企业如何成本管理精选(九篇)

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第1篇：企业如何成本管理范文

【关键词】中小企业；成本管理；存在问题；解决办法

一、中小企业加强成本管理的意义

1.有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化目标

利润最大化是企业永远追求的目标。许多中小企业片面地强调生产过程的成本管理，通过提高产量来降低单位产品的生产成本，从而增加单位产品的利润，但是盲目的提高产量会导致存货的积压，库存产品的管理成本加大，使企业得不偿失。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等各个环节实施全方位分析，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。

2.有利于改善和提高企业的经营管理水平

成本管理是企业管理的一个重要方面，成本管理水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。因此，不断引进先进的成本管理理念和方法是提高企业管理者管理水平的重要途径之一。

3.有利于中小企业更好地适应市场的变化

市场经济使得企业不再是一个孤立的经济个体，要适应市场经济的发展，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。适应瞬息万变的环境，以求得持续性的竞争优势，是中小企业必须考虑的问题。因此，中小企业要依靠科学合理的管理方法，在各个环节降低产品成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。

二、中小企业在成本管理中存在的问题

1.管理者的成本管理理念落后

企业管理者的素质及管理理念会直接影响到企业的运行和发展。据调查，大部分中小企业管理者只有中专以下学历，从事管理工作的年限也大多较短，严重缺乏企业管理经验。所以，在企业成本管理方面，这些管理者的管理理念无法满足现代企业对成本全方位控制的要求。

2.中小企业员工素质普遍不高

在员工素质方面，中小企业的员工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益的驱使，往往不注重员工素质的后期培训，致使员工素质得不到提高。由于员工的素质不高，就无法使企业采用先进的生产工艺，提高工业生产技术，也无法贯彻执行先进的管理方法，造成企业始终停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。

3.成本管理缺乏市场理念

许多中小企业认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品生产成本，结果可能使企业积压大量存货，从而形成存货的管理成本加大。另外也造成企业资金短缺。造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区。

4.产品设计阶段的成本意识缺失

有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。

5.成本管理手段落后

现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。

三、中小企业加强成本管理的方法

1.企业管理者应提高自身素质

企业管理者应通过主动学习和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识；市场营销、采购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关科学方面的先进知识等等。

2.抓好员工的素质培养和工作态度的教育，建立一个全员成本控制体系

成本管理实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断提高员工的素质，加强员工素质的后续培训，建立长远的员工培训计划。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

3.选准目标市场，按单生产

由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足。如果撒开大网，漫海捕鱼，必定难有收获，也会使企业市场营销费用过高。而且，有的中小企业生产的产品档次不高，容易过时，这使得企业要么退出市场，要么降价促销。将本就不大的利润空间进一步压缩，有时甚至陷入蒙受亏损的境地。所以，选择合适的目标市场就显得尤为重要。此外，中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用按单生产。

按单生产既避免了生产的盲目性，克服产品的滞销，也保证了产品的质量。同时，按单生产按合同期限交货，还能建立良好的市场信誉。最终，加速资金的周转，在很大程度上弥补了资金不足的困难。

4.做好产品设计阶段的成本控制

在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。

5.建立先进的信息处理平台

现代的成本控制活动已经渗透到企业的研究、开发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，以价值表示的各种成本控制信息繁杂而庞大，对成本数据信息的传递、处理不再是人工所能办到的。如何及时、准确、安全、有效地进行传递并处理成本控制信息成了现代成本控制理念和方法能否实施所必需考虑的问题。先进的计算机信息处理技术为其提供了可能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。

四、结论

目前，中小企业成本管理的体制还不太完善，成本管理中存在的问题较多，也相当复杂。行业的不同，成本管理的侧重点也是有所不同的，要使成本管理制度在企业中取得良好的效果，必须从企业的实际出发，制定出适合企业自身的成本管理制度，并且将制度运用进日常的实践活动中去，通过实际运用不断完善制度，使得制度在企业中能更好的发挥作用。

参考文献：

[1]许华,闫晓军,等.中小企业成本控制的战略研究[J].商场现代化,2007(9):94.

[2]孔娅丽.现代企业成本控制系统的建立与运用[J].消费导刊,2008(3):48.

[3]CPA统编教材.财务成本管理[M],2009.

第2篇：企业如何成本管理范文

关键词：管理　经营　管理　措施

[中图分类号]F8　[文献识别码]A　[文章编号]1004-7069(2011)-02-0085-01

一、成本管理的基础理论

成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

二、现阶段企业成本管理的现状

1.成本意识淡薄：认为成本控制只是企业领导、财务部门或是其他某一个部门的事情，而把各车间、部门、班组的员工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，员工对于哪些成本应该控制，怎样控制等无意也无力过问，成本控制系统失灵。

2.基础管理工作薄弱；一是各项定额管理不到位，有些企业无生产定额。有些企业制定的定额不全面、不科学，定额长期不调整；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重：三是生产物流程序混乱，形成生产工段问责任不明确，生产用料大手大脚；四是管理部门费用开支无标准，各项费用的开支无计划。浪费严重。五是成本管理人员业务技能差。

3.注重事中和事后控制，忽视事前控制；注重产品完成后的成本分析，但忽视了前期产品设计、生产工艺布局方面的成本控制，工艺布局是否合理也是影响成本的很重要的因素，工艺布局合理，不仅会减少生产过程中的运输费，物料的二次搬倒等费用，也会提高生产效率，加快生产节奏。如果不合理，等发现时再调整工艺布局，又是一笔不小的支出。

三、加强成本管理的措施

1.提高广大员工对成本管理的认识。

加大宣传力度，树立大成本管理理念，纠正成本管理就是财务部门的事情，与自己无关的片面理解。使员工深切认识到加强成本管理对提高企业管理水平、增强企业竞争力的重要性和必要性，同时认识到成本影响企业效益，影响职工切身利益，成本管理与自己密切相关。切实将成本管理意识贯穿在采购、生产、销售、产品研发、人力资源管理、技术质量、能源消耗等各个部门和环节，形成全员积极参与成本管理全过程的局面。

2.加强成本的基础管理工作。

首先要制定先进可行的定额。定额是企业根据技术、设备和组织水平，充分考虑企业内部潜力所规定的在产量、质量，以及人力、物力、财力的配备、消耗和利用等诸方面应达到的标准。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备、动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料、工时、动能等费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。其次要建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。满足内部各部门划分成本责任的需要。

3.在成本管理中引入战略成本的管理思想。

现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

4.抓好降低产品成本的重点工作。

如对原材料采购成本的管理。通常情况下，材料采购成本占总成本的50％-80％，是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理确定经济订货量或经济批量、决定采购项目、选择供应单位、决定采购时间；第二，大金额的物资采购，要有五家以上的供应商竞标，而且五家里面必须要有一家是新的，从而不断的开发供应商。防止串标，迫使供应商不断降价i第三，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第四，全国采购，全球采购，推进直供制，逐步取消中间供应商；第五，建立采购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第六，建立完善的供应商目录及供应商价格数据库：

5.推行ERP，实现对成本的全方位管理。

第3篇：企业如何成本管理范文

[关键词] 成本管理 弊端 价值链 创新模式

当今企业国际化趋势加快，全球化竞争愈演愈烈，企业外部环境的不确定性程度正在加深，优胜劣汰，适者生存。现代社会进入了“微利时代”，企业正面临着一场成本竞争战。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。全球竞争、技术革新和经济流程变化导致的压力使成本管理比以往任何时候都关键和变幻莫测。可见，加强现代企业的成本管理势在必行。然而，随着外部环境的不断变化，新的管理手段和成本理论不断出现，传统观念面临着巨大挑战，成本管理理论框架亟须调整、充实和完善，以和现代管理模式相适应。

一、传统成本管理模式存在的问题

1.成本管理理念落后、成本意识淡薄

在传统成本管理中，成本管理的目的局限于降低成本，将成本管理的范围局限于企业内部，甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。长期以来，企业形成了一种惯例，成本管理由财务部门负责，从成本的预测到成本计划、控制、核算等各环节全部由财务部门负责到底，各车间、部门、班组对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，成本指标成了摆设，起不到监控作用，职工感受不到市场压力，成本控制的积极性无法调动起来，企业的成本管理成了无源之水，无本之木。

2.成本管理范围过窄

传统成本管理只注重对生产过程中的各种耗费进行控制，而忽视了对生产前的研究开发费用和生产后的销售和售后服务的成本进行控制。而价值链分析方法认为，成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产销售、售后服务进行全方位监控的过程。

3.成本管理方法陈旧

20世纪70年代第三次技术革命兴起，计算机技术、信息技术的发展使生产进入了一个崭新的发展阶段，并为生产经营管理进行革命性变革提供了技术上的可能。新技术革命和日趋激烈的市场竞争，以及由此而带来的企业生产经营管理思想和方法的深刻变革，都要求成本管理进行革新。近几年，我国一些企业在逐步试行新的成本管理方法，但从整体上看，成本管理方法陈旧，已不能适应经济环境的要求。

4.成本信息的不完整性和滞后性

传统的成本管理模式旨在满足企业财务报告的需要，财务部门将企业的所有信息经过筛选并加工处理后生成了财务成本数据，这些数据符合会计信息系统的目标要求，但却带有一定的时滞性，不能对企业的信息进行全面如实地反映。传统的成本管理力求最大限度地避免成本，并以企业利润最大化为最终目标，导致企业只注重提供财务信息指标，而忽视了非财务信息指标，不能满足企业战略目标实现所需要的信息需要，因而，成本信息存在着不完整性。

二、基于价值链的成本管理体系的构建

1.“价值链”概述

所谓价值链，就是指企业为了向顾客提供有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动。价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。它包括以下三个含义：第一，企业各项活动之间有密切的联系，如原材料的供应与企业的生产制造有密切的联系；第二，每次活动都有可能为企业降低成本，如严格的质量检验可以降低售后服务成本；第三，价值链不仅包括企业内部各项活动，而且还包括企业外部各项活动，也就是要注意行业价值链，如企业与顾客、供应商之间的活动。波特将一个企业的价值链分成九种相关活动，这些活动大体分为基本活动(购货、制造、发送、营销、服务等)和辅助活动(人事、技术、采购和一般管理等)两大类。

2.现代企业基于价值链的成本管理的基本思想

(1)基于价值链的成本管理基本思想

基于价值链的成本管理思想包括几个个方面：首先，基于价值管理的成本管理模式满足适应客户的需求多样化，以顾客为中心，没有顾客，企业价值就无法实现。其次，价值链理论强调多角度的考虑问题，影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响，要找到企业的成本优势，除了自身比较之外，还要进行行业比较，企业的成本管理要站在一个战略的高度，为企业提供战略决策的依据。再次，企业成本管理的范围应立足于企业价值流。将价值流作为企业成本核算和控制的对象，这样便触及到了成本管理的根本，找到了引发成本的动因，也可以找到有效控制成本的途径和方法。最后，扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。

(2)基于价值链的企业成本管理体系的构建

基于价值链理论下的成本不再是单一含义的成本概念，而是一个多层递进、相互关联的“全成本”概念。基于价值链思想，对现代成本管理模式进行构建，应该是对企业价值链（成本链）上的全成本管理，构建价值流成本管理体系主要从企业整个成本链上的全成本管理模型来进行表述，具体分别从成本核算体系、成本控制体系和业绩评价体系来进行构建。

①基于价值链的成本核算体系的构建

从价值链分析方法来看，全成本链成本核算模型可以从三个阶段来描述，包括研发阶段成本链、生产制造阶段成本链和客户管理阶段成本链。相对于传统成本管理模式而言，企业在整个成本链上进行的成本计算可通过采用目标成本计算、成本改善计算方法和售后阶段成本计算方法等来完整地揭示全成本信息。

a.基于价值链的成本核算体系借助于价值链的分析方法，在分析和了解企业成本管理方面的优势和劣势之后，综合考虑企业实现战略目标的要求，制定企业的目标成本。将企业预期销售收入减去目标成本，就得到了目标成本总额。目标成本总额制定以后，还应将目标成本总额按经济责任制的要求分解到各价值流小组当中去。通过对目标成本总额的分解，形成各价值流小组的成本控制目标，作为考核各责任中心的依据，以达到前馈式的成本预防控制。

b.与传统成本核算方法的一味的降低成本相比，基于价值链的成本管理模式倡导的成本核算方法更注重全局性。它提倡在生产过程中通过成本动因分析来改进制造中的不利因素，从而完成预期目标成本的一种方法，通常是以作业成本法为基础展开此项工作。通常这种成本计算方法是以价值流小组作为成本核算的对象。在生产经营过程中，对实际发生的各项费用，按资源动因计算各项作业的成本，然后再按价值流小组所耗作业的情况，将各项作业成本分配到各价值流小组中，形成各价值流小组的成本。

c.经过了成本链上的前期准备阶段和制造实施阶段后，就进入了对产品售后的维修、处置、收回阶段。这一过程的成本计算不容忽视，可以运用质量成本计算、环境成本计算等来实现。

②基于价值链的成本控制体系

基于价值链的成本控制是一种开放式的成本控制，它不苛求成本的削减，而是通过价值链、成本链分析，降低企业的组织成本，而正是在这方面，成本控制有很大的潜力可挖。成本控制方法与措施应该根据实施成本控制的环节、时间、空间的不同，以及成本控制对象内容的不同加以设计。基本思路是，在不同时间、不同空间采取不同的措施控制成本动因、改变成本发生的基础条件。通过这些措施的实施和应用，有计划有目的的降低成本，为企业取得成本优势和竞争优势提供保障。成本控制方法与措施体系的内容包括：

成本控制方法与措施的空间流展开，包括:a.规模经济与价值链的横向联合。b.分权管理与多层次成本控制责任体系。c.成本控制空间的细化――实现作业成本控制。d.改善成本动因之间的联系。

成本控制方法与措施的时间流展开。a.长期成本计划。b.利用技术改进措施的时机选择。c.实行目标成本控制。d.标准成本制度的合理应用。e.产品寿命周期成本控制。

成本控制方法与措施的业务流展开。a.开发与研究过程中的成本控制。b.时间成本与质量成本控制。c.适时制的应用。d.价值链的纵向整合。

成本控制战略措施的协同与综合。a.改变成本发生的基础条件与价值链重构。b.企业政策选择对成本控制方法与措施的影响。c.成本集聚战略与成本的专项控制措施。d.防止成本控制的误区。

③基于价值链的成本管理业绩评价体系

建立基于价值链的业绩评价体系是指在成本发生之前开展预测分析，在成本发生过程中实施控制分析，在成本形成之后搞好评价考核分析，将事前分析、事中分析和事后分析结合起来，建立起完整的分析体系，才能将成本分析贯穿于企业成本链形成的全过程，从而做到事前发生问题，事中揭示差异，事后业绩评价。这样有利于打破职能部门的界限，从整个成本链上的所有环节进行整体分析评价，避免各责任部门追求部门最优，而忽视整体绩效。

从整个价值链流向来看，首要的第一步是确立成本中心。在价值链分析的基础上，要能够体现企业价值形成的过程，并真正显示企业成本产生环节和原因，就要将价值链上的各作业中心设置为成本责任中心。成本责任中心确立后，作为业绩评价体系的重要一环就是确定各成本中心的考核指标。成本管理本质上不是关注成本，而是要注意识别那些企业成功的关键指标。许多关键指标是财务方面的，同时许多也是非财务方面的。为了强调财务或非财务信息使用的重要性，现代企业的业绩评价体系常常基于四个方面的关键成功因素。

a.财务业绩。盈利性和市场价值指标和其他指标一起，显示企业在满足所有者和股东方面表现如何。

b.顾客满意度。质量、服务和低成本的满意指标和其它指标一起，显示企业在满足顾客方面表现如何。

c.内部业务流程。衡量企业生产产品或提供服务的效果和效率。

d.创新与学习。衡量企业发展利用人力资源，实现企业当前及未来战略目标的能力。

如何考核各责任中心的指标完成情况是企业必须重视的一个环节。通过企业制定经济责任制，奖罚分明，将各责任中心的实际完成指标与预算指标进行差异分析，总结经验，找出差距，才能更好地评价各责任中心的业绩，以更好地为顾客提供价值产品和服务。

三、结论

传统的成本管理模式表现出了方方面面的弊端和不足，这些弊端和不足曾一度成为制约企业发展的瓶颈,为此,通过分析传统的成本管理模式存在的问题,结合实际构建了基于价值链的成本管理模式。这一成本管理模式的系统的提出了成本核算、控制以及业绩评价各个层次的方法体系，为企业进一步提高成本管理水平，推进企业发展创建了一个全新的模式。

参考文献:

[1]杨 蓉:成本管理[M].上海：华东师范大学出版社，2003

[2]焦跃华:现代企业成本控制战略研究[M].北京：经济科学出版社,2001

[3]梁 娟:现代成本管理模式研究[D].南京:东南大学,2004

第4篇：企业如何成本管理范文

关键词：责任预算 过程控制 成本分析 考核兑现

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1 前言

施工企业在竞争激烈的建筑市场中所承揽项目的价格水平往往偏低，由于大家都处在同一个市场，所承揽到项目的价格水平也大体相当， 要想使项目获得好的收益，促进企业健康发展，必须提高企业自身的核心竞争力，这其中极为重要的途径就是加强项目的成本管理。建筑企业对项目的成本管理无一例外都十分重视，但对具体的工程项目而言，一般都远离总部，且具有单件性、不可逆的特点，加之受工期、质量、安全等因素影响，项目成本管理在实际实施过程中有相当大的难度，已成为施工企业急需解决的难题。解决这一难题的关键就是解决在项目管理中如何实施成本管理，作者认为必须加强项目各级管理者的责任，推行责任成本管理。

所谓责任成本管理是以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向到底，横向到边，互动连锁的降低资源消耗的管理机制。要求要确定严格的责任系统，将可控成本指标分解，落实到各个责任中心和责任人，并据此评价业绩及责任。实际上是把“责任”和“成本”结合起来的一种核算形式，宗旨是达到在保证合理工期、设计质量的前提下，以最少的投入换取最大的经济利益。它是一项贯穿施工全过程的管理工作，须由全员参加、全方位管理。下面从项目责任体系建立、责任预算编制、责任成本过程控制、成本分析和考核兑现四个方面进行论述。

2．论证

2.1.责任体系的建立

项目进场后首先要建立责任成本管理组织体系，划分责任主体和责任层，规定各责任区的责任范围，然后根据各自责任中心的设置情况编制可操作的责任成本管理办法或实施细则。

⑴责任主体与责任层次

每个项目部必须建立以项目经理为首的，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制的责任成本管理体系。一般情况下项目经理为第一责任层，成立成本中心和费用中心为第二责任层，成本中心管辖各工区或施工队，费用中心管辖项目部各职能部门，各工区或施工队及各职能部门为第三责任层。

⑵各责任区的责任范围

一般指定项目部副经理担任成本中心负责人。成本中心的责任范围包括所属各工区或施工队所发生的直接成本费用及其间接成本费用。

一般指定项目总工担任费用中心负责人。费用中心可根据项目大小和组织机构设置，一般分为：技术中心、计价合同中心、物资设备中心、财务中心。

第二责任层主要负责牵头、协调和管理，第三责任层是具体的核算单位。

2.2.项目责任预算编制

2.2.1.项目责任预算编制方法

责任中心划分后，需给各中心下达预算指标，就要编制责任预算，责任预算要根据责任中心的划分情况和成本可控原则编制：

⑴责任预算是核定给各责任中心的责任成本限额，是各责任中心绩效考核的衡量标准。

⑵责任预算的编制由计价合同部门负责，财务、技术、物资、设备部门配合。

⑶责任预算的编制分成本中心和费用中心两部分：

①成本中心责任预算编制

成本中心责任预算的编制以工点或分部、分项工程作为编制单元，也可按工区或施工队为单元编制。成本中心只对预算范围内的工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现的数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格因素导致的成本节超不负责。

②费用中心责任预算编制

费用中心按该中心承担的工作内容和项目部的管理规定编制责任预算。一般情况下责任预算总额基数为零（即对下的工程量、单价、材料数量、间接费等与预算核定的差值控制为零，正数为该中心绩效）。

项目责任预算的编制，如果施工图纸完善，在施工初期就要完成，做为责任成本管理考核兑现依据；对于初步设计招标，施工图纸不完善的，也要将有条件的部分编制预算，分阶段逐步进行。自有或租赁的机械设备如在各工区间调用，各责任中心不可控，要纳入项目设备部核算。

2.2.2.项目责任承包合同的签定

责任预算编制完成后，项目部要根据规定及时与各成本中心签定承包合同，与各费用中心签定责任合同，合同中明确责任目标和奖惩办法。

2.3.责任成本管理过程控制

2.3.1.施工组织设计方案预控

项目部要重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从节约成本的角度做好多方案优化对比，在工期允许、保证质量、安全的前提下选择成本最低的方案。

2.3.2.工程数量的控制管理

工程数量的增减与工程成本的增减成正比，工程数量的控制对成本的控制起着决定性的作用。对工程数量的控制可采取以下方法：

⑴工程数量的确定

由项目总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，并对现场进行实测，确定实际的工程数量，分解到各责任中心。各责任中心的工程数量必须由相应的工程技术主管审核批准，并以实际完成的工程数量为考核依据。

⑵工程数量的动态管理

技术部门是工程数量控制的关键部门，对由于变更设计造成的工程数量的变化要及时地调增或调减责任中心的实际工程量。

⑶建立工程数量控制台帐

项目部要设立工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡的。设立的台帐要反应出工程数量的变更情况。工程数量台帐要定期提交计价合同部门，以便进行计价结算，定期进行盈亏分析。

2.3.3. 物资材料的控制管理

⑴物资材料管理的环节

项目部物资材料的管理控制环节主要有三个：采购、保管、发料。对于采购环节来说，主要控制材料价格和运杂费；对于保管环节来说，主要是控制保管费用；对于发料环节来说，主要是控制材料的数量。

⑵物资材料采购过程中的控制

①制定采购计划

由技术部门计算出工程各部位所需物资材料的用量，并结合施工进度编制出物资使用计划，提交给物资部门，由物资部门据此制定物资采购及加工计划。

②成立招标小组

物资部门牵头成立物资材料招标小组，由项目部领导及相关部门参加，招标确定材料价格及厂家，严禁暗箱操作，在保质保量的前提下，确保材料价格最低。

③组织材料招标

物资部门首先要对市场进行调查，向招标采购小组汇报，推荐信誉较好、能够满足施工生产需要的几个厂家，邀请其参与投标，在满足质量前提下，选择价格、运杂费及售后服务最优的厂家中标。

④签定供货合同

合同的签定要严格执行合同法中的有关规定，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格的浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确规定，并制定违约责任。

⑤材料的验收及付款

现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，核对材料数量，检查材料质量，点验后及时入帐，做到帐物相符。材料经验收合格后，由物资部门申请，工程质检人员签字后提交财务审核，报项目经理批准后按规定付款。

⑥需注意的问题：

对价格处于激烈波动的物资材料及需用量大、使用时间长的物资材料在做好市场预测的前提下根据市场的变化情况分阶段进行招标采购。

⑶物资材料消耗数量的控制

第5篇：企业如何成本管理范文

关键词：企业成本内部控制 风险防范探讨

1、内部控制的意义和特征

1.1、内部控制的定义

内部控制是企业经营过程的一部分，并与经营管理融合在一起，而不是凌驾于企业的基本活动之上，它保证经营达到预期的效果，并监督企业经营过程的有效进行。内部控制只是管理的一种工具，并不能取代管理。

1.2、内部控制的特征

（1）内部控制是一个过程，它是指实现目标的过程，而不是目标本身。内部控制是一个不断完善和发展的过程，它跟随着企业的变化而变化。

（2）组织内部各个层次的人员决定控制的有效性。内部控制是一个集体控制的活动，它的制定不是目的.而是要在实际工作中将内部控制措施予以执行。

（3）内部控制不能为管理层或董事会提供绝对的保证，而仅仅是合理的保证。内部控制作为一种管理活动，它的完善程度是与执行成本相对应的，所以建立在成本基础上的满意程度也不可能达到绝对完善的目标。

（4）有政策和程序并不代表有了足够的内部控制文档记录，内部控制文档记录要反映内控执行的全过程，它包括流程描述文档，控制步骤的执行轨迹等各种证据。

2、目前企业存在的问题

从一些企业的失败倒闭的例子中我们可以看到，自身的内控建设如果不能随着经营状况的变做及时调整，对于企业的经营活动，管理执行，文化建设都会产生不利的影响。

2.1、企业自身文化建设滞后，人员素质参差不齐

企业文化是企业的灵魂，文化为全体人员的行为准则提供了一个风向标。企业文化对于员工的影响是巨大的。文化体现的是一个企业的凝聚力，一个企业全体人员的愿景。而企业人员素质对于文化建设有着关键的作用。

2.2、资产管理过于薄弱，制度执行不到位

企业的经营活动，投资活动，筹资活动等基本活动都需要企业资产的支持。资产管理环境缺乏有效机制的监督，导致资源浪费现象严重，有的管理部门制度形同虚设，资产遗失，毁损，报废现象严重，导致企业的生产经营活动不能及时跟进，很大程度上抑制了生产过程的顺利进行。

2.3、缺少风险意识，盲目进行决策

有的企业管理层由于对于公司的发展规划缺乏前瞻性，事前决策没有全面的风险评估作为参考，盲目扩大投资，而自身的风险抵抗能力较差，与之相执行的决策不吻合，这种盲目的投资决策给企业带米了风险。

2.4、企业预算控制薄弱，资金占用严重

一些企业不了解自身的经营状况，对于市场预测不够准确，未能编制详细的经济业务计划或预算，导致财务状况恶化，资金链断裂.最终走向倒闭。

3、加强企业内部控制对策

对于企业具体而言，要做好企业集团的成本控制，加强财务管理，可以采取的主要措施除有增强财务风险的防范意识、建立合适的业绩评价体系、完善激励和约束机制、理顺财务组织结构、资金集中管理、实现内部管理信息化等。

3.1、加强宣传和培训工作

加强宣传和培训工作，不断提高企业管理层对内部会计控制重要性的认识。使社会各方面了解内部会计控制的基本原理和积极作用，使强化内部会计控制成为各企业的自觉行动和切身需要，为贯彻实施内部会计控制规范营造良好舆论氛围和社会环境。不仅要培训财会专业人员，更要教育、培训单位负责人，使企业负责人能正确认识到建立企业内部会计控制制度既是《会计法》的要求，也是建立现代企业制度、实现科学管理的需要，它对保护企业资产的安全、完整，提高会计信息质量，确保有关法规的贯彻执行有着非常重要的意义。

3.2、建立合适的业绩评价体系

所谓企业绩评价。是指运用科学、规范的管理学、财务学、数据统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行一定量与定性的考核、分析，作客观、公正的综合评价，企业业绩评价作为一个体系、评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告基本要素构成。

在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制，而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。

3.3、加强企业资金集中管理

资金作为企业生存和发展的命脉，所以对于企业资金的管理对于企业的财务控制也是至关重要的。为发挥企业资金整体最大优势，保持在企业内资金良好的流动性，提高资金使用效率，目前国内外大型企业集团均采用了资金集中管理的模式，一方面加强了对企业各成员单位的生产经营状况和资金状况的监控，防止发生支付危机，引起整个公司资金链的断裂；另一方面大大提高了集团公司资金整体收益。通过资金集中管理，强化了企业集团的财务控制。

3.4、完善内部审计，推行全面预算

内部审计作为内部控制的一种手段，对企业的风险防范起着举足轻重的作用。而企业不仅仅要关注内部的财务状况，更要从全局去考虑可能存在的风险，推行全面预算，才能不漏掉应该防范的地方。要实行内部审计与全面预算相结合的制度，才做到有效规避风险，提高风险防范能力。

总之，企业的整体内部控制对企业集团公司显得尤为重要，内部控制制度产生于企业，随着企业自身的发展不断改进，完善。经济的快速发展，伴随而来的是风险。对企业的发展构成了威胁。如果要做到全面的风险防范，企业应当采用适合于自身的内控制度，并且根据自身的情况及时调整，才能发挥内控制度的有效性，也才能实现企业经济利益最大化。

参考文献：

[1]谭志军.对出版企业财务管理的现实思考[J].中国外资，2012年09期.

第6篇：企业如何成本管理范文

摘 要 企业的成本管理是企业财务管理中重要的环节内容，而企业的目标成本管理则是成本控制管理的重要方法和有效措施。在企业的经济管理中推行并采用目标成本管理有助于降低企业的生产经营成本和资源，能够有效的加强企业资源的投资收益和管理收益，并进一步提高企业的经济利益。文章首先简要分析了目标成本管理对企业经济管理的作用和意义，然后就目标成本管理在其公司经济管理中的应用进行了深入的探析和研究。

关键词 企业 经济管理 目标成本管理 作用 应用

通过实践研究表明，企业的经济效益与企业的财务管理有着密切的关系，为了提高企业的经济利益和公司的长远发展，公司领导和管理人员很有必要加强提高其财务管理水平，也就是要提高企业的成本管理。现在很多大型公司和企业都纷纷采用并推行了企业目标成本管理的方法来加强提高企业的经济管理水平和效益，继而提高企业的经济管理效能。所谓的目标成本管理并不能单纯的从其字面意思来理解，目标成本管理不仅是对企业经营活动和生产活动的成本预估和控制过程进行管理，还是对企业所有经营活动的成本和其利益进行战略性调整、规划和管理的过程。实行目标成本管理也就是在一个项目活动开展之前，就对其产品活动的成本进行一定的预估和规划，然后对这个过程进行监督和控制的活动，在管理过程中也会有计划的调整其活动进度和规模，确保企业能够获得最大的经济利益和社会效益。下面文章围绕着企业目标成本管理方法在公司经济管理中的作用和应用来展开讨论。

一、目标成本管理概念及其实施的作用和意义

（一）目标成本管理概念

目标成本管理最早应用于企业的新产品开发初期，然后确定产品的成本目标，并进行实施管理直到完成其目标位置，也就说目标成本的管理首先就是确定其目标。要想科学、合理的确定项目成本目标，首先就要结合产品的市场销售状况、客户的需求、竞争对手的情况以及企业产能等资料。因此，目标成本管理也就是对项目原料、物料管理、项目生产设施以及管理薪资等四个方面的成本进行控制和管理的过程。

（二）目标成本管理的作用及其重要性

企业目标成本管理是企业经济管理活动中重要的、不可分割的管理内容之一，是企业在对其自身的资金流动和经营活动充分研究分析的基础之上来确定并达成其经营活动的成本目标。为了实现企业目标管理的作用和效果，企业领导和管理人员就一定要建立一个良好的成本控制和节约意识，对所有涉及到企业成本的活动和项目都要进行全面的、系统的研究和管理。而且，企业实行目标成本管理是市场经济发展对企业的要求，也是大势所趋，因此，为了提高企业的生存能力，降低企业的经营成本，提高企业的经营效益，进而降低企业的经营风险，并使得经营管理的效果达到预期目标，就要提高对目标成本的管理意识和观念，并有针对性的、合理的、科学的制定企业项目活动的成本目标，并在其执行过程中进行严格的监督、控制和管理，才能够提高企业的经营管理能力和经营管理效益，进而确保企业的市场份额和地位。

二、目标成本管理在企业经济管理中的主要应用措施

根据上文对目标成本管理概念和作用的分析，我们可以看出目标成本管理能够促使企业经济管理效能的发挥，能够推动企业经济活动的有效实施，能够健全企业的成本管理，为企业带来更多的经济利益。下面文章就对企业的目标成本管理在其经济管理中的具体应用措施进行阐述和分析。

（一） 企业要加强培养和提高其工作人员的成本管理意识和观念

在现在市场竞争日益激烈的环境背景下，企业公司的生产经营成本直接影到公司产业的发展和生存，也直接影响了公司的经营效益。因此企业一定要加强建立新的财务管理观念和成本管理意识，在企业财务管理内部加强教育和宣传，提高并深化企业工作人员的成本节约和控制意识。此外，要想提高企业的成本控制和管理意识，还要把成本目标分部门和类别进行细化，使得每个岗位都有其相应的成本目标，让单位员工充分意识到成本目标管理的重要性以及作用，并在日常工作中进行潜移默化的熏陶，使得员工下意识实施并执行成本管理。对于做的好的员工应该进行一定的奖励，并建立成本管理效果的绩效考核，提高员工的成本控制和管理的工作激情和动力，进而提高员工成本管理的水平和能力。

（二）企业要制定目标成本管理相关的规定和制度

企业的目标成本管理是一项复杂程度高、难度大的一项工作活动，企业在实施并执行目标成本管理的过程中需要参考大量的有关公司经营活动和项目实施的信息，而且要根据这些信息进行有效地分析和处理，因此企业的这些信息的准确性、连续性、完整性以及及时性都要得到保证，而这就需要企业制定相关的目标成本管理规定和制定，并设立相应的目标成本数据分析系统，使得企业管理层能够借助于这些机制及时了解企业项目利益和市场经营状况，有利于企业领导更好的做决策，有助于企业发展的稳步进行。

（三）企业要把目标成本管理和其他管理内容充分结合起来

企业在执行并实施目标成本管理的过程中，要想使得目标成本的控制管理获得预期的效果和目的，就要借助企业其他管理活动效果来体现，也就是需要其他管理活动的积极配合。换一句话来说，就是企业的其他管理活动也要根据目标成本管理的规定和要求来做参考，并且还要进行科学化、系统化的全面管理，在管理过程中也要如实记录，并建立相应的目标和管理标准。要做到这些，首先，企业的领导或相关管理人员可以从企业内部的各项经营活动记录和反馈着手，对所有信息进行针对性的审查和研究。其次，在企业内部的各个部门、单位、车间建立相关的资源或资金的消耗记录表，员工工作考勤记录表、产品产量表等相关真实记录，这些记录都要保证其及时性、真实性以及准确性，这样才能为企业的成本管理奠定基础。最后，企业也要建立相关的物料设备价格体系，以便于企业财务部门进行内部结算。物料价格的变动一定要及时更换，确保财务核算和结算的准确性。

三、结束语

综上所述，我们可以看出随着市场经济竞争程度的日益增长，目标成本管理一定会成为企业财务管理方法中的主流方式，企业通过对目标成本管理的实施和推行，就会使得企业管理人员更加关注其市场变化和客户所需，也能够提高企业的经济管理水平，同时节约企业的生产成本，扩大了企业的竞争优势，有利于企业在经济市场中立足。

参考文献：

第7篇：企业如何成本管理范文

一、成本管理在油田企业中的重要性

石油是我国经济发展的“红色血脉”并发挥着重要的作用。我国大多数的油田企业在降低成本、提高效益的问题上，依旧在开采方式和开采工艺上进行研究，往往忽略了成本管理对油田企业发展的影响。油田企业也随着经济发展，各企业间竞争越来越激烈，成本管理在各企业中，也发挥巨大作用，它在企业内外部环境变化中起到承上启下的作用，同时实现了企业经济收益的目标，保证了油田企业健康、稳定的发展。

二、油田企业在成本管理中存在的问题

2.1成本管理未形成明确主体且管理技术落后

油田企业是保证油田项目顺利进行的可靠保障和后盾，在油田开采过程中，在投入大量的人力、物力、技术的同时，也需要有效的成本管理提高企业的工作效率。而有效的成本管理开展在油田企业中与各个部门间相互配合与协调是密不可分的，当提到油田时，大家潜意识中就会将财务与石油联系起来，也就很自然的认为油田企业中成本管理是企业财务相关工作人员的职责，然而这是一个误区。有效的成本管理是需要各个部门配合实施的，例如，开采新的石油项目要经历预算、规划、方案、技术设备支持以及相关人员等多方面因素，这就需要多个部门间相互协商与探讨，如何将成本降低，提高更大利益，从而形成一个整体发展方案，并不是单纯依靠财务部门完成成本管理工作。在我国大多数的油田企业，生产工艺以及机械设备等技术支持，更新速度较慢，影响了技术成本管理，也就未充分发挥成本管理在企业中的实际作用，为油田企业发展的成本控制形成了阻碍。

2.2管理与核算之间未能有机结合

在我国油田企业管理层中，只注重管理工作而忽视了成本核算，这就成为管理中的长期问题，从而导致成本信息的采集和传递过程难以保证。同时，在成本管理中包含各个阶段的成本费用，忽视了成本核算工作对管理中的各项成本费用不能做到集中管理。在我国油田企业管理中，经常会出现在企业做决策时未能提供有效的数据，在事后做成本分析，使其具体项目的成本核算难以准确的实现，对项目议事前后缺乏监督与管理，未能形成管理与核算的有机结合，为油田企业成本管理的有效实施造成困扰。

三、加强油田企业成本管理的有效途径

3.1转变观念，加强成本控制

油田企业要想在当今市场经济不断发展中立足，就必须转变观念，重视成本控制，争取做到低支出高回报，不断提高自身市场竞争力。传统的成本控制方式多认为成本降低，效益就增加，然而这种观念是油田企业成本控制的一个误区。应在结合各自企业的具体实际情况，适当增加成本，在不影响自身企业油田项目发展的同时，再注重效益的增长。除此之外，持续降低各项消耗，也要严格控制和调节油田企业的日常活动，规范成本核算的投入和提取，并以国际市场石油价格，结合实际情况调整各自企业的生产方案。

3.2注重成本控制，实施目标成本控制

加强成本管理，成本控制是最为关键的，而目标成本控制也是一种有效的控制手段。它主要在各油田企业竞争趋势下承受和反映了市场对油田企业产品价值的认同及风险程度，将这种竞争压力在油田企业的内部各级生产单位、各职能部门以及员工，将压力化为动力，促使公司人员不断追求控制成本，更新观念，完善管理和经济效益持续稳定增长。同时，在油田企业中实施目标成本控制，可以形成企业单位的上下级单位和部门形成互相监督与制约的体系，使其相互?g形成控制成本的状态，与油田企业总体控制目标产生互动。

3.3实行全员参与成本管理

成本管理虽然是对企业的具体管理，但也关乎到公司全体成员，因此应发动公司全员，让每一位成员参与到成本管理中。将成本意识、成本观念贯穿到陈本管理的各个领域，让每一位员工具有成本管理的相关理解，发动群众性的自主管理活动，引起公司全员对成本管理和控制的重视。在公司中实行岗位责任制，每一环节都相互紧扣，让员工认识到自己在公司中的位置，同时让员工意识到企业未来的发展与个人努力是分不开的，个人效益也是与公司发展好坏密不可分，把公司作为每个人的家，促进自我认识，自我控制成本，也让员工意识到自己成本节约，也受他人监督并制约着他人的成本，实现了全员共同控制成本的目的。

3.4利用科学技术降低成本

科学技术进步是一个企业成本降低和控制的重要途径，因此，油田企业引进新的科学技术、新的工艺、新的装备以及新的技术理念，不仅改变了油田企业的核心生产力，也通过科学技术大大降低了成本。要想实现科学技术降低成本，就必须重视技术的主导力量，充分发挥技术部门和技术人员的主导作用。转变人员管理模式，将原有的以经营管理人员控制变为以生产技术人员和经营管理人员共同管理为主的模式，并建立奖励机制，采用经济、高效、实用、配套、规范化效益的原则，鼓励科技人员寻求优质储量、提高石油产量和节约能耗的方法和科学技术，对技术中存在的问题逐一攻克，从根本上解决技术给企业增加成本的问题。与此同时，也要加强科技人才的培养与管理，不仅仅要引进科技人才，也要加强油田企业自身人才的培养，加强科技合作，从而节约成本，推动经济效益的提高。

3.5提高员工整体素质，改革员工用工制度

在油田企业中分为不同层次的人员，对员工进行针对性的培训，提高员工整体素质，充分发挥每位员工在企业中作用，认识到自身的重要性。在企业中对实行优秀员工和领导干部的选拔政策，促使企业和单位间相互制约和监督，并且建立优胜劣汰，能者胜任的竞争机制，让每一位员工认识到管理人员工作的压力与成本控制为公司带来的效益，推动了全员共同控制成本的效果。

第8篇：企业如何成本管理范文

【关键词】建筑企业；目标成本；管理

目标成本管理是贯穿于企业的生产、施工和管理全过程的综合性系统工程，通过对工程前期的投标、合同和方案等的目标管理，工程施工过程中的安全、质量、成本、工期的控制以及对工程后期的竣工结算、资金情况、保修期等的控制和管理，有效地保障了建筑企业在整个施工过程的顺利实施。建筑企业只有有效践行目标成本管理，才能将整个生产活动有机协调起来，保证工程的顺利进行和竣工。

1、分析建筑企业的目标成本管理任务

1.1 计算执行结果以找出差异

通过计算目标成本计划任务的践行结果方法，找出计划和结果产生的差异所在，这是目标成本分析的基础。通过目标成本管理中的分析步骤，对目标成本计划的执行结果进行计算，将实际成本和计划成本进行比较分析，找出差异。在进行分析计算时，我们可以采用系统的方法进行计算，将计划和实际两种情况的差异情况反映出来，为以后的分析做铺垫。

1.2 根据实际找出差异原因

计划成本和实际成本产生差异的原因并不是一层不变的，具有多样性。我们在进行成本管理控制时，要根据具体情况，将具体影响到实际成本不同的原因找出来，具体定位到某一项因素上面，方便解决和分析工程情况。一般说来，影响计划成本和实际成本差异的原因有客观原因、主观原因、经济原因、市场原因等。需要注意的是，我们在分析这些原因时，要采用科学合理的分析方法，用精确的数据表示每一种因素对于实际成本的影响大小，做到有根有据，实事求是，防止猜想和想当然的情况出现。

1.3 正确评价成本执行情况

找出产生计划和实际成本的差异原因后，我们就可以对成本计划的执行情况进行合理评价了。在进行评价时，需要将各种因素的具体情况考虑进去，防止片面和错误评价结论的产生。认真看待计划成本执行过程中取得的成绩，奖励优秀单位和个人，并总结经验，再接再厉；认真看待计划成本执行过程中出现的问题，将责任具体追究到单位或个人，并进行相应的惩罚。

1.4 提出降低成本的有效方案

最后，建筑企业要根据成本执行情况的结果，提出进一步降低成本的有效方案，为企业的目标成本管理积累经验。降低成本，是目标成本管理的目的所在。每一次工程结束后，目标成本管理人员应该根据每一个车间、单位的具体情况提出降低成本的方法，达到目标成本分析的目的，提高企业的经济效益。

2、建筑企业践行目标成本控制的基本原则

目标成本管理贯穿了建筑企业的施工和管理两个方面，主要包括了成本计划、目标预算、过程预算、成本核查、效益评估等环节。实施目标管理成本的目的在于控制成本，降低成本，增加企业的市场竞争力。但目标成本的管理受到诸多因素的影响，常常不能发挥控制和降低成本的目的。原因主要由以下几个面：第一，有些企业的目标成本预算方法和施工组织相分离，造成计划的成本目标和施工管理分工不协调情况出现，常常使得成本管理无法真正落实到施工的各个过程和各个单位身上。第二，企业在进行目标成本管理时，未将成本预算责任落实到位，有些企业的成本预算也未能将责任细化开来，造成施工时操作困难，成本目标无法有效分解，最终使得成本管理形同虚设。

因为上述原因，建筑企业践行目标成本控制的过程中，应坚持以下三条原则：第一，坚持责任落实原则。在进行目标成本管理时，建立成本责任区域机制，将责任落实到单位和个人，设定项目成本责任区域，并在项目区域内，实施集成管理制度。第二，坚持有机协调的原则。在进行目标成本管理时，将实施、受控和负责等细化开来，力求实现预算的项目成本和施工管理协调起来，实现预算的项目成本和施工管理的成本的有机统一。第三，遵循项目的目标成本可分解，可细化的原则。企业将目标成本的责任落实清楚的同时，必须保证对责任区域的划分细致到部、项、层，使目标成本的管理具有较强的可操作性，便于成本管理的局部和总体有机统一。

3、建筑企业如何有效践行目标成本管理

3.1 重视目标成本管理，及时转换管理机制

企业领导要重视目标成本管理，要带领全体员工重视目标成本管理工作。首先，在社会主义市场经济的今天，企业要加强广大职工的思想观念培训，促进职工树立市场、竞争、经济观念，形成效益为先的市场观念。其次，企业要改革内部机构和部门职能，不断完善和更新部门设置和职能设置，方便企业工作效率的提升。机构上，企业要建立市场部、工程技术部和施工管理部，并促进这三个部门的职能发挥。

3.2 践行目标成本管理责任制

建筑工程项目由于规模庞大，工程量大，职工和管理方面难度也随之加大。为此，企业要注意践行目标成本管理责任制度，将责任落实到单位或个人。

首先，企业要精简管理层次，简化生产关系，建立扁平式管理机制。简化管理层次，一则机制简单，方便管理，二则分工明确，责任到位，对于项目成本的管理具有重要意义。

其次，不同的工程项目有诸多的管理要点，企业在进行目标成本管理时，应坚持一个核心，就是项目管理责任制和项目成本核算制。项目管理责任制和成本核算制是有机统一的，只有建立完善的项目管理责任制，才能将责任落实到单位，落到到负责人，才能有效实施成本核算。项目经理只有正确处理和协调甲乙方、设计方、政府和监理方等的关系，才能保证工程项目的顺利实施。

再次，企业要建立完善的市场、用人、分配、服务、监督机制，保证项目的责任落实。

最后，企业要建立灵活的组织体系，加强工程项目的工期、质量、安全和成本控制，并对合同、现场、信息、生产要素等进行有效管理，有效保障项目的有序实施。

3.3 制定事前目标成本

企业要做好项目成本的事前工作，制定可操作的项目，有效控制成本。

首先，目标成本的预测要做好。对于每一个施工项目，认真做好成本预测，可以为企业编制项目成本提供依据，方便满足业主和企业双方要求的基础上选择最佳成本方案，有效控制了成本。做好目标预算成本还可以有效避免成本管理的盲目性，加强了企业项目的成本控制和管理。企业可以通过市场调查，分析评估等方法对项目成本进行合理预算。

其次，注重合同管理。企业的工程项目要注重合同的管理，在与建设单位签订施工合同的过程中，要保证文件求全，条款齐全，权责清晰，用词准确，应体现出较强的预见性。加强合同管理做好施工企业的重要内容，不可忽视，不仅是维护企业合法权益提的依据，也是降低企业生产成本，提高经济效益的有效途径。

最后，制定成本控制目标需可行。项目成本的预测过程结束后，应该制定可行的成本控制目标，并对风险进行合理预算，尽量争取效益的最大化。例如，目前的施工企业都实行工程量承包价格事前预定的制定，企业应对这种工程量清单计价形式的风险进行合理预算，有效加强成本目标控制，将风险降到最低，将收益争取到最大。

3.4 事中事后坚持控制成本

首先，控制事中成本过程。对于人工费用的控制，企业可以根据当地市场价格进行

协调，并对人员实施激烈措施，有效提高人工的工作效益和减少实施成本；对于材料费用的控制，在调查建筑市场的基础上选择质量有保证且价格合理的供货方式，并实施严格把关，避免浪费的原则；对于机械费用的控制，企业要建立相应的规章制度，降低设备故障率，减少损失。

其次，控制事后成本。企业要综合分析项目的具体情况，对于事后成本进行科学考核。坚持成本控制考核制，坚决保证项目成本可控。企业要针对存在的问题，制定出相应的措施，消除成本控制中的不利差异，发展成本中的有利差异；重视竣工项目的清算和决算工作，积极防范意外成本，有效杜绝意外成本的发生，使经济纠纷和经济风险在施工过程中化解，提高经济效益。

参考文献：

第9篇：企业如何成本管理范文

【关键词】建筑企业；施工管理；成本管理；概述；对策

中图分类号：TU71文献标识码： A

自改革开放以来，特别是近些年，我国的建筑市场风生水起，热火朝天，迎来了建筑的新时代。但同时，我们发现，工程项目的成本却是越来越高，除了物价和劳动的涨幅原因之外，主要的原因就是企业没有跟上时展的要求，没有树立成本管理意识，致使在工程建设的过程中出现了很多有悖成本管理的举措。对于工程项目建设来说，实施成本管理尤为重要，它关系到项目组的生存和发展，关系到工程建设的质量和进度。

一、完善项目成本管理的相关制度

在工程建设的管理过程中，建筑项目的设备需求量大，资源的利用率较低，浪费现象严重，这就加大了原材料的供应，提高了成本。另外，再加上施工人员的生产技术和整体素质的偏低，也在无形中加大了生产成本。对于建设项目成本管理来说，产品的采购十分重要，很多的建设项目管理部门都是采取多渠道，频繁性的采购活动，在此过程中花费较大，单位产品采购的费用一般偏高，有时候会陷入要么高价采购的境地，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。企业的项目管理麻雀虽小，但五脏俱全，为了应和建设项目的发展，领导外应酬面广、行政管理费用难以控制，这些都在一定程度上加大了生产成本。工程建设成本管理应该以社会发展大局为重，从社会发展的整体利益和实际情况出发，制定的一个项目发展规划。实施工程建设成本管理的过程中，依据工程建设和市场的实际情况，采取权变的管理理论，实行灵活的成本控制策略，优化工程建设的成本控制。

二、做好建设项目的决策造价控制与管理

简单的来说，在建设项目的决策中，建设项目是否合理，决策的内容都对工程的造价有直接的影响。施工工程的建造成本超出预算，很大的因素就是决策造价过高，建造的方案不合理等造成的，鉴于此教训，要想在决策阶段有效的控制和管理工程造价，首先就要进行选择最优的项目建设方案。对于建设方案，要综合考虑各种主客观条件，做到规模适中，建设水平设计恰当合理，符合社会要求，施工的场地适宜，在方案的设计中实现项目的最优化配置。其次，完善决策系统，做好投入与产出的估算，做到有的放矢。施工的科学化决策主要在于构建科学的决策体系和决策问责机制，明确决策职责，明晰决策责任。另外，还要推行和完善项目法人责任制。

三、开发人力资源，注重资产管理

随着社会的发展，人们对建筑施工的质量要求越来越高，这就需要我们在建筑的管理活动中注重开发人力资源，强化人才的发展观念，实现企业管理的“人本化”。对于建筑行业来说，人才的选录要认真甄别，依据建筑企业发展的需要，针对性的招聘人才，并对他们进行有效的培训，除专业技术培训之外，还要培养他们的责任意识和忠于企业的思想。在人才的管理中，采用恰当的激烈机制，激发他们的工作热情，发挥人力资源的最大化优势，确保工程建设的又好又快的进行。以往建筑管理的活动中，对企业资产的管理十分的薄弱，我们知道企业资产是企业价值的集中反映，是企业生存的基础液，所以我们必须转变工作思想，注重资产的管理。建筑企业可以说是资金密集型的企业，在整个作业过程中时时刻刻都与资金打交道，所以我们在管理的活动中一定要结合建筑项目的实际情况，精确的计算出企业的资金需求、是否有缺口等。对企业的收入要及时登记，做到本量利分析、保本分析、边际贡献分析、敏感分析等。对工程建设中的机械和原材料实行专人专管，并做好相应的监督工作，及时巡查，发现问题，解决问题。

四、实施全面质量管理，有质量取胜

对于工程项目的建设来说，优质的工程就是在节约成本，如果工程建设质量不合格，那就会造成巨大的浪费。针对建筑企业来说，要实施全面质量管理，有质量取胜。企业实施的全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），对其含义的解析可谓是仁者见仁，智者见智，目前还没有一个公认的权威的概念定义。但专家、学者及企业的管理人员大多十分认同菲根堡姆的看法，即企业综合自身各类因素，在实现企业利润最大化的基础上，尊重和迎合客户的偏好及要求，进行市场研究、产品设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。企业实施全面质量管理，可以改善产品设计，控制生产过程，改进产品售后服务，提高企业的整体实力和市场竞争力，使其在市场竞争中处于一定的优势地位。

五、提高认识，发挥人力资源优势

建筑企业实施全面质量管理方法之所以存在问题，就是对其重视不足，没有发挥企业人才建设和制度建设的作用。为此，要想优化企业的质量管理活动，首先必须提高认识，给与足够的重视，把企业的全面质量管理工作提上企业发展的日程，把其纳入到企业的发展战略上来。我们知道，人是质量控制和建设的最基本要素，企业产品质量控制靠人来执行，所以，搞好质量管理的前提是要做好人的工作。我们要明确质量管理控制的顺利进行离不开质量管理部门，我们必须熟悉质量管理部门的详细情况，然后根据具体的情况安排具体的人员对整个质量进行跟踪。

六、加强数据资料管理，提高质量管理效益

企业实施全面质量管理方法，工序繁杂，程序较多，文件资料也就较多了。企业要想优化 质量管理，就必须加强基础数据的管理，设置专人专管，专管专做 ，做到保密性和有序性的统一，实现文件资料的妥善管理，防止数据信息的流失和丢失。另外，对文件要根据企业发展的要求分类保管，制定保密级别，做好文件系统的编码统计，建立文件编码规则。对这些关乎企业生产活动和管理活动的资料，要定时定量的进行监督和检查，建立内部稽核制度，一旦发现问题，及时上报，及时解决，做到防范于未然。

随着我国社会经济的发展，市场竞争越来越激烈，近些年我国的建筑行业风生水起，面对着巨大市场需求的同时，其竞争压力也是不断攀升。对于建筑施工企业来说，在带来丰厚的利润的同时，也必须要不断的革新思想，加强对建筑工程项目的成本管理，实现工程建设最大化的经济效益和社会效益。对于工程建设来说，质量是生命，造价是血液。随着我国经济的飞速发展，我们对工程建设的需求量越来越大，对其成本的控制要求也越来越严格。为此我们必须采取有效措施，做好工程造价的控制与管理工作，实现工程建设中的资源优化配置，以最小的投入获得最大的收益。

【参考文献】

[1]陈光明.工程项目成本管理中存在的问题及对策[J].城市建设理论研究,2012（7）

[2]廖素华.建筑工程项目成本控制存在的问题及对策探讨[J].现代经济信息,2012（12）

[3]周晓红.成本管理中存在的问题及对策[J].城市建设理论研究,2012（20）

[4]黄遇信.建筑工程成本管理中存在的问题与解决对策[J].才智,2012（23）