分包一体化管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的分包一体化管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：分包一体化管理范文

河南省高级人民法院：

你院〔1989〕豫法经字第14号请示报告收悉。关于中国河南省军区诉郑州市花园路城市信用合作社借贷、担保合同纠纷一案的法律适用问题和对信用社统一印制的无期限、无数额的担保协议书的效力认定问题，经研究，答复如下：

一、本案担保合同签于《借款合同条例》颁布之后、生效之前，可以适用该条例第八条对借款合同保证人的法定条件和法律责任的具体规定。

二、担保人河南省军区营房处在贷款担保书上注明“只限透影机款，不担保每笔贷款”，透影机款应视为担保的限额，其担保责任不能超出透影机款的范围。

三、本案借款合同双方在1985年3月15日的借据上注明：“约定偿还日期：1985年7月13日”。担保合同作为从合同，应以主合同的偿还日期作为担保还款的期限，不应视为无期限的担保。

第2篇：分包一体化管理范文

1987年在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出：逐步建立以智力密集型工程总承包公司为龙头，以专业施工队伍为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方分工协作，互为补充的建筑企业组织结构。

九十年代初，又进一步提出：建立规范、合理的综合总包，专业承包，劳务分包的工程建设总分包管理体系，推动一批大型骨干企业的改革与发展，使其成为资金密集、管理密集、技术密集，具备设计、施工一体化；投资、建设一体化；国内、国际一体化的龙头企业，成为带动建筑业生产水平迅速提高和开拓国际承包市场的主导力量。

十五年的探索与实践，我国大型建筑企业的总承包管理水平逐步提高。以中建总公司、上海建工、北京城建等为代表的一大批国有大型建筑企业实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同级别企业经营情况进行了统计，由此看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值44%，起主导作用。以北京城建为例，“八五”期间企业总产值年递增比例达20%以上。2001年总经营额达154亿元，总产值10亿元，其中实施总承包管理完成的产值35亿元，国外总承包额为2.5亿元，分别占总产值的34%、2.5%.另外，我国大型建筑企业国际承包额也逐步递增，见表2.

表1　1999年我国不同级别企业经营情况

表2　我国国际承包历年完成情况（万美元）

2　施工总承包管理模式的实践

2.1　建筑企业常用的施工总承包管理模式

2.1.1　项目施工总承包模式

由集团公司总承包部组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。所有分包单位都必须与项目总承包部签订分包合同，服从总包的统一协调、指挥、管理、监督。总承包部对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。

2.1.2　管理总承包模式

对于政治性强的工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，担负对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。

2.1.3　项目部总承包模式

针对有些工程，总承包部组建项目经理部直接带施工能力强的劳务队从事施工总承包管理。通过不断实践施工总承包管理，不断改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实施总承包管理完成产值35亿元。1999年、2000年、2001年的总经营额分别为130亿元、139亿元、154亿元，年平均递增10%.

2.2　国内外常用的总承包管理模式

近几年，国内外常用的主要有八种总承包管理模式：平行承发包模式，项目总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式（FastTrackConstructionManagement），NC模式（NovationContract），BOT/PFI模式。我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其他模式，如CM及NC模式国内采用很少。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建设中华第一高楼———金茂大厦获得成功；北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

3　建筑企业总承包管理与国外的差距

2000年全球225家承包商统计，我国只有35家，占总数的15%，见表3；总承包额为53.838亿美元，占世界总承包额的4.6%；平均承包额为1.53亿美元；而美国有73家，总承包额为249.628亿美元，平均承包额为3.42亿美元；日本有21家，总承包额为88.016亿美元，平均承包额为4.19亿美元。排名前100位的中国企业只有9家，其中中建总公司、上海建工分别是第19位、78位，见表4.可见，我国的企业平均承包额是很低的，与发达国家差距很大。

表3　2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布 单位：亿美元

管理特点以日本为例：大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是六大承包商，这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：①智力密集型的人才组织结构；②较强的科研设计和开发能力；③将企业国际化做为发展战略目标；④重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：①灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子；②重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量、安全为重点的全过程监督控制。

表4　2000年进入225家承包商排名前100位的中国承包商情况

4　我国建筑企业总承包管理方面存在的问题

4.1　对总承包管理的认识有误区

人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为：实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包，总承包管理型公司是“皮包公司”等错误观念。

转贴于

4.2　现有人员素质不高、复合型人才缺乏

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。

4.3　企业组织结构布局不合理。

我国建筑企业的组织结构，计划体制下受原苏联产业组织结构的影响，形成了企业分割、部门分割、地区分割的三重分割局面。很难形成专业化协作关系下的经济规模。以1999年为例：我国四种级别企业的数量比例分别为：一级5.0%，二级15.8%，三级39.2%，四级40.0%，形成了大公司不大不强，小公司不小不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理这一平台上过度竞争，管理水平较低，而日、美两国的特大型企业比例一般在1%以下。

4.4　非市场因素干预多，没有形成二级分包市场

国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国大型建筑企业开展施工总承包管理，尽快占领国际市场的制约。另外，国内大型建筑公司，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。

4.5　业主行为的影响

在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、投招标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。

4.6　重视项目法施工，忽视高层次总承包管理

项目法施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明，当大企业在进行大型工程的总承包管理时，与单体的项目经理部管理方式完全是两回事。由于一些大型企业对总承包管理模式学习、实践不够，忽视总承包管理研究，对国际承包商的惯例不了解，对WTO知识不了解，对总包与分包的责权管理不清楚，导致企业在竞争中失败，然后，只能去做外国承包商的二包，甚至三包。

4.7　对国际总承包管理模式、惯例及法规研究不够

90年代初期我国引入FIDIC条款，以及欧洲采用的建筑师负责制，使我国建筑企业对国际承包商管理的通用作法有了了解。并在国内一些大型重点工程已经应用，例如：国家大剧院工程，上海金茂大厦工程，首都国际机场工程，北京东方广场工程，广州新白云国际机场工程等。收到了较好的效果。但是，面对加入WTO的机遇与挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，应用更少，对我国大企业面对国外承包商的竞争非常不利。

5　加强建筑企业总承包管理的方法及改进

5.1　组建特大管理型建筑企业集团

国有大型集团企业象中建总公司、上海建工、北京城建集团等，应进一步改革企业的组织体系，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级施工公司，使母公司成为以技术密集、资金密集、人才密集、管理密集的特大型总承包管理型企业集团，加强调控和监管功能，重点做总包管理。二级企业要形成独立产权和资质的进行专业化施工的中小型民营化或民营参股工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采用横向或纵向联合方式，尽快形成大而强的企业集团，重点突出，轻装上阵，在国内外与国际承包商抗衡。分包企业从二级市场择优选择，不背包袱。

5.2　调整企业组织结构，减少总承包企业数量

抬高总承包施工资质的标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止在同一平台的企业过度竞争。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相一致的工程。小马不允拉大车，大马拉小车也要制止。

5.3　顺理总承包管理机制，明确总分包责任

实施工程总承包管理，首先要理顺总承包管理机制：集团公司是总包决策中心，总承包部门是总包经营中心，项目承包部是生产管理中心，分包单位重点抓好项目经理部管理。以合同为依据，明确总包、分包的责、权、利。树立总包对业主负总责，分包对总包负责。对分包单位实行统一指挥、协调、计划、管理、监督。对于实施工程总承包管理的总包企业，除要做好总分包协调，监理协调外，还要重点做好四个方面的协调工作：

①社会及周边环境的协调：主要是在项目前期协助业主疏通关系，完成规划、设计、报批等手续，搞好拆迁，七通一平及业主要委托的有关工作。

②设计协调：在施工图深化设计阶段，协调结构与建筑设计，在平面与立体空间上统筹安排各专业系统设计，并纳入总体设计方案。

③设备采购协调：主要是进口设备的外贸、报关、开箱、索赔等工作。

④其他协调职能：保险、保函、担保工作，对业主指定分包的技术判断，多币种报价，涉外人员的税金、护照等管理工作。

5.4　严格质量责任及总工期控制

依据总包合同，按ISO9000标准文件资料管理程序要求，总包要建立各级质量责任制及岗位责任制，建立《工作标准》、《管理标准》、《技术标准》，树立总包单位总工程师对技术、质量管理的权威与责任，总包要做好总体施工组织设计，总体质量目标设计，按照ISO9000标准要求，严格审批各分包单位的技术方案、质量设计方案，重点设备材料供应方案等。总包要制定总体施工进度控制计划，做好阶段性工期控制，各分包单位要按照总包的统一要求，制定相应的分包工程工期控制计划。

5.5　重视工程索赔管理

按国际合同条款规定，索赔事宜应在发生28天内提出，分包要及时提供索赔文件，总包要对索赔文件进行审批，确定之后，总包向业主呈报。总包要重视与业主之间的索赔与反索赔，也要重视总包与分包之间的反索赔与索赔工作。搞好索赔工作，是确保总、分包经济利益，确保质量、总工期控制的重要环节。

5.6　学习国外经验，培养复合型人才

研究美国、日本等国在总承包管理方面的经验，结合中国建筑业的特色、强练内功，努力实践。中华第一高楼———上海金茂大厦，是上海建工集团以设计、施工一体化实施工程总承包完成的，取得了成功。另外，从三个层次做好建筑业复合人才的培养：政府管理人员重点培养建筑公共管理C-MPA人才；企业管理人员重点培养建筑工商管理C-MBA人才；项目管理人员重点培养建筑项目管理C-MPM人才。

5.7　规范业主行为

我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款四种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。

5.8　在WTO条件下，政府要采取一定的保护政策

我国已成为WTO成员，在世贸组织协议的范围内，我国要有限地、逐渐地开放建筑市场。国家可采用境外企业进入中国市场许可证制度或者对重点建筑企业进行补贴或保护，以避免境外企业垄断我国总承包市场。要正确对待WTO和经济全球化。许多实行全面开放、通盘与西方快速接轨的国家，往往会落入西方国家的圈套。我们决不能让西方大承包商将我国建筑业垄断，置中国企业于总承包体系的底层，充当二包、甚至三包的角色。

[参考文献]

[1]　中国建筑业统计年鉴 中国统计出版社，2000

[2]　中国建筑业年鉴 北京：中国建筑工业出版社，2001

[3]　叶毅，秦安民 项目法施工原理[M] 北京：中国人民大学出版社，1992

[4]　张青林 中国建筑施工行业改革实践与走向[M] 北京：中国建筑工业出版社，1994

[5]　张海贵，吴根红 现代建筑施工项目管理[M] 北京：金盾出版社，2001

[6]　梁钅监 国际工程施工经营管理[M] 北京：水利电力出版社，1994

[7]　阮连法 建筑企业管理学[M] 杭州：浙江大学出版社，1999

[8]　[英]弗兰克。哈里斯著，毛磊等译 现代建筑管理[M] 北京：中国建筑工业出版社，2001

[9]　马红，金香梅 世界建筑业管理惯例与中国建筑业应对WTO的对策[M] 北京：中国建筑工业出版社，2002

第3篇：分包一体化管理范文

在实践中中交一航局一公司第六项目部做出了有益的尝试。作为服务营口港的施工队伍，项目部坚持多年来劳务分包的协作模式，尤其在“涨字当头”的去年，项目部率先提出“劳务分包单价不上涨”，在此前提下，依然平稳、有序、高效地完成施工产值13.7亿元，创下该团队历史新高。其主要心得还是在锻造内功，主要思路有二：

一是“严”。强调项目管理与劳务分包管理的一体化，做到严丝合缝、无缝对接，通过严细管理、顺畅管理来提高效率，以降低过程中的管理成本，力争企业与劳务队伍双赢。

在2011年人工费上涨的前提下，项目部主要是引导劳务单位适应项目部的区域型一体化管理，通过科学划分劳务单位的施工任务，引导劳务单位形成区域化管理，促进其内部的资源共享，以降低成本；通过制定科学、严密的施工进度计划，尽最大可能有条不紊地安排施工，杜绝因“闲置”而造成的浪费，切实保证劳务单位不窝工，以提高其施工效率来降低成本。通过抢抓黄金季节，项目部较往年提前了一个月交付工程，尤其是规避了大量的冬季施工任务，将效率发挥到刀刃上，形成了项目与劳务队伍的双赢。

此外，通过月综合检查、旬专项督察和日例会制度，严格过程管理、日常督导，随时暴露问题，并要求在最短时间内解决问题，保证每个节点步步为营，养成劳务队伍高效、精细施工的良好习惯。同时项目部通过“星级评比”的考核办法对劳务单位进行过程激励，并不断探索实践新方式、新方法，从劳务单位的综合竞争能力、服务水平方面进行考量，不断拉动标准。

二是“强”。如果说“严”是施工企业对劳务单位的外部“育形”的话，那么“强”则是施工企业旨在激发劳务单位其自身潜力的“耕心”。项目部通过引导劳务分包队伍强化自身团队建设，推进劳务管理的自主化，着力打造“有目标定位、有思想武装、有管理品质”的劳务分包队伍，减少其管理内耗、增进其管理效率、提升其管理品质，以达到降低成本的目的。

第4篇：分包一体化管理范文

当Friedrich Engelhorn在1865年创立巴斯夫之时，他就有一个独到见解：要在染料和其他高性能化学品业务上获得长期成功，就必须掌握高质量的生产原料和前体，由自身来推动和资助研究工作。

经过百余年发展，巴斯夫的一体化图景越来越清晰：研究和生产在同一地点，生产装置、能源、物流和基础设施合理相连；生产由一个共同源头出发，一家工厂的产品或副产品可能成为下一家工厂的原料。通过这种环环相扣的生产方式，在这个纵向一体化的生产链内实现低能耗高产能，形成规模效益并且创造附加价值。一体化也为巴斯夫更为灵活地应对经济波动和变化的市场需求提供了保障。

如今，巴斯夫在全球建有六个一体化基地和约370个生产基地，位于德国路德维希港总部的基地是其中最大的一个，这个占地7平方公里的巴斯夫厂区中，250套互联的化工生产装置集中在同一区域。

一体化的生产模式大大降低了物流成本。由于许多原材料和给料是通过管道网输送而不是通过公路、铁路或水路，路德维希厂避免了额外的原料处理及储存费用，而每年用于物流运输和储存等基础设计的费用可节约5亿欧元之巨。

在能耗方面，纵向一体化生产过程中排放出来的余热和焚烧生产废物，提供了约55％的生产所需蒸汽。据巴斯夫估计，在全球范围内，这种模式在能源使用上每年大约能节省8亿美元的成本。由这种一体化联结而创造出的规模效益，正是巴斯夫的力量所在。

巴斯夫在从事一体化生产的同时，也实现了研究、客户、信息、采购和社会五个方面各自的一体化，这些一体化的核心理念在于共享和网络化。

第5篇：分包一体化管理范文

在我国，农产品的大宗物流一般都经过以下环节：生产者－产地市场－运销批发商－销地市场－零售商－消费者，其中，农产品批发市场是供应链中承上启下的关键节点。结合供应链管理。本文针对农产品批发市场经营主体的不同，对其进行供应链上的一体化设计。

农产品批发市场的前向一体化――主打商贸

前向一体化是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。采用这种战略，是为获得成品深加工的高附加值。

采用前向一体化的农产品批发市场的设计(图1)，主打商贸，通过一体化销地市场的功能，扩宽此类型农产品批发市场的销售范围，增加其商贸功能，整合销地批发零售商。其在原来农产品批发市场一般功能外，增加了产品的深加工、分包装与混搭、产品的拣选与分拣到配送，另外因其直接与消费者面对面。增加了质量检测功能，让消费者买的放心。通常情况下，可采用以供应商的身份进入超市、建立农产品直销连锁店等方式进行管理。

农产品批发市场的后向一体化――主打产品特色

后向一体化是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行一体化。在供货成本太高、供赏方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。

采用后向一体化的农产品批发市场的设计(图2)，主打产品特色，通过控制产品源头的方式，使基地的农产品保证供应的数量和质量，农产品物流园区内的加工企业就有了稳定的货源。同时，农业基地的生产也有了固定的销售渠道。实施后向一体化要做好以下几方面工作：基地布局、利益调节、组织生产、提升产品、产品集散。

农产品批发市场前后一体化――主打信息平台

第6篇：分包一体化管理范文

2005年10月6日和12月29日银山前区1#、2#1000m3高炉相继点火开炉,实现了3天日达产,当月月达产的既定目标,首次创造了月达产期间设备故障休慢风率双为零的目标。这是炼铁人在近几年生产建设实践中逐渐摸索、总结、提高,最终形成包括生产准备阶段和试生产阶段的生产建设一体化的高效运行管理模式的成功应用。

2由“被动接受”向“主动出击”的观念转变,是生产准备管理取得成效的关键

从以往工程建设情况看,工程建设与生产方往往是两个互不干涉的独立群体,因建设方与生产方所处角度不同,在生产方接收工程后,往往会出现两个严重问题:一是建设不能满足生产需要,生产接收后要进行大量的适应性改造,造成资源的巨大浪费;二是从接收到驾驭设备需要时间磨合,磨合期间往往是以故障和事故形式上交学费。正因为如此,炼铁人站在莱钢发展全局的高度适时地做出了由“被动接受”向“主动出击”的观念转变,建立了生产建设一体化为核心的生产准备管理模式,将建设与生产有机的结合在一起,有效地消除了以往建设与生产的矛盾。

3打破工程建设与生产的明确界限是一体化

生产准备管理的精髓简单讲:就是生产方全面参与工程建设。具体讲:就是从工程的初步设计、开工建设及验收交工的全过程都有生产方参与其中,将生产组织经验与合理需求融入建设过程,这样做不仅可以最大限度地消除建设中的缺陷和不适应,又能使生产方尽快地从源头熟悉新的生产流程及设备性能,员工的操作技能也随着建设的深度参与得到锻炼成熟,从而提前进入设备驾驭阶段,实现建设向生产的无间隔过渡。

4生产建设一体化的生产准备管理措施

俗话说:没有目标就没有奋斗的方向。在两座1000m3高炉生产准备管理中综合分析了面临的形势,借鉴以往生产准备的成功经验,实事求是地提出“力争五天,确保七天实现日达产,顺利实现月达产”的目标,围绕这一挑战性的目标创造性开展工作。

4•1组织管理体系的建立

炼铁厂以“强将带兵、专家护航、全员参与”的指导思想组建生产准备组织机构,领导小组由厂长和各单位主管组成,厂长亲自担任领导小组组长,全面负责生产准备中的重大决策和问题,充分体现了对生产准备管理工作的高度重视。领导小组下设以分管厂长为主任的现场办公室,和以各专业技术带头人为组长的13个专业组,分工细致,职责清晰,目标明确,按照分工和职责分区域积极参与工程建设,并直接选派业务素质高,责任心强的技术人员直接对工程建设中担任工程监理,全面参与工程建设的前期准备、施工管理、过程控制、设备安装、调试验收等工作,充分体现了发挥“一体化”管理的作用和优势。

4•2贯穿于生产准备管理的各项储备准备

在整个生产准备管理期间,始终贯穿期间的是人力、技术、物资各个方面的储备工作,否则新系统投运后就会因储备不足而出现断层造成系统瘫痪。

4•2•1人力储备

近几年莱钢建设速度之快远远超过人才成长的速度,几乎所有的岗位都存在人员缺乏问题,尤其是懂业务、会技术的人员更是匮乏。为此,充分依托老区技术力量,本着“利用现有人力资源发挥最大效益的原则”在厂内进行优化配置调整、统筹考虑,在稳定老区、提升新区的情况下,从120区域、750区域、1880区域优化部分人员抽调到新二区。同时对新到岗的人员采取短期强化培训、导师带徒、岗位练兵等行之有效的措施,每月对各岗位各工种进行抽考,达到了到岗一个、培训一个、合格一个的效果。

4•2•2技术储备

从生产准备组织成立就开始着手进行工艺规程和“一书四标”的编制,后又进行多次修改。1000m3高炉是在750m3高炉基础上,借鉴和融合了1880m3高炉的一些设计思路,既不同于750m3高炉又不同于1880m3高炉,具有自己独有的特点。为此,在借鉴前几次技术方案的基础上,结合实际情况,认真分析了1000m3高炉所具有特点,合理制定了《1000m3高炉热风炉烘烤方案》、《1000m3高炉烘炉方案》,严格按照方案烘炉升温曲线进行烘炉。创新性地制定和实施了1000m3高炉系统憋压试漏。对供风系统及高炉本体的密封性进行提前检验,有效避免了试生产过程中出现故障,达到了预期检漏的效果,为正常生产奠定了良好的设备基础。

4•2•3物资准备

有750m3高炉老区坚强的后盾作为依托,充分发挥老区物资准备渠道畅通的优势,积极为1000m3高炉筹备应急物资。

4•2•4应急预案的准备

“凡事预则立,不预则废”,针对以往生产组织、设备故障的规律研究,结合新生产工艺流程,设想出种种突发事件,逐一制定了切实可行的应急预案和防范措施,如突然停电、停风、停氮气等紧急情况的操作预案,并进行了事故演练。对冲渣泵房内管道断裂的紧急处理措施,对排水设施作了改进。对于主卷扬设备的制动器故障紧急处理程序进行规范,对重车下滑增设了阻挡设施。对炉顶装料设备易出现故障的部位进行改进,同时增加了备用设备。等等一系列行之有效的措施,大大提高了员工的应对技能和设备的可靠性,正是由于这些扎实有效的准备工作,确保了高炉投产后的设备故障双为零目标的实现。

4•3强化生产方在工程建设中过程控制

1000m3高炉生产准备将责任分解到区域工程师,签定了设备故障零目标责任书,实行区域工程师负责制。将设备管理的理念扩展到对设备一生的管理,也就是说,生产方对设备的管理措施不仅局限在设备验收交付使用以后,而是大大超前思维,要贯穿于设备的一生全过程,从设备的设计、选型、制造、安装、调试、负荷试车、验收到交付使用后的维护检修直至报废都进行参与管理。吸取3#、4#750m3及1#、2#1880m3高炉的在荒煤气系统、管道、法兰等方面出现过故障的教训,制定了项目分包责任追究责任制,高炉砌筑、管道砌筑出现问题追究高炉车间责任,焊缝质量、管道法兰等出现问题追究维修车间责任,并要求各车间将分管区域或设备分包落实到个人,确保各个系统、各个环节有人把关。

第7篇：分包一体化管理范文

关键词：施工工程；总承包模式；项目管理方法；研究

Abstract: for construction project is concerned, in the process of engineering project management will not only have specific management theory, method and application of relevant technology, but also reflects the owner and engineering contractor, project participants of the relationship between the QuanZeLi. In the construction project construction general contracting mode, to strengthen the project management of joint projects to the definition, function and status, research is of great practical significance. In this paper the construction general contracting mode of project management problems are analyzed, and on this basis puts forward some effective methods of management, for reference.

Keywords: construction engineering; General contracting mode; Project management methods; research

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

近年来，随着我国社会经济的快速发展和市场竞争的日渐激烈，工程项目建设业主方越来越专业化，同时也对施工项目的建设质量、服务水平等，也提出了更高层次的现实要求。实践中我们可以看到，工程项目施工总承包模式业已成为当前我国建筑施工企业管理与承包工程建设过程中的一种重要方式，而且项目管理在整个施工企业管理过程中的地位越来越重。

1、施工总承包模式

所谓施工总承包管理模式，主要是指工程业主方委托某个施工单位、或者由多个工程施工单位共同组成的联合体，作为该工程项目施工总包管理单位，在此过程中业主方再委托其他的相关施工单位作为下一级分包单位，对该工程项目进行具体的施工作业。简单地说就是建筑工程项目的发包方将其所属范围内容的全部工程施工建设任务发包给有资质和施工条件的相关施工总承包单位，尤其进行具体的施工。

一般而言，施工总承包模式下的工程项目施工与管理程序是：通过工程项目招投标方式，取得该工程项目的施工资格，然后再办理相关的施工手续、迸场组织施工图的会审、进行正式的施工建设，最后是竣工验收与投入使用。在此过程中，主要是由有总承包资质的施工企业通过投标的方式得到该工程项目的的施工权利，并根据该施工合同中所界定的相关施工工程范围与管理项目进行施工作业。实践中，总承包方可以将主体结构之外的分部或分项工程进行分包，将其给具有一定资质的承包企业进行专项施工作业，并将施工设备、材料的具体供应资格分包给相应的材料供应商，将施工过程中所需要的劳务也通过分包的形式给具有资质的分包企业。在施工总承包模式下，施工企业、作业职能等有利于相互分离，对于提高资金和技术利用的有效具有非常重要的作用。从实践来看，通过充分发挥施工总承包管理模式及其单位的优势，可有效消除各单项专业承包单位因专业不同而造成的沟通困难与矛盾，从而实现各专业承包工程之间的紧密衔接，对于保证工程的施工质量和安全性，具有非常重要的作用。

2、完善项目部管理方式

实践中我们可以看到，项目部是完成一项工程施工所必需的资源合理配置组织，同时它也是具体的跪管理执行部门，因此项目部是在某工程项目具体管理过程中发挥着核心的作用。

首先，坚持以人为本的原则，不断完善激励与考核管理机制。项目部进行绩效考核机制实施过程中，对项目经理应当先予以激励，在保证经理的基本权益基础上，不断提高其积极性与主动性。同时，还要鼓励项目部将新技术和新方法引进到项目管理过程中去，从而提高实施管理水平；在此过程中，要不断地对采用新技术和新方法所获得收益项目部门进行奖励，并对全体成员实施比较严格的绩效考核管理机制。

其次，要不断强化项目经理管理责任。实践中我们可以看到，项目经理实际上就是企业的法定代表人，具有全权委托而获得的专项权利。同时，其对外代表着整个工程项目建设企业、建设单位以及各分包单位的形象，主要负责处理与合同相关的重大事项，即工程项目的领导者与组织者。在施工总承包模式下，项目经理的地位非常重要．它处于关系网的最中心位置，负责整个项目的全面施工与工作工作。

最后，加强对施工方案、质量、成本以及分包工程施工质量的研究。制定施工方案过程中，应当与当前工程实际情况相结合，只有这样才能有效解决施工过程中的各项难题。实践中，应当从组织、技术、管理以及经济等方面，加强分析与管理。在充分考虑以上因素的基础上，应当确保工程施工方案的可行性，减少工程施工与管理过程中的失误，从而保证质量、降低施工成本。在确定施工目标的过程中，要充分考虑其他目标影响因素．进行全面的分析比较，实现目标最优。工程安全可靠性和使用功能日标以及施工质量合格是必须优先予以保证的．并力争存此基础上使整个目标系统最优，满足确定目标值的相对满意原则。同时，还要加强对分包工程的施工质量管理，坚决避免以包代管现象出现。工程施工质量的优劣，直接关系着承包人的利益和信誉，因此应当加强重视。

3、加强总包公司的服务控制职能

我国项目法施工发展的战略目标是：逐步建立以智力密集型的工程总承包公司为龙头，以劳务密集型专业化施工企业和农村建筑队为依托、全民与集体、总包与分包、前方与后方协作、互为补充、具有中国特色的工程建设项目管理组织系统。其中作为项目管理机构的总承包公司，可以对施工总承包，也可对一个建设项目从勘察、设计、物资供应、施工到试车交钥匙一体化总承包。而进行一体化总承包，有利于加强勘察、设计与施工各方之间的合作与支持；有利于施工图设计与施工组织设计的结合，促进施工单位与管理优势的发挥；有利于施工准备、材料订货提早进行，从而缩短工期；有利于降低工程造价等。建设单位也乐于找设计施工一体化承包的单位。工程总承包公司，虽然他们也是管理型的公司，但在性质上与建设监理单位有根本的区别，这类总公司是建筑产品的生产经营者，它承包工程造价并力争盈利，而不具有社会监理单位所具有的服务性质。它与业主签订有工程承包合同，是工程合同的另～方，而不能像社会建设监理单位那样，独立于工程合同之外，公正地处理合同双方的利益，亦即不具备建设监理单位所具有的公正性。

4、加强外部联系与劳务管理

信息沟通是组织的一个大系统。如果一个组织结构没有信息来维持，就会失去生命力。组织与外部的联系、组织内部的协调一致，主要取决于能否及时获得信息并进行沟通。一个理想的组织结构，信息沟通要高效、快捷，要具有一定的传递层次和既定的路线，信息的沟通要应具有连续性。大型工程能否把信息管理放在中心位置，是检验项目活力的标准之一。规范外部劳务管理，合理选择外部劳务队伍，降低劳务成本，防止劳务纠纷，在选择外部劳务队伍时必须通过招标方式竟价录用。项目部负责外部劳务队的招标录用工作，组成以项目经理为组长，

项目书记、总工和预算、技术、物资、财务部门负责人参加的招标小组，具体工作由合同相关部门负责。一般宜采用邀请招标方式，对个别工期较短或项目复杂的工程，报公司同意后可以议标。外部劳务队一般实行综合劳务单价承包，合同单价不得突破公司成本管理部门批复的责任预算单价。外部劳务队必须与项目部签订合同后方可进场施工，项目部可收取外部劳务队一定比例的履约保证金。建立合格劳务分包方评审制度，定期合格分包单位名册。

结语：总承包模式是当前国内工程建设管理过程中应用最为广泛的一种承包模式，多数施工单位、业主，都已经对该模式非常的熟悉，因此在以后的工程建设与管理过程中应当加强该承包模式的应用与推广。

参考文献：

[1]王宏涛.施工总承包模式下的项目管理[J].企业文化(下半月)，2012（03）

[2]杨振宇.施工总承包模式下的项目管理[J].中国新技术新产品，2010（19）

[3]吴曙光 李建山.施工总承包模式下的项目管理[J].科技致富向导，2010(19)

第8篇：分包一体化管理范文

【关键词】：人防；指挥工程；造价控制

中图分类号：TU0 文献标识码：A文章编号：1997-0668（2008）061017-04

我省大多数在建和以建的指挥工程多出现半停工或停工状态，工期一拖再拖，工程投资超概算一超再超，指挥工程的造价控制与进度控制就成了摆在我们面前的一道难题，也给建设单位带来很大的管理难度，提出了更高的要求。作者也有幸参与了某指挥工程建设的全过程，该工程建设时间紧，总工期不足12个月，合同建设工期只有8个月，必须在07年底前完成主体工程建设任务；任务重，建设资金只有2000万元，不能有一点的突破；难点多，装修在高温季节进行，不可避免；项目为坑道改造工程，无原图纸等资料。面对这些难点，该项目在工程进度和投资控制的管理中进行了一些有益的尝试，取得了一定的效果，下面就结合工程的实例，在进度控制与造价控制的管理中谈谈几点体会：

一、“XX工程”的进度控制

在“XX工程”的前期工作中，首先组织相关专家对工程的工期、投资、质量、进度等进行综合论证，充分倾听专家的意见和建议，大胆采用了多种形式的发包模式和一系列的管理方法和应对措施，互相结合，取长补短，做到了事先心中有数，为工程后续的管理起到了指导性作用。事实证明，工程前期咨询工作开展的细致程度，对于“XX工程”顺利开展起到了一定的积极作用。

（一）采用设计和勘查一体化的总包模式――确保进度

设计和勘查一体化的总包模式，即确定总体设计单位，确定设计工期，确定工程投资，由总体设计单位确定各分包设计单位及勘查单位，并负责与其沟通和协调，统一时间完成设计目标。“XX工程”充分吸取了其他指挥工程在设计管理中的教训，采用了“三确定”的设计和勘查一体化的总包模式，实践证明设计和勘查一体化的总包模式节约了大量时间，从勘查单位进场到设计单位提供全套图纸仅用了28天时间，比常规模式相比节约了20天以上时间。

但这一模式在实践过程中也应注意一些问题，如总体设计单位的总体协调能力的强弱、与各分包设计单位之间足够的协调和沟通等。但总体来说，“三确定”的设计和勘查一体化的总包模式，对于工期短、投资有限的指挥工程，不失为一个好的管理方式，可有效缩短前期工期。

（二）采用施工总承包模式――确保进度

施工总承包模式即委托一家施工单位按照即定的投资目标和进度目标等内容签订施工合同，落实投资、进度、质量和安全等各方面的责任，各分包单位与总包签订分包合同，统一纳入总包管理。 “XX工程”在土建、安装和装修等内容上采用了施工总承包模式，安装和装修的两个分包单位，由总包自行提供2－3家有资质的单位，报甲方考察选择后确定；工程的投资、进度、质量和安全等都由总包单位牵头，责任明确。如指挥工程建设中的安装和通信施工受土建进度影响较大，土建的沟挖不好，安装和通信就的管线就不能布设；房间隔不出来，设备就不能安装；装修也无法开展等等，这些问题在“XX工程”都得到了很好的解决，很多问题到了总包单位就解决了，总包单位全权负责各项工作。建设单位建立工期奖惩制度，从管理上调动总包单位的积极性，工期容易保障，确保了工程进度，这种模式还大大降低了建设单位的管理难度。人防系统尤其是区县（市）人防办由于人防各专业管理人员缺乏，尽管这种模式会另行增加一笔总承包服务费（涉及分包工程的施工组织设计、施工现场管理、竣工资料整理等活动所发生的费用，一般占分包工程造价的1~3%），但采取这种模式进行指挥工程的建设是比较符合实际的。

如按照专业的不同（土建、安装、装修、屏蔽、指挥通信）进行分包，工期很难确定，各单位之间的施工界面很难划分清楚，会造成施工阶段各单位之间相互扯皮，有时为了一堆垃圾的清理，就要协调几天时间。建设单位还要增加相应技术管理人员，有时要承担起总包的角色，经常深入工程现场，加强管理，协调各分包单位的之间的关系，避免分包单位间的相互脱节，相比较而言建设单位管理难度及工作量较总包模式有所增大，虽然问题最终能够解决，但施工进度容易受影响，工期很难保证。

但是“XX工程”在采取施工总承包模式上，也遇到了以下困难，一是由于本工程的安装和装修是由总承包方选择的，工程进度款由总包方拨付，工程款不能按时按量下拨分包单位，对工程进度也会产生不利影响。二是总包方与分包方的协调问题，建设单位很难出面协调，易出现停工、滞工现象。三是各专业之间容易出现不平衡报价问题，对分包方的管理带来隐患。总的来看，人防指挥工程投资较小，比较适合采用这种发包方式，在今后如果采取总承包模式发包，建议采取由建设单位指定分包单位，直接与分包单位签合同的纳入总包管理的施工总承包模式，这样会更加确保工程进度。

（三）采用设计和施工总承包模式――确保进度

设计和施工总承包模式既将设计和施工任务统一下达给一家单位，由其完成建设内容。针对指挥工程中通讯专业的特点，“XX工程”在指挥通信分项工程中采用了分包设计和分包施工的总承包模式，设计和施工都是由同一家单位承担，施工方不需要理解和消化设计图纸，施工组织设计完成后即可组织进场，大大加快了工程进度。

但这种模式缺乏设计方和承包方有效的牵制，会带来设计变更的增加，投资难以控制，建设单位需要严格管理。

（四）保证承包方的合理利润――确保进度

人防指挥工程是人防工程中最复杂，施工难度最高的工程（比如指挥工程衬砌断面多，模板及拱架回收利用率低，专业多，工种交叉复杂等），近几年，在指挥工程发包中，施工单位往往忽视技术问题，多是把精力放在价格盲目竞争上，导致合同价款过低，施工单位没有利润，造成了工程停工或半停工状态的现象。为避免这一现象，一是在在制定“XX工程”评标办法时，采取了与众不同的评标办法，即侧重于技术标，加大了技术标的权重，技术标和商务标分别占70%和30%的权值，引导投标单位在技术标上多做文章，尽可能在施工前把施工阶段中的一些难点和重点充分考虑清楚，作到心中有数。二是各种综合费费率及组织措施费费率均取上限编制标底，提高企业的管理费、组织措施费以及利润。三是在发放标书时，强调人防指挥工程的难点和特点，列举其他类似工程的情况，避免相互压价，低成本竞争。四是严格选择项目经理，对投标的项目经理进行面试，以测试其管理水平和处理疑难问题的经验。实践证明，“XX工程”的实际中标报价仅比甲方确定的最高标底价低12万元，为几家投标单位中的次高价，且中标价无优惠，从而保证了承包方的合理利润，有利于提高施工单位积极性和主动性，保证了工程工期。

（五）控制不平衡报价――确保进度

在采取施工总承包模式时，为有效确保工程的顺利开展，避免各专业不平衡报价的发生，如果在投标过程中出现明显的不平衡报价，将十分不利于分项工程的施工进度和造价控制。“XX工程”在评标办法中还把不平衡报价列入了废标条件，即明确“如果经评标专家小组认定施工单位报价存在不平衡报价现象将以废标论处，评标时以造价咨询单位提交的预算书和分项工程总价为参照，一般幅度在10%以内，都可认为是均衡报价”，这一条对于投标单位具有很大的威慑作用，在一定程度上控制了不平衡报价，进而促进了工程进度的开展。

（六）分析影响工程进度的外界因素，预见性地开展工作――确保进度

工程进度快慢不仅仅是由主观决定的，外界因素有时也起着关键的作用，直接影响工程的进度。“XX工程”在管理中，从分预计外因对工程工期的影响，做到事事有提前量、有计划、有预见性，每到一个节点都专门召开论证会，分析存在的问题和不可预见性的因素，避免问题出现后再去处理的被动局面，从也确保了工程进度。

1. 设计服务随叫随到

“XX工程”是改造工程，设计总体单位在外省，施工难度大，设计图纸往往很难符合现场实际，需要对设计图纸经常进行调整，这时就需要设计单位的大力支持，现场设计服务的好坏，对工期的影响也起到关键作用。鉴于这个实际情况，“XX工程”的设计服务采取了委托当地设计院进行设计现场服务工作的方式，签订总包设计合同时就给予了明确。从现场实际情况看，设计单位的快速响应确实有利地促进了工程进度。

2. 中标单位先期垫付资金

“XX工程”是由财政直接拨款项目，这类拨付方式有着一套严格的程序，预付款和进度款很难及时拨付。在询标时，要求总承包方先行垫资，把它当作一个重要询标内容，中标单位承诺前期垫资200万先行施工，从资金方面确保了工程进度。

3. 设立工期奖罚措施

“XX工程”在合同中，明确设立了工期奖罚措施，即如按照合同工期提前竣工，每提前1天奖励5000元人民币，最高20万元；如延迟，每延期1天，扣罚5000元人民币，最高30万元，工期奖罚措施的建立从而调动了承包单位的积极性。

二、“XX工程”的造价控制

由于“XX工程”的工程总造价要控制在2000万元以内，工程的总造价又包括土建、安装、装修、通讯、屏蔽和办公家具等多项内容，投资控制不但要控制 总量，还要控制各分项的投资。为此造价控制成为“XX工程”的又一个难题，也是工程管理中面临的主要问题之一。

（一）设计阶段――限额设计控制造价

设计阶段是工程造价控制的主要阶段，要看米下锅，设计方案的可行性及合理性对整个工程造价的影响达70%左右，有时往往因设计考虑不周，造成施工阶段联系单数量巨增，对造价控制带来不利因素。“XX工程”在委托设计时，尝试着采用了“限额设计模式”进行设计发包，从设计阶段就朝着投资目标去努力，设计委托书中鼓励设计单位在保证工程安全和不降低工程使用功能的前提下，采用新材料、新工艺，新设备，新方案，降低工程造价，明确了工程建设投资要控制在1500万元以内。目前，该工程已接近尾声，除了一些非人为的因素引起一些重大联系单调整外（旧工程改造衬砌施工时混凝土超挖回填量巨大，约占100万元，占投资规模的6%左右，设计之初没有预想到），其余工程投资均在控制之内，取得了很好效果。

但是“XX工程”在采用限额设计发包时也存在一些问题，如设计合同中没有建立奖惩制度，对设计单位没有约束的措施，其控制造价的主观能动性不高。建议在今后的管理中，在采用限额设计模式发包的同时，在设计合同中建立健全的奖惩制度，如果设计单位在保证工程安全和不降低工程使用功能的前提下，鼓励其通过采用新材料、新工艺和新设备等方式节约投资，并根据节约投资额的大小，对设计单位给予奖励；因设计单位的失误或疏漏，漏项或扩大规模和提高标准而导致工程静态投资超支，要视其超支比例扣减相应比例的设计费。这样，奖罚分明，通过提高设计单位的主观能动性，会促进设计单位把工程造价时时放在心中，朝着即定投资目标努力，可以取得更好的控制投资效果。

（二）确定总包――创新直接发包模式，引进竞争控制造价

“XX工程”由于工期紧，采取了直接发包的方式确定总包单位，直接发包模式虽可大大节约工程招标时间，但最难的是工程造价的控制问题。虽然依据定额和杭州市造价信息可以套出包括组织措施费、材料费等在内的工程总价，但不同单位由于施工工艺不同，技术措施费是不一样的，造价信息和市场价之间还是有一定的差距。依据《浙江省人防工程计价与费用计算规则》，其中人防工程综合费用表中的企业管理费和利润以及组织措施费根据均是以定额直接费或人工费为基数乘以相应费率得出的，而最低费率和最高费率相差比较大，最高和最低费率对工程造价的影响约占5%左右，取费费率和材料价的确定通过直接发包，进行商务谈判，变数很大，不利于控制工程造价。“XX工程”采取了直接发包与邀请招标相结合的方式，在采取直接发包模式时，走了一个小的邀请招投标的过程，通过竞争来确定直接发包单位，这两种方式的结合，使材料单价和取费费率、施工组织措施费都经过竞争，形成比较有利的工程总价，有利于投资控制。

但这种相结合的模式对于建设单位要求较高，需要较高水平的管理人员和制定严密的计划，投标单位也要紧密配合，才能达到直接发包模式所节约工期的效果。否则实际就会造成虽是直接发包之名，实乃邀请招标之实，达不到节约工期的目的。

（三）确定分包――用活直接发包模式，设定最高限价控制造价

在指挥通信专业的发包中，“XX工程”采用了“设计与施工总承包”的方式，即设计和施工由一家单位来完成，这种模式对于投资控制更加困难。针对这一模式，为了达到有效进行投资控制的目的，首先，将通讯的设计又纳入了设计总承包的范畴，在设计委托时就明确了设计总包单位必须将通讯投资规模应控制在400万以内。其次，在发包前，组织通讯方面的专家对设计文件和施工组织设计进行审查，以确定是否满足业主对功能的需求。第三，在签订施工承包合同前，一是委托通讯专业方面的单位对承包单位提出的预算进行审计，编制施工招标预算，确定施工招标最高限价；二是组织在造价、施工方面有丰富经验的专家与总包单位面对面进行商务谈判，最终达成合同价款；四是以满足业主提出的通信需求为目标，要求分包单位有责任有义务无偿达到业主需求，合同价款不作调整。最后，控制非业主原因的设计变更，如在发生非业主原因的设计变更时，通讯分包单位更换设备档次不能低于原设计水平，合同总价不作调整；如工程量和内容少于设计文件，总价需按实扣除。通过采取这几个方面的措施，从而有效避免了设计与施工总包方式带来的造价难以控制的弊端，从现场管理的实效来看，在技术角度和造价投资角度等方面均取得了较好的控制目标。

（四）甲定已购材料――发挥专家的特长，优化方案控制造价

甲定材料在招标过程中，专家评委的选择和专业程度对价格的影响较大。如“XX工程”在发电机招标过程中，邀请了设计院经验丰富的电气设计总工程师和富有指挥工程维护管理经验的两方面人员组成专家组，与各供货商进行了多轮商务谈判，还在评标过程中及时和本工程设计师进行沟通，对原设计图纸进行了优化，把发电机使用过程中并非很必要的并机功能取消，来有效提高动力心脏柴油机和电动机性能，最终使采购价控制在一定的幅度范围内，从而节约了20――30万元左右的资金，取得了满意效果，对节约造价起了很重要的作用。

（五）分部分项工程――运用工程量清单综合单价分析表，有效处理索赔控制造价

第9篇：分包一体化管理范文

“管理风险”的具体表现

法律风险。少数工程项目部对合同的重要性认识不足，处理程序不清，双方权责不明，条款把关不严，签约相对滞后。在管理中存在凭经验、凭感觉办事的情况，随着外包队伍法制观念、维权意识日益增强的情况下，一旦双方产生认识偏差和纠纷，容易埋下法律隐患，使企业处于被动、尴尬的局面。如某地的某水利总承包工程，开发商与总包单位签署了结算书，并已支付了全部工程款。总包方拿到工程款后以后，没有让分包单位签署结算书，而是将自己认为该付的分包工程款全部支付给分包单位。分包单位拿到分包工程款之后，认为总包方没有把该付的分包工程款付足，反过来总包方。后，法院委托了司法审价，在司法审价过程中，总包单位没有经验，对于审价单位的一些计算有不同看法，但又不知如何协调、沟通，审价的几个月中任司法审价单位自说拿出了审价报告。最终总包方陷入了十分被动的境地，预计亏损额以百万元计。

资金凤险。少数分包队伍资金较少，抗风险能力很弱，当出现原材料涨价、工期滞后、成本支出增加时，一旦后续资金跟不上，容易使施工生产出现“失血”现象，给工地正常施工秩序带来不利影响。同时，要防范社会上的部分包队伍钻管理的漏洞，采取虚列合同、套取现金的方式，恶意骗取企业工程款的现象发生。如S公司在L国承建一项发电站工程，从广西、甘肃等省份洽淡了6家分包商（最终签约单位4家）进入L国实施该工程。进入工区后，为了便于管理，S公司对各分包商划定了各自工区。工程施工开始后，分包商A因资金较少，施工生产无法正常开展，逐以工程现场施工条件差、地质原因复杂等原因提出提高原合同单价，否则其将终止合同，带走其所属人员和设备。无奈之下，S公司只能投入大量人力、物力，将工程调整给其他分包队伍施工，给工地正常施工秩序带来不利影响。

信用风险。部分外包队伍认为干工程就有钱赚，对难度大的项目预见性不足，加上自身技术实力、施工组织能力不强，仓促上马之后，发现干不下去就会出现停工停料、中途退场、推诿扯皮的现象，并采取一些不合规、不合法的手段索要费用，易使企业处于被动。如C公司与S公司合作在T国实施一项土建工程，以C公司名义投标，S公司作为工程总承包商运作，T国项目主管部门指定当地的Z公司作为项目的指定分包商。在项目实施中，由于分包商Z的技术水平，实力等原因，致使由其所承担的工程部分进度缓慢，特别是由其负责的基础工程施工不能满足S公司的要求，致使S公司的整体建筑工程进度缓缦，严重影响了总承包商的总体工程进度，使工期严重拖延。而业主又可以直接向分包商支付工程款项，使得C公司和S公司对指定分包商Z的管理和制约能力弱化，缺乏必要的管控手段。最终，业主、监理、总承包商、分包商之间，特别是S公司与Z公司之间，关系尖锐对立，甚至发生对抗，致使工程一度中断，这给总承包商的信誉带来了极为不利的影响，工程实施的结果可想而知。

安质风险。由于市场眼光的局限性，部分分包队伍安全质量意识淡薄，不愿意在人员、设备、教育上多投入，施工中存在“质量依赖监督，安全依靠侥幸“的情况。如果监督卡控不力、责任意识不到位，一但发生安全质量事故，将会给企业造成恶劣的社会影响。如我国南方某高速公路公司在承建非洲某公路项目时，该项目业主是非洲工程和能源部，出资方是非洲开发银行和政府，项目监理是英国公司，由于我方使用的部分包队伍对安全质量重视不够，投入较少，导致工程出现严重质量问题，工期严重托延，亏损严重，同时也严重影响了中国承包商的荣誉。

对“管理风险的“原因分析

要消除融合上的误区。由于项目部与分包队伍双方分别隶属于不同的管理体系，加之在价值、文化、信念上的不同，容易造成合作双方在思想认识、行为关念、沟通配合的不协调。要想消除这种误区，就应该充分展现出企业文化的包容性与兼容性，在具体管理中求大同，存小异，和而不同，树立平等、互利观念，以达到相互包容、团结共事的目的。

要消除定位上的误区。作为工程施工的主体，项目部与分包商之间主角与配角的关系不能错位。在工作中，对分包方决不能搞以包代管、放手不管，而应该分清责任主体，落实好指导、监督、服务的职能，引导他们在所属的职责、权限范围内发挥主观能动性，开展创造性的劳动，确保项目管理目标的实现。

要消除管理上的误区。 由于分包队伍的技术实力，人员素质参差不齐，要想防止和杜绝影响安全、质量、工期、进度的各种不稳定因素发生，首先要消除管理上的“两家人“的观念；不能一味强调内外分明、同一件事件实行两样标准，而应大力实施纳入一体化管理，真正把他们当作企业的一份子，做到全过程参与、全方位监控，把管理的触角延伸至每一个层面。

对“管理风险”的具体对策

一是把好协作队伍“准入关”。首先，是要加大审核把关力度。对协作队伍要严格按照“资格预审、实地考察、资信调查和综合评价”的步骤及程序进行考核评价，认真核查分包方的法律地位如资质证件、委托函件是否安全、真实，并尽量采用竞标方式选用分包队伍。其次，要实行定期评价、动态管理。对企业正在使用的分包队伍，在每项合同履约结束后，应对分包商的资质、设备、资金、业绩、信誉及合同履行情况进行综合考核评价，对符合条件的，可继续承担工程分包任务；对不符合条件的，终止协作关系，从合格分包商名录中消除。第三，要建立资源档案库，通过动态考核，优中选优，对比较优秀的分包商，在自愿申请和承认公司章程、履行公司成员义务的基础上，可允许并吸收加盟公司，作为公司的成员企业，有意识地锻炼、培育和储备一批在单项、分项工程施工中资质硬、实力强、信誉佳的分包队伍。

要严格规范合同管理。建立健全合同管理制度，设立合同管理机构和专职管理人员，做到统一合同格式、统一台帐、统一程序；严格按照合同管理程序，加强合同评审，重点审查协作队伍的资格是否符合要求，合同的合法性、可行性及重点条款、补充条款，合理评估合同风险；分包商必须先签合同后进场，严格执行履约保证金和承诺制度，项目部各部门要吃透合同条款，弄清合同委托权限，把好公章使用、保管关；在合同履行过程中，企业职能部门应在各自职责范围内对合同管理实施监督、检查、定期分析，发现问题，及时采取解决措施。

要合理编制分包工程预算。企业预算编制人员在编制分包预算时要本着“实事求事、认真细致“的原则，编足预算。在认识上，项目部应充分考虑分包商在承担我方转让的经营风险后要求获取风险收益的实际，在确定分包成本时，让其觉得有利可图。此外，坚决要做（决）算”，即没有施工承包合同不结算、超出设计数量没有建设单位签认不结算、超出预算范围不结算、超出劳务承包管理办法的规定不结算。

要杜绝“以包代管”现象。管理上要以我为主，凡是事关项目效益和形象的关键岗位，企业必须选派得力人员担任；在关键技术、关键工序、施工工艺和安全预案的制定上，企业和项目部必须重点把关，技术人员和主要领导要亲自到场，做好监督卡控；技术资料、内业台帐必须由项目部亲自填写保管，决不能搞以包代管、包而不管。