗位职责及要求》，经审核批准后备案，并归档；第三，人力资源部将审批后的《岗位职责及要求》作为招聘的主要依据；第四，要根据需要不断的更新《岗位职责及要求》。然后，进行人员招聘，各部门填写“招聘需求申请表”，通过审批后进行实施，并由人力资源部的招聘组负责人员的招聘工作。再次，进行人员的使用，根据《试用人员管理规定》对试用人员进行考核和试用。最后，决定录用人员。
（四）国有企业战略人力技术
当人力资源在20年前左右首次与技术接触时，它的用途是非常基础的，并且不具备很充足的战略意义。但此后，随着人力资源管理部门引入了资源信息系统的概念之后，人们就尝试着将一些绩效信息通过计算机来处理。人力资源技术的三个重要的趋势是：第一，通过互联网访问主机。第二，社交网络的使用，这种社会化的媒体使员工参与工作的机会增加了不少，并且比传统的方式交流起来更加舒适。第三，使人力资源数据的可分析性比起以前增加了不少，越来越多的企业之外的人要求人力资源来判断费用以及成本，并与外包分析比较，但人力资源系统往往不能掌握足够的复杂性，因此不能很好的帮助他们做决策，更好的分析软件将会使该任务易于管理。
五、国有企业战略人力资源管理提升策略
由于国有企业人力资源管理具有系统性，所以对其进行管理是一个系统化的工作，在制定国有企业战略人力资源管理提升策略时，首先要实施人力资源战略管理，保证战略制度性执行力度；接着要对企业文化进行塑造，时刻秉着“以人为本”的人力资源管理观念，对企业战略远观进行很好的规划，一方面要探索和建立完善的激励机制，另一方面要建立完善的激励机制和绩效评估机制；最后，要加强企业人员素质的培养与塑造，做好员工的培训工作。
（一）人力资源战略管理
为了更好的对人力资源战略进行管理，完成自己的人力资源管理战略目的，对企业现在和将来的各类人力资源的需求进行科学的预测和规划就是必不可少的。对企业人力资源以及搞好人力资源管理的工作进行科学地规划，不仅能够有效的加强企业管理，同时可以起到极大的调动员工工作积极性的作用，更大程度的提高企业管理水平，因此，对企业人力资源进行规划不仅是国有企业人力资源管理的一项重要内容，同时也是国有企业人力资源管理的一个重要基础。为了突出表现人力资源管理的价值，所以国有企业一定要按照企业自身的战略目标，积极发现人力资源管理现状，规划人力资源管理方向，制定相应的策略，建立多样的组织机构，对岗位进行编制，对人员进行合理的安排，使人力资源管理措施能够很好地进行实施。
（二）战略制度性执行力度
为了让人力资源管理策略更加有效，就要加强战略制度性执行力度。从这一方面来说，对于制定的相关制度一定要严格的实施，不论是管理人员还是普通员工，都要一视同仁。在执行制度烦人同时，国企不仅要改变平常凭个人印象来评价员工的业绩、员工的工作能力以及工作态度的想法，而且要避免在绩效管理中认知方面所带来的各种认知误差，和员工进行及时、真诚的交流；在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，为其他员工树立榜样，起到激励其他员工的效应；在员工没有突出的业绩，或者没有完成人物的时候，在进行批评指出的同时，要调查清楚情况，并且提醒、鼓励员工积极的改进正。
（三）企业文化塑造
在企业文化的塑造方面，人力资源的管理必须要树立“以人为本”的思想。“以人为本”的管理思想的中心就是以人为中心，在企业中主要的内容就是将人视为企业最重要的资源，在工作中充分体现和考虑员工的成长和个人价值，充分尊重知识，尊重人才，让员工获得最大的利益。如果企业以这种文化作为基础，就能够很好的利用科学管理方法，进行更好的人力资源管理与开发。
（四）企业战略远景规划
企业战略远景规划首先要建立激励体系。人力资源管理的目标就是要充分调动人的积极性、主动性和创造性，企业想要留住人才、吸引人才，就必须改变以往的按劳分配的制度，用各种有效的激励方式充分调动企业员工的积极性和创造性，开发出员工的潜力，以更快的完成企业目标和个人目标。在运用各种激励方式的同时，国有企业应该按照实际情况，秉着公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则，多种激励机制综合应用，让适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系的建立与应用成为事实。
出克要建立激励体系以外，还要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市场为导向的薪酬管理机制，与市场和行情相互照应；第二，加强对绩效的考核，让员工自己的工作业绩决定工资分配；第三，建立以岗位工资为主的工资体系，在坚持多劳多得的原则的同时，也要考虑到职工以前对企业做出的贡献。
（五）企业人员素质培养与塑造
为了培养与塑造企业人员的素质，就要加大职工培训力度。对国有企业来说，为了更加科学的对企业人力资源进行管理，就要对人力资源工作者进行培训。在培训时，要有完整的计划和系统的安排；为了提高员工参与培训的积极性，可以将员工的素质培训与其自身的考核、提升以及晋级等统一起来，尤其对于有发展潜力的员工，让他们担负起更重要的工作就是他们进行培训的目的；更重要的是让培训的内容可以在工作中体现出来，更大的增加企业的效益，达到培训的真正目的。
总结
目前我国国营企业的人力资源管理处于从人事管理向人力资源管理的过渡阶段，结合国有企业人力资源管理存在的问题，本文分析了国有企业战略人力资源管理提升策略。但仍然有许多问题亟需得到进一步探讨，如战略人力资源管理的职能与企业绩效的作用，战略人力资源管理系统下人力资源管理部门的工作职能等理论研究。最后本文总结出人力资源的价值必须通过系统的人力资源管理活动才能转化为国营企业的经济绩效。（作者单位：贵州工程应用技术学院）
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第8篇：战略人力资源管理定义范文
关键词：中小企业；人才；招聘；人力资源
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）09-0112-02
0 前言
随着我国市场经济的发展，中小型企业业已发展成为我国经济结构的重要组成部分，对经济繁荣和社会稳定具有一定的影响力。据国家经贸委提供的资料表明，目前我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99%；中小企业工业总产值及实现利润分别占全国企业总数的60%和40%；在我国1500亿美元左右的出口总额中，约60%来自于中小企业。
人才作为企业的核心资源在企业参与市场竞争过程中所起到巨大的作用日益得到重视。卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是钢铁大王”。可见，如何招聘到合适的人才便成为企业管理者必须思考的的严峻课题。
1 我国中小企业人才招聘的现状
1.1 人力资源管理机构和人员的设置不到位
我国目前大部分中小企业在部门设置的时候并没有单独设置人力资源部，而是由办公室或行政部等部门兼任。企业对人力资源管理与开发工作的重视性不够，忽略了人力资源部是现代企业架构中不可或缺的重要组成部分，为企业正常、有序的发展提供了必要的支持。
没有配备专门的人力资源管理人员，即使有，其日常工作也仅仅局限于管管档案、工资和劳保等，按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行工作，没有行使到人力资源管理应尽的职责。
1.2 对招聘工作不够重视
相当多的中小企业对人员的招聘较为随意，更多时候是在人手紧缺或者员工大规模流失的情况下仓促进行招聘，缺乏人力资源计划做指导，在一定程度上对招聘结果产生了不良影响。对他们而言，招聘更多的时候是一种应急措施,而不是企业人力资源管理与开发工作的需要。
另一方面，近几年来高校连续扩招，民办高校的陆续出现致使应往届毕业生人数急剧上升，导致人力资源市场上出现供过于求的现象。所以不少中小企业错误认为招到一个合适的人非常容易，反映在招聘工作中，思想上不重视，准备不充分，缺乏科学性、系统性，结果往往导致招聘工作以失败告终。
1.3 招聘渠道相对单一
人才招聘的渠道有很多种：现场招聘会、劳动力市场、网络招聘、猎头公司、校园招聘、平面广告招聘、内部选拔、熟人推荐等等，每种招聘方式都有其特定的优缺点以及人才储备的倾向性。例如，技术工人和一般办事人员可以到劳动力市场进行招聘，专业技术人员可以进行校园招聘相关专业的毕业生，中高级专业人才则可委托猎头公司进行物色。据调查，大多数中小企业仍多采用参加现场招聘会、到劳动力市场招聘、熟人推荐等传统的招聘方式，没有充分利用不同的招聘渠道，无形中减少了人才选择的范围，造成了一定的局限性。
1.4 对岗位需要的人员缺乏正确的定位
松下电器公司创始人松下幸之助曾经说过：“‘适当’这两个字很要紧，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，70分的人才有时候反而会更好。”松下幸之助认为人才的聘用应以合适企业为基准，并非越高级的人才就越好用。企业如果迷信100分的人才，可能就会忽略70分的人才。但是有时候，70分的人才更重视工作，更能以感恩的心全心全意地对待工作，能把工作完成得更好。对中小企业而言， 70分的人才更容易获得，花费的成本更低，利用的效率更高，70分的人才更能和企业共同成长。
但是，目前有相当一部分的企业偏好招聘名牌院校毕业的学生，认为好学校培养出来的学生素质也高，这是无可厚非的。但毕业于名校学生是否都适合于本企业需要的，则没有加以考量。一旦双方发现并不合适，企业将会浪费本次招聘的成本，同时还要为下次招聘支付费用。调查结果表明，仅有不到40%的企业计算了每招聘一名员工所花费的成本。
1.5 中小企业对应聘者吸引力较弱
中小企业往往处于市场的弱势，竞争力不强。大型企业在市场占有率、资产拥有量、品牌效应、薪资水平、工作条件和员工职业生涯规划等方面占有很大优势，中小企业无法与之匹敌。同时，中小企业发展目标不明确，管理制度不健全，企业文化缺失，也是造成企业比较难以招聘到合适的人才的原因。
2 改进中小企业人才招聘对策建议
2.1 树立正确的人力资源管理观念
企业人力资源管理为企业发展的战略目标服务，负责为其优化配备所需的人力，以提高企业经营效益。人力资源管理的主要工作包括职务分析、人员招聘、人员配置、人员培训、奖酬制度、绩效考核等。我们可以将人力资源管理定义为，通过对企业人力需求的分析，制定人力需求计划；通过选人、用人、育人、留人，把人力资源优化配置到组织中；通过考评和确定报酬；激励员工的工作积极性和能动性，控制工作绩效；通过培训，开发员工的潜能，进而支持组织战略目标的实现。
要正确认识人力资源管理，首先应明确其与传统的人事管理的区别。传统的人事管理更侧重于事务性的活动，比如招聘、选拔、委派、工资、档案管理和人事规章制度的制定等。传统的的人事管理将人作为单纯的被管理、处置和安排的对象，而以解决“事”为重心，最关心的是用最少的人做最多的事。而人力资源管理以“人”为本，强调的是人是企业最宝贵的资源，通过合理的开发和管理，激发人的潜能，创造出意想不到的价值，达到企业和人才的双赢。
2.2 招聘前做好充分准备
（1）企业在明确了发展目标，制定了战略计划后，应统计出所需要的人员的类别及数量。在现有的人员储备的基础上，编制出人力资源需求计划，有的放矢的组织招聘工作。
（2）编制适合于岗位需要的职务说明。明确该职务是完成何种工作；应聘者为了胜任此项工作，必须具备的何种能力；企业将如何对此进行考核等。职务说明应该尽量描述清楚，避免由于不具体的信息带来的无效招聘者，降低企业的招聘成本，减少不必要的浪费。
（3）准备企业简介及招聘简章。招聘的过程一方面是企业寻找合适员工的过程，另一方面是企业进行自我宣传，展示企业形象，扩大企业影响力的过程。企业简介、招聘简章等资料都是企业进行对外宣传的窗口，都代表了整个企业的整体素质。因此，在准备时必须凸显企业特点，以其优势来吸引应聘者。
2.3 科学、合理的组织招聘工作
（1）组织招聘小组。招聘录用的人员必须满足相关部门的需要，因此仅仅由人力资源部单独完成招聘工作是不现实的。应由人力资源部牵头，联合各部门相关人员组建招聘小组，将招聘工作各环节进行细分，小组成员各司其职，共同完成此项任务。
（2）应聘人员的选拔。应聘人员的选拔是招聘工作的关键环节之一，主要有面试法、笔试法、情境模拟法等方式。在选拔过程中，招聘人员应该客观、公平的进行工作，确保在应聘者中筛选出最适合的人员。
2.4 对招聘工作进行总结
（1）招聘效果的总结。在招聘工作结束后，企业应对招聘工作进行盘点：招聘工作是否按计划实施，招聘预算是否超支，招聘采用的渠道是否有效，面试方法是否合适，选择应聘者的标准是否能满足岗位要求等等。通过事后的总结和归纳，能够使企业在下次招聘工作进行中扬长避短，进而总结出一套符合本企业特点的招聘策略，更有效更快捷的寻找到合适的目标员工。
（2）建立人才储备库。在招聘过程中，企业有时会有遗珠之恨，有些条件符合企业需求的人才，但因为人力资源计划的限制，企业无法都加以录用，但是在今后的企业规划发展过程中又可能需要此类人员的加盟。作为人力资源部，应将这类人员资料建档保存，以备不时之需，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本，对人力资源规划管理起到了促进作用。
2.5 营造有利于企业和员工共同发展的公司文化
企业文化是一种客观存在的文化现象。构成企业文化一般有五个要素：企业环境，价值观，突出人物，典礼和仪式，文化网，即基层的沟通方式等。未来人力资源管理的一个明显转变，就是特别重视“文化管理”的影响，重视对企业文化的形成、保持和培育。中小企业尤其需要用优秀的企业文化来鼓舞和凝聚员工。旗帜鲜明的企业文化，是该企业有别与其他企业的特殊标识，可以吸引志同道合的人才与之共同奋斗，共同成长。
人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。人才招聘仅仅是人力资源管理与开发中的一个环节，如何使人才更好的为企业服务，创造更大的价值，企业管理者任重而道远，需要企业在日常运作过程中根据各自特点不断的进行实践和总结，找到合适于本企业的行之有效的人力资源管理模式。
参考文献
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［4］杨文京. 中小型企业怎样有效开展招聘工作［J］. 人才资源开发,2006,(04).
第9篇：战略人力资源管理定义范文
关键词：人力资源：人文管理：人力资源管理
一、现代企业人力资源管理的重要性
2l世纪是竞争日益激烈的现代知识经济时代。科学技术是第一生产力，科技的竞争归根到底是人才的竞争，随着科技的迅猛发展，如何最大限度地发挥人的潜能是现代企业面临的重大问题，人力资源是企业的第一资源，越来越成为有识之士的共识。现代人力资源管理以人为核心，更加注重因人而异，根据人的需要和内在动因，有效地激励人的责任感、成就感和事业心。
现代企业管理是以人为中心的管理，必须通过市场竞争，才能实现最佳配置，从而获得更大效益。我公司根据建筑市场升降变化为导向，在公司内部建立一个竞争上岗、招聘录用的全员聘用合同制，使公司人员配置更优化，管理更先进。现今，在我国农村剩余劳动力向社会转移的过程中，进城务工农民的具体流向及组织形式并不是一个新问题。从减少劳动力转移的社会成本探讨；到如何增加劳动力上岗就业及劳动技能的培养；再到如何有效组织农民工、切实保护其合法权益。这些问题中都包含、涉及了农民工流向及组织形式的内容。务工农民的具体流向及组织形式，一直是中国市场经济高速发展条件下的核心问题之一。
据调查，建筑施工领域农民工中的67.3%，在进入城市之前在家乡没有接受过培训。进入到施工行业后，除接受安全教育外，大多数农民工也没有接受过技术培训和法律培训。为了保证工作流程实施，我们深知企业人力资源管理的重要性，要解决以下两个问题。 其一，加强对劳务的贯彻管理人员的教育，组织他们学习政策，学习业务，使他们热爱本职工作，具有良好的职业道德；熟悉业务知识，熟练运用政策；克服不良个性，培养热心、耐心的性格。企业如有一批好的管理人员，就能保证劳务市场正常运作。 其二，深入调查研究，了解对象心态，掌握第一手情况，对症下药，解决好劳务矛盾。要 “多谈”，就是要敢于接触，善于接触，不断与他们沟通思想，达成共识，使他们怒气冲冲来，愉愉快快走。这是作好劳务管理工作两个先决条件，也是我们平时所讲的“政策无情，操作有情”。总之，外来施工队伍无论大小，无论多少，只要加强管理、用好管好，就能成为企业的一个强大的后备军。
人力资源与物力资源相比，人力资源更为重要、更为根本，它的开发和利用程度决定着物力资源的开发利用程度，所以，人力资源的合理优化配置是决定和影响企业生存发展的资源主体。
人力资源管理是指根据企业的总体战略目标制定的一系列人力资源战略规划，并为实现企业的总体战略目标进行人力资源的获取、使用、保持、开发、评
价与激励，实现以最少的人力资源成本产生最大经济效益的目标。简单地说，人力资源管理也就是要通过合理的人员配置安排、优化人员组合、优势互补，使每个员工都能尽力发挥自己的潜能．创造出1+1>2的经济效应。人力资源管理要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，不仅局限于本企业或本单位，而且要注重整个社会人力资源的人力资源的供需平衡、合理配置，实行有预见性的系统管理。人力资源管理是将教育培训人作为挖掘人力资源潜能的重要手段予以特别的重视。人力资源管理具有如下特点：一是人力资源管理具有把人力当做财富的价值观，人力是完全可以而且是必须充分开发利用的最重要的根源。
这就要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能为社创造更多的物质财富。二是人力资源管理是企业管理的重要组成部分。最终的目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理为企业的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式不再是简单的管理人，而必须是具有预见性的做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理。四是人力资源管理特别重视教育培训并将其做为开发利用人力资源的战略任务。从而使之
成为企业发展的重要保障。
有效的人力资源管理是实现人力资源优化配置及其开发利用的有效保证。人力资源管理是现代企业的重要组成部分。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容。
二、当前我国人力资源管理存在的问题
(一)“拿来主义”现象普遍存在
有些单位直接套用国外一些著名的管理理论和管理经验，没有具体问题具体分析。往往只重管理而忽略开发过程，因此效果不佳。人才开发是有效管理的前提，而人力资源的有效开发利用有赖于具体问题具体分析。许多跨国公司非常重视员工的培训，因为对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回报越大。然而，我们许多的企业引进西方先进的管理科学后就迫不及待地向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，使得人才的开发和管理脱节。导致效益低下。
(二)各级管理者自身认识上存在不足
目前我们的企业发展中存在的主要问题是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5％～10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织的中作用。国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工。我们有的企业往往强调管理者对员工的管理，却无视管理者的好坏，这将直接影响到企业人力资源的开发与管理，从而关系到企-业的生存与发展。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中．企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人普遍具备高素质和高管理水平，培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。20世纪90年代末，菲利普重新创利主要就是归功于Boonstra上任。
(三)我国企业人力资源管理实施过程的不科学性改革开放以来。
我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划．更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业培训工作通常是与人事部门分离的。一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
(四)企业文化建设有待加强
企业文化在一个企业中具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能。没有良好的企业文化必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。20多年来随着我国经济的迅速发展，我国企业逐渐把企业文化纳人人力资源管理，一批优秀企业和知名企业相继建立起了有自己特色的、较完善的企业文化体系，并对企业的发展起到了较大的积极作用 但总体来说还存在一些不足．例如有的领导对企业文化建设工作的态度不是很明确，没有把企业文化作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓：对企业文化建设工作缺少统一规划，不能认识到企业文化是一项长期性、系统性的工程；在企业文化建设中缺乏创新性，没有形成具有鲜明特色的企业理念和企业精神：缺乏对企业员工进行深入的企业文化教育。造成对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识的不良后果。
三、以人为本背景下加强和改进人力资源管理的措施
以人为本是科学发展观的核心，也是企业管理的指导方针和基本理念。人力资源管理必须体现以人为本．体现人性．实现人力资源最大限度的优化配置和开发利用。
(一)真正树立以人为本的企业理念
我国企业要想真正步入现代企业的行列，就应坚持以人为本，其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，不忽视任何原则，不忘掉总体利益，体现平等意识，努力使公平感深入各级人员心中，营造人文气息，适时提拔内部员工，使其有发挥才能的机会，从而增强企业自身的凝聚力，真正体现以人为本。摒弃那些传统的旧观念，尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。
劳务工是我司一线生产作业的重要力量。如何形成稳定的劳务队伍？我们的体会是：关键还是以人为本！当前，我们工作的出发点在劳务工人不同用工组织方面得到了体现，力图做到“以先进的企业文化凝聚人，以良好的工作氛围感染人”。 “留住人，安置好是前提”。我怕司早在三年前成立之初，就已着手科学与人性化地策划劳务工的安置与管理工作。通过加强岗前培训，公司为他们提供资质审核、住宿安排、体检、办证等“一站式”服务，赢得了劳务工人的普遍认同。截至11月中旬，已有6个劳务队共2000多名作业人员进驻各建筑项目，并在培训点有序地进行相关的考核与培训工作。目前，这批人员的住宿、日常生活等都得到妥善安排，人员思想稳定，他们对公司的“安排”均表示满意。(二)重视全员培训，提高人力资源整体素质。
在对待人才问题上，“适才”、“用才”、“育才”同等重要 时代的发展对人力资源的素质将提出更新更高的要求，即知识复合型。因此企业应适度增大对员工的培训投资。采用以点带面的方式，降低培训成本。
未来的员工不仅知识面要宽．而且知识的融合度一定要高，掌握多种技能，既要提高人的智商，又要提高人的情商。中国的企业在未来的时代里，能不能从容地走向世界，越来越取决于人的素质的提高。产品竞争的背后，是人的素质的较量，面对人世的挑战，尽快培养一批“外战内行”的外向型人才，努力提高我国人力资源的整体素质，搞好全员培训，已成为当务之急。企业应综合考虑自身与内部员工发展的共同需要。适当开展岗位轮换的流动形式，制定出合理的内部流动的规划。重视对员工和管理者培训的问题，即科学地对全员实施培训。为逐步规范建筑劳务市场的运作机制，提高劳务队伍职业素质和建筑企业的整体素质，确保建筑工程质量及施工生产安全，调动劳务企业培训建筑工人的积极性，公司对所有外劳务人员进行岗前培训和技能培训，并进行考核，考核合格才能上岗；依托各行业协会的培训基地，组织劳务人员进行安全质量、业务技能等方面的学习；在施工现场安排经验丰富的技术人员进行传帮带；为劳务人员购买了施工专业技术类书刊、建筑安全杂志等，这些举措受到劳务人员的一致好评。在生活、技能培训等方面最大程度地保障劳务队伍的合法利益，不断提升劳务人员的地位的同时，加强制度建设，切实发挥劳务队伍施工生产积极性。我司根据劳务工人的技术水平合理调整他们的岗位，并制定了与技术岗位相协调的奖励制度；设置了月度技术岗位流动奖；以劳动竞赛为载体，组织劳务队伍参加技术攻关并提出合理化建议，对活动中涌现出的先进典型进行专项奖励，既激发了他们学习技术的热情，又提高了施工生产效率。这样，我们找到了劳务企业参与施工现场管理的切入点，促进了建筑劳务企业的持续健康发展，为下阶段进一步规范建筑市场作业人员培训体系的建设工作奠定了坚实的基础。
(三)完善激励约束机制
马克思曾说过。人们所奋斗的一切都与其物质利益有关。因此实施科学合理的激励机制是有效实现人才“各尽所能”的重要途径，建立行之有效的激励约束
机制，这对企业的持续、稳定、协调发展起着巨大而重要的推动作用。从中外许多成功的企业中，我们可以看出对员工的激励的方法很多．包括物质激励和精神
激励，如薪酬激励制度、有效的奖励措施，心理需求激励、情感激励，工作环境激励等，随着人们生活水平的提高，人们越来越重视生活的质量使得精神激励越来越受到更高的重视，取得的效果也很明。比如我司调动一切有利资源，加大激励力度，通过开展本地“金秋行动”劳动竞赛，掀起各项目工地建设新，确保完成全年工程量目标。
(四)增强情感培养，塑造良好的企业文化氛围，培育企业精神
人是感情动物，需要得到别人的信任和尊重。企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式所构成的，另一方面也是南个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。
企业文化是亚社会文化，企业的员工走进企业时不是一个抽象的自然人，而是一个社会人．是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好地结合起来，营造一个更好的企业文化环境。企业文化是企业的精神，用这种精神来熏陶员工，引导员工奋发向上．给人以归属感和安全感，提高企业自身的亲合力和凝聚力，从而最大限度地提高企业的经济效益，营造“人人重视人才，人人造就人才”的环境，形成识人、选人、育人、用人、以人为本的良好机制，让每个员工的目标与企业的目标相一致。
参考文献：
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