公益活动的商业模式精选(九篇)

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第1篇：公益活动的商业模式范文

关键词：文化企业；报业集团；创新能力；盈利模式

文化对于提高国家竞争力、提升国民素质起着至关重要的作用。近几年，我国推行了一系列文化改革政策对文化产业进行改革。随着互联网技术的发展，新媒体对传统报业集团产生了巨大的冲击。报业作为文化产业的一大支柱，改革也迫在眉睫。报业集团不得不摆脱单一的纸质发行模式，走向媒体融合、产业化发展的道路。在新的传媒格局下，如何创新盈利模式，对于报业生存与发展是至关重要的。

一、报业集团商业模式概述

受互联网免费经济和思维逻辑的双重影响，企业商业模式日益成为理论界和实务界关注的热点。学者们分别从企业运营、盈利来源、多维整合等不同角度，对商业模式的内涵及构成要素、商业模式的结构模型等方面进行了探讨。尽管由于学者们关注重点和研究领域的不同尚未达成共识，但基本上都认同价值是商业模式的逻辑主线，商业模式的核心范畴包括价值主张、价值创造、价值传递、价值分享与获取四个要素。

（一）价值主张。价值主张是企业的商品或服务能够为顾客带来的价值体验，是客户从中可获得的利益总和。经济价值主张不清楚或者不适合，就会导致报业集团与其他企业的合作出现混乱，甚至失败。只有不断捕捉顾客的需要，进行深层的分析和研究，才能提出适合顾客的、有价值的企业价值主张。

（二）价值创造。价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。价值创造最主要的是企业投入，顾客获得所需利益，这需要构造实现顾客价值的活动流程：价值链。报业集团定位好价值链，便可以掌握价值创造中最有力的资源和业务流程，从而创造更多的价值。

（三）价值传递。价值传递就是将自己的产品和服务传递给客户的过程，便于客户购买自己的产品和服务。价值传递是评价企业价值输出的能力。

（四）价值分享与获取。在开放的经济环境下，市场竞争由企业间的直接对抗转向价值网络的整体抗衡。任何一个网络成员的竞争力会最终影响到这一整体竞争力。

通过价值主张、价值创造以及价值传递，报业集团已经形成了一个有效的价值网络，价值链中各个利益相关者的相互合作，通过价值网络的连接，各自取得相应的利润。报业企业只有明确自己所处价值链中的位置，并在相应位置上发挥优势，才能创造价值。

二、报业集团盈利模式现状

盈利模式是由产品、服务和信息这三个要素有机结合起来的系统框架。这体现了盈利模式分析框架中的基本要素―产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。

传统报业的盈利模式是“二次售卖”模式，即发行收入和广告收入两条腿走路。我国报业市场长期采取低价发行来获取大范围受众注意力，继而获取广告收入。这使得报业发展过度依赖广告收入，基本属于“一条腿”盈利的经营模式。

基于网络技术的新媒体加入改变了传媒格局，同时也冲击着传统报业的盈利模式。主要依赖广告收入的报业商业模式抗风险能力差，并且在新媒体冲击下难以再凭借低价来获取高额广告收入，这亟需寻找新的盈利模式。

三、报业集团盈利模式创新设计

（一）价值主张创新报业集团的盈利模式。报业集团一旦提出价值主张，就会集中精力在商品或服务上使其能够满足顾客的价值需求，能够为企业的发展提供一个明确的方向或战略部署。报业集团结合自身竞争优势制定运营策略，并将企业文化和企业价值传递给顾客，在满足顾客价值的基础上创造更长远的企业价值。

1、经济价值主张。报业集团并不是一个单独的个体，其生存发展依赖于与利益相关者的相互作用，因此，经济价值主张对于报业集团的发展至关重要。报业集团在商业运营中为其利益相关者提供直接或间接利益总结为以下几点：

2、服务价值主张。无论是传统经营模式还是数字化时代，报业集团依赖于为广大读者服务过程中获取利润。因此，报业集团的服务价值主张必须让读者获得相关的价值，以培养读者对报业集团的忠诚度，才能使报业集团在竞争中获得优势，得以长足发展。通过分析客户的需求，分类如下：

（二）价值创造创新报业集团的盈利模式。报业集团要结合价值主张在生产、营销、物流方面为顾客设计一个与众不同的价值链，进而从价值链整合中获取利润，主要包含全媒体链的整合和全业务链的整合。链上所有的业务都相互配合、相互促进，价值链的差异化、核心化、匹配化才能够实现。

1、全媒体链整合。全媒体是把报业集团作为一个价值链条，依靠传播介质和传播途径将多种媒体复合起来，打造一个统一的全媒体信息平台。报业集团需借助互联网背景下的渠道、介质、技术来改革经营、生产和盈利模式，以进入全媒体时代。

2、全业务链整合。报业集团按照业务链条上的组成部分来设立部门结构：采编部、印刷部、发行部、广告部等。每一部门整合自己部门自身业务链条，获取新的盈利点，同时部门之间相互合作打造集团全业务链。

（三）价值传递创新报业集团的盈利模式

1、细分市场，建造数据库。利用报业平台优势，将服务和产品传递给读者。报业集团走数字化道路，必须走一条以满足读者需求为主，数字化技术和媒介介质为辅的发展之路。

2、各地设报纸专卖店。专卖店所在地区有相应报纸印刷点，确保用户在第一时间阅读所订报纸，实行线上、线下同步订阅。

3、组织公益活动。报业集团可在线上组织公益活动，线下发行免费报纸，抢占优质渠道，在此过程中与广告商合作，获取盈利。

（四）价值网络创新报业集团的盈利模式。报业集团在整个价值网络与其他利益相关者合作，发挥1+1>2的经济效应，从而创造更多的商业价值。

1、整合平台资源，吸引外部投资。报业集团作为国有控股的事业单位不能上市，但其所属的从事产业经营和相关业务的企业公司可以上市。报业集团可将各个业务部门分离，成立单独的子公司。利用子公司允许上市的机会，与其他行业合作，广泛吸收社会资本，从而获得大量民间资本。

2、整合平台资源，实现内容盈利。内容资源一直是报业集团的核心竞争力，这是报业集团摆脱门户网站冲击的最有力武器。报业集团出售的并不是报纸，而是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介多渠道地销售高水平的信息增值服务。

参考文献：

[1] 原磊.商业模式体系重构[J].中国工业经济，2007，6.

[2] 孙永波.商业模式创新与竞争优势[J].管理世界.2011，7.

第2篇：公益活动的商业模式范文

团购之魅力

“低价格，低成本”是团购网站立足的最大法宝。团购网站以“团体购买”的形式与商家达成共识。团购网推出的产品大多数是餐饮、娱乐、服饰、休闲等方面的，价位都相对较低，店铺几乎都是大家耳熟能详并适合大宗团购的。一般也没有服务质量和售后问题出现，节省了大量的时间和精力，风险较小。消费者买得放心，用得舒心；商家卖得痛快，赚得开心。团购就这样成为一种实实在在惠及消费者的生活模式。

团购网商业模式清晰，运行方式精简，运行极速，使其如鱼得水。从选购到付款，消费者只需在网上进行。无需出门，无需砍价还价，一切都由团购网来为您服务。团购实行先付费、后消费，团友在团购成功后，即通过第三方支付平台将款项打入团购网站账户。团购网站每次开团都可以得到充裕的现金基础，给商家运作奠定了雄厚的资金基础。

团购网立足消费者需求，不断推出精品团购项目。电影票优惠券、KTV欢唱券、自助餐优惠券等琳琅满目，应有尽有。团购网还通过一系列公益活动增加其诚信度，例如手拉手团购网（省略）推出的“精彩瞬间”摄影比赛，以“请您用敏锐的感触、独特的视角去捕捉身边精彩的瞬间、挖掘生活中深刻”为主题，启发大家分享身边的温馨与感动，产生了良好社会公益作用。这是全国第一场以团购网站为平台的全民摄影比赛，快速占领团购公益活动的至高点。

团购商品折扣低、消费者数量多，商家的产品质量与服务水平却不能有丝毫“折扣”。诚信是服务行业立足之本，任何时候都不可或缺。 “千团大战”实质也在于诚信之战，谁能打好诚信牌，谁才能获得消费者信赖，取得最后的胜利。

团购之理性

21世纪，是个“高速社会”，“速度”一词愈来愈成为人们的关注焦点和追求目标，俨然成为信息社会大环境的主题词之一。团购网站能迅捷集散商业信息，及时有效地反馈给消费者，迎合了时代的需求。

网络团购并不是十全十美，很多相关投诉反映出团购存在诸多问题，虚假宣传、服务严重缩水、隐性消费等问题日益显露出来。您必须擦亮眼睛，不要被表面的“便宜”冲昏头脑，下单前仔细阅读消费规则，确认重要信息，提高自己的判断能力。大家“团”的不仅是“优惠”，更重要的还有“理性”。

第3篇：公益活动的商业模式范文

郑耀南始终怀揣一个梦想——“让中国身影闪亮世界舞台”。从怀揣500元独闯深圳到2013年统帅中国最具规模的快时尚内衣领军品牌，他致力于打响“中国制造”甚至是中国“智”造的名气，让民族品牌与世界品牌比肩站立。

为社会的发展贡献力量，为人民的幸福而付诸努力，这是都市丽人所肩负的“中国梦”。

作为“都市丽人服饰股份有限公司”的董事长兼总裁，郑耀南始终怀揣一个梦想——“让中国身影闪亮世界内衣舞台”。多年来，他致力于在贴身衣物行业中，希望打响“中国制造”甚至是中国“智”造的名气，让国内外的消费者例数信任度高、忠诚度高的内衣品牌时，对展现国际时尚风潮、适应中国本土消费习惯的中国品牌如数家珍，更让中国自己的民族品牌与世界知名品牌比肩站立。

在梦想的助推下，从小保安到大总裁，从怀揣500元独闯深圳到统帅中国最具规模的快时尚内衣领军品牌，郑耀南的成功轨迹再次见证“天道酬勤”。凭借对青年励志创业的正能量引导作用以及对社会公益事业的突出贡献，2013年，郑耀南荣获第十届“福建青年五四奖章”。

1995年，刚刚20岁的郑耀南怀揣仅有的500元钱只身来到深圳打拼，心中涌动着超越人生、突围现实的梦想，郑耀南开始了第一份工作——大超市的小保安。在这个岗位上，他边学边干，怎样防损减少浪费消耗？如何进货、补货？怎样陈列更能拉动销售？他身边始终带着一个小本子，将卖场销售前辈教授的经验和自己的思考都记录下来。凭借这些经验，郑耀南连续开办了8家化妆品店。尽管生意做得顺风顺水，但他还是看到了这个市场的天花板，选择了独立创业之路。

在仔细研究了中国内衣市场的现状后，郑耀南于1998年创办“都市丽人”品牌，凭借“质量高+价格低”的独特定位，借助“平价、个性及尊贵”品牌定位以及“贴身衣物一站式采购”的全新商业模式在市场中开辟一片蓝海。

当全球金融风暴侵袭中国市场时，凭借对国际内衣市场的发展趋势的考量以及对中国经济整体向好的判断，郑耀南毅然大举出击，逆势而为。在这一年里，他坐着火车一个城市、一条商业街、一门店地完成签约，使都市丽人迅速实现低成本扩张，销售门店从以往偏居长江以南拓展到基本覆盖全国主要城镇。其间，他几次面临破产的压力，但长久的合作信誉和发展共识让经销商和供货商给了他信任和支持，最终在度过金融风暴冬天的时候，“都市丽人”获得了涅槃重生。

10年间，郑耀南带领都市丽人迅速成长为集研发、制造、销售、营运的现代化大型快时尚内衣品牌运营集团。2012年，在企业营销收入不断创新高之时，都市丽人却毅然开启了全新的转型之路。从之前的“生产+销售”向“品牌+服务”的现代化企业机制转型。

第4篇：公益活动的商业模式范文

说起民营企业三胞集团，很多人的印象就是“买买买”――其多年来一直坚持在海外并购的战略，且大手笔不少。

近几年，三胞集团搭乘国家“一带一路”政策快车走出国门，在进行一系列海外并购，向国内引入了优质高效的产品与服务。在与众多国家加强商务交流的过程中，三胞集团不仅构建了自己的“一带一路”朋友圈，也探索出中国民营企业参与“一带一路”建设的方法论和新实践。 三胞集团董事长袁亚非

积极推动企业国际化和“走出去”，三胞集团“买买买”背后动因、理念是什么？取得了哪些具体成效？积累了哪些经验？日前，《中国经济周刊》记者就此专访了三胞集团董事长袁亚非和高级副总裁岳雷。

“一带一路”上文化先行

三胞集团董事长袁亚非对《中国经济周刊》记者表示，三胞集团在国际并购中引入相关国家的优势产业，与国内产业进行协同和互补发展，不仅把海外好的品牌、先进的技术和服务带进国内，也让“中国智造”和“中国品牌”走向世界多了一条通道。

三胞集团旗下上市公司南京新百收购英国老牌百货House of Fraser（下称HOF）后，HOF携带近20个自有品牌以及众多独特的买手制品牌进入中国，HOF在英国的商店也出现了更多的丝绸、云锦、瓷器等中国产品。

袁亚非向《中国经济周刊》记者介绍，三胞集团将继续坚持跨国发展的战略，并且规划两条战线：一条以欧美发达国家为主，主要是进行产业并购;另外一条则是在一些发展中国家进行业务布局，加强产能合作，主要是以投资方式进行。

三胞集团高级副总裁岳雷介绍，除HOF外，集团在全球范围内还并购了美国新奇特企业Brookstone 和IDT、以色列最大的家政护理公司A.S. Nursing Company和养老服务企业Natali，以及在纽交所上市的中国脐带血库公司（China Cord）等国际知名企业。

岳雷称，引进并购公司先进的运营模式和方法论后，集团旗下的宏图高科、乐语通讯成功转型，家政公司也建立了一套中国的家政服务标准。

在发起一系列海外并购的同时，三胞集团也不断扩大“一带一路”朋友圈。目前，已经与新加坡、印度、捷克、斯洛文尼亚、埃及等近40个国家建立了友好交流。

“三胞集团非常注重与‘一带一路’国家的文化交流，甚至是文化先行，这有利于在投资国建立民意基础，也更有利于推动业务合作与发展。”袁亚非说。

三胞集团在旗下南京新百收购了英国HOF之后，逐步建立了与英国的文化、公益等交流。2015年，三胞集团董事长袁亚非与英国剑桥公爵威廉王子共同发起设立野生动物保护基金项目，这是英国皇室首次与中国企业联手在野生动物保护事业上的国际合作。岳雷告诉《中国经济周刊》记者，该基金的设立以及在非洲地区所取得的早期收获，让三胞集团引起了英国社会和国际环保组织的关注。

袁亚非认为，以公益活动融入当地文化，让三胞集团在海外获得了更多的认同。 “一带一路”倡议提出后，越来越多的中国企业“走出去”参与全球化竞争，通过文化交流、国际公益活动方式等“软实力”，融入当地社会、提升企业品牌形象，正在成为中国“走出去”的新生代民营企业的新做法。

98%的世界500强企业通过并购形成

《中国经济周刊》：三胞集团一直积极参与国家“一带一路”倡议、坚持“走出去”、不嗤卣构际化业务的背后动因是什么？

三胞集团董事长袁亚非：三胞集团参与国家“一带一路”建设、推动企业走出去，背后有三点考虑。

一是推动企业转型发展。国家提出的“一带一路”倡议，为三胞集团走出去提供了巨大的发展机会和信心，三胞集团于2014年正式开启“走出去”元年，通过实施跨国并购，推动企业转型发展。

二是为了储备竞争优势。欧美国家很多产业和行业都比三胞集团发展得早，也比三胞做得好，三胞集团要想实现弯道超车，就要“走出去”和“引进来”，借助国外先进技术、品牌资源和软硬件产品，通过一系列海外并购，把先进技术和模式带回国内，然后嫁接到国内的产业平台上来推动转型。

三是实现战略目标需要。三胞集团在2014年确立下一个5年发展规划，提出要在2018年进入世界500强，到2020年实现“三胞梦”，即到2020年，要实现5000亿总资产规模、5000亿年销售额，培养出50个亿万富豪、500个千万富豪、5000个数百万级富豪。98%的世界500强都是通过中途接力、资本运作和并购发展来快速形成自己的规模，我们这个战略目标和愿景也必须通过并购来实现。

《中国经济周刊》：三胞集团“走出去”坚持国际化发展的战略理念是什么？也就是说，三胞集团海外并购“买买买”的背后逻辑是什么？

三胞集团董事长袁亚非：海外并购的关键词和行动逻辑是“并购为主、投资为辅、关联主业、相互协同”。

第5篇：公益活动的商业模式范文

一、 经营目标与商业模式

经营目标：将“安心早餐”建设成为襄樊乃市民放心早餐工程。

商业模式：努力降低运营成本，为顾客提供卓越的用餐价值。尽可能吸纳社会各阶层消费者，依靠高客流获取合理利润。

二、 项目建设内容与规模

前期建设规模：建立一个中央厨房(采购加工配送中心)，在xx城区内开设两家门店。

三、 项目财务预测：

前期中央厨房及三家门店预计基建投资在30万元人民币左右。

四、 融资要求：

1. 具备50万元人民币(含)以上投资能力的独立法人、国营/私营企业、 政府机构等。

2. 谢绝三种投资人：小富即安的暴发户、渴望高收益的投机者及 缺乏社会公德心的生意人。

第一章企业产品与服务

一、企业经营模式

集中采购加工配送原物料，在各门店采用流水线作业出品，为顾客提供自助式服务。

借鉴知名中西连锁餐饮品牌(如麦当劳、肯德基、真功夫等)的经营模式并根据地域特点加以改进。

二、企业主要产品结构：

前期产品共设三大块：A、xx牛肉面/汤粉系列配黄酒和豆浆;B、江浙汤包系列配各式粥品{玉米粥、红豆粥、清粥等};C、西式糕点系列配牛奶和咖啡等。

三、中心餐饮与直营餐饮

粉面系列和汤包系列由公司直属运营。

四、加盟餐饮

西式糕点系列邀请知名西饼品牌加盟。

五、增值服务

后期规模允许的情况下，可设立与一卡通/公交卡一体的早餐卡，并对学生、老人、社会弱势群体适当折扣。在各门店增设一些便民服务项目(如寄存、邮寄、干洗等)，实现真正的民生化。

六、服务质量控制

将顾客满意度与各管理层绩效挂钩，公司采取定期督导巡视、神秘顾客意见调查、消费者意见反馈等方法来监督服务质量并加以改善。

第二章行业和市场分析

一、行业与发展前景

目前xx地区早餐市场仍处在就餐环境差、品质卫生差、服务意识差的“三差”阶段。没有一家专业正规的早餐品牌。由于早餐的低利润和连锁经营管理方法的欠缺，本地餐饮界无人愿意投资发展连锁早餐。与传统正餐、特色餐饮及夜市餐饮的白热化竞争场面形成了鲜明对比。

然而随着现代都市人消费观念的转变，越来越多的人愿意外出食用早餐来节约宝贵的时间，也越发在意早餐的质量。市场的格局正在改变，品牌早餐呼之欲出。

二、客源市场分析

xx城市规模位居全省第二，城区常住人口110多万，是名副其实的大中型二线城市，是国家产业向中西部转移的重点开发区域。目前地区产值、人均收入正在快速增长。

xx人一直有在外过早的习惯，每天早上大概有60%的人选择在外就餐。以目前人均4元的标准计算，这将是一个日均260多万的大市场(110万*60%*4元)。

三、市场竞争与对策

最大的竞争来自于无处不在且价格低廉的路边摊、面馆等。

“安心早餐”立志于做平民早餐工程，我们通过集中采购降低食品成本、流水线标准操作降低人工成本、科学选择店址降低铺租成本等一系列手段将运营成本压缩到最低，从而提供真正物美价廉、物有所值的早餐。

四、政府产业政策

市民放心早餐已被列为国家重点民生工程之一，各地政府都有相应的扶持政策，在许多一二线城市已有经营发展良好的放心早餐品牌(如苏州一百放心早餐工程)。

“安心早餐”计划在人力资源方面也尽量吸纳下岗职工、外来劳工等社会弱势群体。努力成为地区下岗再就业示范企业。

第三章营销战略与CIS计划

一、 营销目标

让“安心早餐”品牌深入xx市民心中，成为人们早上外出就餐的不二选择。

二、 营销策略

1、 赞助公益事业。

2、 帮扶弱势群体。

3、 积极参与社区活动。

4、 适当回馈社会。

5、 永远不做高投入的广告宣传。

三、 营销队伍建设计划

在各门店运营稳定的情况下，公司成立推广部，设立推广经理一名，各店设推广代表一名大学生投资创业。

推广人员主要职责：收集顾客意见、推动顾客关怀文化、组织推广活动、商圈调查等(参照麦当劳、肯德基推广组工作模式)。

四、 CIS计划

MI(思想识别系统)：在公司内部大力推行企业经营宗旨“永远致力于为顾客提供卓越的用餐价值”，使之融入所有人思想行为中去

BI(行为识别系统)：带动公司积极参与社会公益活动，以实际行动实践一个企业的社会责任;日常工作中严格执行操作标准，追求高水平的QSC(品质、服务、清洁)，让顾客感受到真正的价值。

VI(视觉识别系统)：统一制服、招牌、餐具、标识等。注册“安心早餐”商标，经营及对外活动中，使用统一LOGO。

五、 餐饮文化活动营销策略

第6篇：公益活动的商业模式范文

【关键词】 英国 公共广播电视 体系

1927年，英国确立了以英国广播公司（BBC）为主体的世界上最早的公共广播体制。随着社会和科技的发展，英国公共广播不断革新，当前英国的公共广播电视体系大致可分为三个层面：一是面向全体公民服务的公共广播机构英国广播公司（BBC）；二是实行商业运营模式的公共广播机构，如第四频道（C4）；三是具有公共服务义务的商业广播机构，如独立电视网（ITV）、第五频道（C5）。

面向全体公民服务的公共广播机构

BBC是英国公共广播电视的主营机构，也是英国公共广播体系的核心。它始创于1922年，由伦敦六家大型无线电制造商联合成立，最初是旨在获取商业利润的私营商业机构，后被政府收购，于1927年改组成为公共事业运营主体，以最大限度地为所有公民提供信息、教育和娱乐服务为宗旨。作为公共服务的主体，BBC主要面向全英公民提供具有普适性、多样性和独创性的节目和服务。BBC的产权属于全体英国公民，经营权归BBC公司所有，实行以电视执照费收入为主体、多种资金来源为补充的公共资金保障机制，主要由英国公民按照户头向政府缴纳一定数量的广播电视收视费用，由政府转拨给BBC用于节目制作、技术推广等公共服务。法律禁止BBC在提供公共广播电视服务时播放广告。但是，BBC可以利用其自身的有形和无形资产，销售节目、音像制品，开展合作与公益活动，提供技术服务等，所获收益主要用于BBC的公共服务。随着BBC财源制度改革的推进，其商业收益总体上呈逐步增加的趋势，近年来BBC的年商业收益最高时占总收入的将近五分之一。作为公营广播电视机构，BBC既对议会也对政府负责，但保持政治独立性，政府和议会相关机构不得干涉BBC理事会的决策。BBC的最高决策机构是BBC信托委员会（BBC trust），该委员会专门负责监督BBC，并组建负责日常管理的执行委员会，以进一步将日常管理与监督分开，使BBC变得更加公开透明。BBC信托是公民的人，代表公民定期对BBC所体现的公共价值进行审核，并与执行委员会签定服务执照，以保证BBC的产品与服务达到最高标准。在规制方面，BBC信托委员会与英国通信办公室（Ofcom）一起规制BBC的竞争和商业行为，确保BBC符合公平竞争和新的事先规制条例，并促使其商业运作符合公共服务的宗旨、提高效率、保护品牌和避免扭曲市场。

实行商业模式的公共广播机构

为促进英国广播电视业的多元化，打破公共广播电视BBC和商业广播电视ITV寡头格局。1982年，一个实行商业化运营的公共服务电视频道――第四频道（C4）应运而生，该频道定位为“为那些没有从现有频道中获得满足的群体提供选择机会的公共服务电视媒体”。其使命是满足多元文化社会中公民的多样化文化需求，同时还要提供个性鲜明的教育类节目。与BBC这样的公共广播机构所不同，C4主要服务于小众和边缘化的群体，它本身基本不制作节目，主要播放由英国独立节目制作公司生产的节目，其财源保障主要依靠广告收入，是实行商业模式的非赢利的公共广播机构。C4由第四频道电视公司负责经营，该公司的最高决策和管理机构是董事会，董事会成员和主席由英国通讯办公室任命，由文化、媒介与体育部批准。与BBC实行自我规制和外部规制相结合的治理结构所不同的是，对C4的规制主要由英国通讯办公室负责。

具有公共服务义务的商业广播机构

除BBC这样的公营广播电视机构之外，英国的商业广播电视媒体也承担公共服务的义务。英国奉行广播电视服务公众的理念，其所有广播电视机构，除卫星和有线电视外，均须承担公共服务义务。根据英国政府对公共广播电视性质的界定和对社会责任的要求，商业广播电视媒体在承担公共服务和承担社会责任方面，原则上与BBC没有太大区别，只是在广播电视媒体的经营方面，允许以广告收入作为财源，并允许其依法取得利润。1955年成立的独立电视网（ITV）是英国成立最早、规模最大的地面商业电视网，其成立初衷是为了改变BBC以公共广播公司的身份一直垄断英国广播电视业的格局。总体来说，作为具有公共广播传统的代表性国家，英国本土的广播电视机构都肩负着公共服务的职能。

参考文献：

[1]金冠军，郑涵.当代西方公共广播电视体制的基本类型[J].国际新闻界,2002(2).

[2]陆地，高宝霖.中国是否需要建立公共广播电视[J].声屏世界2005(8).

第7篇：公益活动的商业模式范文

北魏――应用化学0802班,有程冉(题图左二)、高亮、刘忠磊、孟凡琦,我们拥有最强的火力装备:三台电脑、六部手机、三个MP4、两个MP3;

西蜀――应用化学0801班,只有形单影只的常之晗同学,火力也只有手机、MP4各一部;

东吴――环境工程0801班的曾磊同学装备和西蜀相同,嘿嘿。好戏开始上演了!

早起的鸟儿有菜偷

都说早起的鸟儿有虫吃,这话在现在应当改为“早起的鸟儿有菜偷”。东吴常之晗同学很好发挥出了这句话的精神,每天总是第一个起床去给自己的博客耕地,把我们所有人的菜都偷了个精光,更郁闷的是,他是用我们北魏的土地(电脑)种出来的啊!呜呜!

游戏穿越火线

每逢周末,如果没有实验的话是我们休息的好时候,我们北魏里面有三位游戏大仙,最喜欢的就是穿越火线,这个时候寝室里充满的就是僵尸的一场场吼叫。还好我不玩游戏,大家都知道我游戏智商为零。

封路由没商量

由于抠门的学校网费吃人地贵,而且只有一个接口,我们只好再添加路由器了。但是为了防止有下载狂人每天挂着BT下载,我去选修了网络技术课,学会了怎么从路由器里限制流量,嘿嘿!今天就是第一次,想那么早偷拿我们北魏的土地偷菜?!哈哈,你已经被封掉啦!这才叫新时代的杀人不见血。

电影也疯狂

还是东吴的常之晗,他经常被人称为常导,为什么呢?就是因为他对拍摄电影非常痴迷,经常剪辑一些小的电影。我们三国各大将领最喜欢晚上一起拿出MP4,一边感受着英文电影的魅力,一边练习英语听力,热烈讨论,这就是MP4为什么在三国如此盛行的原因了。

电脑、手机、MP3、MP4,在每一个大学生手里已经不再稀奇,在我们三国寝室,虽然IT宝贝斗智斗勇,但是没有让我们迷失在诱惑里,而是让兄弟们互动关心,更加快乐!

第8篇：公益活动的商业模式范文

【关键词】电子商务；产业链；服务模式

中国中车是全球规模最大、品种最全、技术领先的轨道交通装备供应商，产品出口全球六大洲一百多个国家和地区，并逐步走向技术输出、资本输出和全球化经营。如何整合内部的金融、物流、贸易、信息和租赁等服务和资源，拓展现有的现代服务业和战略新兴产业板块，成为战略性课题。作为转型升级的一项重要战略举措，深入推进“互联网+”应用，探索新的商业模式，中国中车决定构建面向全球轨道交通领域的电子商务平台。通过平台整合资源，提升建立全球化运作能力和品牌经营能力，打造以高效供应链为核心竞争力、以客户增值服务为价值载体的新型服务模式。

1平台定位及建设目标

轨道交通行业属于长寿命期、安全攸关的产业，产品复杂度高，信息量巨大，整个产业呈高度碎片化状态。只有通过资金流聚合物流、通过物流聚合信息流，利用信息聚合为产业服务，才能逐步形成通过信息服务控制产业链的目的。中国中车产值已经排在全球轨道交通行业的首位，因此具备利用自身最大买家的实力，实现行业信息流的聚合。中车售：针对中车的各种客户，提品信息、在线沟通、商机撮合、中车企业自营店等服务，同时为中车的企业提供电商模式下的整车及备件线上展示与销售服务、商机管理服务等，是中车统一面向客户服务的产品窗口。

2平台架构及主要功能

2.1平台架构设计

电子商务平台基础架构如图1。

2.2平台主要功能

（1）会员管理会员注册：平台仅接受企业会员用户注册，不接受个人用户注册，并且已经在采购平台中有账号的企业可以通过采购平台账号直接登录不需再在平台进行注册，方便企业登录。SRM中没有账号的企业需要在平台进行注册，才能登录。注册时需提供企业全称，企业三证等企业信息，并经过平台管理员的审核，注册才算最终成功。此账户才能在网站上成功登录。（2）供应商开店供应商通过登陆电子商务平台，能够在平台的支持与管理下提交资料、申请，由平台方审核后完成账号开通，经过必要资质审核后供应商可以进行店铺管理。（3）供应商店面展示供应商店面的产品展示形态分为列表和详情两种。列表需要包含有供应商品牌缩略图、其主要经营的行业、主要供应的产品，客户通过列表可以进入详情页，查看供应商和产品详细的信息以及供应商的宣传内容等。（4）采购需求和采购结果公示中国各成员企业将现有采购平台的采购需求（不定向、社会公开性），可以通过集成方式到电子商务平台，扩大寻源范围，优化集团采购成本，供应商可以查看采购需求信息。有意愿的情况下，获取中车的准入，进入中车的采购平台参与相关的招投标活动，并查看投标结果。（5）信息信息管理包括前内容管理、内容编辑、后信息审核、查询等功能。编辑和：对信息进行管理（逐条或者批量删除）、编辑、，后在前台web页面进行浏览。信息编辑功能为通用的图文编辑界面。除对内容进行编辑外，前需要选择该资讯类别，以便于该条信息到正确的栏目。可以设置该信息是否置顶，如果有多条信息置顶时，按时间最新原则排列，置顶时间至第二天凌晨自动失效，以保证每天可能不同的置顶内容。审核：后的信息需进行审核，审核时可以直接删除、不通过或者重新编辑，编辑后。删除和不通过的信息不能出现在相关页面。查询：操作人员可以对已内容、未内容按照标题关键字、内容关键字、时间范围进行查询。可以在查询结果列表中进行删除、编辑、。（6）数据统计平台提供提供基于平台的信息点击量统计、资讯信息点击量统计、广告信息点击量统计；以及基于店铺产品点击量统计等。（7）系统集成门户集成：电子商务平台与采购平台实现单点登陆的形式，将供应商引入电子商务平台，将中车供应商逐步发展为电子商务平台的会员。采购信息：通过集成方式将采购平台的采购信息至电子商务平台，形成电子商务平台供应商入围中车采购的竞争机制，为中车选择更好更优质的供应商。交易监督：通过对供应商对中车采购需求询盘和供应商之间的相互询盘，进行交易撮合，监控通过电商平台为企业会员带来的价值。通过对供应商的监督、对供应商的询盘情况的分析，发掘电子商务平台对供应商的价值，进行平台增值创收。通过对供应商询盘数、最终中标供应商信息掌控，分辨出就中车采购来说，哪些是通过电子商务平台达成的交易。

3实施策略

中车电子商务平台按照互联网平台化建设的总体思路进行推进，其发展路径分为三个阶段：（1）第一阶段：实现供应链电商企业级平台依据中车产品和供应链的特征，打通上下游的信息流，实现供应链的线上、线下相结合的电商服务模式，构建中车售、中车采、中车E商城、中车公益商城、中车信、中车金、中车运7大平台功能板块，分别实现生产物资、非生产物资、公益活动、诚信企业档案、供应链金融和工业品物流7大业务功能。（2）第二阶段：实现轨道交通行业供应链商业级应用平台从核心产品出发，先延伸到中车相关多元化产业，包括轨道交通装备产品、轨道交通工程建设、智慧城镇建设等板块；再推广到整个轨道交通产品领域，为领域内的买家提供供应链服务，同时推广其供应商入住平台，成为第三方轨道交通行业供应链商业级电商服务平台。（3）第三阶段：实现轨道交通智能供应链服务平台通过前两个阶段企业、产品、标准、交易、价格、故障等方面数据的积累，构建轨道交通供应链大数据服务中心，引入智能物流、智慧仓储等方面的应用，面向轨道交通企业供应链上计划、包装、运输、库存、价格等方面的数据需求为轨道交通行业中的企业甚至个人提供数据服务，从而推动轨道交通供应链的整体效率，形成轨道交通互联网生态环境，形成以智能化为核心的增值服务。

4价值分析

第9篇：公益活动的商业模式范文

【关键词】内部创业 广播节目 团队化

【中图分类号】G222 【文献标识码】A

大约从三年前起，多家传统媒体为应对缩版、停刊、离职潮等一系列危机推出了内部创业的机制，例如浙江日报报业集团的传媒梦工场、南都报系的ND蜂巢等，而为业内熟知的“澎湃”“界面”其实正是上海报业集团内部创业的新媒体项目。

传播格局迅速演变，2014年全国广播出现近10年来的首次负增长，广告经营额下降6%；2015年再次出现6.29%的下滑。为应对这一局面，北京人民广播电台从2014年7月起开始酝酿节目团队化运作模式的改革设计，将电台相关资源与市场创新环境进行对接，大力扶持各频率的节目制作人员进行内部创业，将举办活动、新媒体拓展、增加营收等目标进行有机结合，探索广播节目全新的运营模式和广播电台的转型发展之路。

从2015年2月签约第一批节目团队至今，北京电台的团队化运营模式已走过了两年时光，在品牌塑造、商业模式、新媒体发展、产业链延伸等方面收获了前所未有的经验，不仅提升了台的经济效益和社会影响力，在盘活存量资源、激发员工活力、重塑生产流程等多方面产生了积极的意义，在一定程度上推动了媒体机制体制的变革与创新。

一、团队化运营机制的建立与迭代

1.初创期：契约与激励并重

北京电台于2014年7月4日启动了节目团队的建设工作。成立团队的初衷，是在依托线上广播节目的资源和影响力的基础上，发展线下的多元化产业，力争通过市场化运作，使每一档节目背后都能衍生出一批成熟的产业项目。全台近30名员工报名参加了节目团队建设改革方案设计小组，积极为这项工作出谋划策。四个月后，《北京电台节目团队建设方案（试行）》向全台公布，同时启动了节目团队的报名工作。短短两周时间内，全台员工积极响应，共有21个小组报名申请成立节目团队。经过两轮评审和多轮商议、谈判后，第一批5个创收型节目团队在2015年2月签约，同年5月第一个品牌型团队签约（2016年转为创收型），2016年4月新签约两个创收型团队，同年朱红工作室获得北京合音投资中心的投资，转为公司化运作。

在第一批节目团队签约之初，北京电台即成立“节目团队协调办公室”，负责团队的管理、服务和监督等具体工作。两年来，节目团队协调办公室召集电台人事部、银龙公司计财部、广播公司、广告经营中心等多部门定期召开沟通会，在维护广告行业制、电台人事财务审批制度的前提下，积极寻找团队与各运营机构、职能部门之间的利益平衡点，充分协商、合力破解节目团队在运营发展中遇到的难点问题，在创新团队管理模式、人员聘任机制、人才培养模式、考核评价机制、广告经营机制等方面实现有效突破，给予团队负责人更多的人权与财权，极大地给予团队政策支持，允许团队与社会上的新媒体公司、品牌宣传公司、营销推广公司进行广泛合作，大大拓展节目在新媒体平台的影响力，推动节目与经营的深度融合。

除设立新的管理机构，北京电台还在制度上进行了创新设计，主要体现在契约关系和奖金激励两方面。每年年初，节目团队需制订年度预算，与台内签约并交纳预算的10%作为抵押金，其余项目资金由电台提供，节目团队可将资金用于人力劳务、活动营销、新媒体运营等方面的支出，同时接受电台的监督和考核。考核以年度为单位进行，考核指标包含收听率、存量创收（线上广告）、营业总收入、利润率（2016年新增）等，只有在完成收听率指标、创收实现增量的情况下，电台退还抵押金并发放增量创收的一定比例作为奖金，奖金的分配由各团队自行决定。这一机制的建立，是按照“分增量不分存量”的原则，鼓励节目团队在传统广播广告的大盘之外，开拓新的盈利点和增长点。契约关系的建立和奖金激励的实现，极大地激发了团队全体成员的热情和活力，在理顺生产流程、开拓新型业务、大力发展新媒体等多方面积攒了大量经验，团队化运作的潜能开始全面释放。

2.迭代期：看重可持续发展

如果将北京电台的节目团队模式比作创业，那么在以下两个层面都不断进行着优化和迭代，一是团队内部的运作模式，二是电台对团队的考核机制。2016年，针对上一年团队遇到的问题和困惑，电台在收听率和增量创收两个指标上进行了改革，一是将收听率不达标的一票否决制（扣除抵押金、取消奖金激励），改设为达标线和及格线两道关卡，不及达标线奖金“打折”发放，不满及格线才被一票否决，收听率的指标也从绝对值改为了频率排名，从而排除数据的不可控因素的影响；二是将奖金激励的考察指标从增量绝对值改为了纯利润，无论增量创收多少，奖金都不能超过纯利润的40%，这意味着考察创收的同时也考察成本，避免了高投入低产出的“增量假象”，从而真正实现广播产业的可持续发展。

二、团队化运营的创新与成绩

节目是团队化运作的依托，这些节目大多在某一垂直领域积累了丰富的社会资源，自带品牌和流量效应。成立团队后，从线上节目、线下活动、新媒体推广、整合营销等方面全方位强化媒体品牌，线上节目创新创优，线下活动顺势而为，经济效益大幅提升，社会影响力显著提高。2015年，北京电台首批6个节目团队共实现创收3257.77万元，线上增量收入超额完成，线下增量从无到有实现百万元收入，5个创收型团队共实现利润683.13万元，4个团队达到奖励标准；2016上半年，7个节目团队已完成线上存量考核指标的93%，4个团队已超额完成存量考核指标。

1.新媒体延伸传播平台

新媒体拓宽了广播媒介的属性，让广播不仅能听还能看、能读、能互动。7个节目团队的新媒体尝试早已不局限于“两微一端”的基本运营，而是延伸至更多更广的平台，变听众为用户。

多平台多媒介分发。“问医生”团队依托北京市医院管理局的政府资源和800多名北京三甲医院名医资源，不断扩大节目的影响力已实现跨媒介、跨平台的多层次分发。其中，在微信公众号、搜狐健康、网易新闻、今日头条、企鹅自媒体、一点资讯、健康界等平台分发图文内容，在蜻蜓.fm、听听FM、阿基米德FM等平台分发节目音频，在腾讯视频、网易视频、北京时间、新浪一直播、凤凰新闻等平台分发节目视频，并经常“生产”点击量上百万的“爆款”产品。例如：在搜狐健康的《当心，耳后胀痛可能是面瘫来了！》单篇点击量180万，在今日头条的《六爷，您的“不行”不是“分神”这么简单》推荐量170万，在腾讯视频的《“多囊”女性如何孕育新生命》直播观看量30多万人次，目前作为内容提供方已在腾讯和今日头条等平台实现了“创收”。“问医生”团队还发现，当内容足够优质时，媒体将拥有跨平台的议价权，可帮助广告客户打破平台之间的互斥竞争，实现多平台的大众化传播，是一条“名利”双收的可持续发展之路。

建立消费生态闭环。吃喝团队的新媒体拓展则深深植根于微信。在微信公众号上，不仅通过“摇一摇”“砸金蛋”“抢红包”等方式完成了节目互动，还通过图文提供了从信息内容到“解决方案”的媒体服务（如“吃货雷达”系列），创立了符合互联网文化的独立IP（网络之间互连的协议）《吃喝实验室》，还建立“微服务平台”打通了“OTOTO”（广播-线上-线下）的消费闭环，在微信后台收集听众数据、组织落地活动、开设微店，让线上的消费信息真正转化成线下的实体消费行为，充分利用新媒体手段嵌入用户的生活中，重构商业广告的投放模式。吃喝团队深入挖掘美食行业的“黄金”资源，与老字号餐饮品牌定制有文化、有故事、有温度的商品，如大董“五人”月饼、烹饪大师牛金生独家酱料等，在微店售卖多次出现“秒空”的盛况。截至目前，“吃喝玩乐大搜索”微信粉丝达已逾10万人，用户的忠诚度和转化率极高，具有较大的商业价值。

2.新活动拓宽盈利空间

节目团队在保证不影响其广播节目质量的大前提下，开展主题鲜明的特色活动，积极拓展线下渠道，探索行业发展方向，提升品牌影响力。

以《教育面对面》为例，节目从开办之初就确立了举办线下公益活动服务受众的理念，成立团队后更是将开展不同主题、不同规模的公益活动和商业项目作为延续节目品牌的有效手段。其中包括，每年10余场千人参与的中高招讲座、留学咨询会等大型公益活动，解答家长为孩子进行教育选择的基本困惑。每年10余场“名嘴带你探名校”活动，解决个性化咨询高校的需求；“全程高考一路有你”爱心送考的特别活动，解决上百个特殊家庭的送考难题；每年出版15万字的招生公益手册，依托物流营销模式送货到家，将节目的权威信息和深入解读转换为衍生品盈利。此外，《教育面对面》为满足中高端用户的需求，陆续推出了境外游学、小主持人培训等商业项目，引导用户进行线下场景消费，从此实现线上宣传推广、线下报名运营的“O2O闭环”，不断强化自身品牌的行业地位。以上每年近30场的地面活动，其创收在团队总收入的占比高达73.12%，“创”出了一条活动创收的发展新路。

和具有10年品牌积累的《教育面对面》不同，运动体验团队几乎是从零开始，逐步打造了“超级体验训练营”“超体真人秀”“带着跑鞋去旅行”“马拉松年鉴”等地面活动，扎根体育市场，探索品牌营销新方式。这其中，大型赛事媒体服务、企业小型赛事定制等产品颇受欢迎，例如：为壹基金策划了《为爱同行》公益徒步活动，独立完成活动执行和现场直播；为北京燃气集团策划执行了半程马拉松；为2016北京马拉松提供了从抽签直播、现场转播、视频制作等一系列媒w服务，其中为出发点天安门广场和终点鸟巢制作的VR（虚拟现实）视频反响巨大，实现发枪视频共播放339，314人次，回顾视频共播放442，090人次。作为地面活动，运动体育团队以内容服务方、活动执行方的身份顺利切入了体育市场这块大蛋糕，同时以“运动体验+”创新了节目播出形式，实现了一石二鸟的双重效益。

爱车团队的地面互动，则是打造了“你好”系列露营大会品牌，在国内开创了大规模汽车露营大会的先河，以“露营”为主题，附加自驾、烧烤、烟火、夜拍星空、帐篷露营、房车露营等多种休闲体验，每场活动的参与人数上万。露营大会的高人气也吸引到了奥迪、中国人保、因特尔、360、农夫山泉等20多家优质品牌积极洽谈合作，人民日报、新华社、中国日报网等多家权威媒体主动宣传，“你好”系列“露营大会”作为爱车团队重磅打造的全新概念，商业潜力与市场价值已逐渐显现。

3.新项目挖掘媒体潜力

“问医生”团队的《健康加油站》是北京媒体中唯一一档与医疗卫生主管部门合作的全年直播类健康科普节目，被纳入医院宣传工作考核体系，22家市属医院（三甲医院19家）院长常年做客，并与中华医学会、中国营养学会等多家协会合作。2016年，一方面“问医生”团队将宣传工作纳入各市属医院的考核指标，由团队对各院院长、专家名医来节目访谈的次数和质量进行打分，作为政府裁核各医院年终奖金的指标之一；另一方面各医院的宣传稿件还成为“我爱问医生”微信公众号的主打内容。这一合作的达成，大大提升了专家名医参与节目的积极性，同时也为各家医院的公益宣传开拓了新的渠道，实现了双赢的目的。2016年是“问医生”团队成立的第一年，年终共完成总体创收的113%，其中政府相关部门的直投项目就高达80多万，其余如收听率、利润率等指标均如期完成，可谓“叫好又叫座”。

2016年，《教育面对面》在中国足球改革发展总体方案的精神指引下，在北京市青少年足球领导小组办公室的支持下，联合北京校园足球运动协会共同承办“‘梦想杯’北京校园足球公开赛”，并通过政府招标的方式确定了协办方――星体文化发展（北京）有限公司。比赛采用“零门槛”模式，全体中小学生可自由组队并通过网络报名参赛。目前已有1200余名中小学生自愿组成236支球队参赛，在全市三个赛区先行试点，举办了275场次比赛。为探索校园足球可持续发展模式，该赛事将通过政府支持、社会参与、企业赞助的“合力”方式展开，《教育面对面》凭借在教育行业根植多年的资源积累，成为该活动的独家战略合作媒体，独家负责赛事活动的传播推广和赛事运作的赞助招商等工作，希望通过这一活动，整合原有的校园渠道资源、媒体宣传资源、教育客户资源等，开辟新的市场，创造新的经济增长点。

三、团队化运营的未来和启示

北京电台进行节目团队化运营的尝试，是为了在全新的媒体竞争中，探索一条符合媒介发展规律、适应社会经济变化、坚守时代领航责任的求新求变之路。在这一过程中，受众和市场的积极反馈促使团队和政策制定者不断思考媒体价值，调整发展方向，在成功与挫败中迂回前行。团队化运营的经验能在多大程度上反哺电台整体，取决于在何种层面上理解这些经验。短暂的两年时间中，7个节目团队进行了各种各样的尝试和突围，所释放出的潜能早已超越传统的媒体内容制作，而广播媒体能否打破思维惯性，不仅从机制体制的构建，更从媒体发展方向、媒介社会价值的角度看待这些可能性，进而实践这些可能性，才是此番以团队化推动改革的意义所在。

1.从“内容为王”到产品思维

目前的团队化运营以节目为依托，以频率为平台，面对特定市场，发挥内容制作优势，打造优质品牌，以此辐射新媒体、衍生品、地面活动等其他产业。但对于一家地方性广播媒体来说，难免存在“内容优势、平台弱势”的问题，而其他产业链条往往处于跨地域、跨媒介、跨人群的竞争环境中，拼的是产能、效率和投入产出比，媒体变得更像企业，节目变得更像产品，单纯的指望“内容为王”已经不符合时代的发展潮流。对目前的节目团队来说，也应尽快脱离原有平台的影响，既不以平台的资源优势沾沾自喜，也不因平台的局限性怨天尤人，毕竟竞争大环境都已发生改变，各个媒体的产品终将来到同一跑道赛跑，谁能在当下壮士断腕，就能在未来的比拼中拔得头筹。

2.从信息传递到综合服务