零售行业的财务管理精选(九篇)

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第1篇：零售行业的财务管理范文

关键词：零售企业 财务管理 现状 未来发展 对策

作为一项经济管理工作，财务管理关系着零售企业的资金筹集、分配和使用过程，继而关系着企业的持续经营与未来发展。财务管理在我国零售企业的内部管理之中处于核心地位。随着我国企业管理机制的不断完善与成熟，财务管理已经成为集财务预测、计划、决策、分析、控制于一身的一种企业内部管理活动。财务管理的主要内容是筹资与投资管理、营运资金管理、利润分配管理等。完善而有效的财务管理机制不仅有助于零售企业的内部管理，而且还有助于企业管理者做出正确决策。从而实现资金的正常流通与保值增值，对企业发展具有重要作用。因此，零售企业应在积极扩展营销策略加强市场竞争力的同时，应加强其财务管理能力，及时改进其中存在的问题，以更好更快地持续发展。

一、当前我国零售企业发展现状

近年来，随着市场经济环境的逐渐完善，零售企业在我国获得了迅猛发展，市场化程度也比较高。零售企业所呈现出的良好发展态势，主要表现为两方面，即零售企业的业态结构得到多元化发展；零售企业的行业规模获得不断扩大。

（一）零售企业的业态结构得到多元化发展

在以前，我国零售企业的业态结构较为单一，主要依靠单一的百货商店为基本的业态模式。随着市场经济的发展，零售企业逐渐由原来单一的百货商店发展为包括百货商店在内的超级市场、专业商店、便利店、购物中心、仓储店、折扣店等多种模式并存的多元化业态结构。

（二）零售企业的行业规模获得不断扩大

在市场经济的发展之下，我国居民无论是生活水平还是个人收入都获得了不小的提高，个人购买力显著增强，消费观念也日趋成熟。在此情况下，零售企业的所售商品种类愈发丰富，零售企业的销售额不断增长，市场经营主体的规模也因此获得不断扩大。根据统计局的相关数据显示，2010年我国的零售百强企业在较为良好的经济和政治环境下，其销售规模逼近一万七千亿，相较2009年增长了五分之一还多，比普通的社会消费品的市场增速还要高出百分之三。可见，良好的市场环境使得零售行业的市场规模不断扩大。

二、我国零售企业财务管理存在的不足

虽然我国的零售企业在近年来发展较快，但其在财务管理方面却存在着诸多不足，这也大大制约了零售企业发展的质量和水平。

（一）零售企业的财务管理意识不强

财务管理是一个企业的管理核心，但却有很多企业特别是零售企业的财务管理意识还不够强。例如一些便利店或者小型百货商店并不重视财务管理，现金坐支现象严重，每日的收支只记录简单的流水账，对支出不做详细的管理和分类，对于公司总部提供的数据缺乏真实性和有用性，不利用企业的进一步发展。

（二）企业财务人员的整体素质还有待提高

财务管理对于企业的发展起着至关重要的作用，而财务管理中“人”的因素则是做好财务管理的出发点。随着市场经济的快速发展，零售企业对于其财务人员提出了更高的要求。而当下企业财务人员的现状则是：会计人员财务知识不够全面，知识结构不够合理；人员财务观念较为陈旧，对于新事物的接受速度较慢或者主观排斥新思想、新观念；财务人员对于市场动向不够关心，或是对市场嗅觉不够敏感；在工作中原则性不强，认为领导意愿大于财务原则甚至大于相关法律准则等等。

（三）财务信息可靠性不高

由于财务人员的素质不高或者企业财务的相关制度还不够健全，使得财务数据在计量和确认时出现失真的情况，有的会计人员甚至为了对外报送数据的好看，人为调节收入、费用的确认区间，或者随意调整待摊和预提费用，从而大大降低了财务数据的有用性。这不利用企业管理高层做出正确的生产经营决策，也不利用整个零售行业的良性发展。

（四）缺乏严格的内控管理系统

内控管理是当代企业管理的主流趋势，良好的内控可以有效改善企业生产管理中存在的诸多陋习，改善企业的管理环境，对降低企业成本、弥补管理漏洞起到相当显著的作用。当今我国大部分的商品零售企业并不注重内控管理，企业对于财务管理的缺乏严格的制度约束，财务人员一人多岗现象严重，毫无“不相容职务相分离”的财务管理概念。不组织内审活动，缺乏必要的资产盘点和清查活动。使得企业的内部管理风险巨大，严重威胁着企业的未来发展。

（五）财务软件管理滞后

企业管理应该软硬件兼有。财务管理软件则是现代企业财务管理中必不可少的一种管理工具。但如今，我国大部分零售业企业使用的财务软件都是市场上通用的。这种软件优点是它需要的建设成本较低，上手也较为容易；缺点是它为了满足市场上大多数企业的需要，管理方式较为大众化，无法对零售企业管理起到较强的针对性，不利于零售企业未来的信息化建设。

三、我国零售企业财务管理缺陷的改进对策

笔者根据现代零售企业存在的几点不足，提出以下几点改进对策，望对零售企业的未来发展有所帮助。

（一）建立健全现代化企业管理制度

我国的零售企业要想获得长远发展，制度建设应当是第一位的。所谓“没有规矩，不成方圆。”企业行为要有制度作为标尺和约束，特别是企业的财务管理部门，更应当在严格遵守财务相关的法律规章制度以外，建立一套严谨、规范、科学、严格的财务管理制度，作为财务管理的指导性和约束性文件。这套财务管理制度可以分为几部分，对财务管理的几个方面分别进行约束。例如，可以建立《备用金管理制度》、《往来账款管理制度》、《物资出入库管理制度》、《会计凭证装订制度》等等，使财务管理流程更为合理和严谨。对财务管理采取事无巨细的管理可以有效杜绝经济犯罪，提高财务管理的规范性。

（二）聘用优秀人员，提高财务工作者素质

随着市场经济的发展和零售企业内部规章机制的逐渐完善，用人要求越来越高。这就要求零售企业在追求自身发展的同时，还应不断提高企业财务工作者的道德素养和业务素质。在聘用财务人员时，零售企业应在严格把握财务人员的上岗标准的同时，还应侧重于选聘具有较高的道德素养和业务素质，以及具有较高的职业操守和动手能力的复合型的财务工作者，以此提高财务工作者的素质。避免因人员不到位而产生无形资本的损耗。

（三）明确财务管理目标，确保会计信息真实有效

零售企业在追求发展和加强内部管理的过程中，应具有明确的财务管理目标。具体财务管理目标的树立，零售企业可以结合自身发展情况与行业状态综合而定。不仅要以企业实际为出发点，还应考虑到企业所处的整个社会经济大环境。财务等具体管理部门，应对零售企业的会计信息进行跟踪分析，及时对企业的实际情况进行准确、有效的反应。同时，财务部门还应结合企业的实际情况，对会计信息进行合理、科学的预测，使企业财务工作具有一定的前瞻性。同时，选取一定的现代财务管理信息技术，建立企业自身的会计信息系统，以提高会计信息的及时传递与准确性。

（四）完善零售企业的内部控制机制

无论任何单位性质，内控机制都是其完善内部管理的一种有效手段。一项完善的内部控制机制涉及企业管理的各个环节。只要企业具有正常的管理与经营，就需要建立相应的内部控制机制，完善内部管理与控制。同时，有效的内部控制机制也是企业财务管理的保障手段。一套成熟的内控机制，能够为零售企业的各项经济业务提供有效监督，能够及时发现财务管理中的薄弱环节，并及时对其加以纠正。因此，零售企业若要从根本上完善内部财务管理，就应完善内控机制的建设，加强企业整体的内部管理与控制。不仅要明确企业目标和内部控制的内容，还应明确激励惩戒措施和工作人员的具体职责。争取从制度的层面避免，减少财务管理的随意性，确保零售企业会计信息的真实有效与财务安全。

四、结束语

自改革开放以来，我国零售企业在现代企业产权机制的逐渐完善之下，历经内部改革，无论是对国民经济的发展，还是人民生活水平的提高都做出了巨大贡献。随着市场经济的发展与资本国际化发展的进程，零售企业面对着愈发激烈的市场竞争环境。对此，零售企业若想在持续经营的基础上求得发展，就须在完善内部管理与控制的同时，重视财务管理在企业发展中的核心作用。并对此积极改善，充分发挥财务计划、预测、分析、决策、控制的作用，从而全面实现零售企业经济效益的提高。

参考文献：

[1]熊邓灵，李芳丽，刘恋.我国零售业现状及本土发展、跨国经营的对策[J].中国商贸. 2011（17）

[2]曾家洪.后危机时期广东民营企业财务管理问题探析[J].财会研究. 2010（10）

[3]倪淑芳，吴江龙.民营企业财务管理问题研究[J].现代商贸工业. 2010（09）

[4]毕红毅，李军，孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政学院学报. 2009（03）

第2篇：零售行业的财务管理范文

关键词:自主创新 服务创新 管理创新

中图分类号:F270.7 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)06-246-02

创新是企业发展的灵魂,是企业充满生机和活力的不竭动力。党的十七大以来,把自主创新提到更重要位置上来,同志在党的十七大报告中强调:“要坚持走中国特色自主创新道路,把增强自主创新能力贯彻到现代化建设各个方面”。随着社会主义市场经济的发展,对烟草专卖体制形成巨大的挑战,烟草企业因垄断经营而快速增长的基础已不牢靠,面对这一严峻的形势,只有坚持自主创新,才能促进企业又好又快发展。近几年来,扬州烟草企业在自主创新中,紧紧围绕上级要求的“卷烟上水平,税利保增长”的目标,把握服务创新、制度创新和管理创新,完满完成或超额完成各项任务,实现企业又好又快发展。

一、服务创新是烟草企业又好又快发展的必然要求

随着社会主义市场经济的发展,企业为顾客提供优质的服务,以求得更好地发展,是当今每个成功企业的重要选择。美国的一位学者曾说:“未来竞争的关键不在于企业能生产什么样的产品,而在于能提供什么样的服务”。所以,服务上的优胜劣汰是市场经济中谁也无法改变的一条规律。我们烟草专卖行业也不例外。因此,在服务创新中,我们紧紧围绕上级提出的“与客户共创成功”的服务理念,塑造有扬州特色的用心服务,即将品牌定位在服务,品质定位在用心。用心想―探知客户期望,用心做―创造客户价值,用心争―争取客户满意,努力实现客户与企业共同发展,共创成功。

1.服务工业企业,建立新型的工商关系。建立新型的工商关系是“与客户共创成功”的重要内容之一。在实践中,我们坚持以市场选择品牌,克服片面追求毛利率的倾向,杜绝不规范经营行为和非市场因素影响,努力营造公平竞争的市场环境。一是制定工业企业分类服务方案和综合评价体系,每半年进行综合评价和改进服务。二是制定品牌发展战略,不断提高品牌集中度,使前10位大品牌销量占总销量的比重占绝对多数。三是注重与工业企业沟通衔接,建立品牌经理制度,明确品牌经理既关注省内外卷烟品牌的发展,又及时向工业企业反馈进销存信息,衔接下月货源需求,为工业生产和商业企业组织货源打下基础。四是关心工厂驻扬业务代表的工作和生活,在有关节日与他们联欢,在工作上为他们提供方便,构建了良好的工商关系。

2.服务零售商业,共创新型的批零关系。对零售商业的服务,关注新型零售业态变化,完善对零售户分类服务策略,不断探索零售终端服务的新途径。一是注重零售商分类服务,结合不同业态,不同等级和不同类别,提供基本服务、营销服务,情感服务,同时,依据诚信等级评定,确定紧俏货源分配,公平、公正、公开供应紧俏货源。二是注重消费者的需求,加强月度、年度市场需求预测,不断提高市场预测准确率,提高市场需求满足率。三是注重帮助零售商户理财,为帮助零售户有较好的盈利水平和合理的库存,强调专管员和客户经理的帮扶责任,通过开展“今天我当零售户”活动,为零售户站柜台服务,取得第一手市场资料,指导零售户经营,提高了零售户经营能力,同时建立帮困基金,帮助零售户解决困难,得到零售户的欢迎。四是注重对农村零售户服务,农村零售户在业态上以便民店、日杂店居多,类别普遍不高,针对这些特点,通过适当放宽农村零售许可证的办证条件,加强对农村零售户经营能力的培训和指导,低档烟货源分配向农村市场倾斜,明确农忙时期服务要求等举措,进一步做好农村市场的供应。五是注重零售户的诚信建设,为进一步推动零售户诚信经营,在开展诚信等级管理的基础上,制定《扬州烟草诚信体系建设手册》,向重点零售户发放诚信经营倡议书,携手零售户共创诚信扬州烟草。

3.开展优质服务竞赛活动。为了更好地落实“用心服务”。在全市烟草系统开展优质服务竞赛活动,在全体订货员中开展“百日用心服务”竞赛,在送货员中开展“用心服务”明星评选,在储配部开展劳动技能竞赛,从而在全市烟草系统掀起一股服务竞赛热潮,调动了全体员工为民服务的积极性,为圆满实现“与客户共创成功”的服务打下了良好的基础。

二、管理创新是烟草企业又好又快发展的重要举措

管理创新就是探索和寻求一条新的科学的途径,赋于资源创造财富的新能力,使同样的资源创造出更多的财富。

1.财务管理创新。财务管理是企业管理的核心,财务管理创新是提高企业经济效益的关键,做到既加强财务管理,又搞活企业促进又好又快发展。一是控制现在与面向未来相结合,做到财务管理既管好当前的资金活动,还要从长远利益出发,把握企业可持续发展的全局,实现企业利润最大化。二是企业内部与外部相协调,在信息时代的财务管理除抓好企业内部的基础管理、成本管理、资金管理外,还必须了解金融市场、资本市场、法律法规,以及各种信息等,根据不断变化的外部情况适时调整财务策略,这样才能更好地发挥财务管理的作用,为企业领导出谋划策,促进企业的发展。三是管理与服务并重,财务管理是全员管理的一种形式,是企业管理的中心环节,具有全面控制与约束力,这就要求树立“会员财务理念”,把财务管理渗透到全员中,做到既管理又服务,在管理中扩大服务,在服务中体现管理,寓管理于服务之中。一要宣传群众,大力宣传会计法律法规,提高大家对财务管理的认识,增强自觉性。二要沟通协调,协调好与企业内部各部门的关系,及时提供财务信息,供领导和部门参考。三要注重方法,由于财会部门是会计法律法规的执行者,在工作中难免与有关部门或员工在执行制度和加强财务管理中发生争执或分岐,这就要求财会人员谦虚谨慎,耐心解释,热诚帮助,达到认识的统一,问题的解决,营造企业和谐的氛围。

2.全面实施总成本领先战略。近几年来,我们按照上级“总成本领先”战略部署,结合扬州烟草实际,采取切实可行的措施,取得了显著的成果。一是加快现代物流建设,提高资源配置利用率。通过精减机构,统一运作,资产置换等措施,在全省率先建成物流中心,在全市范围内实行统一采购、统一订单系统、统一结算系统、统一信息平台,实现规模化的集中配送,大大减少了配送成本,增强综合实力和发展潜力。二是突出重点,实施精细化管理。“总成本领先”战略的重中之重在于有效降低成本、提高效益。在精细化管理中突出“两个管理”即加强预算管理,提高预算执行力和加强资金管理,提高资金使用率。加强预算管理又突出预算目标管理,成本费用管理和执行过程追踪等,有效地降低了成本。加强资金管理主要抓卷烟零售户货款回笼,提高电子结算率,通过努力,电子结算率由原来的70%提高到97%,既加快了资金周转,又提高了经济效益。近年来仅利息收入每年多收2000多万元。同时,也推进经济指标再进位。2009年在全省费用总额同比上升的情况下,扬州烟草费用下降,下降幅度在全省最大;成本费用利润率在全省平均水平较大幅度下降的情况下,扬州烟草成本费用利润率的下降,仅为全省平均数的一半,这些指标都排在全省的前列,特别是全省单箱费用在较大幅度增长的情况下,扬州烟草的单箱费用却减少了11%。

3.推行对标管理。对标管理是一种先进的管理方法,又称之为标杆追寻或标杆管理,基本要义是通过规范、连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超过自己的竞争目标。强化对标管理,有助于在企业内部建立良性的竞争机制,有助于提高企业整体的管理水平,有助于企业有效降低成本费用,有利于建立和完善业绩考核体系,更有助于推动企业的可持续发展。为了强化对标管理,扬州烟草重点采取了以下措施:一是建立组织,统一认识。对标管理既是一项新的工作,又是一项长期的、涉及面广的系统工程,为此,扬州烟草专门建立全系统对标管理工作领导小组,加强对标管理工作的领导,宣传对标管理的战略性意义,指导对标工作的推行,统筹规划对标管理的开展。二是制定目标,把握重点。主要目标是以国家局定期公布的行业主要先进指标为“标杆”,结合扬州烟草实际对比先进找差距,在挖潜增效的基础上,制定持续推进全系统整体提升的目标,当前重点抓好“人工费用和物流费用”两大指标的控制,大力降低人工费用,提高物流配送效率。三是精心组织,严格考核。在对标的组织工作中,主要将对标指标层层分解,落实责任主体,形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局,同时将对标管理与绩效考核、经济活动分析有机结合,做到奖优罚劣,促进管理水平的提升和对标工作成果的巩固。

三、制度创新是烟草企业又好又快发展的必要选择

企业制度是关于企业组织、运行、管理等一系列行为的规范和准则。制度创新就是要使各项制度更好地适应市场和企业经营管理的变化,推进企业的发展。

1.面向市场,完善制度,提升监管水平。为了改进客户送货服务,提升网点水平,强化自律行为,扬州烟草公司先后制定了《按客户订单组织货源实施方案》、《信息采集实施办法》;制定了《扬州烟草诚信体系建设手册》,完善了《内部监督流程》、《专卖工作规范》等多项制度,把制度建设与市场紧密结合起来,与员工自律结合起来,做到以制度管市场,以制度带队伍,实现市场监管上水平,内部监管见成效。

2.不断完善内控制度。内部控制是管理现代化的产物,企业内部控制制度是在内部牵制的基础上由企业管理人员在经营管理的实践中实施的自我监督体系,作用于企业经济运行的全过程,实施企业内部全方位的监控。近几年扬州烟草公司不断完善内部控制制度和内部审计制度,并以会计控制为基础和核心,逐步健全内部控制体系,进一步明确规定了处理各种经济业务的职责分工和程序方法,规范了会计工作行为,结合国家、省局的三项检查,小金库治理和国有资产处置的检查,修订补充了有关内控制度,制定了《大宗物资采购管理暂行规定》、《广告宣传促销管理办法》,明确各部门物资采购预算、审批采购、领用全过程的控制,有效地提高了管理水平和自我约束水平。

3.不断完善各项财务制度,提升管理水平。近几年,面对企业发展的新形势,对财务工作的新要求,完善了企业内部各个部门的财务制度,形成了会计核算规范化体系,实现了标准化,统一性。主要有《内部财务决策制度》、《内部资金调度控制制度》、《存货管理制度》、《财务风险管理制度》、《应收款项催收责任制度》、《应收款项年度清查制度》、《应收款项台账管理制度》等,同时,根据体制变化情况,落实烟草营销部《财务室责任制》,做到各营销部的财务负责人必须对本部门领导和上级财务部门负责,从而促进了全系统基层财务管理水平的提高。

第3篇：零售行业的财务管理范文

一、商业零售企业成本核算的重要性

商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者(分为企业团体和个人)提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，凭交款收银条取货。零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。

一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。

另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。

二、商业零售企业成本核算的主要内容

零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。

1、采购成本核算

采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。

2、库存成本核算

由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。

3、销售成本核算

零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。

4、人工成本核算

一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。

三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题

零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。

1、零售企业对成本核算不够重视

由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。

2、零售企业成本核算的准备工作不足

由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。

3、零售企业成本核算的方法选择不当

目前，成本核算方法多种多样，常见的有先进先出法、加权平均法、售价金额核算法和在售价金额核算法基础上进行改善的数量售价金额核算法以及作业成本法，每种方法都有其自身的优缺点以及与之相适应的企业组织类型。例如，售价金额核算方法虽然节约了填制销售凭证所花费的时间成本和劳动力成本，但是，该方法不易发现商品溢缺情况且难以查明原因，所以，该方法只适用于综合性(如百货商店)和部分专业性(如经营工业品)的零售企业。但是，部分企业由于对成本核算方法重要性的认识不足导致选择不当，从而影响企业成本核算工作的开展。

四、加强商业零售企业成本核算的重要举措

成本核算是零售企业财务管理的必要环节，因此，必须给予充分的重视。针对零售企业成本核算过程中存在的问题，特提出几项重要举措。

1、增强零售企业成本核算意识

成本核算对于零售企业降低经营成本、提高企业竞争力具有十分重要的作用，因此，企业应增强成本核算的意识、明确成本核算的重要性。企业高层和财务部门应转变思想、提高认识，将成本核算置于企业统筹经营的战略高度，不断强调成本核算对于企业实现战略目标的重要意义，将成本核算的理念和重要

性传到企业的每一个员工，同时，应注重成本核算部门和企业销售部门、人力资源部门等各部门之间的协调与配合，使得成本核算贯穿于企业的整个经营活动中。此外，企业应提高成本核算人员的素质和业务水平，可以对相关人员开展培训工作，将成本核算工作专业化、精细化。

2、积极做好成本核算的准备工作

零售企业成本核算工作主要是对零售企业经营过程中的各种费用所进行的核算工作，企业的各项经营费用的归集是成本核算的准备工作，因此，费用信息的准确性是成本核算的基础，积极的准备是顺利开展成本核算工作的前提，除了思想准备外，还需要更多的准备工作去做。首先，应该确保零售企业会计制度和会计核算体系的规范性，保证企业经营活动过程中的成本分类和会计统计信息的准确性，严格要求成本核算人员的业务能力和职业素养以提高基础工作的准确性和正规化。其次，选择合适的成本核算方法。这就要求成本核算人员对相关的理论知识具有很高的认识，对各种成本核算方法有所了解，结合零售企业自身的性质和经营类别选择适当的方法或将多种方法相结合进行成本核算。

3、完善零售企业成本核算体系

建立健全的企业成本管理体系是成本核算工作有效开展的条件，因此，必须确保成本管理体系的完善性、全面性。零售业成本管理体系应包括计划、分析、考察和改进等过程，其中，零售企业首先根据成本管理的历史数据和企业的经营状况制定企业战略规划、成本管理的目标以及具体的流程和方法等，通过对各项经营活动中所产生的费用进行分析研究以考察成本管理完成的情况和发生的问题，并通过对问题的分析得出解决方法，对现有的成本管理流程和方法等加以改进，从而提高企业成本管理水平。此外，应加强成本核算的制度建设，特别是监督体制的建设，确保整个实施过程的透明化、公开化。

4、加强零售业成本核算的信息化建设

随着信息化时代的到来，企业信息化已经成为一个必然趋势，企业信息建设的规模和水平逐渐成为企业强有力的竞争力，信息系统已经成为零售企业不可缺少的经营手段，企业日常的财务管理和其他各项管理活动都离不开信息系统，特别是连锁超市零售业，一旦信息系统无法正常运转，企业的经营活动将会陷入一片混乱，甚至根本无法运作。目前，我国的零售企业信息化建设仅仅出于探索阶段，针对成本管理方面的信息系统还不多，因此，必须加强零售企业成本核算的信息化建设，将企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)等财务相关系统引入到企业中，提高企业整体的信息化建设水平，进而提高企业成本核算的效率和准确性，为企业制定战略决策提供更加有效的依据。

第4篇：零售行业的财务管理范文

超市出纳工作职责：

1、完成零售商家基于收入核算、存货核算、往来管理等财务系统业务建模,包括合同、返利、费用、核算、结算、收付、财务报告等财务管理的业务场景闭环;

2、理解行业趋势、把握行业动态、满足商家需求,持续规划、优化、迭代零售平台财务场景;

3、与财务、开发、运营等关联部门沟通协作,负责财务领域的系统设计、迭代优化;

4、参与零售平台产品协同,有效完成相关工作。

超市出纳工作职责：

1.编制和维护公司的总账和明细帐，及时准确地记录公司业务往来;

2.进行账务处理，整理错帐、乱帐，成本核算，固定资产管理

3.审核和录入内部各类会计凭证，协助会计主管进行预算控制;

4.向政府有关部门提交报表，缴纳各种税费;

5.办理报账、年检，协调处理工商机关的事项;

6.统一管理公司的日常财务会计工作。

工作要求：

1. 拥有会计上岗证，有出纳工作经验1年以上;

2.遵纪守法，品行良好，性格稳重;

3.具备扎实的职业技能，良好的职业道德。

4.工作严谨，责任心强，做人踏实、敬业。

5.能熟练操作office办公软件和财务相关软件。

6.具备良好的学习能力和独立工作能力。

第5篇：零售行业的财务管理范文

［关键词］ 财务报表；融资结构；融资活动；融资政策

1引言

现代财务管理的研究分为4个层面：财务理论研究、理财规则研究、财务政策研究和理财行为研究。融资政策是财务政策的重要内容，也是上市公司融资活动的指导和前提，2001年美国学者graham和harvey［1］通过问卷调查分析了美国公司包括融资政策在内的财务政策，并得出了一些重要结论，这些结论有些是与理论相符的，有些是与理论相背离的。

目前我国的很多公司并没有公开的、明确的财务政策，自然也就没有清晰的融资政策，所以学术界对于上市公司融资政策的研究多是从融资行为、资本结构的角度进行的。

从融资行为角度进行研究的有：阎达五、耿建新、刘文鹏（2001）［2］通过研究上市公司的配股行为来分析上市公司的融资行为；陆正飞、高强（2003）［3］通过向在深交所上市交易的500家公司的董事会秘书发放调查问卷的方式，对我国上市公司的融资行为进行了研究；胡奕明、曾庆生（2001）［4］以《财务与会计》杂志“理财广场”栏目中的企业为样本，研究了包括融资行为在内的企业财务管理实务。

此外，也有不少学者围绕资本结构研究上市公司的融资行为，并重点探讨了融资偏好问题，这方面的研究包括：黄少安、张岗（2001）［5］通过对上市公司融资结构的描述认定中国上市公司存在着强烈的股权融资偏好；刘星、魏锋 等（2004）［6］在对myers优序融资模型进行修正的基础上，采用大样本实证检验了我国沪深两市上市公司的融资情况；刘力军（2005）［7］对1992-2003年我国上市公司融资偏好进行了实证研究。通过多个方面的实证分析，我国的学者认为我国的上市公司的确存在着融资偏好的问题。

到目前为止，国内对上市公司融资政策的理论和实证研究仍需要进一步发展。考虑到融资政策是相对稳定的，本文试图通过对机械设备仪表、批发零售贸易、电力煤气及水的生产供应3个行业典型指标的动态统计分析，较为全面客观地了解自2001年以来我国上市公司的融资结构，进而探究在实际理财行为中所采取的融资政策的现状及其演变发展。

2研究设计与样本数据

2.1研究设计

通过对资产负债表、现金流量表的财务数据进行研究，对具有针对性、代表性财务比率的分析，研究2001-2009年我国上市公司的融资结构，了解其融资活动，进而初步探讨其融资决策、融资政策。研究框架是在“优序融资”理论［8］的启发之下建立的，如图1所示。

2.2指标选择

针对不同的分析对象，分别选取了具有一定代表性的分析指标，具体的指标及其计算公式如表1所示。

2.3样本选择及数据来源

以2001-2009年为研究窗口，按照证监会的行业分类，根据wind数据库2010年3月22日提供的公司名单，选择2009年12月31日之前在沪、深两市发行a股的机械设备仪表行业、批发和零售贸易行业、电力煤气及水的生产和供应业的上市公司为研究样本，并剔除以下样本：①公开财务报告年数不足9年的公司；②st类公司；③主营业务发生重大变化的公司；④公司战略发生重大变化的公司；⑤数据出现重大缺失或异常①的公司；⑥审计意见为无法出具意见、反对意见的公司。

最终，分别从197家机械设备仪表制造公司、90家批发零售贸易公司和64家电力煤气及水的生产供应公司中得到有效样本111个、57个和36个，共204个样本。

此外，考虑到数据的连贯性和可比性，所使用的财务数据均取自于未经过调整的合并报表。

2.4 分析方法

应用excel软件计算3个行业从2001-2009年各项代表性财务指标，并对3个行业的这些数据进行了描述性统计分析。

3实证结果与分析

3.1 内部融资分析

公司的基本融资渠道包括内部融资和外部融资。内部融资是依靠公司内部产生的现金流量来满足公司生产经营、投资活动的新增资金需求，内部融资包括两种基本方式：一是留存的税后利润，二是计提折旧所形成的资金。由于内部融资的主要形式是税后利润的留存，且计提折旧所形成的资金不涉及复杂的管理问题［9］，所以，主要分析的是内部融资中的留存收益。

采用资产负债表中的数据，并使用存量指标——盈余公积与未分配利润之和与总资产的比值，得出如表2所示的结果。

从表2中可以看出，近几年3个行业的内部融资比重最高仅为20．70％，内部融资在整体的资金来源中所占比例并不高。从行业的角度分析，机械设备仪表与批发零售贸易两个行业的比重均低于15％，不过从2001-2009年，留存收益在总体资金来源中的比重处于比较持续平稳的增长趋势之中：机械设备仪表行业从2001年的6．62％上升到2009年的14．03％；批发零售贸易行业从2001年的6．21％上升到2009年的12．15％，表明在这两个行业中，内部融资的重要性越来越高，公司加大了从内部融资的力度。而电力、煤气及水的生产和供应业的留存收益在总资产的比重虽然整体上有所波动，但总体是下降的趋势，2001年其比重为16．69％，2009年已降低到10．39％，表明在该行业中内部融资的重要性有所降低，公司逐渐倾向于融入更多的外部资金。

3.2外部股权融资

外部融资是指公司通过一定方式向公司之外的其他经济主体筹集资金的活动。外部融资通常包括两个方面：外部债务融资和外部股权融资。随着我国股票市场的开放和进一步发展，外部股权融资逐渐成为我国公司外部融资的一个重要方式。分析其存量指标，得出如表3所示结果。

从表3中可以看出，作为外部融资的另一个主要来源，外部股权融资在3个行业中的比重呈现比较一致的、持续下降的趋势：3个行业的外部股权融资比重均从2001年的40％左右下降到2009年的20％左右。从融资量的角度来看，上市公司的外部股权融资偏好持续降低。

3.3 外部债务融资分析

一直以来，债务融资都是公司资金的重要来源，随着我国金融市场的发展，债务融资在公司融资结构中发生了怎样的变化，是需要探讨的。根据上市公司的资产负债表计算出3个行业的资产负债率，结果如表4所示。

从表4中可以看出，自2001年以来，3个行业的资产负债率水平均处于不断提高的趋势之中：机械设备仪表行业的资产负债率从2001年的45．18％上升到2009年的61．36％，批发和零售贸易行业的负债水平由52．14％上升到63．74％，而电力、煤气及水的生产和供应业上升幅度最大，由37．64％上升到66．60％。同时，2009年3个行业的资产负债率水平均处于60％~70％的区间之内。可见，自2001年以来，上市公司增加了外部债务融资的比重。

3.4 融资现金流量结构分析

利用现金流量表从流量指标的角度进行分析，得出表5所示的结果。

从表5中可见3个行业的流量指标均低于25％，且2002年之后，该指标均低于15％，说明外部股权融资在上市公司整体融资中的比重持续降低，融资规模小于外部债务融资。

此外，3个行业该项指标的波动都比较大，且变动趋势也比较一致：2005年该比重均为局部最低点，而2007年也差不多为局部最高点（批发和零售贸易行业略有差异），这种走势与我国股市的整体走势很类似，因而可以推断，股票市场的行情对上市公司的外部股权融资有一定的影响，从而影响公司的融资决策。

3.5 债务融资结构分析

在前面的分析中，我们并没有区分债务的期限，也就是将短期融资与长期融资视为无差异的，不过，严格地讲，融资决策中的所说的债务应为长期债务，因此，需要对债务融资的期限结构进行分析。

由于无法获得流量方面的数据，因此本文只进行存量分析，分别从广义和狭义两个角度展开。首先，从广义角度来分析，计算出非流动负债在总负债中的比重，结果如表6所示。

从表6中可以看出，在机械设备仪表与批发零售贸易行业中，非流动负债在总负债中的比重在10％左右，占比较低，表明在这两个行业中，流动负债在总负债中占据主导地位，而在电力、煤气及水的生产和供应业中，非流动负债的比重较高，从2003-2009年，其比重都达到50％以上，表明非流动负债的融资金额高于流动负债的融资金额。

从纵向的角度分析，非流动负债在总负债中的占比较为稳定，不过在稳定中也呈现出略有上升的态势，表明上市公司逐渐增加了非流动负债的融资。

其次，从狭义的角度分析，将长期借款与总借款进行对比，得出如表7所示的结果。

数据显示，机械设备仪表与批发零售贸易行业的长期借款／总借款比值低于0．3，说明长期借款的比重依然较小，短期借款仍占据主体地位；不过，该比值有缓慢增长的趋势：机械设备仪表行业从2001年的0．27逐渐下降到2004年的0．17，随后又逐步增长到2009年的0．29；批发零售贸易行业从2001年的0．14增加到2009年的0．27，表明与短期借款相比，长期借款有了更快的增长。而电力、煤气及水的生产和供应业的该项比值高于0．6，体现了长期借款的主导地位；不过，该比例总体趋势是下降的：从2001年的0．77降低到2009年的0．66，表明该行业中短期借款的份额正在不断增加。

3.6 间接、直接融资比例

直接融资是公司通过证券市场直接向投资者发行证券，如股票、债券等，以获得资金的一种融资途径。间接融资是公司通过商业银行等金融媒介完成融资行为的一种融资途径。这两种途径各有优劣，本部分旨在分析这两种途径在上市公司中的使用情况。计算出3个行业的间接直接融资比，结果如表8所示。

从表8中可以看出，机械设备仪表和批发零售贸易行业的比值均小于1，表明这两个行业的间接融资规模均小于直接融资的规模，不过从动态变化的角度看，间接融资／直接融资的比值呈现出小幅波动上升的趋势：前者由2001年的0．36上升到2009年的0．48，后者则由2001年的0．56增加到2009年的0．70，说明间接融资比重有所增加。相对于这两个行业，电力、煤气及水的生产和供应业的此项比值上升幅度更大、趋势更为明显：从2001年的0．44快速上升到2009年的1．64，特别是从2006年开始，该行业的间接融资规模已经超过直接融资规模。这表明上市公司正越来越多地通过间接渠道筹集资金。

4研究结论

通过上面的分析，虽然不能判断上市公司的融资政策是否合理，但可以得出以下结论：

（1）2001－2009年，在机械设备仪表行业与批发零售贸易两个行业上市公司的融资来源中，虽然目前所占比重基本都低于20％，但内部留存收益的比重越来越高，表明这两个行业的上市公司逐渐更多地从公司内部融入资金；目前，电力、煤气及水的生产和供应业中公司的内部融资所占比重也是基本低于20％，但内部融资的比重呈现下降趋势，表明该行业的上市公司有加大外部融资的倾向。

（2）2001－2009年，3个行业的外部股权融资的比重均呈现不断下降的趋势，表明上市公司的股权融资偏好不断降低。至2009年，机械设备仪表行业的外部股权融资比重主要分布在15％~45％之间，批发和零售贸易行业主要分布在15％~30％之间，电力、煤气及水的生产和供应业主要分布在15％~40％之间。

（3）2001－2009年，3个行业的外部债务融资的比重不断提高，上市公司对于债务的依赖越来越大，平均水平都超过了50％，一些公司的资产负债率已经接近90％，当然这也在一定程度上证明了一个国家公司负债率与国内证券市场的发展深度成正比［4］的观点。

（4）从流量指标的变化可以看出，2001年以来，股权现金流入占比呈现波动向下的趋势，这一方面印证了结论3的观点，同时也可以看出外部股权融资与整体股票市场的走势和行情有一定的联系。

（5）2001－2009年，3个行业非流动负债在总负债中的比重呈现稳中有升的趋势，这在一定程度上说明我国上市公司资本结构的优化，但从广义债务融资结构比的公司分布区间可以看出，目前非流动负债的规模还是小于流动负债的，流动负债在上市公司中的地位还是稳固的。同样，短期借款依然是上市公司最重要的债务资金来源。

（6）2001－2009年，3个行业上市公司的间接融资规模与直接融资规模的比值都在不断提高：机械设备仪表行业与批发零售贸易行业直接融资的规模更大，但间接融资规模的增长更为迅速；电力、煤气及水的生产和供应业的这种趋势更为明显，从2006开始其间接融资的规模已经明显超过直接融资的规模。这表明上市公司对间接融资渠道的依赖增强了。

（7）不同行业上市公司彼此之间的融资结构、融资行为存在着差异，表明融资政策具有一定的行业特性。

主要 参考文献

［1］john r graham and campbell r harvey．the theory and practice of corporate finance： evidence from the field ［j］． journal of financial economics， 2001，60（213）：187－243.

［2］阎达五，耿建新，刘文鹏．我国上市公司配股融资行为的实证研究［j］．会计研究，2001（9）：21－27.

［3］陆正飞，高强．中国上市公司融资行为研究——基于问卷调查的分析［j］．会计研究，2003（10）：16－24.

［4］胡奕明，曾庆生．企业财务管理实务发展前沿研究—— 一份基于经验报道的统计分析［j］．中国工业经济，2001（1）：74－79 .

［5］黄少安，张岗．中国上市公司股权融资偏好分析［j］．经济研究， 2001（11）： 12－19.

［6］刘星，魏锋，等．我国上市公司融资顺序的实证研究［j］．会计研究，2004（6）：66－72.

［7］刘力军． 股权分置下我国上市公司偏好股权融资的实证分析［j］．世界经济情况，2005（9）.

第6篇：零售行业的财务管理范文

全面预算是企业依据目标所编制的经营、资本、财务等年度收支计划，即以货币形式反映的有关企业在未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，是公司经营决策目标的货币表现。零售企业的全面预算则是市场经济条件下衡量企业业绩的基本标准，是企业经营决策管理目标的具体实施计划，更能反映出企业的经营管理水平，在零售企业中起着至关重要的作用。

预算按编制的内容分为专项预算和财务预算。专项预算反映企业对预算期内某一方面经济活动的预算，主要包括企业经营预算、资本预算和资金预算等；财务预算反映预算单位对预算期内财务状况、经营成果、现金流量预计的总体情况。全面预算包含财务预算、经营预算、资本预算及资金预算。其中，经营预算反映预算期内企业经营活动可能形成的现金支付和财务安排，综合反映企业预算年度利润目标及构成要素情况。结合企业实际，经营预算主要包括收入预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业在预算期内进行的资本投资活动可能产生的现金收付的财务安排，而零售企业的资本预算主要包括对外投资、装修改造、固定资产购置、研发支出等资本性支出。资金预算是以制定资金的使用方案本着最优的资金成本，并综合平衡编制单位的资金总预算。而财务预算，则是根据以上各项预算，由财务部门进行最后的审核并汇总反映计划年度的综合经营成果、财务状况和资金状况的预算。

二、零售企业实行全面预算管理应遵循的基本原则

1. 满足企业战略原则。全面预算是企业战略、计划、预算、执行、绩效考核所形成的联动和闭环管理体系，是对公司战略目标的分解和落实，经营计划的科学性、合理性和准确性决定了财务预算的合理性，因此，战略规划、经营计划于财务核算三者必须协调一致，最大限度的实现企业战略总目标。

2. 全员参与原则。企业经营班子团队及各部门必须高度重视、全员参与、上下互动将预算管理工作落实到实处。只有动员全体员工参与到全面预算管理中来，并建立特定的预算考评指标体系以促进更好地参与并执行预算管理，才能真正调动相关岗位上员工的工作积极性，最大程度地提高企业的经济效益和经营成果。

3. 预算计划的刚性原则。即由计划则执行，无计划则不执行，预算事项审批后方可执行。严格执行预算的审批权限，预算的主体之间、预算费用项目之间的预算严禁串用。

4. 细化原则。即层层分解指标，从横向和纵向落实到内部各环节、各部门、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。要做到指标数量化、控制精细化、考核数据化、分配公开化。

5. 归口控制管理原则。即预算部门归口管理所有预算编制及相关考核指标标准的制定和执行。预算归口管理部门实行谁主管谁承担监控管理责任原则。

三、零售企业实施全面预算管理的步骤

全面预算应按照“先专项预算、后总预算”、“先收入预算、后支出预算”的流程，合理编制出明确不同预算执行单位所承担的不同预算指标。预算编制应遵循“自下而上、自上而下”、“分级编制、逐级汇总”的程序，反复修订并保持整体平衡的原则执行具体编制和审批。

1. 经营预算的编制。经营预算以目标利润为中心、以销售计划、销售结构为基础，在促进销售、降低成本、减少费用支出等方面做出详细规划，同时充分考虑国家、行业等宏观政策。具体而言：（1）收入预算按照预算期内销量计划、销售结果和预定的销售价格编制，要考虑一定的销售增长率，考虑促销活动及季节性的影响。除主营业务收入外的租赁收入、价外费用也要纳入预算。（2）费用预算应该区分可控费用及不可控费用的差异，依照上年实际费用水平和预算期内的相关可变因素，分别予以编制。不可控费用参考上年实际支出，结合企业的再投资及研发规划，采取固定预算的方法编制；可控费用根据企业制定的费用标准，结合降低成本、费用的要求，区分责任部门归属分类分别核定。

2. 资本预算的编制。资本预算应以提高资金使用效率、搞好资本运营、增强企业实力为中心，依据企业长远发展规划编制。按照“先项目审批、后预算审批”的原则，对外投资、固定资产购置、装修改造等资本性支出预算，联通计划书一并上报审批。

3. 资金预算的编制。资金预算主要根据年度资金需求编制预算，分为年度预算及月度预算，编制采用“以收定支，并与成本、费用配比”的原则，遵守收付实现制下的直接法编制，并与间接法编制的资金预算相互验证。年度预算应重点关注全年资金的平衡与预测，月度执行预算主要用于月度的资金调度与监控。

4. 财务预算的编制。即依据以上各项预算，由财务部门进行最后的整理、审核并汇总后编制的，用来综合反映计划年度的经营成果、财务状况和资金状况的预算。

四、零售企业全面预算的执行与控制

1. 年度预算应具有指令性。必须严格执行，不得擅自调整或变更。将预算作为预算年度内执行各项经济活动的基本依据，并落实到每一个预算责任部门，确保年度预算目标的实现。

2. 充分利用计算机系统。利用财务管理信息系统、资金管理系统网络平台，严格按预算用途预算金额拨付资金，通过预算控制资金，确保预算的执行力和控制力。

3. 应严格按审批权限和程序在实际开支时进行审批。没有预算的项目不得支出，任何责任部门无权超出预算、无权决定预算外开支的标准。

4. 年度终预算年终决算。费用预算节省部分不向下一年结转，预算超支部分计入当年实际支出，并作为业绩考核依据。预算的执行与控制

五、零售企业全面预算的分析

预算分析是在预算的整个过程中，对预算的执行情况进行分析、对比和评价。具体包括预算比较分析和预算差异分析。预算分析报告的通用模板由财务管理部提供，各预算责任部门需要按照通用模板编制本部门的预算分析报告。

1. 门店预算分析报告的编制。门店的预算分析报告由财务负责人组织编制，后逐级汇总审核，各业务部门，需要按照财务管理部的模板，及时提供相关业务数据。对于预算分析报告中出现的异常，各预算责任单位有责任说明情况并作出解释，特殊事项，需要有书面确认文件。

2. 问题的反馈。对于预算分析中发现的问题，财务管理部反馈单位负责人或预算对接人，提醒其关注并确定差异及成因。如实际成果与预算标准的差异重大，公司相关管理层应审慎调查，并判定其发生原因，以便采取正当的矫正措施。

六、零售企业全面预算的监督和考核

1. 预算的监督方式方法。（1）加强预算的编制到考核的各个环节的管理，加强内部审计监督、确保认真实施。（2）采取定期检查、重点检查、全面检查等多种方式对所属部门的预算执行情况进行监督检查，及时纠正预算管理和执行中存在的问题。

第7篇：零售行业的财务管理范文

中国的社会消费品零售总额自1990年起一直保持稳步增长，并于2004年达到53950 亿元人民币，零售业市场的规模已达到美国零售业市场的 1/6、日本零售市场的 1/2。与此同时，中国零售业产值仅占国内生产总值的 3.9%，远低于发达市场的水平，零售业仍有巨大的潜力。

ERP处于初级阶段

中国零售业目前拥有近亿家中小零售企业，占零售企业总数的 99%、零售企业营业额的 96%、零售企业从业人员的 80%。如此分散的竞争格局，吸引着较为强大的零售企业通过兼并收购整合市场，扩张业务。大型国有零售企业通过并购实现强强联合；私营零售企业通过并购突破增长的瓶颈，实现跨区域、跨业态的扩张；外资零售企业则通过并购中国零售企业缩短市场进入的时间和成本，或者通过购买中方伙伴的股份实现独资经营。

快速增长的市场规模、日益激烈的市场竞争和不断膨胀的组织、业务规模对中国零售企业的经营管理提出了新的要求。如何在“做大”的同时将目光转向“做强”，借助先进的信息技术和成功的行业经验实现自动化、信息化、科学化的管理，增强企业竞争力，这是中国零售企业亟待解决的问题。

中国零售企业 ERP 应用仍处于初级阶段，与全球领先零售企业还存在巨大差距。

为了更好地了解中国零售企业的运营现状，以及 ERP 在零售业实施的情况，IBM 商业价值研究院和清华大学经济管理学院联合对 140 家中国零售企业进行了问卷调查，并对 20 家企业的高级管理人员进行了深度访谈。

近 66% 接受问卷调查的零售企业已经实施了 ERP，且其中 70% 对 ERP 的实施效果感到满意；而 96% 未实施 ERP 的零售企业也表示未来会考虑应用 ERP。

尽管大多数中国零售企业已经在一定程度上应用了 ERP，并且获得了令人满意的结果；但是比照国际领先的零售企业通过 ERP 整合业务流程、改善经营管理的经验就会发现，中国零售企业对 ERP 系统的理解和应用还只是停留在进、销、存及财务管理等方面，而在商品管理、物流配送管理、营销与客户关系管理、店面运营等行业关键的供应链上还与国际领先的零售企业存在显著差距。中国零售企业应当借鉴国际领先同行的经验，借助 ERP 提升企业运营水平，增强核心竞争力。

借ERP整合信息

国际领先零售企业的经验表明，零售企业提高运营效率和效益的基础是建立在 ERP 之上的企业信息高度整合。中国零售企业需要借鉴国际领先同行的经验，但在具体的执行过程中，还需要应对中国零售业市场中的特殊挑战。

首先，许多大型零售企业热衷于积极扩张，兼并收购了大量不同业态的零售企业，这在一定程度上延缓了对流程、系统和企业文化等方面的整合。

第8篇：零售行业的财务管理范文

关键词：价值链；财务战略；企业战略

一、基于价值链的企业财务战略的定义分析

在价值链的基础上，企业要想在财务战略的总体规划中获得成功，就需要经济学以及管理学等经济学科知识的大力支持。在整个价值链中，企业需要明确自身所处的位置，在研究企业财务战略时需要使用具有整w性以及长期性的眼光。企业在制定财务战略时，主要考虑的核心目标就是顾客，因为价值链的位置由于距顾客一端越近而变得更加高级，所以也可以获得最高的经济价值，为了确保财务能够紧密的与价值链相结合，需要企业与消费者紧密的联系在一起，从而使中间环节产生的财务成本得到降低。

二、基于价值链的企业财务战略选择

（一）从外部价值链的角度选择财务战略

基于价值链理论的财务管理战略主要是在吸取了传统财务战略教训的基础上建立的，与其他战略相比，其主要以价值链上所有企业共同的可持续发展为目标，将顾客作为该战略的出发点，即将客户作为企业经营发展的导向。

（二）从企业内部价值链的角度制定财务战略

企业内部价值链包括两方面的内容，即为企业内部的生产活动与相关的支持活动。在对企业内部的投资情况、筹资情况以及收益分配情况进行分析时，主要建立在价值链的基础之上。通过对相关财务战略的制定，将企业内部价值链的实际情况进行紧密结合，合理规划企业的财务管理，使得企业的财务活动能够获得更好的引导。

三、基于价值链的A公司财务战略案例分析

A公司主要是销售家电，其家电的年销售额已经超过34亿，在全国已经有38家连锁家电销售商场，占地面积达12万平方米。A公司在经营发展的过程中，不仅建立了家电零售业，而且还形成了批发平台。投资建设的专业批发公司与控股公司都是以独家家电品牌为核心，通过不断地对市场业务进行扩展，从而使A公司的市场占有率得到提高。同时在A公司在现有家电销售格局的基础上采取了多元化战略，使经营业逐渐转化为其他行业。A公司的基本经营宗旨为诚信、专业，通过对品牌战略的积极推进，使其在品牌经营市场中占有非常大的优势，而且和国内外有名的家电制造企业建立了长期的合作关系，从而将各种类产品提供给消费者。

（一）A公司外部价值链财务战略的基本分析与评价

A公司在家电零售业中属于下游链条企业，通过分析家电零售业的价值链可以发现，A公司主要是在其供应商以及消费者价值链的运营能力上占有非常大的竞争优势。

1.将顾客价值链作为产品定价以及构建品牌战略的导向

A公司在家电销售的过程中主要将扩大规模作为获得高额经济利润的主要方式，因此A公司经常采用价格透明的方式去制定产品定价策略，通过降低产品的价格，使顾客通过最优惠的价格以及优质的服务获得高质量的产品，提高顾客的满意度，使顾客价值达到最大化。同时A公司建立的品牌战略也是以顾客价值最大化为主，将诚信以及专业作为其经营的宗旨，以顾客对产品的期望为出发点，使产品在顾客心中形成良好的形象，提高A公司品牌战略在品牌战略市场的地位，从而使顾客对产品的忠诚度得到提高。

2.对供应商价值链进行整合

要想在家电零售领域占有优势地位，就必须加强价值链管理中供应链的管理，通过对供应商价值链的有效整合，获得更高的经济利润。A公司采用的供销模式是直接与家电生产企业联系，由于其购买产品的数量较大，在价格谈判上占有较高的优势，所以A公司的进货价格会比较低，从而顾客也可以最低的价格购买自己期望的产品。同时A公司也由于低价在激烈的市场竞争中占有很大的竞争优势。

（二）A公司内部价值链财务战略分析与评价

1.构建A公司融资渠道战略

由于零售业竞争越来越激烈，A公司为了在竞争中抢夺先机并进一步扩展发展规模，积极地融入到资本市场，为企业发展融取资金。

2.有效管理A公司内部价值链中盈利关键环节与成本

A公司在家电销售过程中，对销售结构进行了合理的设置。在我国的零售行业中家电配件所获取的利润高于大型家电，对于消费者来说，家电配件是以搭配的方式进行购买的，其购买的价格低于大型家电的价格，而且其获取的利润比较高。此外，目前我国已经进入了科技时代，消费者购买数码产品的数量越来越多，所以在产品销售结构中，A公司对家电配件与大型家电的销售比重进行了有效的调整。

四、结论

无论是企业内还是企业外，都需要价值链的存在。企业在制定财务战略时，为了制定出能够应对激烈的市场竞争的财务战略以及使企业的生产得到提高，需要对内部和外部两方面的因素进行综合考虑。

参考文献：

[1]郭锐.基于价值链管理模式的企业财务战略研究[J]. 齐鲁师范学院学报 ， 2014（05）.

[2]王晓莉.齐二公司基于价值链的财务战略研究[J]. 产业与科技论坛 ，2013（22）.

第9篇：零售行业的财务管理范文

跟随国大药房的发展，我国连锁药店的发展之路只有短短十几年，却走过了西方国家几十年的历程，成为中国药品产业链上最为市场化的一环。中国医药物资协会于2013年1月《2012年省级药店联盟发展蓝皮书》显示，2012年15家省级药店联盟销售355.57亿元，约占全国药品零售市场总额的1/5，在新医改政策不断变化的大背景下，中国药品零售市场受到挤压，行业进入调整发展期。

作为业界领跑者的国大药房，一方面面临“十二五”规划带来的连锁药店的第二个“黄金10年”，一面是站在调整期的十字路口，到底如何出牌？国大药房财务总监吴轶伦对此娓娓道来。

预算为纲

在医药零售日益多元化的格局中，传统药店“三步一门、两步一店”的零售布局，在炙手可热的商圈包围下，扩张“暗战”越发白热化。中国医药物资协会自2009年10月开始主导推动省级药店联盟建设，至2012年底，已挂牌成立的15家省级药店联盟，覆盖全国19个省区市，共有成员单位463家，门店总量21402家。

在传统药店迅捷扩张的同时，中国医药电子商务行业大战的信号也已点燃。2012年2月28日天猫在新浪官方微博宣布天猫医药馆正式亮相，京东商城和网上超市1号店也开始紧锣密鼓地运作网上药店的上线。中国的医药电子商务市场无疑是块诱人的蛋糕，据专业数据调研公司的权威数据显示，中国医药电子商务未来的市场份额可达到数千亿元，而目前医药电子商务的总交易额不到20亿元，市场空间巨大。

面对电子商务的严峻挑战，国药控股对零售要求换挡提速，2013年经营工作重点定位于内涵式增长。国药控股副总裁、国大药房董事长刘勇提出，要有全国性的视野应对当前行业变局，致力于经营模式的创新，把握各地区在药品供应保障体系中的定位，找到突破点，快速获取资源，在变革中取胜。

根据行业的发展趋势，国大药房对2013年的发展数据，包括市场份额、增长率、资产回报率都做了精准的判定目。吴轶伦表示，2013年公司的预算销售增长要高于行业增长，净利润水平要高于销售增长，运营效益如运营周期、绩效等指标需导向清晰、逐步优化；预算要求每个区域做好战略和经营规划，从横向和纵向延伸突破。

“对市场环境影响因素分析十分重要，如地区医保政策、开店政策等因素都会影响年度销售预算，人力资源社保政策、房地产市场政策及趋势等也会对费用预算产生深远影响。由销售管理部门分销售业态、销售结构、门店类型等纬度编制年度销售预算，从多个纬度去挖掘和判断销售毛利提升空间，明确销售预算达成的关键因素。”除此之外吴轶伦强调，在编制销售预算时还应充分考虑销售影响因素，如门店周边竞争、市场环境变化因素，以提高预算编制的合理性及准确性。在销售预算的基础上，围绕公司毛利率要求、营运周期配置要求，商品采购部门应拟定年度的品类规划及采购政策，编制年度品类采购及毛利率预算。在他看来，良好的预算是成功的一半，因此制定一份实践性强的预算非常重要。

采购为要

对于连锁药店异常重要的采购商，国大药房运用商品管理建立了顾客对不同药品、价格带和剂型需求的全国、区域、门店三级商品目录。三级商品目录的建立，在提高商品集中度，降低运营成本的同时，提高了全国药品管理的精细化水平。

据吴轶伦介绍，目前国大药房以品牌合作、集中采购、优化渠道为采购策略，全国集中采购辅以地方采购，优化存量，开发增量，扩大总部采购比例；缩短采购渠道，各品类优选1～2家品牌厂家，加大与厂家、总等多方合作。

在与重点厂商的战略合作中，共同研究市场、产品与服务组合设计；开展品类与货架空间管理的合作；统一策划全国性主题促销活动；固化销售份额、共同达成销售目标；国大系统内统一商务政策和终端政策；共同分享零售终端信息。

与此同时在集中采购上，各业务部门投入大量精力，筛选、谈判、终端执行跟进。“犹如弹钢琴，集中采购需要协调配合得当方能奏出美妙的乐章。”吴轶伦表示，因此在新品引进、前台培训、营销推动、区域终端考核，无一不考验团队的配合执行能力。2012年总部选取了品类：ED类、阿胶类、大感冒类、大计生类、外用乳膏、外用贴膏、营养素类、紧急避孕药类。

针对“核心品类”集中采购，按照药品规划，采购跟进，新品引进、分析前台品类销售品种、大量的沟通置换、渠道归拢成本降低，横向纵向配合，集中采购推进了近一年的时间，无论在品类商品的集中度上，还是在品类收益率的提升上，国大药房较同期实现了令人满意的增长，品类销售额、毛利额都超进度达成了预期。

以销定采，是集中优势规模采购的核心所在，其中的关键在于要理性剪裁出适合自身的款式，而非盲目跟从，“ERP的推进，更是给总部一双明亮的眼睛，确保执行落地所有的措施、方案和行动计划都是在准确数据分析的基础上，有方向地制定和开展；各职能部门的配合，使得整个核心品类推进变成了不是一个部门、一个中心的事情，更多的是全公司协同配合推进的战略落地。”吴轶伦强调，采购溢价要求对采购有明确的考核任务，必须考虑库存、自身所在的商圈，这就加大了供应商谈判和采购的难度，要求财务部门和业务部门全力配合，“帮助业务部门分析采购商品的毛利、测算零售的管理费用，对于有市无价和没有市场的药品要善于取舍，及时预控风险，从进行年度资金预算，逐步提升到在年度预算基础上，进行月度预测编制，通过审核及汇总预测，平衡月度资金收付，做好盈余管理；对照审核后的月度收支预测，每日跟踪下属公司资金收支情况，半月一次进行收款及付款情况的执行分析，过程纠偏。通过以上措施，逐步提升预测准确性，夯实资金管理基础。对于药品零售短、频、快的特点更要善于把控，把精细化管理做深做透，才会利于采购成本的合理掌控，以利于毛利的积累。”

整合提速

2009年国大药房母公司——国药控股股份有限公司赴港融资成功，在母公司雄厚资金支持下，国大药房的全国化进程全面提速。自2010年以来，在国药控股的强力支持下，为完成集团对全国零售网络的战略部署，进行了大规模的兼并重组。先后收购了山西万民大药房有限公司、开封普生医药有限责任公司、宁夏新禾药品连锁有限公司、江苏溧阳市人民药房有限公司、内蒙古九龄大药房连锁有限公司、临沂仁和堂医药连锁有限公司、厦门光华大药房连锁有限公司等全国区域性主流连锁企业，强势奠定了国大药房在国内医药零售市场的龙头地位，在全国建立了23家区域性连锁子公司，网络覆盖全国40多个大中城市，连锁药店数达到1800家。

伴随着并购的脚步，列入公司战略重点的“整合百日计划”经过多年磨砺日臻完善。早在2005年就开始尝试整合下属公司——上海国大药房，目前正在以国大药房为主体，对集团下属零售企业进行全方位整合，意在在快速扩张的同时，最大限度地将风险降到最低。

扩张脚步的有理、有序和共荣原则，使得“整合百日计划”成为国大药房的减压阀。收购企业性质各不相同，为确保成功并购，对差别各异的子公司，国大药房提出了适合自身的战略整合，即整合分步走，管控为基础，彰显共同利益，边整合边发展，最终达到多方共赢。吴轶伦谈道，并购之初，公司高度关注制度和文化建设，出台了一整套管理制度进行对接，仅财务制度就有20多项。确保文化融合；加强董事会建设，完善法人治理结构；再者注重管理团队稳定和可持续性，特别是中层骨干的培养。此外为了解兼并重组情况，有效降低风险，公司及时启动了对新并购企业的后评估工作，明确了以新并入企业整合效果检查作为企业后评估工作的重点。后评估工作主要从总体经营指标分析、尽职调查风险跟踪、条线整合对接等方面评估对新公司的整合提升管理效果，覆盖财务、人力资源、信息技术、风险运营、质量管理、商品采购、门店营运以及物流等具体内容。

对“整合百日计划”的财务整合效果，吴轶伦极为肯定。他表示，财务管理制度必须适应瞬息万变的竞争环境，企业并购后必然会面临财务整合，集中管理是对企业经营战略的统一性支持，在并购完成之后，必然需要统一的财务基准来保证财务管控的效率，从而最大程度地保证内部资源配置的效率。“整合百日计划”在风险管理处的监控下，前台和后台得以无缝链接，靠整合搭建的内控平台，便于迅速掌握一线信息，随时监督和出台新的制度与应对方案。

实施一年来，“整合百日计划”的威力不可小视，经营业绩持续增长，无论是销售收入、利率还是门店规模、地区市场占有率都有显著提升；风险管控的有效实施，修订了多项财务制度细则，建立了预算管理体系、财务报告体系、财务分析体系等，经营管理理念逐步提升。输出总部的管理要求及培训，新并购公司对经营过程中的一些非财务性质的管理指标有了更深的认识和理解，压缩库存周转天数，延长应付账款周转天数，改善了公司经营性现金流，更全面客观地评价整体经营情况，以避免追逐短期利益，帮助公司可持续性地健康成长。