生产成本控制计划精选(九篇)

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第1篇：生产成本控制计划范文

关键词：成本控制；预防和调节；占据优势

前言

成本控制是关乎一个企业生死存亡的大事，我们必须做好企业成本控制。企业成本控制既要压缩生产成本，又要运用科学有效的手段和方法，彻底改变企业的生产成本现状，真正实现对成本的有效控制。

一、成本控制的分类

成本控制包括广义上的成本控制和狭义上的成本控制。狭义上的成本控制，即是日常生产中的成本控制，在日常生产成本形成的过程中，按照预定的目标对生产成本进行严格的测量、监管、揭示预算与现实之间的差异，并用科学有效的手段加以改进，以实现原定的成本目标的管理活动。广义上的成本控制不但要进行事前和事中控制，还要重视事后的控制。事前控制是指在投入生产之前，对产品成本进行计划，通过预先的计划和决策，选择最有利与企业的成本预算方案，例如购买物美价廉的原材料。事中控制又称生产过程控制，是在生产费用产生的过程中控制成本，例如车间管理和制造费用的控制。事后控制是综合分析和考核成本的形成过程，例如对销售费用进行控制。

二、企业成本控制目前存在的不足及改进办法

1、只重视生产环节的成本控制

成本控制包括事前和事中控制，以及事后控制三个部分，而在实际工作中许多企业只重视生产成本控制即事中控制，而对事前控制和事后控制，则未予以足够的重视。要做好企业的成本控制，应首先注重事前控制，做好预算，对项目的规模大小，生产设备，产品设计投入，原料运输费用等等做好控制。再注重事中控制，在产品生产过程中，对制造费用和管理费用等进行控制，最后，对事后还要进行成本控制，对销售费用进行控制等。

2、成本控制缺乏长远战略眼光，概念混淆模糊

一部分企业认为应该通过扩大产量产生规模效益而增收，而忽视生产过程中的耗用；另外一部分企业虽然重视生产过程即事中的成本控制，但又忽视了产品生产、销售、技术创新整个产品生命周期的成本控制。成本控制概念还仅仅停留在生产成本控制这一阶段。把生产成本控制理解为制造成本控制。缺少战略眼光，是片面而不可取的。针对这样的问题，首先，我们要正确理解成本控制，它是对企业生产事前事中，时候一系列的控制，要把概念弄清楚，然后我们要用战略和发展的眼光看问题，这样我们才能真正把做好成本控制。

3、企业成本控制仅限于形式，理念落后

第一，我国目前的企业成本控制理念仍然滞留于生产成本控制阶段，制约了企业成本控制与产品工序设计、营销采购、质量监督与管理、人力资源成本控制、企业战略管理等的结合，无法保证合理分配各经济要素的成本性，对于成本控制过程中资源的合理有效配置的研究也不足。第二，一部分企业经营管理者成本控制意识不强，不重视实际发生成本的性质，只注重眼前利益和短期利益，忽视企业的长远利益，仅仅只考虑当前企业成本控制目标的完成情况。成本计划和预算是企业长期经营计划或战略目标的具体体现，是企业进行资源合理配置的重要手段。但是许多企业制定的成本计划或预算只是一种形式，并未在实际生产中发生应有的作用。我们可以从以下几个方面进行分析：（1）从制定预算或生产计划的程序和过程来看，制定预算或生产计划的财务部门和实际从事生产的各专业部门之间缺少必要的交流与沟通，双方信息的不对等导致财务部门在制定预算和生产计划的过程中往往会与实际存在很大出入，编制出的计划和预算无法指导实际生产。（2）从制定预算或生产计划的方法手段上来看，计划或预算分解的标准或要素不合理，无法进行科学有效的数理推算，使计划或预算计算困难（3）从预算或生产计划的实际执行上来看，缺乏必要的追踪监管机制，无法及时解决实际生产中产生的问题，对计划或预算中不准确或不完善的地方也无法及时调整。（4）从预算或生产计划的考核上来看，没有建立及时有效的评估机制，无法及时奖惩相关的责任人。针对以上的这些问题：（1）我们必须要转变理念，树立成本控制观念；（2）我们应该注重进行生产成本控制所产生长远利益，不能因为需要短期的大量投入而忽视了生产成本控制体系的建设（3）我们还应该加强各相关部门之间的信息协调与沟通，建立和健全相关的监管体制。

4、现有的成本会计体系存在缺陷和不足

现有的成本会计体系不够灵活可靠，无法为企业经营管理者提供其决策所需的信息，不能深入反映企业生产经营的整个生命周期，不能具体反映企业生产的各个环节所产生的成本，从而容易导致企业可能制定出无法有效实行的预算或生产计划。除此之外，现有的企业成本控制对象更多的局限于企业产品在财务方面的信息，无法为企业经营管理者提供全面的原料采购、生产、销售等方面的信息，难以为企业的长期经营管理提供支撑。因此，我们必须不断建立和健全现有的成本会计体系。

三、企业成本控制的战略体系

1、从产品投产到产品销售建立完善的控制体系

（1）建立起科学有效的成本控制管理决策体系（事前决策）目前，一部分企业的产品在竞争终不能占据优势，主要原因是企业生产规模较小，仍然是粗放式生产，各种建设投资很高，依靠高耗能获取高收入。这都是由于在厂房的建设和产品的设计中忽视了建立成本控制管理体系所造成的。要想产品在日益激烈的市场中获得优势，必须对企业现有的生产设备和产品制造过程进研究和分析，淘汰掉一部分收益低的生产设备或废除一些效率低的生产环节，优化企业的生产制造设备和过程。并在以后的经营管理中，注重成本控制管理体系的建立。

（2）建立和健全企业成本控制管理体系，权责分明（事中决策）建立和健全企业成本控制体系，就是把成本控制作为枢纽，对生产、经营、销售等各个环节进行全面管理。成本与费用的事中控制是成本控制的执行阶段，根据成本计划、费用核算中的控制目标和标准，对成本和费用的发生进行具体的操纵和监督。通过实际生产过程的观察，发现问题，解决问题，以保证原有费用计划的顺利实现。

（3）建立和健全企业内部成本控制管理的问责体系（事后决策）建立和健全一整套科学、有效的企业内部成本控制管理责任问责体系，是企业真正把成本控制管理落到实处的最有效的手段。一是建立全方位的信息反馈系统，健全成本监管措施。以成本分析和研究为核心，建立行之有效的成本控制管理系统。二是建立企业内部激励机制。适应劳动者追求经济利益的激励办法，就是要运用好按劳取酬的原则，对责任重、贡献大的劳动者付酬要厚。对责任心不高，没贡献的员工，甚至造成经济损失的还应以经济手段给予惩处。付酬应采取多劳多得的方式，比如：工效挂钩，不仅在工资、奖惩上按劳效，其它福利待遇亦应考虑劳效。再比如安排住房、子女就业，医疗等等。只有这样做才能最大限度激励职工的奉献精神。并将成本控制管理与劳动者的报酬相关联。这样才能激发全体员工最大的斗志。

2、准确把握成本控制的基本原则

（1）节俭性原则。企业在生产经营过程中要尽可能的节俭，减少开支，这是提高企业经济效益的重要手段。

（2）获利性原则。建立新的成本控制体系所产生的成本必须少于因为缺少成本控制而造成的损失。如果成本低于收益低于成本，那么显然建立成本控制体系是得不偿失的。

（3）权责一致原则。权利和责任必须一致，必须相互匹配，所获得的权力越大，那么也必须承担相应的责任。并且还可以建立完善的奖励和惩罚机制。权责和奖惩相挂钩。

（4）目标一致的原则。成本控制管理必须有一个明确的整体的目标，然后再将目标进行分解，再逐一落实到企业的每个部门和每个员工身上，使每个人都能明确自己的目标，从而便于明确每个部门和每个员工的责任。

（5）全局性原则（整体性原则）。企业成本控制体系是一项繁琐的系统工程，必须要树立全局性和整体性观念，个人和局部利益必须符合整体利益，不能因为个人和局部利益而损害整体利益，这样才能控制好企业的成本和费用。

3、采用系统、科学、有效的现代的成本控制方法

（1）进行目标成本控制提高经济效益，是现代企业经营的目标。因此，现代企业强调成本管理非常重要，在过去，企业成本管理观念淡薄，现在，控制成本管理，首先就要采用目标成本控制，制定目标，控制成本。

（2）提高现金利用率企业的现金周转率的快慢，很大程度上可以反映企业的经营状况，资金周转率快，说明企业的资金得到了较充分的利用，加速了企业的运转，所以，我们应该在保证企业库存现金充足的基础上，提高现金的利用率，加快现金的周转。

4、要加强企业内部控制和成本控制制度的创新

首先要强化企业每个员工的成本控制意识，强化企业员工成本意识。其次要建立和健全权责利三者合一的原则。并引入市场机制，把个人绩效和工资，奖金挂钩，这样才能最大限度的激发员工的积极性。然后要改进企业成本预算管理，使预算发挥作用企业成本管理预算不能只限于形式，很多预算华而不实，和实际情况相差甚远，这主要是因为财务预算部门和其它部门沟通不到位，从而造成预算与实际脱节，形成了预算好看不能用的情况。要避免这种情况发生，就要改进企业成本预算，财务部门和其它部门相互沟通，协调，从而制定出实用的成本预算，使其真正发挥预算的作用。

5、原材料，人力成本的严格控制

（1）企业原材料的采购制度要完善。

第一、建立严格的采购制度。第二、建立采购岗位轮换制度。实行岗位轮换，可以有效的保证采购的公平和公开，容易做出对比。第三、发挥财务部门在成本管理中的监督管理作用。（2）有效的控制人力资源成本

新世纪人才的重要性，大家都知道，我国企业人力成本的管理虽然进入了新阶段，但人力成本还是薄弱环节。提高效率，降低成本，是企业永恒的话题，那么对人力成本的控制就尤为重要。首先要挖掘人才，发现人才，世上不是缺少人才，而是缺少发现人才的眼睛，千里马需要遇到伯乐才能日行千里，所以我们首先要善于发掘；然后我们要主动培养人才，树立企业文化，形成企业文化，这样才能留住人才；其次，我们要给优秀人才充分展示自己和充分的学习空间，让他们不断的学习，鼓励他们不断的完善自己；最后，还要从生活上关心他们，让他们感受到温暖，感受到爱。只有做到以上几点，我们才能稳定员工队伍，提高工作效率，有效控制人力成本。

结论

总而言之，成本控制对一个企业来说生死攸关，我们要把握好成本控制，做好成本控制，这样才能在激烈的竞争中占据优势，我们才能在全球经济化的浪潮中走得更好更远。（作者单位：宜宾学院经济与管理学院）

参考文献：

[1]潘红卫，浅议企业的生存成本[J].现代商业（2009）.

第2篇：生产成本控制计划范文

【关键词】发酵类生产企业；成本控制；重点

1.引言

成本控制管理是当今企业的工作重心之一，是提升企业竞争力和经济效益重要方法，也是现代企业管理体系的重要内容。现代企业管理强调的是根据自身行业特点和原有管理构架进行管理体制的创新，通过系统的方法进行管理体制的现代化发展[1]。我国发酵类生产行业正在经历这个管理体制转变的过程，其中加强对发酵类生产企业的成本控制管理是构建企业现代管理体制的重要内容。由于生产类企业具有自身的特殊性，是以在进行成本控制管理时，需要我们进行针对性的分析。

2.我国发酵类生产企业的成本控制现状

由于发酵类生产企业是传统生产企业的重要部分，其受原有传统管理理念的影响较大，现代生产成本控制的应用水平较低。生产型企业的成本控制中心在于对生产过程中的消耗控制，这使得部分发酵类生产企业只强调对生产环节的成本控制，忽视了系统的成本管理控制，最后导致产品成本居高不下，企业经济效益难以提升。

3.发酵类生产企业成本控制重点分析

3.1 加强对成本控制体系的构建，提高成本控制效果。

生产管理体系需建立在自身实际情况进行管理体系的完善。构建完善的成本控制体系是现代企业生产管理体系的重要内容，企业需积极分析自身生产经营中各项成本的影响因素，统筹考虑，针对而系统的进行成本管理系统的构建。生产型企业的成本控制的主要步骤分为：原材料成本控制，生产过程成本控制，产品存贮、运输成本控制等方面。

3.2 原材料的成本控制

生产企业的特性之一就是原材料成本是企业生产经营总成本的45%以上，并且这个幅度还根据生产产品的不同会出现一定的浮动，发酵类生产企业的原材料成本约占总成本的41%[2]。在发酵类生产企业的原材料成本控制中，主要分为材料采购和材料存贮等方面。现酵类生产企业的原材料采购需根据企业当前经营销售状况下的生产计划，来指导原材料进行统一的采购计划。原材料采购时需控制原材料的质量、价格、供应能力以及运输成本等方面，在满足原材料质量的情况下，优先选择供应能力强、价格低、运输成本低的供应商，以免因采购成本过高而影响企业生产效益。在原材料的存贮方面，应尽量减少库存的时间和库存的数量，与此同时，还需加强原材料的存贮管理，避免出现变质、遗失情况。

3.3 加强生产过程中的成本控制

生产企业的生产成本控制影响因素主要体现在设备、人员、技术、工艺以及消耗制度的制定和实行等方面。是以，在实际操作中，发酵类生产企业需加强对机械设备的养护工作。保证机械的完整性，避免出现机械故障而影响正常的产品生产，进而减少不必要的生产消耗，降低生产成本。发酵类生产企业的专业性较强，相关生产操作人员的专业经验水平要求较高。是以，企业需加强对生产人员的专业技术培训，建立相关的激励机制，保证工作人员的专业能力和生产积极性。积极制定消耗定额制定，规范操作人员的操作程序，对节能降耗的优秀工人进行奖励，构建良好的节能降耗氛围，保证生产成本控制。发酵类生产企业的工艺要求较高，企业需加强工艺的创新，保证生产工艺的先进性，为生产成本的降低提供有效的工艺、技术保证。最后，企业还需加强对日常生产消耗、操作人员情况进行统计分析，构建完善的消耗定额制度，实现生产材料的最大化利用，降低生产成本。

3.4 产品的储备、运输成本控制

发酵类生产企业的产品储备是指企业为了满足市场变化和市场需求进行成品产品的储备。当市场出现巨大产品需求时，可以将产品投放到市场中，满足市场需求，提高企业的经济效益，同时，还可以有效提高企业的市场反应能力。由于发酵类生产企业产品的保质期较短，是以产品储备的时间控制需严格把握。企业需对市场需求情况进行细致分析，并根据自身企业的销售能力来综合考虑，合理

制定产品储备计划。需要强调的是，企业需在满足市场需求的情况下，最大程度的减少产品的积压，以此来减少储备产品的企业资金占用率，降低企业的信贷成本。企业在进行产品运输管理时，需积极分析产品特点和销售地区情况，合理的进行运输公司和运输手段的选择，降低运输成本，提高企业经济效益。

4.全过程成本控制理念的发展方向

发酵类生产企业的成本控制是企业经济效益、市场占有率、综合竞争能力的重要保障。成本控制是一个系统的工作，现代生产型企业的成本控制强调的是将成本控制当作一个系统的程序，对涉及生产的所有过程进行全面的成本管理控制[3]。全过程成本控制理念是现代企业控制管理体系的重要部分，发酵类生产企业需加强对生产经营活动中的各个阶段的成本管理控制，形成系统的成本管理体系，降低企业生产成本，提高企业的经济效益和市场竞争力。

5.结语

现代生产企业成本管理控制是一个系统的控制过程，要求企业建立一套从材料采购、生产成本、运输储备成本的全面成本控制体系。进而提高企业的经济效益和市场竞争力，使得企业在激烈的竞争中屹立不倒。

参考文献：

[1]刘青.工艺技术对生产型企业成本控制的影响[j].财经信息，2009.

第3篇：生产成本控制计划范文

某企业是一家集研发、生产、维修、销售为一体的矿机制修企业，年产值2亿元左右。2005年8月，该企业成本管理制度体系建立，该体系共有管理制度28项，覆盖7个管理科室和各生产车间；内容涉及制修产品成本控制的全过程；职能包括岗位规范、管理程序、过程控制、结果分析与审计考核；目的主要是对制修产品生产流程各环节成本运动的实物、信息流实行有效的管理和监控。

经过两年多时间的运行，取得了一定的成效，但由于主客观因素的制约，运行中仍然暴露出许多问题。

（一）重产值、轻利润，成本观念模糊。主要表现在以下二个方面：

一是生产经营活动中奉行“产值论”。多年来，集团公司、厂两级承包经营均以产值、利润双重指标考核，且以前者为主，这就直接导致各级经营管理者在经营活动中以完成产值为根本目标，弱化了利润指标，忽视了成本管理；导致在生产中围绕产值相对较高的产品组织协调生产，脱离了市场导向；导致职工愿意干产值高、加工难度低的产品。直接造成生产与销售的脱钩，造成成本管理推不动、展不开，最终使企业效益受损。

二是体系中注重对生产成本的控制管理，忽视非生产成本的控制。企业成本是指企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和，包括生产成本和非生产成本两大类，其中：生产成本又分为直接材料、直接人工和制造费用，非生产成本分为营业费用、管理费用和财务费用三类。体系以产品的生产过程为中心，注重对生产成本的管理，但相对弱化了非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、技术部门的设计环节以及供应销售部门的供销环节等。

（二）重成本控制，忽略成本计划管理。成本管理应由成本计划和成本控制两大系统组成，具体流程为：成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核。二者之间计划是核心，控制是对计划实施的监督保证。体系只注重对成本控制环节的管理，但对成本计划环节没有提出明确的要求，这样会导致成本管理重帐面管理和事后算帐的局面，易出现账实不符，帐面成本不健全，成本信息失真等现象,而且由于没有具体的量化指标，无法对成本进行量化考核。

（三）执行力不强，基础管理薄弱。主要表现为：对体系学习不到位，执行不坚决，相关管理制度滞后于体系的需要。应该说体系对制修产品生产流程的各个环节相应制定了明确的管理标准和要求，但体系运行运行以来，检查情况却并不乐观。相当数量的管理人员对体系条款不了解；个别部门和车间没有按照体系要求制定出本部门的成本管理制度，没有成本分析；工装管理等相关管理制度没有制定；工时定额仍然参照执行1972年的标准；业务接口不清晰，数据传递不顺畅……

二、成本管理的对策

（一）进一步完善成本管理制度体系。首先，建立企业成本计划管理制度。可有重点的选择部分制造产品根据历史资料、市场价格等因素或以现有内部核算价格为基础确定目标成本，编制产品成本计划；可单独对某一批次修理产品制定应变计划以及降低成本的措施计划。其次，对成本管理的内容重新界定，将非生产成本纳入成本管理制度体系，对设计、采购、生产、质量、管理、销售、财务等7个方面的费用进行全过程的跟踪核算、控制。第三，在条件具备时，改变现有对车间的承包考核模式，增强成本管理意识，调动成本管理的积极性。

针对检查情况，应该进一步制定和修订以下管理制度：

企业成本计划管理制度：将成本预测、决策和计划编制纳入管理，制订制造产品的目标成本计划、修理产品的应变计划以及非生产部门的费用计划。

车间成本管理制度：以工作令为单元，对生产成本实行指标分解、过程控制和责任考核。

费用管理制度：对与产品生产过程没有直接联系的非生产成本进行定额管理与考核。

成本考核管理制度：对目标成本指标进行量化分解，制订成本考核指标，建立考核体系，明确经济责任，按期考核，严格奖惩兑现。

原始记录管理制度：建立和完善对记录成本信息的各类原始记录的填写、传递、归口管理，具体包括：设备使用记录、材料物资消耗记录、劳动记录、费用开支记录和产品生产记录等。

（二）强化成本的基础管理和日常管理。成本控制是在产品成本形成过程中对成本的主体管理工作。成本控制作为一个管理环节，不仅促使实际成本符合成本目标、成本计划和定额，而且自始至终以改进工作为手段，以降低成本为目标。成本日常控制的重点，一是控制高于或低于废品率差异；二是控制计时工资的生产效益差异；三是控制材料、能源消耗量差异。

（三）认真开展成本分析工作。应定期开展成本分析工作，不断总结降低成本的经验，深入挖掘降低成本的潜力。成本分析应以单位产品成本分析为重点，分析产品产量、质量变动对成本的影响，深入分析材料、能源消耗定额差异，分析技术经济指标变动对成本的影响等。

第4篇：生产成本控制计划范文

【关键词】煤炭企业；成本控制；管理；过程成本；分析

一、煤炭企业传统成本管理存在的问题

（1）生产成本控制的深度、广度不够，措施不得力。煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。我国煤炭企业成本核算采用的是以原煤为核心的制造成本法，长期以历史数据为依据和人为主观认定，“倒推”分解成本管理目标，在成本控制深度上，往往只重视财务部门的倒推成本核算，没有控制产生生产成本的煤矿生产过程和工艺流程，仅仅是依据本矿历史数据或类似矿井的生产成本数据。在生产成本控制的广度上，满足于财务等经营管理者的“倒推”成本分解上，着重于事后核算，而没有发挥更多生产管理者的成本控制作用，缺少生产成本的事前预测决策和事中控制协调。（2）生产成本考核和分配机制不完善。煤炭企业生产过程中，生产成本考核和分配还存在一些有待完善的地方：一是生产成本预算、控制、考核在于少数经营管理者，实际决定生产成本高低的生产管理者成为被考核对象，生产成本的节超与生产管理者经济利益脱钩；二是生产成本考核不能与煤炭生产过程完全结合，为预先“倒推”的成本数据而去控制生产成本，甚至为了实现预先“倒推”的生产成本数据而变更设计、生产工艺流程和生产作业计划，存在短期行为现象，不利于矿井长远发展。（3）企业传统成本管理目的不能适应企业发展需要。煤炭企业传统成本管理以财务报告为目的，是为了满足财务会计制度的过程，对于过程生产成本控制力度小，成本核算一定程度上脱离生产过程、工艺流程 ，没有与煤炭生产作业过程、现场职工自身潜移默化的成本控制连接起来，使得传统成本法提供的成本信息失真，无法满足煤炭企业的决策和管理需要。（4）企业可控成本控制不利，预算指标分解难以落实到位。我国煤炭企业管理框架基本沿袭原煤炭部行业管理模式，煤炭企业实行预算管理制度，预算的生产成本指标主要是原煤单位成本和各项材料的定额消耗。这些生产成本指标在向下分解时只能横向分解给某些职能部门，而不能纵向落实到一线生产单位，也不直接支配各种资源的消耗量，只是被动地对各区队、各班组进行考核，造成成本超支的可能性增大，预算指标分解不能有效和过程费用控制结合，控制力度小。

二、煤炭企业生产成本动因分析

（1）煤矿开采设计过程是煤炭企业生产成本的决定性因

素。煤炭生产不同于其他工业生产，地下煤炭赋存地质状况是约束煤炭企业生产成本的第一要素。对于相同的地下煤炭资源，采用合理、先进的开采设计对于今后煤炭企业的生产成本具有极大的约束力，不同的开采设计，在相同的煤炭技术条件下，同时决定了煤炭企业当前和今后的生产成本，决定了一个企业的远期生产成本，远期生产成本涵盖了整个煤矿生命期。不同的采区设计、开采方法以及三量的储备，直接影响了一个煤炭企业的当期和远期生产成本，煤炭企业生产成本管理是一个长期行为，而不是一个短期目标。（2）煤炭企业生产技术过程是决定煤炭企业生产成本的重要因素。煤矿生产技术设计所决定的生产条件是生产成本控制的基础，在同样生产技术基础上，选择最优化的生产技术方案是影响生产成本的重要因素，积极应用先进新技术，是降低煤炭企业生产成本的重要举措。（3）煤炭生产管理过程是制约煤炭企业成本管理的重要因素。煤炭生产是地下开采作业，受煤炭赋存条件影响以及煤矿生产工艺过程限制，煤矿生产管理过程对生产成本控制产生了很大影响。同时，煤矿生产条件具有多变性，这也决定了煤矿生产管理过程具有多变性。因此，煤炭企业不像制造业那样，生产成本随产出的增减而增减变化，在一定时间阶段内，生产成本投入与煤炭产出往往不成比例。如当煤炭赋存条件复杂、过大断层等多变状况影响生产时，投入多产出小，甚至只有投入没有产出。当原煤生产稳定正常，产量增加时，投入却不增加，甚至减少。在这些诸多因素影响下，煤炭生产管理过程成为了煤炭企业生产成本控制的重点。（4）密集型人力资源管理过程是影响生产成本的多样性、多元化因素。煤炭企业生产过程不同于现代流水线自动化生产过程，行业的特殊性决定了煤炭生产过程需要密集型劳动力，多数煤炭生产过程、工艺操作和系统维修需要大量的劳动力来保证，受劳动力技术水平高低、责任心强弱和成本节约意识的影响，劳动力组织对生产成本管理产生了巨大影响，密集型劳动力成为煤炭企业生产成本管理的多样性、多元化影响因素。

第5篇：生产成本控制计划范文

关键词 生产成本 可控成本 预算 库存管理

企业的决策总是在付出与收获之间进行权衡。其中，企业的付出就是企业的成本，正如管理大师迈克尔・波特所言，成本是企业竞争成败的关键。作为生产单位的洗煤厂，成本的管理以及采取的成本控制的措施，是洗煤厂日常工作中不可或缺的内容。

一、洗煤厂成本构成

企业为了满足顾客需要而生产一定种类、一定数量的产品所支出的各种生产费用即为产品的生产成本。它是企业在生产产品过程中实际消耗的直接材料、直接人工、因产品品质问题而支出的费用，以及其他直接或间接的费用总和。具体到洗煤厂，生产成本由入洗原煤成本和洗煤加工费组成，其中，加工费由材料费、职工薪酬、电力费用、折旧费用、设备修理费和其他一些费用组成。

入洗原煤成本是洗煤厂无法控制的，占总生产成本的80%以上。但加工费是可控成本，我们可以采取一系列行之有效的措施来降低这部分费用，所以，对于加工费的管理、控制才是我们工作的重点。而加工费中的材料费、修理费，所占资金较大，且易于管理，这又是我们工作的重中之重。

二、成本控制的措施

（一）预算的编制――成本削减与控制的最高技巧是预算的编制

（1）预算的必要性。古话说得好：“凡事预则立，不预则废”。企业的战略目标是要靠一个一个短期目标的实现才能达到，所以，编制具体的、数量化的经营计划来实现短期目标就显得十分重要。预算是企业经营活动的数量计划，是预算期为实现目标所需资源和需进行活动的数量规划。各项预算的确定过程就是预算的编制过程。对企业未来经营期内资源进行合理预算、调配，是降低费用支出的一种有效控制手段。

（2）预算的编制过程。洗煤厂的预算编制是通过全面预算管控信息系统实现的。包括财务预算和材料预算。账务预算是对日常费用及设备修理费的预算，材料预算是对洗煤厂生产过程中需要的材料的预算。每月月底洗煤厂会根据下月费用支出计划、设备修理计划、物资到货情况分别编制基本费用预算、设备修理费预算和材料预算。同时，可以对预算进行适当调整，以满足生产需要。

（3）预算的执行。编制完账务预算后，洗煤厂才能花费各项费用和领取物资。这样，洗煤厂就可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用；也可以预算为依据，可以监控各作业进展是否顺利、各项作业之间的链接是否有效合理；并通过计量、对比，及时判断实际执行结果的偏差是否在合理的范围之内，并可及时找出产生超常差异的原因，采取有效措施，最终保证洗煤厂整体目标的完成。

（二）库存管理――资源的有效利用是成本控制的基石

（1）ABC库存管理技术。洗煤厂的库存种类繁多且价格不尽相同，有的库存品种不多但价值很高，而有的库存品种很多但价值不高。而库存资源的有限性决定了对所有库存品种给予相同程度的重视和管理是不可能的，也是不切实际的。为了使资源得到更有效的利用，洗煤厂对库存品种采用了ABC分类管理技术，库存中价值高、进货周期长、重要设备的关键备件、不可替换备件、消耗频率低等物品划为A类，价值中等、进货周期较长、重要设备的可替换备件、一般设备的关键备件、消耗频率较低等物品划为B类，价值低、进货周期短、一般设备的可替换备件、消耗频率高等物品划为C类。类别不同，管理措施也不同，具体如下： 1）A类库存物品的控制――重要材料，重点控制。在保证生产需要的前提下，尽量降低它们的库存量，从而降低占用的资金；尽可能慎重、正确地预测其需求量大小；时时关注库存量的变化，提高库存精确度；设立缺货报警点，当库存量降低到报警点时，及时进货；同时注意物品的保管和监控，降低库存过程中的损耗。2）B类库存物品的控制――一般材料、一般控制。B类物品处于A、C类之间。因此，管理方法也介乎A、C类物品的管理方法之间，偏向A类的物品可适当加强管理，偏向C类的物品可适当简化管理；要定期进行盘点，及时补充库存，并适当提高进货数量。3）C类库存物品的控制。C类物品品种繁多，但其所占的资金额却很低，所以增大每次的进货量；库存量保持较高，以免发生缺货现象；简化库存管理手段；避免投入过多的管理力量，以便集中力量管理A类物资。

（2）现代化手段在库存中的应用。邢台矿洗煤厂通过管易通进销存管理系统对库存进行管理。该软件包括全部库存物品的基础数据、入库出库单据、统计报表、数据导入导出、系统安全五大模块，同时支持多台电脑联机运行，实现即时数据交流，这就为洗煤厂的库存管理提供了便捷，大大提高了洗煤厂的库存管理水平。供应科通过对采购供应软件进行升级，可以实现在线查询物资编码、供应科的采购过程、到货登记、库存信息、出库统计等功能，这样，就使洗煤厂的计划编制、预算编制、物资领用、库存管理等都更加快捷，也减少了人为失误，极大地提高了库存管理的水平。

（三）制度管理――制度是维持正常运转的先决条件

生产成本的日常控制关键是人员控制。一切的生产活动是由人来操作的，工人的责任心和工作能力的强弱，认真负责的态度等“软因素”将会对日常生产成本控制起到决定性的作用。但是，这些又直接受企业的制度是否建立和健全、评价机制和激励机制是否合理等因素所影响，因此洗煤厂建立和健全积极、良好的各项制度至关重要。

（1）加强员工的现代成本控制理念，鼓励员工提供降低成本的合理化建议和措施。洗煤厂积极创造条件，在制度上保障员工进行的各类成本降低的技术攻关活动，积极听取和采纳在有效控制成本方面员工所进行的“小发明”、“小改革”等合理化建议。

（2）建立分级控制和归口控制的责任制度。洗煤厂建立了上层、中层和下层在成本控制方面的权限和责任。设置各级责任中心，建立健全成本控制的责任制度，将洗煤厂要达到的目标和要求，以及各项成本指标层层分解后逐级落实到车间、班组和个人，实行分级的归口控制，从而形成上下左右、层层相关、人人负责的企业成本控制体系。

（3）建立严格的领用审批制度。所有材料计划的编制、财务材料预算的编制、物资出库前均应经过厂领导申请、批准手续，由厂领导和技术人员层层把关，再次检验其发生的合理性及其数额的高低。这样，就避免了库存的积压和材料的浪费。

（4）建立原始记录制度和数据收集整理制度。材料等物品的入库、出库的品种、规格、数量和用途；生产或维修等工时的消耗；员工的出勤；生产各环节的质量检验等，均制定了相应格式的原始记录，有关人员认真填写，及时传递，为有效的日常成本控制与管理提供了可靠的依据。

三、成本控制措施实施的效果

洗煤厂的入洗原煤量增加了24.01%，精煤产量也增加了16.87%，而总的材料费仅仅增长了4.27%，由此可以看出，洗煤厂在保证产量持续增加的同时，成本的控制是成功的、有效的。但我们不能放松，成本的控制是一项长期的工作，需要我们不断地坚持与不断地创新，我们要在今后的工作中不断总结、创新，形成系统性的行之有效的措施与方法。

（作者单位为冀中能源股份有限公司邢台矿洗煤厂）

[作者简介：海文慧（1979―），女，河南封邱人，经济师。]

参考文献

第6篇：生产成本控制计划范文

关键词：中小企业；生产成本管理；问题；对策.

一、生产成本管理的涵义.

所谓生产成本管理，是指企业在生产经营过程中的各项成本决策、成本分析、成本核算和成本控制等一系列科学管理行为的总称。在企业管理中，生产成本管理具有相当重要的战略地位，许多企业把成本作为决定其生存发展的最重要的因素。企业经营者纷纷采取降本增效的企业管理方式，通过降低成本来增加企业的利润，提高企业的市场竞争力。

二、生产成本管理对企业经营的现实意义.

成本管理在配合企业取得竞争优势的情况下，在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最优化。加强企业生产成本管理对企业经营有以下重要意义。

（一）能够为企业降低成本.

在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，降低成本始终是第一位的，中小企业成本管理必然也将致力于这一点来进一步提高企业经营效益。

（二）能够提高企业的经济效益.

对于企业来说，降低成本也就意味着经济效益的提高。影响成本的因素是众多的，要做好成本管理不仅仅是针对直接成本，而是要针对成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，结合企业实际来做好成本管理，进而提高企业的经济效益。

（三）在市场竞争中配合企业取得优势.

在当前激烈的市场竞争中，企业要取得竞争优势，就需要采取多种战略举措，这些举措通常需要成本管理给予配合。成本管理能够降低企业成本，成本降低也就使企业的产品定价更低，从而为企业在价格方面争取优势。

此外，在资源限制条件下，加强企业的成本管理工作，在开展该项工作的过程中不断创新，能够使企业在投入有限的经济资源及原材料的情况下，生产出更多的产品，减少了资源的浪费，也可以利用成本的代偿性特征，通过增加其他方面的成本以节约受限制资源，使受限制资源的边际收益最大化，从而提高企业效益。

三、中小企业生产成本管理现状及存在的问题.

（一）中小企业生产成本管理所处的环境和现状.

对中小企业成本管理问题进行分析，首先要了解当前中小企业所处的环境，尤其要了解企业发展状况及企业管理环境等方面的问题。随着全球经济一体化进程的加快，中小企业生存环境日益复杂，市场竞争日益加剧。

从图中我们不难看出，我国中小企业的发展涉及资金 方面的问 题共有三点：一是融资困难，融资成本高；二是应收账款压力大；三是生产成本上升，经济效益下滑。主要形成原因是我国中小企业起步晚，基础差，但发展的速度快。目前，我国约有1200多万家企业，其中957万家是中小企业。据统计资料显示，到2008年6月底中小经济占GDP的比重已超过1/3，我国中小企业发展势头良好。但规模仍然较小，其中小规模、低层次、非科技型中小企业已占到了总数的80%，平均每户的雇员人数不到15人，注册资本也只有100万元左右。中小企业在遇到外部环境的显著变化时应急反应慢，抵御风险的能力差，相当数量的中小型企业面临生产经营成本高、税费重、融资难等困难，加之大多数的企业经营者缺乏现代成本管理意识，多数情况下仅凭经验进行企业管理，企业没有完善的成本管理内部控制制度，企业生产成本管理存在诸多问题亟待解决。

（二）中小企业生产成本管理中存在的问题.

1.生产成本管理观念落后，内部成本控制效率低。当前，我们很大一部分企业的管理者在思想观念上还停留在以产量来衡量成绩的阶段。这种现象主要体现在以下几方面。首先，很多企业重视生产产量，忽视成本，未能建立起成本责任制度。这些企业管理者认为，只有广大职工一心一意将产量提高，才能提高经济效益。特别是在企业所生 产的产品 供不应求时，这种思想尤为突出。这使得企业在提高产量的同时可能会造成成本的提高，资源和原材料的浪费。其次，由于受到观念的影响，很多企业仅执行一级核算，未建立成本责任中心与成本相关的考核指标，未形成全面的日常成本控制体系。这就导致企业为了保证正常生产和产品产量稳定增长而对投入缺乏科学控制，在产品的原材料领用上审核不严格、物资设备消耗量增加，虽然产量是提高了，但成本却没有得到有效控制。在这种情况下，一旦市场形势发生变化，则可能造成生产越多亏损越多的严重后果。最后，还有一些企业内部未能形成整体的成本意识，主要体现在一些企业人员片面地认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情，与自身无关。这些观念的存在都导致企业内部成本控制的低效率。

2.生产成本管理方法缺乏科学性，有待改善。现代成本会计的七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成本考核，这七个职能之间环环相扣，缺一不可。只有履行好这些相应的职能，加强事前、事中和事后各个阶段的成本管理，才能起到较好的效果。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策的依据，成本控制是实现成本决策既定目标的保证，成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。在实际的成本管理方面，由于一些中小企业受到实际情况的影响，未能形成系统的成本管理体系，即便是事后反映，也难以达到有效的调节和控制。

3.生产成本会计核算不健全。首先，成本会计核算中会计人员仍然停留在报账型会计上，没有树立全员参与成本管理的思想。其次，计算机及网络时代的到来为企业生产成本管理提供了更好的平台，但是很多中小企业并没有充分利用和发挥其作用。这样做的后果一是数据资源传递较慢，存在资源的浪费；二是不利于形成有机联系的企业整体成本管理系统，系统之间相互分割；三是财务软件仅满足财务会计要求，不能充分反映成本管理信息，从而制约了成本管理的创新；四是，多数中小企业财务机构的设置不够科学，存在着层次不清、分工不明的弊端，内部财务管理缺乏岗位激励和监督机制。

4.缺乏成本约束激励机制。中小企业大多不能严格执行成本管理制度。从企业内部治理来看，中小企业管理者通常出现一人说了算的现象，为了美化企业对外形象，任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，也可能无法调动职工的企业向心力和工作积极性。

四、中小企业生产成本管理问题的解决对策.

（一）观念上树立现代生产成本管理新理念.

现代企业管理是以人为中心的管理，而成本责任则体现以人为中心的观念。首先，企业领导应加强自身管理素质、财务及企业管理知识的提高，在将企业经济效益作为首要目标的同时，树立全员成本管理意识。注重对企业内部各个部门、车间的成本管理，通过管理加宣传的模式，逐步使广大职工群众人人关心成本，从思想意识上重视成本，在实际工作中主动节约各项开支，从而实现开源节流，为企业创造更大的效益。其次，在企业内部建立相应的成本责任制。在当前市场经济的大环境中，传统的依靠理想信念来开展企业管理工作的体制已经难以适应当前发展。要使企业各级管理部门及员工的工作积极性得到提高，成本得到有效控制，必须结合实际，建立并实施有效的企业内部协调与控制机制。通过科学合理的责、权、利相结合体制，奖罚分明的物质激励措施，来规范和约束广大职工群众，最终逐步形成良好的工作习惯。最后，根据企业实际，加强责任会计制度的监理，通过责任会计的设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核评价。实现企业成本管理方面的分权管理，逐级授权，层层负责，激发人的内在积极性，明确权责范围，使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。

（二）采用科 学先进的 生产成本 管理方法.

充分认识到成本管理在各个阶段应控制的重点工作，如在事前要抓好生产成本预测、决策和成本计划工作，通过预测、决策和计划来指导日常生产；事中要抓好生产成本控制和核算工作，加强对原材料和相关成本控制；事后要抓好生产成本的考核和分析工作，注重不断反思总结，达到逐步改善的目的。科学的生产成本管理包括培养企业管理者生产成本控制的系统观念，在生产成本控制中引入先进的方法和手段，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造。结合企业实际，对影响企业生产成本的主要因素进行分析，加强对这些主要因素的核算。另外，强调协调企业内外部及与顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业的物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，促使企业整体的优化，提高企业竞争优势。

（三）加强生产成本会计核算.

首先，会计人员应提高业务素质，树立起全员参与成本管理的思想意识，建立健全会计账簿，不断学习先进的成本核算方法。根据企业生产的特点，与本行业其他企业之间应进行一定的交流，更为全面地分析成本构成，采用科学的会计核算方法，以满足现代企业管理的需求。其次，企业应恰当地利用计算机及网络管理平台来进行产品成本控制，使企业内部形成有 机联系的 成本管理系统，使财务软件不仅满足财务会计要求，还能够充分全面地反映成本管理信息，最终提高成本会计信息处理的准确性与及时性。此外，中小企业应明确财务部门职能，在认真执行国家有关的财务管理制度的基础之上，结合企业实际建立健全企业 财务管理 的相关规 章制度，通过有效的制度来规范成本控制工作，通过制度来约束行为，建立有效的财务监督体系。

（四）通过激励机制创新成本管理新模式.

生产成本 管 理 主 体 要 由 生 产 成 本管理机构向全员生产成本管理拓展，充分利用激励机制，建立以人为本的生产成本管理文化。企业领导应提高自身现代企业管理意识，建立各部门、各职位、各人员之间的相互监督机制，以及会计部门独立核算和内部牵制制度，通过培训与教育模式使 员工在工 作中从技 术方面、操作方面做好成本控制，使广 大职工群众真正关心企业的成本。

1.改革生产一线关键岗位或控制点的用人机制，通过有效可行的举措实现人尽其才、合理配置。时刻关注员工的需求，为他们提供自由和发展的空间，提高员工收入水平和相关福利待遇，从而实现员工队伍的稳定和企业健康和谐发展。

第7篇：生产成本控制计划范文

1.成本控制观念不够超前

很多企业领导者片面认为企业成本管理就是尽可能降低生产成本，导致出现产品质量问题也不及时改善，其结果只会使产品失去市场竞争力。因此企业领导层首先要转变这种落后和不科学的管理理念，多去学习先进的管理经验，学会在资源的优化配置和资本的有效运转上下功夫。另外，随着市场机制的不断完善，企业必须具备一定的市场经验，不能盲目提高产品的生产数额，现在已经不是计划经济的时代，靠数量取胜根本就行不通。相反会导致产品大量囤积，最后只能低价处理或是舍弃，既浪费了产品资源，又带来不必要的维护费用。

2.没有科学有效的成本控制方法

总体来说，我国企业普遍存在生产成本控制方法与手段的落后现象，没有跟上科学的脚步和时代的发展。在管理控制过程中，只能看到显现的成本因素，如财务支出和管理维修费。而忽视了具有更大价值的隐性因素，如企业规模的调整和企业文化的塑造等。在需要投入成本的地方吝啬支出，而在完全没必要花费的地方却慷慨投资，这些都是方法上的不到位。现在计算机技术如此先进，成本核算方法也应该借助计算机来提高效率，可有些企业仍旧不思进取，使用陈旧古老的传统方法，无论在速度还是准确度上都跟不上时代。

3.生产成本管理缺乏远见

一个企业要发展的长远，必须具备高瞻远瞩的目光，这就是理论上的战略高度。在企业生产成本控制过程中，也应该有思想上的突破，企业成本控制不是单纯地降低成本，而是要实现企业资源的优化配置，在企业目标与外部市场环境中寻找到一个平衡点，进而使成本最小化。在这个过程中，还要树立可持续发展的科学发展观，以过硬的产品质量和服务来获取长久的竞争力，提高市场份额。

4.企业内部机制的不统一

很多企业一边强调要提高产品质量，一边又要大力缩减成本，而企业现行生产技术又无法满足这种需求，机制的不完善导致矛盾的出现和问题的产生。企业只有改善内部控制机制，不断加强全体员工的成本控制意识，不断改进生产技术，才能从根本上解决问题，使企业正常运转。

二、生产成本控制的精细化对策

关于如何去提高企业生产成本的内部控制，企业一方面需要学习别人的先进管理经验，从而寻找到适合自身发展的策略；另一方面要从思想观念上转变，始终依靠市场的调节作用，建立科学的管理机制。

1.善于学习别人的先进经验，为企业自身谋利

当企业自身的管理体制不能创造利润时，要积极学习，善于借鉴，这也是节约脑力成本的措施。生产经营者一般比较注重生产过程中的成本费，因此要对整个制造流程严密监测，在产品生命周期内都进行严格管理，不忽视任何一个环节，无论是对人力资源的选择还是对物流的选择，都始终遵循成本最小的原则，实现产品成本的持续性降低，从而达到成本控制的目的。另外在在技术手段上也要积极引入国外的先进计算机技术，将成本管理的视线在新技术的帮助下延伸到生产过程以外的环节，实现信息的高度共享性，更加利于成本的控制。

2.树立适应市场环境的成本控制观念

首先，企业要有自主创新的意识，才能不断开拓思维，去思考有效控制企业成本的方法和策略。虽然我国企业整体创新能力还不够强，但是国家对企业创新的重视很高，也投入了很多扶持资金，企业应该把握这个机会努力提高自身创新能力，提高竞争优势，在市场竞争者保持领先地位。其次从管理者到普通员工，都要统一思想，具有一套科学的与市场环境完全吻合的现代生产成本控制理念。在成本控制过程中，要有战略高度，把管理理念与企业目标联系在一起，改造原有的机械流程，加强企业内外部与客户的联系，同时协调好各部门之间的关系，要形成从产品开发阶段到销售阶段都不间断地成本控制流程，减少一切不必要的浪费，及时根据市场情况的新变化作出相应调整，总之就是确保企业的整体优化。不过还不能忽略人的重大作用，企业要用一种关怀和激励并存的手段让员工自觉为企业服务，自觉树立成本控制意识，自觉主动学习和进步，在建立企业文化的同时又极大地促进了企业的发展。

3.在劳动生产率和设备利用率上加以改善

如果光从可见的成本消耗上下功夫，效果毕竟有限，企业应该多角度思考问题，成本的产生可以从一些隐性因素中得到减少。例如提高员工的劳动生产率，就锁堵哪了生产时间，节约了工人的劳动成本，也降低了设备的损耗成本，成本得到了大幅减少。产品的产量增加了，销售额就会增加，那么两者的差额也会拉大，即企业的利润就大大增加。可见劳动生产率的提高能够一石二鸟，是企业的长久选择。因此企业在改进生产技术上和提高设备利用率上不能马虎，要定期对设备进行检查维护，同时引进一些先进的生产技术，使员工在相同的时间内创造更大的价值。企业的生产成本管理是一项涉及面非常广但拥有多方改善渠道的比较灵活的一项工作，只有结合实际情况，调动各方的力量进行成本控制，才能促进企业的健康发展。

三、结语

第8篇：生产成本控制计划范文

关键词：成本会计；财务管理；会计环境

在激烈的市场竞争环境中，企业为了谋求自身的生存和发展，必须提高管理水平，有效控制企业生产成本。成本会计是企业经营管理中不可缺少的组成部分，是降低企业成本、增加企业利润的有效途径，对企业的可持续健康发展具有十分重要的作用。随着市场经济的发展，传统的成本会计在企业中的应用存在一定的问题，无法充分发挥成本会计的作用，必须采取有效的解决措施，加强成本会计在企业之中的应用，促进企业的发展。

一、成本会计在企业中的应用现状

成本会计是企业成本管理的重要组成部分，主要是指为了求得产品的总成本和单位成本而核算全部生产费用的会计。成本会计分为狭义和广义两种：狭义的成本会计仅指成本核算；广义的成本会计包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析及考评。现代成本会计是成本核算与生产经营的直接结合，它是运用专门的管理技术和方法，以货币为主要计量单位，对生产经营过程中的劳动耗费进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考评的一系列价值管理活动。

1.成本会计与企业的全面质量管理体系相融合。成本会计贯穿于企业生产经营活动中的各个环节，企业生产的产品研发、制作、销售、服务的整个流程都需要成本会计对其成本进行控制。现代成本会计在企业中的应用与企业的全面质量管理体系进行了有机的融合，更加全面、高效的对企业总体成本进行控制，提高企业的经济效益。企业全面质量管理体系建立在科学技术不断发展和生产机械化程度不断提高的基础上，企业生产规模的扩大和自动化水平的提高，使得质量管理的要求不断增加，传统的统计质量管理已经无法满足企业质量管理的需求。

企业的全面质量管理体系是一个比较复杂的综合系统，其中不但包含对产品质量的评估，同时也对与产品质量相关的各个要素进行考量，比如人员、设备、材料、工艺等。全面质量管理体系之中还包含对生产成本的控制以及售后服务质量的评估等，在生产、经营、销售的过程中对质量进行管理。成本会计作为其中重要的组成部分，通过与全面质量管理体系的有机融合，可以对企业生产成本进行动态的控制，提高企业管理水平。

2.成本会计与高新技术相结合。随着市场经济的发展和科学技术的提升，现代成本会计在企业中的应用逐渐与高新技术进行结合，形成更加系统、科学、高效的成本会计控制系统。高新技术企业的特点是高投入、高风险、高收益，产品的技术含量高，附加值较高，存在较大的经营风险。成本会计与高新技术相结合，使得企业的成本控制重心转移到技术和人才上，通过对企业的技术和人才的有效管理，提升企业无形资产的价值。高新技术与成本会计相结合之后，成本会计在对企业的生产经营活动进行控制时，引进了更多的人本思想，在尊重人权的基础上，对企业的人力资源进行合理的分配与安排，通过智力因素充分发挥企业人才的价值。成本会计与高新技术进行结合，提高了成本会计管理系统的完整性，可以更加全面、高效的对企业成本进行控制，更加有利于企业的发展。

二、成本会计在企业应用中存在的问题

成本会计在企业的生存和发展过程中起到十分重要的作用，对企业财务管理水平的提高具有积极意义，但是，成本会计在企业的应用中存在一定的问题，影响了成本会计在企业管理中作用的发挥，阻碍了企业的健康快速发展。

1.企业管理者缺乏对成本会计管理的重视。企业的成功离不开科学有效的管理，成本会计是企业财务管理的重要组成部分，对降低企业成本、提高企业经济效益具有十分重要的作用。但是，很多企业管理者并没有认识到企业成本会计的重要性，缺少对成本会计管理的重视，使得成本会计的作用不能得到充分的发挥。成本会计在企业中得不到充分的重视，在成产经营的各个环节中，成本会计不能对成本进行有效控制，会造成企业资金投入的增加以及人力和物力的浪费。企业生产成本是企业获得高收益的基础，成本会计应用水平必须得到相应的提高，才能在现代企业中发挥关键作用，促进企业经济效益的提高。

2.成本会计管理体系不健全。成本会计在企业中的应用没有形成健全的管理体系，使得成本会计在企业成本管理过程中不能进行全面的控制。现代成本会计管理体系需要包含众多方面，不但要对成本进行预算分析，还要对成本进行核算与评估，其中的每一个部分都对企业生产成本控制具有重要作用。但是，现在大多数企业中都没有形成完善的成本会计管理体系，无法将企业中分散的资源进行有效的整合，充分发挥不同资源的有效价值。成本会计管理体系的不健全，使企业在生产、经营、销售、服务等各个环节的沟通与协调中出现问题，无法保证企业中的各个部门进行深入、有效的沟通，加大了成本控制的难度。

3.成本管理在企业中缺乏良好的应用环境。成本会计在企业中的应用缺乏良好的环境，使成本管理的落实与企业发展之间的矛盾加大，为有效降低企业生产成本增加了阻碍。在全新的市场竞争环境中，现代企业需要进行全面、科学的管理，大力引进科学技术，采用先进、科学的管理理论和方法对企业的生产经营活动进行管理。然而我国现在的大部分企业并没有采用先进的管理理念对企业的内外部经营活动进行管理，特别是中小企业的规模较小，在管理成本的投入上存在局限性，使企业内部管理混乱。在这样一种杂乱无章的管理环境下，成本会计无法得到良好的应用。

4.成本会计操作与市场衔接不良。企业成本会计的应用是在生产经营的整个过程中发挥作用，必须立足于市场，根据市场需求制定科学的成本控制战略，特别是在成本预算控制之中，必须以市场为导向。但是目前企业中的成本会计操作与市场衔接不良，缺乏相应的市场理念，对成本计划进行随意制定，使得成本控制与企业经营的实际情况不符。许多企业认为大规模的生产会有效降低企业的生产成本，于是并不对产品的市场需求进行调查，便盲目的加大产品的产量，造成产品的积压，大量的库存造成生产材料和人力方面的浪费，反而增加了企业的生产成本。

三、加强对成本会计应用的对策

成本会计在企业中的作用得不到发挥，将直接影响企业生产成本控制和企业的经济效益，通过对成本会计应用中存在的问题进行分析，必须采取有效措施解决此类问题，加强成本会计在企业中的应用，促进企业经济效益的提高和综合竞争实力的增强。

1.提高对成本会计应用的重视。加强对企业成本会计的宣传，使企业管理者充分认识到成本会计对企业发展的重要性，提高对成本会计应用的重视。现代成本会计已经不仅仅是财务信息管理的手段，而是与企业的整个生产经营活动相关，在企业经济效益提高方面的作用愈加重要。企业管理者应该增强自身的成本观念，提高对成本会计的重视，确保企业会计信息的真实性和完整性，对企业成本进行全面的控制。采用科学的成本控制理论和方法，更加及时准确的对企业成本进行预算和评估，提高企业财务管理的整体水平。

2.建立健全成本会计管理体系。加大对企业成本会计管理的理论研究，建立健全成本会计管理体系，科学、全面、系统的对企业整体成本进行控制。企业成本会计管理体系应该包含成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，形成全方位的生产成本控制。通过完善的成本会计管理体系，可以提高企业管理者的成本意识，对企业生产成本进行科学合理的规划，将生产过程中可能出现的突况给予准确分析，确保成本会计的全面性及有效性。

3.营造良好的成本会计应用环境。企业应该优化内部管理的环境，为企业成本会计的应用创造良好的条件，充分发挥成本会计在企业财务管理中的作用。现代企业中必须采取科学有效的管理手段，强化企业各个部门之间的沟通与交流，进行紧密的合作，使各个部门之间的信息流通顺畅。提高企业员工的综合素质和成本控制意识，掌握一定的成本控制技巧，为成本会计管理体系各个环节的有效执行提供必要的条件。加强对企业成本会计落实方面的监督，使成本会计的各个环节能够彻底得到贯彻落实，充分发挥成本会计在企业发展中的作用。

4.加强成本会计与市场经济的紧密联系。成本会计应用在企业中时，要加强成本会计与市场经济的紧密联系，提高企业成本会计的科学性与合理性。企业发展需要根据市场需求进行准确的定位，企业的市场定位之中离不开成本会计对生产成本的控制。企业的全面质量管理会随着市场环境的改变进行相应的变化，成本会计对产品质量和成本控制时，需要根据市场需求对成本预算进行控制，提高企业成本会计的市场适应性。成本会计管理体系的各个环节都需要以市场作为导向，根据市场行情和市场需求对生产成本进行合理预算，避免盲目生产带来的资源浪费。

四、结论

成本会计是企业财务管理的重要组成部分，对企业的经营和发展具有十分重要的作用。现代成本会计与企业的全面质量管理和高新技术进行了紧密的结合，但是在企业的具体应用过程中还存在一定的问题。必须在充分了解成本会计应用问题的基础上，提出加强成本会计在企业中应用的可行性对策，充分发挥成本会计在企业财务管理中的作用，促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]张秋艳.战略成本会计在企业管理中的应用分析[J].商场现代化，2013，08（16）：172.

第9篇：生产成本控制计划范文

关键词：节约型 成本控制 成本管理 模式 构建

中图分类号： F ：275 文献标识码：A

一、企业的成本控制

（一）成本控制的含义

近年来，随着国内经济的发展和国际市场的融合，企业管理者在生产过程中逐步认识到了成本控制对于降低能源消耗和提高企业效益的关键作用。成本控制是企业生产经营活动中的重要管理手段之一。成本控制的概念最早出现在上世纪的三十年代，其目的是为了降低企业的生产成本，实现更高的经济效益。目前，成本控制逐渐发展为现代企业管理中的重要部分，其核心作用也逐步扩大到对生产过程的控制、生产差异的调整和产品质量的监控和为战略发展提供依据等诸多方面。

日常的成本控制工作主要由成本计划的提出、成本预测与决策、成本控制执行、成本控制核算、成本考核与分析等环节构成。为了实现成本控制在管理上的作用，建立成本控制标准与控制制度、落实成本控制方法、执行成本控制考核办法是实现成本控制的主要手段。

（二）节约型成本控制的意义

在我国经济快速发展的背景下，自然资源和能源承载力已经逐渐成为制约国家经济和社会的持续发展的突出问题。因此，为了实现社会和经济的双向可持续发展，国家提出了建立资源节约型国民经济体制和资源节约型社会的全面部署。现如今，我国人口众多、资源缺乏、环境承载能力趋近极限的基本国情决定了当前经济的发展一定要走上高效、节能、持续发展的道路。

加工企业属于制造业的范畴，是我国国民经济的支柱型产业的重要组成部分。因此，在节约型经济体制的背景下，企业在资源不断紧张的经济大环境中要求得发展，就要在资源和能源的消耗上走上有计划、可持续的发展道路。实行节约型的成本控制管理办法成为了企业转变生产模式的首选。节约型成本控制要求企业在加工过程中，在成本控制中要以降低资源损耗和能源投入同产值效果的比例，通过降低生产成本的投入实现企业经销效益的提高。在企业生产过程中，要减少不必要的资源浪费，让每一份成本的投入都能取得相应效益的回报，从而实现成本的节约。节约型成本控制能够指引企业在越来越紧张的资源与能源环境中找到高价高效的经营模式和发展道路，有助于实现企业在未来经济环境下的战略转型。

二、节约型成本控制模式的构建

（一）建立以节约为核心的企业文化环境

在当前的企业生产活动中推行节约型成本控制，要从建设节约型企业文化环境入手，让节约思想渗透到企业核心文化中去，才能让节约理念融入到企业日常的经营生产的过程中去。企业的文化环境决定了企业管理者在企业工作管理模式、企业价值观和企业战略目标的制定。节约型的企业文化观可以保障企业在执行成本控制工作时将节约管理的理念同企业的经营策略相结合，制定出以节约思想为中心的在不同生产阶段的管理方针。例如，根据企业生产类别，通过企业文化活动的宣传和管理者生产管理政策和方针的制定，可以有以年度生产目标为单位，逐渐推行以节约生产为主题的活动，让节约理念自上而下地深入到企业生产线的各个角落中去，从而起到加速节约管理的实现。文化的推广可以促使企业核心生产理念的成长。企业节约型成本管理的实行要从培养以节约为核心的企业文化开始，加速企业管理环境的建设，为节约型成本管理的实现提供必要的基础条件。

（二）逐步推进节约型成本控制范围

成本管理是现代企业科学化管理手段之一，企业生产中成本控制与管理工作不但要集中在企业生产的作业流程，而是要将节约型成本控制理念扩大到企业组织生产活动的全过程中。从企业生产的项目立项，到生产预算与决算工作的实行，再到企业具体生产实践的落实，都要从节约的理念出发，在保障和提高产品质量的前提下，通过加强管理和生产方法创新的模式，实现生产成本的降低。节约型成本控制的核心是在企业的生产过程中避免时间和资源的浪费，在尽量少的成本消耗的基础上，完成既定的企业生产目标。

（三）以创新技术为节约型成本控制的手段

要实现企业节约型成本控制理念，就要确保成本控制思想在成本控制管理中的落实。为了避免部分企业走入节约就等于降低产品生产的投入的误区，坚持以创新为发展动力的成本控制办法，在节约核心理念的引导下逐渐走上学习型和创新型的企业生产模式。因此，要实现节约型的成本管理首先要从企业产品研发设计环节出发，采用较低成本的原料和先进的生产技术；其次，在原料的采购过程中，企业要加强对对市场的了解和价值规律的分析，通过对上层供应链的管理和优化，实现采购成本的降低；在此，在生产制造过程中加强对生产过程和生产工艺的监管，避免不必要的浪费，可以有效地实现企业生产成本控制的目的。以上三个环节，在企业节约型成本控制管理中成为了一个相互联系、相互作用的整体，共同作用于成本控制的目的。

三、节约型成本控制工作的开展与落实

（一）扩大成本控制范围，逐步实现全面成本控制模式

随着现代经济的发展，成本控制的范围已经不再局限于生产活动本身，而是在逐渐向采购、研发和销售延伸和转移。为了实现节约型成本控制目标的真正意义上的实现，就要从多方面入手，以市场的行情与信息为依托，以节约管理为手段，结合日常管理中企业的资源状况，将节能、降耗、减排融入到生产与管理的理念中去。在生产实践过程中，要实现节约型的成本控制，就要通过有效的管理制度将成本控制理念落实到产、营、销的各个方面，通过多方面全方位的成本控制与管理办法，逐步在企业中实现成本控制模式。

（二）加强成本控制组织体系建设，避免无效成本出现

成本控制的过程不单单是企业领导和生产管理者的任务，而是每一位员工应尽到的责任。完善成本控制的组织体系，是避免生产管理僵化导致无效成本和成本浪费现象主线的重要手段。例如，企业的闲置资源和产品挤压一直是生产成本过高的主要原因之一。为了解决这一问题，在日常生产管理过程中，就要逐渐推广“零库存”为主导理念的指导思想，制定企业生产物资调剂、限购等措施，对企业的生产线及生产各部门进行清查工作。除了实现零库存的生产管理办法外，加强对生产中的资源利用情况的监察、盘点和记录工作也能够及时有效地避免生产过程中资源的丢失和浪费现象。通过避免生产中无效成本和资源浪费的现象，可以加强企业资源的利用效率，从而实现成本节约和控制的管理目的。

（三）开展预算管理工作，加大企业管理监督职能

财务部门在成本控制与管理工作中起到了重要的作用。因此，加强财务部门相关工作能力对于实行成本节约和控制工作有着重要的意义。随着现代化的财务管理办法的引入，运用科学专业的财务管理办法，通过对市场的信息和走向进行分析和整合、理清成本控制阶段责任区域划分，制定出覆盖实际生产过程的预算管理制度。同时，在成本预算管理过程中，要加大管理的监督职能在成本控制上的作用。通过成本控制与设计计划和经费估算报告的拟定、企业制造成本预算小组的成立、成本变化的实施监控的手段，都能够有效地加强预算在成本控制中的作用。只有通过合理的预算管理办法，才能够自上而下地将节约管理的办法落实到生产活动中去，从而有效地提高成本控制与管理工作的效率。

（四）将成本控制同企业考评机制结合起来

在企业生产过程中，要想真正意义上实现节约型成本控制管理目标，在实施成本管理内容的基础上，还应想办法加强控制工作在具体生产实践活动中的落实情况。企业生产成本的节约，不能只依靠管理，而是要将责任交托给基层的生产制造人员。在定期举办节能、降耗新理念和新方法学习的基础上，企业管理者为了确保节约思想在生产过程中的落实工作，可以将节约管理同基层生产者的绩效和考评机制结合起来，通过一定的激励手段和奖惩办法，敦促每一位生产人员提升专业技能、加强学习动力、分享节约经验、鼓励创新精神来实现生产节约和成本控制工作，在实现成本节约的基础上，增强企业整体的生产效益和创新水平，逐步增强自身在市场中的综合竞争能力。

随着绿色经济和可持续发展经济理念在市场中的全面渗透，企业在生产过程中只有通过实现节能、降耗的生产与管理模式，才能不断增强其在市场发展中的生存与竞争能力。以节约为核心的节约型成本控制管理可以有效地实现企业制造效益的最大化。因此，节约型成本控制办法不但要在企业的生产过程中逐步推广与健全，更加要涉及覆盖企业管理中研发、设计、采购、生产、营销等各个方面，从而提升成本控制在实际经营管理中的有效性目标。

参考文献：

[1] 王普查，李斌. 循环经济下企业价值流成本控制创新研究[J]. 华东经济管理，2013（11）：137- 140.

[2] 石盛林.技术创新对成本领先战略的影响机理研究[D].南京航空航天大学，2014.