企业如何成本管理精选(九篇)
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第1篇：企业如何成本管理范文
【关键词】中小企业；成本管理；存在问题；解决办法
一、中小企业加强成本管理的意义
1.有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标
利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本管理，通过提高产量来降低单位产品的生产成本，从而增加单位产品的利润，但是盲目的提高产量会导致存货的积压，库存产品的管理成本加大，使企业得不偿失。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等各个环节实施全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。
2.有利于改善和提高企业的经营管理水平
成本管理是企业管理的一个重要方面，成本管理水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本管理理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。
3.有利于中小企业更好地适应市场的变化
市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是中小企业必须考虑的问题。因此，中小企业要依靠科学合理的管理方法，在各个环节降低产品成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。
二、中小企业在成本管理中存在的问题
1.管理者的成本管理理念落后
企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验。所以，在企业成本管理方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。
2.中小企业员工素质普遍不高
在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。
3.成本管理缺乏市场理念
许多中小企业认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品生产成本，结果可能使企业积压大量存货，从而形成存货的管理成本加大。另外也造成企业资金短缺。造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
4.产品设计阶段的成本意识缺失
有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。
5.成本管理手段落后
现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。
三、中小企业加强成本管理的方法
1.企业管理者应提高自身素质
企业管理者应通过主动学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等。
2.抓好员工的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系
成本管理实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高员工的素质，加强员工素质的后续培训，建立长远的员工培训计划。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。
3.选准目标市场，按单生产
由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足。如果撒开大网，漫海捕鱼，必定难有收获，也会使企业市场营销费用过高。而且，有的中小企业生产的产品档次不高，容易过时，这使得企业要么退出市场，要么降价促销。将本就不大的利润空间进一步压缩，有时甚至陷入蒙受亏损的境地。所以，选择合适的目标市场就显得尤为重要。此外，中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用按单生产。
按单生产既避免了生产的盲目性，克服产品的滞销，也保证了产品的质量。同时，按单生产按合同期限交货，还能建立良好的市场信誉。最终，加速资金的周转，在很大程度上弥补了资金不足的困难。
4.做好产品设计阶段的成本控制
在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。
5.建立先进的信息处理平台
现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。
四、结论
目前，中小企业成本管理的体制还不太完善，成本管理中存在的问题较多，也相当复杂。行业的不同，成本管理的侧重点也是有所不同的，要使成本管理制度在企业中取得良好的效果，必须从企业的实际出发，制定出适合企业自身的成本管理制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中能更好的发挥作用。
参考文献：
[1]许华,闫晓军,等.中小企业成本控制的战略研究[J].商场现代化,2007(9):94.
[2]孔娅丽.现代企业成本控制系统的建立与运用[J].消费导刊,2008(3):48.
[3]CPA统编教材.财务成本管理[M],2009.
第2篇：企业如何成本管理范文
关键词：管理 经营 管理 措施
[中图分类号]F8 [文献识别码]A [文章编号]1004-7069(2011)-02-0085-01
一、成本管理的基础理论
成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
二、现阶段企业成本管理的现状
1.成本意识淡薄：认为成本控制只是企业领导、财务部门或是其他某一个部门的事情，而把各车间、部门、班组的员工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等无意也无力过问，成本控制系统失灵。
2.基础管理工作薄弱；一是各项定额管理不到位，有些企业无生产定额。有些企业制定的定额不全面、不科学，定额长期不调整；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重：三是生产物流程序混乱，形成生产工段问责任不明确，生产用料大手大脚；四是管理部门费用开支无标准，各项费用的开支无计划。浪费严重。五是成本管理人员业务技能差。
3.注重事中和事后控制，忽视事前控制；注重产品完成后的成本分析，但忽视了前期产品设计、生产工艺布局方面的成本控制，工艺布局是否合理也是影响成本的很重要的因素，工艺布局合理，不仅会减少生产过程中的运输费，物料的二次搬倒等费用，也会提高生产效率，加快生产节奏。如果不合理，等发现时再调整工艺布局，又是一笔不小的支出。
三、加强成本管理的措施
1.提高广大员工对成本管理的认识。
加大宣传力度，树立大成本管理理念，纠正成本管理就是财务部门的事情，与自己无关的片面理解。使员工深切认识到加强成本管理对提高企业管理水平、增强企业竞争力的重要性和必要性，同时认识到成本影响企业效益，影响职工切身利益，成本管理与自己密切相关。切实将成本管理意识贯穿在采购、生产、销售、产品研发、人力资源管理、技术质量、能源消耗等各个部门和环节，形成全员积极参与成本管理全过程的局面。
2.加强成本的基础管理工作。
首先要制定先进可行的定额。定额是企业根据技术、设备和组织水平，充分考虑企业内部潜力所规定的在产量、质量，以及人力、物力、财力的配备、消耗和利用等诸方面应达到的标准。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备、动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料、工时、动能等费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。其次要建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。满足内部各部门划分成本责任的需要。
3.在成本管理中引入战略成本的管理思想。
现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
4.抓好降低产品成本的重点工作。
如对原材料采购成本的管理。通常情况下，材料采购成本占总成本的50％-80％，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理确定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，大金额的物资采购，要有五家以上的供应商竞标，而且五家里面必须要有一家是新的，从而不断的开发供应商。防止串标，迫使供应商不断降价i第三，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第四，全国采购，全球采购，推进直供制，逐步取消中间供应商；第五，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第六，建立完善的供应商目录及供应商价格数据库：
5.推行ERP，实现对成本的全方位管理。
第3篇：企业如何成本管理范文
[关键词] 成本管理 弊端 价值链 创新模式
当今企业国际化趋势加快，全球化竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度正在加深，优胜劣汰，适者生存。现代社会进入了“微利时代”，企业正面临着一场成本竞争战。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。全球竞争、技术革新和经济流程变化导致的压力使成本管理比以往任何时候都关键和变幻莫测。可见，加强现代企业的成本管理势在必行。然而，随着外部环境的不断变化，新的管理手段和成本理论不断出现，传统观念面临着巨大挑战，成本管理理论框架亟须调整、充实和完善，以和现代管理模式相适应。
一、传统成本管理模式存在的问题
1.成本管理理念落后、成本意识淡薄
在传统成本管理中，成本管理的目的局限于降低成本，将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。长期以来，企业形成了一种惯例，成本管理由财务部门负责，从成本的预测到成本计划、控制、核算等各环节全部由财务部门负责到底，各车间、部门、班组对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，成本指标成了摆设，起不到监控作用，职工感受不到市场压力，成本控制的积极性无法调动起来，企业的成本管理成了无源之水，无本之木。
2.成本管理范围过窄
传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，而忽视了对生产前的研究开发费用和生产后的销售和售后服务的成本进行控制。而价值链分析方法认为，成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产销售、售后服务进行全方位监控的过程。
3.成本管理方法陈旧
20世纪70年代第三次技术革命兴起，计算机技术、信息技术的发展使生产进入了一个崭新的发展阶段，并为生产经营管理进行革命性变革提供了技术上的可能。新技术革命和日趋激烈的市场竞争，以及由此而带来的企业生产经营管理思想和方法的深刻变革，都要求成本管理进行革新。近几年，我国一些企业在逐步试行新的成本管理方法，但从整体上看，成本管理方法陈旧，已不能适应经济环境的要求。
4.成本信息的不完整性和滞后性
传统的成本管理模式旨在满足企业财务报告的需要，财务部门将企业的所有信息经过筛选并加工处理后生成了财务成本数据，这些数据符合会计信息系统的目标要求，但却带有一定的时滞性，不能对企业的信息进行全面如实地反映。传统的成本管理力求最大限度地避免成本，并以企业利润最大化为最终目标，导致企业只注重提供财务信息指标，而忽视了非财务信息指标，不能满足企业战略目标实现所需要的信息需要，因而，成本信息存在着不完整性。
二、基于价值链的成本管理体系的构建
1.“价值链”概述
所谓价值链，就是指企业为了向顾客提供有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。它包括以下三个含义：第一，企业各项活动之间有密切的联系，如原材料的供应与企业的生产制造有密切的联系；第二，每次活动都有可能为企业降低成本，如严格的质量检验可以降低售后服务成本；第三，价值链不仅包括企业内部各项活动，而且还包括企业外部各项活动，也就是要注意行业价值链，如企业与顾客、供应商之间的活动。波特将一个企业的价值链分成九种相关活动，这些活动大体分为基本活动(购货、制造、发送、营销、服务等)和辅助活动(人事、技术、采购和一般管理等)两大类。
2.现代企业基于价值链的成本管理的基本思想
(1)基于价值链的成本管理基本思想
基于价值链的成本管理思想包括几个个方面：首先，基于价值管理的成本管理模式满足适应客户的需求多样化，以顾客为中心，没有顾客，企业价值就无法实现。其次，价值链理论强调多角度的考虑问题，影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，要找到企业的成本优势，除了自身比较之外，还要进行行业比较，企业的成本管理要站在一个战略的高度，为企业提供战略决策的依据。再次，企业成本管理的范围应立足于企业价值流。将价值流作为企业成本核算和控制的对象，这样便触及到了成本管理的根本，找到了引发成本的动因，也可以找到有效控制成本的途径和方法。最后，扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
(2)基于价值链的企业成本管理体系的构建
基于价值链理论下的成本不再是单一含义的成本概念，而是一个多层递进、相互关联的“全成本”概念。基于价值链思想，对现代成本管理模式进行构建，应该是对企业价值链（成本链）上的全成本管理，构建价值流成本管理体系主要从企业整个成本链上的全成本管理模型来进行表述，具体分别从成本核算体系、成本控制体系和业绩评价体系来进行构建。
①基于价值链的成本核算体系的构建
从价值链分析方法来看，全成本链成本核算模型可以从三个阶段来描述，包括研发阶段成本链、生产制造阶段成本链和客户管理阶段成本链。相对于传统成本管理模式而言，企业在整个成本链上进行的成本计算可通过采用目标成本计算、成本改善计算方法和售后阶段成本计算方法等来完整地揭示全成本信息。
a.基于价值链的成本核算体系借助于价值链的分析方法，在分析和了解企业成本管理方面的优势和劣势之后，综合考虑企业实现战略目标的要求，制定企业的目标成本。将企业预期销售收入减去目标成本，就得到了目标成本总额。目标成本总额制定以后，还应将目标成本总额按经济责任制的要求分解到各价值流小组当中去。通过对目标成本总额的分解，形成各价值流小组的成本控制目标，作为考核各责任中心的依据，以达到前馈式的成本预防控制。
b.与传统成本核算方法的一味的降低成本相比，基于价值链的成本管理模式倡导的成本核算方法更注重全局性。它提倡在生产过程中通过成本动因分析来改进制造中的不利因素，从而完成预期目标成本的一种方法，通常是以作业成本法为基础展开此项工作。通常这种成本计算方法是以价值流小组作为成本核算的对象。在生产经营过程中，对实际发生的各项费用，按资源动因计算各项作业的成本，然后再按价值流小组所耗作业的情况，将各项作业成本分配到各价值流小组中，形成各价值流小组的成本。
c.经过了成本链上的前期准备阶段和制造实施阶段后，就进入了对产品售后的维修、处置、收回阶段。这一过程的成本计算不容忽视，可以运用质量成本计算、环境成本计算等来实现。
②基于价值链的成本控制体系
基于价值链的成本控制是一种开放式的成本控制，它不苛求成本的削减，而是通过价值链、成本链分析，降低企业的组织成本，而正是在这方面，成本控制有很大的潜力可挖。成本控制方法与措施应该根据实施成本控制的环节、时间、空间的不同，以及成本控制对象内容的不同加以设计。基本思路是，在不同时间、不同空间采取不同的措施控制成本动因、改变成本发生的基础条件。通过这些措施的实施和应用，有计划有目的的降低成本，为企业取得成本优势和竞争优势提供保障。成本控制方法与措施体系的内容包括：
成本控制方法与措施的空间流展开，包括:a.规模经济与价值链的横向联合。b.分权管理与多层次成本控制责任体系。c.成本控制空间的细化――实现作业成本控制。d.改善成本动因之间的联系。
成本控制方法与措施的时间流展开。a.长期成本计划。b.利用技术改进措施的时机选择。c.实行目标成本控制。d.标准成本制度的合理应用。e.产品寿命周期成本控制。
成本控制方法与措施的业务流展开。a.开发与研究过程中的成本控制。b.时间成本与质量成本控制。c.适时制的应用。d.价值链的纵向整合。
成本控制战略措施的协同与综合。a.改变成本发生的基础条件与价值链重构。b.企业政策选择对成本控制方法与措施的影响。c.成本集聚战略与成本的专项控制措施。d.防止成本控制的误区。
③基于价值链的成本管理业绩评价体系
建立基于价值链的业绩评价体系是指在成本发生之前开展预测分析，在成本发生过程中实施控制分析，在成本形成之后搞好评价考核分析，将事前分析、事中分析和事后分析结合起来，建立起完整的分析体系，才能将成本分析贯穿于企业成本链形成的全过程，从而做到事前发生问题，事中揭示差异，事后业绩评价。这样有利于打破职能部门的界限，从整个成本链上的所有环节进行整体分析评价，避免各责任部门追求部门最优，而忽视整体绩效。
从整个价值链流向来看，首要的第一步是确立成本中心。在价值链分析的基础上，要能够体现企业价值形成的过程，并真正显示企业成本产生环节和原因，就要将价值链上的各作业中心设置为成本责任中心。成本责任中心确立后，作为业绩评价体系的重要一环就是确定各成本中心的考核指标。成本管理本质上不是关注成本，而是要注意识别那些企业成功的关键指标。许多关键指标是财务方面的，同时许多也是非财务方面的。为了强调财务或非财务信息使用的重要性，现代企业的业绩评价体系常常基于四个方面的关键成功因素。
a.财务业绩。盈利性和市场价值指标和其他指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何。
b.顾客满意度。质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足顾客方面表现如何。
c.内部业务流程。衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率。
d.创新与学习。衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。
如何考核各责任中心的指标完成情况是企业必须重视的一个环节。通过企业制定经济责任制，奖罚分明，将各责任中心的实际完成指标与预算指标进行差异分析，总结经验，找出差距，才能更好地评价各责任中心的业绩，以更好地为顾客提供价值产品和服务。
三、结论
传统的成本管理模式表现出了方方面面的弊端和不足，这些弊端和不足曾一度成为制约企业发展的瓶颈,为此,通过分析传统的成本管理模式存在的问题,结合实际构建了基于价值链的成本管理模式。这一成本管理模式的系统的提出了成本核算、控制以及业绩评价各个层次的方法体系，为企业进一步提高成本管理水平，推进企业发展创建了一个全新的模式。
参考文献:
[1]杨 蓉:成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2003
[2]焦跃华:现代企业成本控制战略研究[M].北京：经济科学出版社,2001
[3]梁 娟:现代成本管理模式研究[D].南京:东南大学,2004
第4篇：企业如何成本管理范文
关键词：责任预算 过程控制 成本分析 考核兑现
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
1 前言
施工企业在竞争激烈的建筑市场中所承揽项目的价格水平往往偏低，由于大家都处在同一个市场，所承揽到项目的价格水平也大体相当， 要想使项目获得好的收益，促进企业健康发展，必须提高企业自身的核心竞争力，这其中极为重要的途径就是加强项目的成本管理。建筑企业对项目的成本管理无一例外都十分重视，但对具体的工程项目而言，一般都远离总部，且具有单件性、不可逆的特点，加之受工期、质量、安全等因素影响，项目成本管理在实际实施过程中有相当大的难度，已成为施工企业急需解决的难题。解决这一难题的关键就是解决在项目管理中如何实施成本管理，作者认为必须加强项目各级管理者的责任，推行责任成本管理。
所谓责任成本管理是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的管理机制。要求要确定严格的责任系统，将可控成本指标分解，落实到各个责任中心和责任人，并据此评价业绩及责任。实际上是把“责任”和“成本”结合起来的一种核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益。它是一项贯穿施工全过程的管理工作，须由全员参加、全方位管理。下面从项目责任体系建立、责任预算编制、责任成本过程控制、成本分析和考核兑现四个方面进行论述。
2．论证
2.1.责任体系的建立
项目进场后首先要建立责任成本管理组织体系，划分责任主体和责任层，规定各责任区的责任范围，然后根据各自责任中心的设置情况编制可操作的责任成本管理办法或实施细则。
⑴责任主体与责任层次
每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。一般情况下项目经理为第一责任层，成立成本中心和费用中心为第二责任层，成本中心管辖各工区或施工队，费用中心管辖项目部各职能部门，各工区或施工队及各职能部门为第三责任层。
⑵各责任区的责任范围
一般指定项目部副经理担任成本中心负责人。成本中心的责任范围包括所属各工区或施工队所发生的直接成本费用及其间接成本费用。
一般指定项目总工担任费用中心负责人。费用中心可根据项目大小和组织机构设置，一般分为：技术中心、计价合同中心、物资设备中心、财务中心。
第二责任层主要负责牵头、协调和管理，第三责任层是具体的核算单位。
2.2.项目责任预算编制
2.2.1.项目责任预算编制方法
责任中心划分后，需给各中心下达预算指标，就要编制责任预算，责任预算要根据责任中心的划分情况和成本可控原则编制：
⑴责任预算是核定给各责任中心的责任成本限额，是各责任中心绩效考核的衡量标准。
⑵责任预算的编制由计价合同部门负责，财务、技术、物资、设备部门配合。
⑶责任预算的编制分成本中心和费用中心两部分：
①成本中心责任预算编制
成本中心责任预算的编制以工点或分部、分项工程作为编制单元，也可按工区或施工队为单元编制。成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素导致的成本节超不负责。
②费用中心责任预算编制
费用中心按该中心承担的工作内容和项目部的管理规定编制责任预算。一般情况下责任预算总额基数为零（即对下的工程量、单价、材料数量、间接费等与预算核定的差值控制为零，正数为该中心绩效）。
项目责任预算的编制，如果施工图纸完善，在施工初期就要完成，做为责任成本管理考核兑现依据；对于初步设计招标，施工图纸不完善的，也要将有条件的部分编制预算，分阶段逐步进行。自有或租赁的机械设备如在各工区间调用，各责任中心不可控，要纳入项目设备部核算。
2.2.2.项目责任承包合同的签定
责任预算编制完成后，项目部要根据规定及时与各成本中心签定承包合同，与各费用中心签定责任合同，合同中明确责任目标和奖惩办法。
2.3.责任成本管理过程控制
2.3.1.施工组织设计方案预控
项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比，在工期允许、保证质量、安全的前提下选择成本最低的方案。
2.3.2.工程数量的控制管理
工程数量的增减与工程成本的增减成正比，工程数量的控制对成本的控制起着决定性的作用。对工程数量的控制可采取以下方法：
⑴工程数量的确定
由项目总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，并对现场进行实测，确定实际的工程数量，分解到各责任中心。各责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准，并以实际完成的工程数量为考核依据。
⑵工程数量的动态管理
技术部门是工程数量控制的关键部门，对由于变更设计造成的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量。
⑶建立工程数量控制台帐
项目部要设立工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐要定期提交计价合同部门，以便进行计价结算，定期进行盈亏分析。
2.3.3. 物资材料的控制管理
⑴物资材料管理的环节
项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于采购环节来说，主要控制材料价格和运杂费；对于保管环节来说，主要是控制保管费用；对于发料环节来说，主要是控制材料的数量。
⑵物资材料采购过程中的控制
①制定采购计划
由技术部门计算出工程各部位所需物资材料的用量，并结合施工进度编制出物资使用计划，提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。
②成立招标小组
物资部门牵头成立物资材料招标小组，由项目部领导及相关部门参加，招标确定材料价格及厂家，严禁暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料价格最低。
③组织材料招标
物资部门首先要对市场进行调查，向招标采购小组汇报，推荐信誉较好、能够满足施工生产需要的几个厂家，邀请其参与投标，在满足质量前提下，选择价格、运杂费及售后服务最优的厂家中标。
④签定供货合同
合同的签定要严格执行合同法中的有关规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，并制定违约责任。
⑤材料的验收及付款
现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。材料经验收合格后，由物资部门申请，工程质检人员签字后提交财务审核，报项目经理批准后按规定付款。
⑥需注意的问题：
对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。
⑶物资材料消耗数量的控制
第5篇：企业如何成本管理范文
【关键词】 目标成本管理 提升 成本控制
一、目标成本管理的意义
在激烈的市场竞争环境下，企业经营管理和资本运营的主要目标是持续降低企业产品成本，提升产品的竞争力，为企业赢取最大化利润。采取产品成本竞争方式，全面实行产品降低成本工作，提升企业利润水平，是企业经营管理的主要措施。为了在竞争激烈的环境中求得生存和发展，取得利润最大化的目标，一个根本的方法就是加强成本管理，降低成本，增加效益。目标成本管理重要意义是实现企业产品目标成本的重要管理，通过目标成本管理可以确保企业新产品在市场接受价格前提下实现盈利。
二、目标成本管理的基本思想
目标成本管理就是一种通过对企业进行全过程、全方位、全员性控制来达到成本目标的一种成本管理方法。所谓全过程就是指从商品卖出的那一刻起以及包括它的售后服务体系在内的一切工作，也包括在商品卖出前就要做好的成本规划和控制;全方位是指多角度的全面的对生产过程中的各项问题进行分析指引，对包括各员工方面的内部合作以及其所处环境的评定等各项工作进行细致全面的指导;全员是指从上到下，上到董事长经理，下到企业的普通员工在内的一切人员。以上这些活动都可以看成是对企业未来利润进行战略性管理的技术。企业第一步是在开发与设计阶段就大致确定产品在整个生命周期的成本水平，第二步是由开发与设计部门在特定的功能及质量水平上研发出符合要求的产品，即同时满足市场需求、消费者要求和企业的利润水平要求。目标成本规划使成本成为企业在开发与设计阶段的积极因素，实施事前成本控制。
三、目前目标成本管理在企业的应用
在世界经济环境下，企业经营管理就对现有的管理方法进行考虑是否存有不足，企业应该在管理方法上不断创新，以车辆行业为例，各公司为了提高在市场中的竞争力，先后建立了适合自身发展的目标成本管理，并且成立了专门的成本管理机制。二十世纪后期汽车行业技术普遍提高市场竞争压力大，汽车的质量水平已经在整体上达到了一个高度，而价格的竞争则成为了国际大型车辆企业重要经营方向。面对严峻的车辆市场形势，很多车辆企业为谋求自身的生存和发展，取得较好的经济效益，在全面提高企业人员素质、推进企业管理整体优化、提高产品质量、开发新产品的同时，不同程度地推行目标成本管理，实行成本控制，降低产品成本以取得较好的成绩。
四、目标成本管理在企业管理中存在的问题
1、成本控制管理观念落后
大多数企业虽然引入了目标成本管理系统来帮助管理成本控制，但实际上还只停留在传统成本观念上，并没有从本质上对企业实施有效的战略管理，仅仅披着技术水平提高的外衣。这完全违背了成本控制战略的真正目的，同时也在一定程度上影响了目标成本管理使用效果。这主要体现在以下几个方面。
（1）缺乏对成本效益观念和市场观念的正确认识。大多数企业认为成本控制是最好的节约方式，认为成本控制管理只是单一的降低成本，就成本论成本，却忘了成本控制的最终目的。缺乏对产品在市场上实现效益状况的关注，使得企业陷入单纯为降低成本而进行成本控制管理的认识偏差之中。
（2）目前企业将目标成本管理控制局限在企业内部环境的经营活动中，而对企业外部环境，没有将参与者如消费者、经销商与供应商等考虑在内，但这些外部环境参与者是最能影响对企业成本控制活动。此外，企业针对内部环境活动进行成本管理时，一般只涉及产品的制造环节，而没有重点关注开发设计环节、销售环节与服务环节等的成本控制活动。关注范围的局限性使企业的成本管理控制活动的有效性大大降低。
2、目标成本控制管理责任不清晰，成本控制质量不高
很多企业是在产品生产或销售出去之后才会发现产品成本变动幅度过大或成本过高，才会注意到企业成本控制管理中存在的不足，这说明企业成本控制管理仅关注事中和事后的成本控制，却忽略了事前的成本控制，不能保证企业成本控制整个过程的高质量完成，没有真正研究成本产生的原因，从而导致提供的成本信息不够全面，这样就无法帮助企业更有效地分析和获取成本改善项目，更大范围更深入地改善和控制企业的成本降低活动。有的企业采取激励与企业目标简单挂钩的方法，不顾效益而只追求任务目标，从而造成企业员工为实现目标不计后果，目标的实现成本极易超标，企业的成本控制管理中责任不明确，造成企业资源不合理的浪费。
3、成本控制方法落后，成本信息不全面
在实际工作中，大多数企业把成本控制管理的重心放在生产制造环节，而对其它环节不够重视，造成以偏概全的情况，不能真实反映成本消耗。我国大部分企业在成本管理控制方面很容易有这些方面的错误。
（1）管理者大部分只是把产品的制造环节放在企业发展的首要位置，而对于产品的创新开发以及售后服务等的重视程度却不是很高。也有管理者不懂得矛盾与统一的关系，不能辩证的去看待问题，把握不好整体与局部，对某一部分过于的关注却忽视了整体的效益，这也不利于成本的控制不利于企业的发展;很多企业在进行成本的预算分析时他们往往只是从会计角度去看待问题，而忽略了创新开发、设计制造等环节中所涉及的工程学部分，而这部分对于企业的成本降低起着至关重要的作用。
（2）先进成本管理方法的有效使用离不开现代化信息工具的使用。尽管大多数企业已实行了会计电算化，但大多仍仅停留在模仿手工核算阶段，无法对成本的归集和分配进行精确核算和综合分析，最终导致信息收集不够全面、及时，从而引起信息处理结果不够准确，在企业部门之间、职员之间传递的信息质量没有得到保证，有时信息传递渠道的不畅通更是容易造成信息漏传、错传等，这在一定程度上影响企业的成本控制效果，从而影响企业的整体竞争力。
五、企业提升目标成本管理的方法
1、加强对员工的思想学习，提高他们对成本管理理念的认知
企业要想发展就必须要勇于创新，开拓进取;就应该摆脱传统的成本管理理念的制约，对产品的生产售后要有一个长远的规划。要把眼光放得长远，向前延伸，要对产品的市场需求、产品的创造研发以及产品技术的发展加以重视;向后延伸要加强重视对消费者对产品的使用、维修及售后服务所带来的的利益的考虑，时时刻刻把生命周期成本作为衡量产品成本大小的重要指标。同样，成本管理的范围要不断地突破企业内部的束缚，充分调动上游零部件供应商和下游产品分销商等人的积极性创造性，坚持以人为本的理念，在大家的共同努力下，把产品成本整个价值链进行更好地成本控制。
2、建立健全与目标成本管理相适应的成本核算和控制制度体系
在进行目标成本管理的实施过程中，我们需要建立一套与市场结构相适应的内部的价格结算体系。在企业内部进行协作提供服务时，应该与市场各责任单元之间相互提品或劳务时，应该按市场的价格标准进行统一的结算。在以市场价格为依据的前提下，对内部价格进行调整，尽可能缩小两者间的差距。这样做不仅可以使各部门之间的责任更加的明确，而且对于企业的发展提供了很好的平台，为以后对目标成本的考核打下了坚实的基础。企业要根据自身的发展实际统筹好产品战略与长期利润之间的关系，加大对实际成本的检查力度，不断纠正企业成本偏差，企业内部良好的成本控制制度是目标成本实现的前提和基础，要根据企业自身的实际情况，对责任进行合理的分配，对产品成本发生的全过程进行监督。建立健全定期汇报机制，负责人要定期汇报企业的情况，如果与目标成本有差异，应该及时分析总结，找出实际成本与目标成本之间发生差异的原因，积极的采取措施对偏差及进行纠正，确保目标成本的实现。
3、加大对基础数据的收集处理，建立健全信息管理系统
要实现对企业目标成本的管理就必须要搜集大量的信息，并进行处理，处理好这些数据对于企业成本的发展至关重要。这些数据的内容主要包括产品定价和竞争者身份、成本的数据、顾客需求信息等。相关数据的采集不仅有助于企业认清形势，发现商机，对于产品的升级至关重要，这将直接关系到目标成本管理的成败。
4、将目标成本与责任成本挂钩，建立健全责任会计体制
在目标成本管理中，目标成本的确定、分解、控制等是需要通过与责任会计相结合的，只有这样我们才可以将其转化为责任成本来进行控制和管理。企业可以将目标成本纳入责任会计系统，通过对目标成本进行一系列的审核，并对目标成本进行评估，从而使各部门之间的管理的责任更加明确。我们还要建立健全目标成本的完成情况的审核机制，奖惩分明，鼓励先进，治病救人。只有这样才能实现企业内部的责、权、利相互统一，为目标成本管理在推行与实施过程中提供坚实的保障。
六、总结
目标成本管理有利于帮助企业提高市场竞争力和经营利润。在随着企业内部环境和外部环境的变化时，目标成本管理要以企业经营战略为中心，不断实施调整从而实现更加动态的信息管理。在应用过程中要体现目标成本管理战略的特点，从产品研发费用、产品实物成本、制造费用等全部成本进行规划，从设计、采购、制造、销售等全过程进行管控，以在建立企业长期发展的优势从而为企业实现最终盈利目的。经济全球化的趋势促使市场竞争的白热化，但我们一定要坚信，只要把目标成本管理落实到每一个环节，大力提高企业在产品设计、作业完成等方面的速度和质量，力争在每个流程都想尽办法提高资源使用效率，最终一定能提升企业整体的价值水平。
【参考文献】
第6篇：企业如何成本管理范文
【关键词】 施工企业 成本管理 成本控制
一、我国施工企业成本管理所存在的问题
不可否认，与欧美发达国家相比，我国的各种技术设备十分落后，当然施工企业也不例外，其施工设备以及技术普遍存在着陈旧、落后的现象，同时，对原材料的库存管理不善，运输管理方面也存在着不少缺漏。此外，在现实的施工过程中，对材料的利用存在浪费的现象，使材料没有得到充分地利用。另一方面，施工企业的领导者不重视成本管理，认为成本管理没有多大价值，殊不知，成本管理的竞争便是施工企业本质上的竞争，倘若成本管理不善，那么，该施工企业便会在激烈的市场竞争中陷入不利的地位。
此外，施工企业在成本管理方面也是问题重重。其一，对企业成本信息核算不够真实，缺乏可信度；其二，在项目成本管理方面所做的工作不够，没有做好基础性工作，对成本核算也是缺乏真实性，成本管理缺乏目标或者存在不合理，许多建筑企业对成本的管理局限在降低成本，没有建立科学合理的成本目标体系；其三，不少企业并没有建立健全成本核算制度，也没有综合考虑多方面因素，只是简单地确定了成本核算对象，对成本核算的过程也过于简洁，也许是没有归集和配对成本费用，使得实际的成本与预算的成本之间存在相互矛盾的地方，从而无法为成本分析和考核服务；其四，从事核算的工作人员本身对成本管理不够重视，又或许是为了实现某一目的而人为地改变了成本数字，从而使得企业会计账目盈利大量增加，或者使得企业的账面亏损额明显减少，给企业造成很大的损失，也为违法乱纪提供有力条件；其五，尚未建立权责利相结合的科学合理的成本绩效考核体系，一些建筑企业的成本管理只是一项表面工作，项目经理职责模糊，尚未形成与此相对应的奖惩机制同时对此认真贯彻落实，其六，经营部门、财政部门、技术部门以及采购部门相互独立，鲜有沟通交流，尚未形成科学完善的成本管理责任体系；其七，不少建筑企业只对项目施工成本中的资源消耗进行控制管理，却对企业的供应链没有全面的研究，忽视资源供应过程中成本支出的优化，尚未依据企业管理的全过程对企业战略成本进行规划，把成本管理作为成本管理部门的职责，在经营理念方面常常是重揽轻干的经营管理方式，无视对成本进行事前、事后的控制，除此之外，承包责任经营制度发展不是十分完善，制度本身出现不合时宜的现象，施工企业仅仅强调承包利润，却把成本拒之门外；最后，短期行为是屡见不鲜，甚至达到一种极剧泛滥的程度，用承包来代替管理，管理力度不够，把规章制度束之高阁，还有企业领导的任期不是长久的，其对管理也是持睁一只眼闭一只眼的态度，审计人员素质比较低，财政、审计监督力度不够，没有较好地发挥约束管理者的作用。
二、我国施工企业成本管理出现问题的原因
以往的成本管理系统往往追求的是以最小的投入获取最大利润，可是该种最大化的目标表现方式在微观方面的实施几乎均是根据不同的分支目标而分别开展的。此外，以往的成本管理把工作目标分散到各个责任中心、各级组织甚至是个人，以此希望控制个人绩效来实现企业的整体绩效最优，可是却人为地把各个部门、各个工作面之间的联系分离开来，容易使得各个责任个体单纯地追求单一的责任目标，导致对其他方面的责任履行不予理睬，阻碍了企业整体目标的达成。
事实上，要想实现企业目标，就需要有相应的组织为其做保障。现代企业重视全员、全过程的成本管理，但是，以往的成本管理则重视对财务部门、采购部门等个别部门的职责与职能，成本管理的理念没有深入到企业的每一个环节中，员工缺乏自觉意识。
以往的成本管理的控制对象单纯的只是企业内部资金运动的价值耗费，但是，现代企业运用的是开放的理念，不但对企业的内部条件进行研究，而且还对企业的外部环境，比如产品市场信息、竞争对手的状况以及产业技术和产业变革的发展趋势，实施战略成本决策。
三、健全施工企业成本管理
1、全面实施成本管理
（1）建立健全成本管理体系
建立健全成本管理体系需要把项目经理作为第一责任人，让管理阶层以及施工组的每一位员工都加入到成本管理体系当中去，同时，该体系的每一部分都要包含与成本管理相关联的内容。上到项目经理下到现场管理员都要严格地承担项目管理责任，清楚各自的管理内容、控制目标以及实现有效控制的举措，明确各自的职责，做到每一环节都有员工负责。总之，成本管理体系要依据工程的进展程度和需要随时开展补充、完善方面的工作，此外，不可忽视管理人员的作用，毕竟，企业与企业之间的差距归根到底还是人之间的差距，所以要定期对管理人员进行学习、培训，使其综合素质得以提高。
（2）制定严格的规章制度，对操作行为合理规范
实现有效控制项目成本的途径便是建立健全管理制度，并依据制度来对操作行为进行规范。成本管理的关键在于对材料设备以及管理费用各种开支的管理，因此，要对这些方面规定严格的审批使用制度。据统计资料显示，在项目成本中，材料开支在整个工程成本中所占比重高达百分之六十，所以科学管理材料开支，便会降低项目成本。进行项目材料管理需要从采购这一环节开始，改进材料采购方式，比如，可以采用由施工企业的材料部门进行统一供应的方式，也可以采用市场招标的形式，从而降低采购的开支。在由项目部门自行进行材料采购的时候，项目部要合理控制采购开支，同时要命令相关人员对材料价格进行市场审核，以防上当受骗。合同的签订要经过严格的程序，并且程序要公开公正、合规合法，严禁员工进行黑箱操作。每一项环节都要有员工负责，避免账实不符的情况发生，所以还需要注重每一项环节之间的监督与制约，防止权力的滥用以及对工作不负责任现象的发生。在工程机械方面切忌盲目地进行配置机械，应当充分考虑工程质量、进度以及设备能力的要求。对于从外租来的机械设备要以降低成本为出发点，可以采用多样的租赁形式对机械设备进行租用，在租用期限方面，要依据使用时间来确定租用期限，以防止机械设备的闲置。此外，还需要制定设备维修以及燃料消耗定额，并定期对其进行考查审核，依据考核结果，对有关人员分别进行奖励和惩罚，以此激励员工不可倦怠，认真做好本职工作。最后，还应当建立机械设备的保养制度，并使之落实到实处，以保证机械设备不出现破损现象，防止发生机械事故，最大限度地把机械使用成本降到最低程度。
（3）实行企业人工成本控制
从事项目管理的人员应当是精干高效的，没有项目管理能力的、办事效率低下的人员对企业的发展是没有任何好处的，反而还会增加企业的人工成本。因此，应当辞退那些没有项目管理能力的人员，以使人工成本得以降低，同时也提高了工作效率。提倡业务外包，尽量减少本企业人员的使用频率。要贯彻勤俭节约之风，对于办公费用、交通费用以及差旅费用可以节省的，应当节省，不可大行奢侈之风。此外，业务方面的开支也要坚持必需和从严的理念，建立起严格的审批、报销制度，禁止无视权限，超越权限的行为，企业财务也要坚决贯彻相关制度，同时也要对此进行有效的监督。
2、系统地进行项目成本管理
项目成本管理不是独立的，而是对项目实施的全部阶段进行管理，包括施工准备、工程施工以及工程验收三个阶段。在整个项目实施环节中，成本管理大致需要控制十个方面的内容：一是，在项目中标后，企业有关负责人员应当全面地分析该项目的价格构成、该项目实施的各个条件以及该项目有利与不利的方面；二是，对于科学、合理的成本控制目标的确定应当依据企业的定额，同时要将该目标分解到各个进度和部门当中去；三是，对施工设计图纸不可马虎，要对其进行仔细地分析和研究，不可单单只依据成本因素来制定施工方案，这样制定出来的施工方案是不科学的、不合理的，因此，应当综合考虑工程质量以及工程进度；四是，对于人员安排的决定要依据前期工程进展情况，在租赁设备以及雇佣员工方面应当既要做到工程的如期开工，又要做到机械设备以及人员的节约，减少不必要的费用；五是，成本控制的关键阶段便是工程的施工期，因此，在此过程中忌忽略成本的整理工作，要重视整理和分析成本信息；六是，要首先经过分期、分项收集、整理成本资料、科学收集成本开支这一过程，再对实际成本与预算成本进行分析，看二者之间是否存在相冲突的地方，若存在，则要及时找出缘由并对资料进行纠正；七是，财务和审计部门应当充分做好监督与指导工作，并根据实际情况，对过程进行审计；八是，坚决贯彻执行财务审批制度，让其落实到实处，同时，在竣工时要完成好收尾工作；九是，及时清理和移转员工、机械设备以及生活后勤方面的设备，从而减少开支，避免浪费现象发生；十是，必须处理项目后期的剩余物资，可以回收利用的，应当回收利用，以使其得到最大限度的利用，同时也减少了成本。
三、结语
总而言之，成本管理是企业管理的核心内容，成本管理的科学与完善，便会有助于施工企业科学地进行成本的预测与决策，制定出合理的经营战略，实现自身成本最小化、利益最大化这一目标。因此，施工企业必须高度重视成本管理，健全成本管理体系，以使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。
【参考文献】
第7篇：企业如何成本管理范文
一、成本管理在油田企业中的重要性
石油是我国经济发展的“红色血脉”并发挥着重要的作用。我国大多数的油田企业在降低成本、提高效益的问题上，依旧在开采方式和开采工艺上进行研究，往往忽略了成本管理对油田企业发展的影响。油田企业也随着经济发展，各企业间竞争越来越激烈，成本管理在各企业中，也发挥巨大作用，它在企业内外部环境变化中起到承上启下的作用，同时实现了企业经济收益的目标，保证了油田企业健康、稳定的发展。
二、油田企业在成本管理中存在的问题
2.1成本管理未形成明确主体且管理技术落后
油田企业是保证油田项目顺利进行的可靠保障和后盾，在油田开采过程中，在投入大量的人力、物力、技术的同时，也需要有效的成本管理提高企业的工作效率。而有效的成本管理开展在油田企业中与各个部门间相互配合与协调是密不可分的，当提到油田时，大家潜意识中就会将财务与石油联系起来，也就很自然的认为油田企业中成本管理是企业财务相关工作人员的职责，然而这是一个误区。有效的成本管理是需要各个部门配合实施的，例如，开采新的石油项目要经历预算、规划、方案、技术设备支持以及相关人员等多方面因素，这就需要多个部门间相互协商与探讨，如何将成本降低，提高更大利益，从而形成一个整体发展方案，并不是单纯依靠财务部门完成成本管理工作。在我国大多数的油田企业，生产工艺以及机械设备等技术支持，更新速度较慢，影响了技术成本管理，也就未充分发挥成本管理在企业中的实际作用，为油田企业发展的成本控制形成了阻碍。
2.2管理与核算之间未能有机结合
在我国油田企业管理层中，只注重管理工作而忽视了成本核算，这就成为管理中的长期问题，从而导致成本信息的采集和传递过程难以保证。同时，在成本管理中包含各个阶段的成本费用，忽视了成本核算工作对管理中的各项成本费用不能做到集中管理。在我国油田企业管理中，经常会出现在企业做决策时未能提供有效的数据，在事后做成本分析，使其具体项目的成本核算难以准确的实现，对项目议事前后缺乏监督与管理，未能形成管理与核算的有机结合，为油田企业成本管理的有效实施造成困扰。
三、加强油田企业成本管理的有效途径
3.1转变观念，加强成本控制
油田企业要想在当今市场经济不断发展中立足，就必须转变观念，重视成本控制，争取做到低支出高回报，不断提高自身市场竞争力。传统的成本控制方式多认为成本降低，效益就增加，然而这种观念是油田企业成本控制的一个误区。应在结合各自企业的具体实际情况，适当增加成本，在不影响自身企业油田项目发展的同时，再注重效益的增长。除此之外，持续降低各项消耗，也要严格控制和调节油田企业的日常活动，规范成本核算的投入和提取，并以国际市场石油价格，结合实际情况调整各自企业的生产方案。
3.2注重成本控制，实施目标成本控制
加强成本管理，成本控制是最为关键的，而目标成本控制也是一种有效的控制手段。它主要在各油田企业竞争趋势下承受和反映了市场对油田企业产品价值的认同及风险程度，将这种竞争压力在油田企业的内部各级生产单位、各职能部门以及员工，将压力化为动力，促使公司人员不断追求控制成本，更新观念，完善管理和经济效益持续稳定增长。同时，在油田企业中实施目标成本控制，可以形成企业单位的上下级单位和部门形成互相监督与制约的体系，使其相互?g形成控制成本的状态，与油田企业总体控制目标产生互动。
3.3实行全员参与成本管理
成本管理虽然是对企业的具体管理，但也关乎到公司全体成员，因此应发动公司全员，让每一位成员参与到成本管理中。将成本意识、成本观念贯穿到陈本管理的各个领域，让每一位员工具有成本管理的相关理解，发动群众性的自主管理活动，引起公司全员对成本管理和控制的重视。在公司中实行岗位责任制，每一环节都相互紧扣，让员工认识到自己在公司中的位置，同时让员工意识到企业未来的发展与个人努力是分不开的，个人效益也是与公司发展好坏密不可分，把公司作为每个人的家，促进自我认识，自我控制成本，也让员工意识到自己成本节约，也受他人监督并制约着他人的成本，实现了全员共同控制成本的目的。
3.4利用科学技术降低成本
科学技术进步是一个企业成本降低和控制的重要途径，因此，油田企业引进新的科学技术、新的工艺、新的装备以及新的技术理念，不仅改变了油田企业的核心生产力，也通过科学技术大大降低了成本。要想实现科学技术降低成本，就必须重视技术的主导力量，充分发挥技术部门和技术人员的主导作用。转变人员管理模式，将原有的以经营管理人员控制变为以生产技术人员和经营管理人员共同管理为主的模式，并建立奖励机制，采用经济、高效、实用、配套、规范化效益的原则，鼓励科技人员寻求优质储量、提高石油产量和节约能耗的方法和科学技术，对技术中存在的问题逐一攻克，从根本上解决技术给企业增加成本的问题。与此同时，也要加强科技人才的培养与管理，不仅仅要引进科技人才，也要加强油田企业自身人才的培养，加强科技合作，从而节约成本，推动经济效益的提高。
3.5提高员工整体素质，改革员工用工制度
在油田企业中分为不同层次的人员，对员工进行针对性的培训，提高员工整体素质，充分发挥每位员工在企业中作用，认识到自身的重要性。在企业中对实行优秀员工和领导干部的选拔政策，促使企业和单位间相互制约和监督，并且建立优胜劣汰，能者胜任的竞争机制，让每一位员工认识到管理人员工作的压力与成本控制为公司带来的效益，推动了全员共同控制成本的效果。
第8篇：企业如何成本管理范文
【关键词】建筑企业；目标成本；管理
目标成本管理是贯穿于企业的生产、施工和管理全过程的综合性系统工程，通过对工程前期的投标、合同和方案等的目标管理，工程施工过程中的安全、质量、成本、工期的控制以及对工程后期的竣工结算、资金情况、保修期等的控制和管理，有效地保障了建筑企业在整个施工过程的顺利实施。建筑企业只有有效践行目标成本管理，才能将整个生产活动有机协调起来，保证工程的顺利进行和竣工。
1、分析建筑企业的目标成本管理任务
1.1 计算执行结果以找出差异
通过计算目标成本计划任务的践行结果方法，找出计划和结果产生的差异所在，这是目标成本分析的基础。通过目标成本管理中的分析步骤，对目标成本计划的执行结果进行计算，将实际成本和计划成本进行比较分析，找出差异。在进行分析计算时，我们可以采用系统的方法进行计算，将计划和实际两种情况的差异情况反映出来，为以后的分析做铺垫。
1.2 根据实际找出差异原因
计划成本和实际成本产生差异的原因并不是一层不变的，具有多样性。我们在进行成本管理控制时，要根据具体情况，将具体影响到实际成本不同的原因找出来，具体定位到某一项因素上面，方便解决和分析工程情况。一般说来，影响计划成本和实际成本差异的原因有客观原因、主观原因、经济原因、市场原因等。需要注意的是，我们在分析这些原因时，要采用科学合理的分析方法，用精确的数据表示每一种因素对于实际成本的影响大小，做到有根有据，实事求是，防止猜想和想当然的情况出现。
1.3 正确评价成本执行情况
找出产生计划和实际成本的差异原因后，我们就可以对成本计划的执行情况进行合理评价了。在进行评价时，需要将各种因素的具体情况考虑进去，防止片面和错误评价结论的产生。认真看待计划成本执行过程中取得的成绩，奖励优秀单位和个人，并总结经验，再接再厉；认真看待计划成本执行过程中出现的问题，将责任具体追究到单位或个人，并进行相应的惩罚。
1.4 提出降低成本的有效方案
最后，建筑企业要根据成本执行情况的结果，提出进一步降低成本的有效方案，为企业的目标成本管理积累经验。降低成本，是目标成本管理的目的所在。每一次工程结束后，目标成本管理人员应该根据每一个车间、单位的具体情况提出降低成本的方法，达到目标成本分析的目的，提高企业的经济效益。
2、建筑企业践行目标成本控制的基本原则
目标成本管理贯穿了建筑企业的施工和管理两个方面，主要包括了成本计划、目标预算、过程预算、成本核查、效益评估等环节。实施目标管理成本的目的在于控制成本，降低成本，增加企业的市场竞争力。但目标成本的管理受到诸多因素的影响，常常不能发挥控制和降低成本的目的。原因主要由以下几个面：第一，有些企业的目标成本预算方法和施工组织相分离，造成计划的成本目标和施工管理分工不协调情况出现，常常使得成本管理无法真正落实到施工的各个过程和各个单位身上。第二，企业在进行目标成本管理时，未将成本预算责任落实到位，有些企业的成本预算也未能将责任细化开来，造成施工时操作困难，成本目标无法有效分解，最终使得成本管理形同虚设。
因为上述原因，建筑企业践行目标成本控制的过程中，应坚持以下三条原则：第一，坚持责任落实原则。在进行目标成本管理时，建立成本责任区域机制，将责任落实到单位和个人，设定项目成本责任区域，并在项目区域内，实施集成管理制度。第二，坚持有机协调的原则。在进行目标成本管理时，将实施、受控和负责等细化开来，力求实现预算的项目成本和施工管理协调起来，实现预算的项目成本和施工管理的成本的有机统一。第三，遵循项目的目标成本可分解，可细化的原则。企业将目标成本的责任落实清楚的同时，必须保证对责任区域的划分细致到部、项、层，使目标成本的管理具有较强的可操作性，便于成本管理的局部和总体有机统一。
3、建筑企业如何有效践行目标成本管理
3.1 重视目标成本管理，及时转换管理机制
企业领导要重视目标成本管理，要带领全体员工重视目标成本管理工作。首先，在社会主义市场经济的今天，企业要加强广大职工的思想观念培训，促进职工树立市场、竞争、经济观念，形成效益为先的市场观念。其次，企业要改革内部机构和部门职能，不断完善和更新部门设置和职能设置，方便企业工作效率的提升。机构上，企业要建立市场部、工程技术部和施工管理部，并促进这三个部门的职能发挥。
3.2 践行目标成本管理责任制
建筑工程项目由于规模庞大，工程量大，职工和管理方面难度也随之加大。为此，企业要注意践行目标成本管理责任制度，将责任落实到单位或个人。
首先，企业要精简管理层次，简化生产关系，建立扁平式管理机制。简化管理层次，一则机制简单，方便管理，二则分工明确，责任到位，对于项目成本的管理具有重要意义。
其次，不同的工程项目有诸多的管理要点，企业在进行目标成本管理时，应坚持一个核心，就是项目管理责任制和项目成本核算制。项目管理责任制和成本核算制是有机统一的，只有建立完善的项目管理责任制，才能将责任落实到单位，落到到负责人，才能有效实施成本核算。项目经理只有正确处理和协调甲乙方、设计方、政府和监理方等的关系，才能保证工程项目的顺利实施。
再次，企业要建立完善的市场、用人、分配、服务、监督机制，保证项目的责任落实。
最后，企业要建立灵活的组织体系，加强工程项目的工期、质量、安全和成本控制，并对合同、现场、信息、生产要素等进行有效管理，有效保障项目的有序实施。
3.3 制定事前目标成本
企业要做好项目成本的事前工作，制定可操作的项目，有效控制成本。
首先，目标成本的预测要做好。对于每一个施工项目，认真做好成本预测，可以为企业编制项目成本提供依据，方便满足业主和企业双方要求的基础上选择最佳成本方案，有效控制了成本。做好目标预算成本还可以有效避免成本管理的盲目性，加强了企业项目的成本控制和管理。企业可以通过市场调查，分析评估等方法对项目成本进行合理预算。
其次，注重合同管理。企业的工程项目要注重合同的管理，在与建设单位签订施工合同的过程中，要保证文件求全，条款齐全，权责清晰，用词准确，应体现出较强的预见性。加强合同管理做好施工企业的重要内容，不可忽视，不仅是维护企业合法权益提的依据，也是降低企业生产成本，提高经济效益的有效途径。
最后，制定成本控制目标需可行。项目成本的预测过程结束后，应该制定可行的成本控制目标，并对风险进行合理预算，尽量争取效益的最大化。例如，目前的施工企业都实行工程量承包价格事前预定的制定，企业应对这种工程量清单计价形式的风险进行合理预算，有效加强成本目标控制，将风险降到最低，将收益争取到最大。
3.4 事中事后坚持控制成本
首先，控制事中成本过程。对于人工费用的控制，企业可以根据当地市场价格进行
协调，并对人员实施激烈措施，有效提高人工的工作效益和减少实施成本；对于材料费用的控制，在调查建筑市场的基础上选择质量有保证且价格合理的供货方式，并实施严格把关，避免浪费的原则；对于机械费用的控制，企业要建立相应的规章制度，降低设备故障率，减少损失。
其次，控制事后成本。企业要综合分析项目的具体情况，对于事后成本进行科学考核。坚持成本控制考核制，坚决保证项目成本可控。企业要针对存在的问题，制定出相应的措施，消除成本控制中的不利差异，发展成本中的有利差异；重视竣工项目的清算和决算工作，积极防范意外成本，有效杜绝意外成本的发生，使经济纠纷和经济风险在施工过程中化解，提高经济效益。
参考文献：
第9篇：企业如何成本管理范文
关键词：石油企业 精细化 成本管理
2016年国际市场上原油虽然比照上一年有所回升，但总体说来原油价格还是处在相对较低的局面，我们可以看到，即使是稀缺资源的石油，其价格也不总是高高在上的。国内的石油企业只有在积极开拓市场的同时，努力提高自身的企业管理水平，练内功、向内挖潜，才能激烈的国际、国内市场竞争中站稳脚跟并赢得先机。精细化成本管理对于石油企业提高自身生产管理水平能够起到一定的积极作用，石油企业应该借鉴并充分运用精细化成本管理方法，从而为降低成本、提高经济效益、增加市场竞争力发挥出其应有的作用。
一、精细化管理概述
（一）精细化管理内涵
精细化管理源自于上世纪50年代的日本丰田汽车公司精益生产的思想理念，精益生产的是企业在以客户需要为努力目标的基础之上，由企业全员参与、对企业整个生产管理流程中的每一细节实施精准管理的企业管理模式。精细化管理思想本身并不是新兴的理念，其一直贯穿于企业整个生产经营管理的过程之中。精细化管理中，精指的是变粗放式管理为精益型管理，从而去粗取精，精心提炼，找出解决问题的最佳方案；细则是指细致入微，要通过现象看本质，从而找到事物的内在规律性。精细化管理中，细致是管理中的途径，而精是管理所要求达到的目标及效果，两者相符相成、密不可分。精细化管理应用于石油企业的成本管理中，可以改变石油企业过去的较为粗放的成本管理模式，同时还可以借鉴精益生产的思想理念，细化生产管理的每一个环节，从而为石油企业在生产经营管理过程中更好地降本增效服务。
（二）精细化管理的特点
1、可操作性
精细化管理要求对于生产经营中的每一个环节都要细化、量化，因而执行过程中，要求参与者对其所操作细节都应该能够做到了熟于心，且便于操作。否则，再好的精细化管理制度、流程如果不具备可操作性，使得参与者无法操作，或是因为过程较为繁琐造成其不愿操作，也会使得精细管理最终无法落实。
2、全员参与性
细是精细化管理的方法及途径，细致要求成本管理中的每一个环节及每一个操作者都要参与其中，而不仅仅是生产车间的操作人员及管理人员。精细化的成本管理要求企业的全员共同参与，共同协作，使得精细化成本管理工作落到实处，从而才能使其真正发挥应用的作用。
3、不断改进性
因为每一个企业的生产经营品种、工艺、方法不同，其精细化成本管理的过程也是千差万别的。可以说，精细化管理是一个不断改进的过程，不可能是那种“一劳永逸、受用终身”的。在企业生产的循环往复过程中，只有不断的精化、细化生产流程，使其得到不断地改进、精益求精，才会使得企业的成本管理越来越细，从而在保证产品质量的前提下，使其成本不断地趋进于最低，以达到精细化成本管理的初衷。
二、石油企业实施精细化成本管理的必要性
（一）石油行业微利时代的必然结果
自2008年美国金融危机爆发以来，国际石油价格呈下降的趋势，特别是2015年国际油价跌至历史较低水平，2016年虽然有所回升，但石油价格仍处于每桶40多美元。油价的大幅下降，迫使“欧佩克”组织不得不要求成员国开始限产，以求得刺激油价回升。可见，随着国际油价的走低，其国际及国内的市场竞争将日趋激烈，石油资源虽然具有不可再生的特点，但其在一定的历史时期，也已经不是“皇帝的女儿不愁嫁”了，可以断定在一段时期内石油行业已进入微利时代。然而，从石油的生产经营特点来看，其属于高投入、高风险的行业，如果不加强其成本控制工作，面对国际如此之低的油价，一些石油生产企业很可能遭遇市场的淘汰。石油企业在微利时代下，精细化成本管理已成为行业的共识，并使得部分企业取得了应有的效果。精细化成本管理是一个较为漫长的过程，对于石油企业自身来说，是一种脱胎换骨的变革。但是，在石油商品已经国际化的今天，我国石油企业不可避免的要面对来自国际的、较为残酷的竞争压力，其实施精细化成本管理之路已经是一种不可逆转的国际潮流，也是我国石油企业生存、发展的必经之途。
