商业模式的常见类型精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的商业模式的常见类型主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：商业模式的常见类型范文

关键词：商业模式；分类；价值；战略新兴产业

中图分类号：F710；F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0018-06

1 引言

随着互联网和信息技术日新月异的发展，外界环境与企业内在经营管理发生了巨大变化，出现了“很多过去的经典理论都无法解决的新问题”[1]。

随着学术界与企业界对“商业模式”这一

新的研究单元

的日益关注，新经济时代下的企业竞争已被看成是商业模式优劣的竞争。目前，对“商业模式”基本内涵的界定，学术界和企业界还没有一个公认的概念。

本文基于二维价值维度给出商业模式概念框架，着重提出了商业模式的分类方法，并通过战略新兴产业的样本公司数据对这一分类方法的有效性进行了检验。

2 理论回顾与基础模型

21 相关文献综述

国内外对于商业模式概念的界定似乎有很多提法，人们从不同的视角入手，给商业模式下了许多定义。大致归纳起来有以下几种常见的说法：如“方法说”[2，3]、“逻辑说”[4]、“故事说”[5]、“关系说”[6]、“整合说”[7～9]、“规则说”[10]等。关于商业模式的组成要素，更是众说纷纭，少则三个要素，多则十几个要素，有的是单层一级要素，有的则包含二级子要素。

国外对于商业模式的分类方法可以归纳为两大类：一种是通过若干因素和标准构建出某种逻辑推理；另一种是通过案例分析归纳出一些经典的模式。第一种分类方法，人们采取的是先定义商业模式的维度或组成要素，然后再对各维度（或组成要素）的类型或等级分类，组合后形成不同的商业模式类型[11～14]。另一种方法则是通过案例归纳，类似枚举的方法，而且往往集中在某些行业里[2，3][15]，如互联网行业。

国内研究商业模式的学者还不太多。在有关商业模式的分类方法上，有学者提出了基于内在构成要素的分类、基于外在环境因素的分类以及基于二者混合的分类方法[16]，还有学者提出基于价值链理论的分类方法[17]。

迄今为止，对商业模式分类功能的实证检验分析，基本与机理分析的框架相脱离，虽然模型检验证实了一部分理论假设，但并未对主流理论的机理分析结论提供支持。

22 研究基础模型

在对商业模式定义的过程中，学者大都提到了“价值”、“架构”、“说明”、“描述”等字眼，尤其是对商业模式与顾客价值和企业价值之间关系的认同基本达成一致。对商业模式的识别，人们已经取得的共识是——商业模式是一种可以带来价值创造和价值获取的逻辑机制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基础上，对商业模式提出下列定义：“商业模式是一种在特定情境功能下，企业进行价值创造和价值获取活动及其相互关系的结构体系，它是由价值主张、价值网络、核心资源以及收入组合四个要素构成的整合框架”。商业模式既是价值创造，同时也伴随着价值获取这里的价值创造主要指给顾客带来的价值，价值获取主要是企业方带来的价值。，在其四个构成要素中，同时都发生着价值创造和价值获取活动（见图1）。

3 研究设计

31 研究思路与方法

本文的研究思路是对所选取的样本企业进行四个板块组成要素间、两个维度上的具体测评，把测评结果总结在样本分布表中，可辨识出样本企业的形成类别情况。再用不同类别的业绩指标来检验不同类别之间的方差，是否满足方差分析要求，即各组间是否存在显著性差异，拒绝零假设。

具体对样本公司的商业模式进行分类的思路为按照“价值创造”与“价值获取”两个维度，采用定类量尺工具测评。为简便操作，每种维度只分为“高”、“低”两种类别，每一个板块有4种情况，4个板块共有256种组合方式，即在256种理论类别中，研究出样本企业的类别分布，并验证该类别的分布是否有效。 设计思路见图2。

第2篇：商业模式的常见类型范文

关键词：数字出版 商业模式 对策

中图分类号：G23 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）10-0083-01

近年来，我国的数字出版业发展迅速，初步形成了一些独特的商业模式。商业模式是否成熟决定了一个行业的兴衰成败，了解与认识数字出版的商业模式对推动数字出版的发展具有重要意义。

一、数字出版商业模式的分类

1.专业出版模式。一些传统出版社，利用自身的专业化资源优势，如科技、医药的专业机构的专业出版社，与同方知网、万方等数据库合作，将专业内容进行开发，建立了大型专门数据库平台，为专业需求用户提供服务。

2.教育增值模式。教育出版集团如以人民教育出版社和高等教育出版社为代表的教育类出版社，充分利用自身科研优势和垄断性，在积极推动纸质教科书销售的同时，进一步推动内容的深度挖掘加工和高附加值的增值服务，并把这种服务与网络销售相结合，逐步探索出符合行业特点的数字出版商业模式。

3.大众出版模式。除了以上两种常见专业化模式，依托网络传播和信息技术的数字大众化的数字出版模式，日益成为新媒体时代新的发行渠道和途径。大众需求的多元化，使得大众出版模式下的选择类型也十分丰富，如网络小说、由小说延伸的电视剧、游戏内容版权等，该模式立足日常的生活，娱乐化趋势明显。

二、当前数字出版商业模式存在的问题

1.行业的巨大惯性。传媒出版行业既有格局还未彻底打破，他们握有雄厚的积累资金、占有丰富的优质出版资源，但是传统格局下各自为战、死守自身现有资源、对支持信息时代转型心存疑虑等问题，不利于数字出版模式完整产业链的形成和规模化经济效益的取得。如果传统的格局不能被改变，传统出版行业继续只依靠政策支持、不以市场为导向，在网络信息化浪潮之下，继续为固有利益按兵不动或被动地接受新模式，不做长远打算，想要尽快形成成熟的商业模式，赶上世界出版行业的步伐将会举步维艰。

2.盈利模式单一。从传统出版行业脱身而来的数字出版商业模式，没有融入当前多元化的盈利方式，但是单纯通过简单交易的思路来实现电子商品的直接获利。显然，这种单一的交易方式不能满足当前活跃的网络消费方式。从改变的角度来看，一是要强化数字出版内容的价值含量，这是基本保证，在此基础上，注重出版内容的再加工、组织、融合，变普通内容产品为多元化的文化消费品，在这过程中要关注对新信息技术的结合运用。二是从整个行业来说，要整合整合数字出版产业链并积极运营数字内容版权，大力开发目标读者群。运营内容版权的方式包括将数字内容的版权授权给影视、话剧、网游等制作商，将内容产业链延伸至游戏、电影、电视等其他领域，展全方位的版权操作，挖掘更多的利润点。

3.利润分配不合理。中国数字出版利润分配的主导权控制在运营商和终端设备制造商手中，利益分配模式也基本上是由这些机构制定。这种没有各方参与充分协商形成的利益分配体系，具有很大的随意性，形成了当前明显不合理的分配体系，是垄断带来的结果。过低的价格和过低的利润分配比例，使作者无法从创作中获得最基本的收益保障，出版商也无法利用内容增值获得发展空间。

三、数字出版商业模式发展的对策

1.打破传统发展格局，先要网络意识。传统出版行业经过近半个多世纪的积累，在国家的支持下，早已成为庞然大物，这是向未来数字出版模式转变的巨大优势，也是最大的劣势。物大则体拙，在长期习惯了体制因素影响，当面对当前市场化、信息化竞争中，缺少快速反应能力，握有优势资源得不到充分释放，数字出版日益高涨的需求得不到应有的满足。关于这点，还需要国家政府加快出台政策进行深化改革，从政策上引导、鼓励和支持数字出版行业的发展壮大，为实现数字出版的产业化提供政策保障，为传统出版行业重新武装起最新的武器，最终形成行业规模经济效益。此外，政府还要加大对数字出版转型的产业软环境建设，积极营造公平的市场竞争环境，创新监管模式，设立数字出版革新统筹推进部门，出台鼓励数字出版转型的政策措施，完善著作权、版权保护等法律法规，加大数字出版人才的培养，完善数字出版人才的引进等。

2.整合行业发展，形成规模发展。相对于互联网而言，出版行业如同宇宙中的星辰，显得十分渺小。因此，作为新兴的数字出版行业，最佳的商业模式便是组成一支强大的产业链，让数字出版的上下游价值链真正实现贯通。产业链的企业只有通过紧密协作才能形成整体优势，各个企业只有在自己擅长的领域各自发挥出最大的能量，整个产业链才能达到最佳的运作状态。单目前数字出版产业的产业链初步形状中，存在着很多问题。按照价值顺序来看，上游的内容提供商的出版社，参与电子出版行业行动晚，具体技术优势少，因此，在盈利和产业链分配上，不占优势，导致传统出版业对参与整个产业链热情不高，进而致使数字出版产业上游的内容资源供应不足，无法形成大规模的数字内容制造能力。中间对内容进行在加工、分类的企业，由于上游优质资源提供的缺乏，无法充分挖掘数字出版的最大价值，下游的销售行业，目前正处于激烈竞争格局，特别是终端商、移动运营商都想抢占垄断地位，致使恶性竞争情况时有发生，以上这些都对数字出版形成统一产业链带来诸多不良影响。我们的数字出版企业必须通力合作，形成联合体，群策群力，从内容、渠道、产品、人才、资本、技术等角度探索横向、纵向以及网状一体化整合的可能性，建立合作共赢的商业模式。

3.尝试第三方监管机构，合理分配行业利润。产业链形成困难，最根本上看还是对利益的争相追逐，因此，要形成一个科学合理的产业链分工链条，需保证各个环节参与者的利益，产业链才能真正畅通。可以尝试建立第三方的监管机构，只负责掌握行业的交易数据，不涉及具体的产品、服务、技术等问题，主要来平衡各方的利益，建立符合各方利益分配和符合国家政策导向的新价值分配格局。

参考文献

[1]黄立雄.数字出版产业链整合研究[D].湘潭大学硕士论文，2010.

[2]尚莹莹.数字出版盈利模式研究[D].中国人民大学硕士论文，2008.

第3篇：商业模式的常见类型范文

关键词：移动支付；商业模式；分析与探究

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0413-01

一、移动支付的定义及其分类

移动支付与传统的支付方式比较起来，在诸多方面都有着自己的优势，但是目前正处于一个不断发展和改进的阶段，具体的内容也在不断地丰富。这就导致对移动支付还没有一个十分明确的定义，现在大多数情况下大家都认为移动支付就是为了相互交易的双方为了完成某笔业务或者交易，利用自己手中的移动通信设备以一定数额的现金从移动支付的服务商那里得到同等价值的数据，再用终端设备将这些数据传输给支付对象，从而最终完成清偿任务的商业运行模式。从上面的解释中我们可以看出，电子商务活动是实现移动支付的最基础的部分，同时也预示着移动支付在未来必定会成为一种十分必要的支付手段。PDA、手机等移动终端设备成为了支付方购买服务或者商品的交易媒介，一般的通信网络都能够实现资金在交易双方之间的转移。那么在对移动支付进行分类时需要考虑到账号设立的方式、金额的大小、具体的地理位置等来对移动支付的类型进行划分。一般来说，主要包含了小额支付、大额支付、运营商代收费、空中交易、银行卡绑定、宽带服务、手机到手机等多种移动支付的类型。

二、中国移动支付业务中常见的商业模式

1.运营商作为主要负责人的模式

在这种运营模式下，移动运营商在选择所需要的模式以及技术时都会先考虑到自身所具备的一些优势，之后就是选择有合作意向的银行进行相互之间的合作。作为合作银行，就需要搭建一个进行合作的商务平台，进行交易的双方就需要各自保护好自己的平台。在这种模式下，一般都会提供三种账户的设置方式：虚拟银行账户、手机账户、银行账户。移动运营商作为运营的主体时，都会利用用户的手机话费账户作为用户的支付账户，所花费的金额就从用户的话费账户中扣除。利用这种商业模式需要承担一部分的金融机构的责任，特别是虚拟银行账户这一部分，还没有得到相关法律的支持。除此之外，这种模式下对于税务的处理比较复杂，并且很容易使得交易产生风险。

2.金融机构作为主宰的运营模式

这种模式简单来说就是利用通信设备与专线相互连接起来，并且将用户的账号和手机账号相互绑定起来，那么用户就能够利用自己的银行卡来完成支付。那么在这个过程中，移动运营商只是负责给用户提供一个信息沟通的通道，并参与到整个的金额交易中去，主要是银行负责给用户提供一个交付的途径。银行要对这些用户全权负责，在我国，招商银行、工商银行、广发银行等几个大银行垄断了手机银行业务。但是其中还是存在着明显的缺点，那就是移动支付业务在不同的银行之间是不能够互通的，导致了资源的极大浪费，并且每个银行的业务不同，但是用户只有一个手机，也就是说只能采用一个银行的业务，对于用户来说，这就造成了极大的不便，还会造成不公平竞争现象的发生。

3.第三方支付平台主导的商业模式

在我国，广州的金中华公司、北京的联动优势公司、泰康公司、掌上通公司等是目前主宰第三方支付平台业务的主要几个公司。详细情况见下表：

从这个统计表格中我们可以很明显的看到，大部分的商户都是体现出了移动支付性，并且这种运营模式是对传统的支付方式的一种很好的补充。这种运营模式将金融机构、用户、移动运营商等很好的串联起来了，使得整个业务变得高效起来，并且弥补了前面金融机构为主导的运营模式中不同银行之间用户不能共享的缺点，具备很好的规模效应。但是这种商业模式对于第三方的要求比较高，要拥有很好的技术条件、经济水平以及相对应的研发能力。并且这种模式增加了第三方处理各种关系的压力。

三、如何提高我国移动支付业务的效益

从上面对商业模式的对比分析可以看出来，目前而言，作为移动支付主角的移动运营商和金融机构在很多方面都需要进行改进和提高。

1.对于移动运营商来说

要积极的进行该项业务的价值宣传工作，让用户自己认识到这项业务的便利，让移动支付成为他们的习惯。之后就是要利用自己的技术、经济水平来不断弥补运营模式中存在的漏洞，不断发展自己移动支付的手段，根据移动支付自身的特点，合理的开发一些增业务，从而能够吸引用户们的眼光。同时还需要加强与同类企业的合作，在一个公平竞争的大环境下实现双方的互利共赢。

2.对于金融机构来说

在注重业务发展速度的同时，还要处理好业务的安全问题，一个好的环境才能促进该项业务的发展，同时要加大在技术研究上的力度，在进行产品开发的时候要综合考虑影响因素，安全放在第一位。同时金融机构也要经常性的进行一些宣传工作，共同创造一个移动支付的好环境，同时要避免出现卷款或者欺诈现象。

第4篇：商业模式的常见类型范文

《2010商业模式》（德）孔翰宁（中）张维迎（德）奥赫贝著

机械工业出版社2007年11月第1版定价38.00元

推荐指数

本书贯穿始终的要旨是：以客户而不是以企业自身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的最终需求，提升客户价值，并进一步革新企业的商业模式。本书是一本实用的指南，阐述了“如何”执行范围清晰的战略、有哪些实现工具，并提供了案例研究及检查清单。本书特别关注的是，在很多行业中，新的商业模式如何取代传统的产品成为企业竞争优势的驱动力，尤其是从提品向提供解决客户问题的增值服务转型的商业模式。本书适用于CEO、企业集团中高层管理者以及致力于企业管理的有志之士。

做最棒的伯乐

《做最棒的伯乐》孙瑞著

机械工业出版社2008年1月第1版

定价29.00元

推荐指数

人才是决定企业兴衰成败的关键，是生产力诸要素中最活跃的因素，也是企业最核心的竞争力。作为管理者，你渴望招募到勤劳敬业的员工吗？你渴望员工能够自动自发地工作吗？那么好，本书将其中的秘密跃然纸上。本书从三个方面讲述了管理人才的技巧，包括选对人、用好人和留下人。“得人才得天下，失人才失天下”，管理不是蛮干，管理需要技巧。选人是用人的基础，用人和留人又是相辅相成的，而将人才留下才最终成正果。本书翔实而系统地介绍了选人、用人和留人的方法和技巧，让管理者懂得如何通过有效的方式合理配置人才，调动下属的工作积极性，让人才最大限度地为企业发光发热！

做个轻松管理者

《做个轻松管理者》李卫星著

机械工业出版社2007年11月第1版

定价48.00元

推荐指数

管理者只有战略和理念、只重视战略和理念是不够的，必须要有实现战略和理念的方法。以“统筹兼顾，运筹帷幄”而得名的统筹法就是管理者实现战略和理念、把事情做得既有效率又有效益的方法。巧用统筹方法，应对千头万绪，实现轻松管理！通过图解的方式，化繁为简，重新建构管理思考模式。帮助管理者更轻松、更快捷、更有效率地工作。本书借助大量彩色线条图，将庞大、复杂的管理问题以清晰直观的方式进行表述；针对常见的管理问题类型，结合作者实际操作过的案例进行举一反三的讲解；能够帮助管理者解决实践中的现实问题，拿来即可以用，简便易行。

大道相通

《大道相通》李家祥著

机械工业出版社2007年9月第1版

定价38.00元

第5篇：商业模式的常见类型范文

[关键词]大数据;营销模式;商业模式

[中图分类号]F713.5 [文献标识码]A [文章编号]1672-2426（2014）12-0063-06

一、理论综述

在过去的数年中，信息技术在社会、经济、生活等各个领域不断渗透和推陈出新，在移动计算、物联网、云计算等一系列新兴技术的支持下，社交媒体、协同创造、虚拟服务等新型应用模式持续拓展着人类创造和利用信息的范围和形式。新兴信息技术与应用模式的涌现，使得全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势（Lynch，2008）。全面基于信息和网络的生产和创新模式，正在将人类社会带入“第三次工业革命”时代（Rifkin，2012）。作为计算机时代的核心――计算能力，其主要目的在于提高对大量数据的处理功能，并对其进行分析挖掘，进而从中获得有价值的信息，最终衍化出一种新的商业模式，本文主要是分析在大数据条件下，企业市场营销模式的转变，从大数据理论与特征出发，探讨大数据对于商业的价值，以及大数据趋势下企业市场营销模式的转变。

（一）大数据时代营销与企业的营销模式

大数据是指那些超过传统数据库系统处理能力的数据，数据量通常在10TB以上。在当今社会互联网普及和发展快速的情况下，社会化应用以及云计算，使得网民的网络痕迹能够被追踪p分析等，而这个数据是衡量的以及可变化的，企业或第三方服务机构借助这些数据为企业的营销提供咨询、策略、投放等营销服务的行为称为大数据营销。企业的营销模式是营销战略和各种策略的集合，是企业开展业务的特定方式。

（二）国内外相关理论研究

Bug hin et al.（2011）指出大数据可以通过信息透明化释放巨大的价值，大数据时代会产生新的管理规则，并提出数据导向竞争优势的概念。Brown et al.（2011）指出大数据所带来的巨大影响是可以改变游戏规则，企业的成功不仅仅取决于新技术而且取决于关于大数据时代如何发展的新思维：一个受大数据影响的扩展了的管理实践循环以及大数据对潜在的、破坏性的、新的商业模式的作用;进而指出：彻底定制化（Radical Customization）、永恒的实验（Constant Experimentation）和新奇的商业模式（Novel Business Models）是公司在捕捉和分析海量数据时代竞争的新标记。

大数据时代消费者和网民的区分逐步一体化，企业的疆界日渐模糊，数据越来越成为核心的资产，并将对企业的业务模式产生深刻影响，甚至重构其组织和文化;商业活动的各个领域在这场运动中都不能置身事外（McAfee、Brynjolfsson，2012）。对于大数据这个概念，国际数据公司（IDC）将其定义为：通过高速捕捉、发现或分析等途径，从大容量数据中提取价值的一种新的技术架构。大数据的核心一般认为是基于相关关系分析法的预测，其精髓不是抽样、绝对精确和因果，而是分析更多数据甚至全部数据、追求效率、重视相关。本文认为大数据是对海量数据进行管理、分析、挖掘以支持决策的理论、方法、技术的统称。

（三）传统企业营销模式的制约因素

传统企业营销模式的制约因素主要体现为：营销市场环境，如市场营销环境通过市场内容的不断扩大和自身因素的不断变化，对企业的营销活动发生影响，同时企业的营销环境依赖于市场环境正常进行。消费群体，如有购买力和欲望的现有及潜在消费群体分布非常广泛和分散，且具有多变性。调研方式，如企业的调研活动通过市场观察、访谈、电话访问或发放问卷等形式展开时，需要大量人、财、物的投入，周期较长，难以进行广泛调研且不具代表性等。营销广告，如营销广告主要是通过电视、报纸、杂志等形式对受众进行听觉、视觉刺激，把信息强加给受众。营销策略，如企业针对一个目标市场会利用一个组合策略，通常使用4P’s组合策略，以达到企业的市场目标，但是该组合强调必须以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场。营销理念，如企业做市场营销的条件是产品供过于求和市场竞争的加剧，所以市场营销的理念仅仅是销售产品，满足客户需求。

二、大数据的特征及其商业价值

（一）大数据的特征

大数据的“大”，不同于以往数据的显著特点表现在“4V+1C”：第1个V是Volume，即高容量，TB～ZB级;第2个V是Velocity，高速度，实时处理，数据量增长越来越快，需要处理的速度和响应的时间越来越快，对系统的延时要求相当高;第3个V是Variety，多类型、多格式，包括结构化、半结构化和非结构化数据;第4个V是Vitality：分析和处理模型必须快速变化，因需求在变;1C是Complexity，处理和分析的难度非常大，处理、升级或利用大数据的分析手段比处理结构化数据要复杂的多。大数据营销的特点主要表现在以下几个方面：

1.提高个性化。主要是通过对大数据的分析来更加有针对性的了解客户的需求，使为客户提供的服务更加个性化和有效。

2.数据驱动的营销。随着原始数据的不断堆积，大数据平台已经出现，为营销人员更好地了解客户提供了大量的信息。在这些信息数据的驱动下，营销人员才能够真正了解客户的真实需求，并通过满足这些需求来提升客户体验。

3.预测分析能力。大数据的累积使得营销人员可以通过外部和内部两个系统的数据来分析客户当前和未来的购买行为。外部系统指的是web和社交媒体等，内部系统指的是CRM和购买历史记录等。通过这些数据的组合分析可以推动现有的产品和服务的销售并同时带来更好的产品服务的改进。

4.虚拟活动能力。通过大数据模拟可将人们的一些创新性的营销想法进行虚拟的市场测试，这种虚拟的测试消除了在真实市场中存在的风险，节约了成本费用。同时因为所使用的数据是来自真实世界的，因此虚拟测试结论具有较强的可靠性。通过不断地测试、挑战和重新测试，直到这些营销想法成为实际的活动――其有效性随后可以使用营销后分析来测量。

5.不仅仅适用于大型企业。大数据分析需要的成本较少，因此这一发展趋势不只是针对大企业有效，对于小企业来说同样可以运用已有的软件工具从存储、管理、分析和可视化数据中分析获得很大的优势。因此，在这方面，小型企业与大型企业处于公平竞争的环境中。

（二）大数据的商业价值

1.大数据的来源与应用。大数据是由海量交易数据、海量交互数据和海量数据处理三种技术应用汇聚而成。以淘宝网为例，淘宝网的数据以及流量产生的核心是围绕着买卖双方的交易展开的，以此向外扩展，衍生出海量的相关数据与信息。同时，也正因为这些数据、信息都与交易相关，因此也形成了极具商业价值的数据信息，为淘宝转型为电商“生态圈”的基础服务提供商、数据服务商进行数据开发与销售奠定了基础。通过对用户网上消费行为的全流程追踪，淘宝数据的产生从大范围上可以划分为三种。第一种是来自淘宝网外部的数据，主要包括相关的广告点击、搜索引擎的搜索数据、SNS上的推荐与链接、关联软件的操作与推荐。第二种是直接访问带来的相关数据，包括浏览器访问、软件访问等。第三种也是最大的数据来源，即淘宝网内部的数据产生，这些数据的产生与买卖双方的交易密不可分，同时也围绕着这种交易产生了相关的信息与数据，包括内部搜索、站内SNS社区、页面浏览与点击、会员及用户相关页面、购买与交易数据、后台管理数据以及即时通讯数据信息等。

这些数据通过存储、分析、运算和管理，可以用来优化自身的产品、服务、界面和管理。此外，在具备极大商业价值的数据与信息方面，淘宝对外界至少还能提供三类。第一类针对消费者，主要包括各种商品与店铺以及促销信息，是便利其购物与消费的数据信息;第二类针对卖方以及店铺，主要包括媒体接触及使用行为、网络使用行为、消费者的消费行为、行业竞争及市场发展的数据与信息等，是可以有效提升商品销售效果以及其店铺管理的数据信息;第三类主要包括购买数据、消费者行为数据、销售数据、交易数据等，是可以帮助社会及第三方机构了解电商企业和淘宝相关的数据及信息。

2.大数据所带来的商业价值。大数据时代带来了思维、商业、管理的大变革，在商业的变革中，对大数据进行挖掘所产生的商业价值日益激增，基于大数据的几个商业价值方面的杠杆有：通过运用大数据来模拟实境，探索新的需求以及提高投入回报率;分析顾客群体，进行量体裁衣，对每个不同群体采取独特而富有针对性的行动;提高大数据成果在各个相关部门的分享率，进而提高整个产业链条和管理链条的回报率;进行商业模式、服务和产品的创新等方面来实现由大数据所带来的商业价值，如图1所示。

在诸多领域，大数据浪潮正在引致颠覆性创新，即通过提供相对简单却更加廉价与便利的产品，或者引入逊于现有产品的产品和服务，诱导次要市场上不太挑剔的消费者，抑或非消费者。根据McGuire et al.（2012）的阐释，大数据通过五种途径获得新竞争优势，即精密的分析、更多的交易信息数字化、针对更窄细分市场量身定做的服务和产品、信息透明化、以及服务和产品的前瞻性开发。大数据的价值模型如图2所示。

三、大数据时代的商业模式

商业模式反映了企业如何创造价值、传递价值和获取价值。商业模式一般涉及九方面要素，大致覆盖了商业模式的四个主要方面，如表1所示。商业模式犹如一个战略蓝图，可以通过企业组织结构、系统和流程来实现。

商业模式的九要素之间相互作用、相互决定：同样的渠道通路可以拥有不同的核心资源、不同的关键业务、不同的成本结构等。相同的价值主张不必通过相同的渠道通路去实现。商业模式只要有一个构成要素不同，就意味着是不同的商业模式。事实上不仅如此，在动态变化的市场系统中，为了应对变化多端的新环境，商业模式也必须灵活多变。市场环境的变化和生产技术的发展，会使曾经成功的商业模式受到挑战。所以，新兴技术的推动、市场需求的改变、行业垂直整合、竞争对手的模仿、企业家精神等因素都可能推动企业进行商业模式的创新。

以大数据为线索，重新审视自身商业模式并进行创新设计，是当今企业在整体结构性方面获取差异优势的重要来源。一方面，让各种类型的数据转变成可以快速获得的有价值信息，这是大数据技术具有的优势;另一方面，全息可见的消费者个体行为和偏好数据以及基于交叉融合之后的可流转性数据。所以，未来的营销可以根据每位消费者独特的偏好与兴趣，为他们精准地提供专属性的个性化服务和产品。大数据不仅带来一种新的核心能力和战略资源，而且还可以实现企业界乃至整个社会资源的利用、控制、配置方式的开放化和虚拟化，提高经济运行率和资源利用率。

四、大数据时代企业营销模式的革新

（一）大数据时代企业营销模式的演变

大数据时代不断催生新的理念和商业经营模式，大数据是面向用户、面向业务和应用的一种思维，一种战略，基于科学的数据进行决策已经成为大数据时代经营的新型模式。传统的消费者行为分析的营销模型“AISAS”在不断变化的大数据时代，转变成了“TSPS”的新型模式，这种新路径更多的被应用在网购的营销模式中，如图3所示。

（二）大数据时代带来的营销变革

通过对大宗用户数据进行一系列的整合、分析、开发与积累，营造出新型产品的运营和营销模式，像Google、Facebook、Twitter、Amazon等公司都已在大力推进这些业务模式。大数据可以帮助企业优化营销策略：通过分析用户的社交媒体活动，企业可以向用户推荐消费者感兴趣的产品或者服务，通过公开社交数据，企业可以有针对性地进行线上和线下的产品推荐活动，在了解用户消费趋向的同时，可在相应地区增加相关产品库存，通过社交媒体的监控将能够针对用户需求的产品提前备货。

在大数据的帮助下，商家能够实现真正的消费者个性化，而不仅仅是划分不同的群体。大数据可以帮助企业做得更加精准，可以精确到人，在云端的数据库中，所有用户都以标签属性的形式存在。用户在现实生活中的行为，如浏览、订阅、搜索、产品应用等被数据库记录和分析。在云端，这些行为可以转化为用户的性别、年龄、收入、城市、爱好、品牌偏好等清晰化属性标签。进而一些门户网站如搜狐等可以以这些标签为依据，帮助广告主开展更加有效的各类营销活动。互联网的高速发展为现代企业创造了无限的空间和可能，在利用网络这个平台上，大数据将会为营销带来更大的机遇。

1.统一的客户视图形成于第三代PaaS平台，以此为基础实现市场细分。CRM系统（客户关系管理系统）是基于云计算与大数据建立起来的，这一系统可以深度挖掘目标客户，帮助企业实现各部门之间的综合应用与管理，建立客户中心导向的营销管理平台，对客户群体进行细分，帮助企业有效掌握最为重要的客户，以便实现效益最大化。沃尔玛、麦当劳、家乐福等知名企业的一些主要门店都着眼大数据，在店内安装了搜集运营数据的装置，可以跟踪店内客流、客户互动和预订情况，因此研究人员可以对餐厅设计、菜单变化和顾问意见等对销售额和物流的影响进行建模。这些企业可将这些交易记录与数据相结合，还可运用大数据工具展开分析。通过获取社交数据、网站浏览数据和地理追踪数据等更丰富的消费者数据，公司可以据此绘制出更加完整的消费者行为。大数据技术能充分有效管理顾客各方面的信息并进行深度挖掘。

2.确定营销策略时以客户为导向，对市场营销实现全过程管理。对企业的客户群体进行准确分析时，可以按照横纵多维方式，根据庞杂的客户数据，筛选出核心目标客户，并且能够准确传达产品、折扣等信息，确保实现“精准”营销。例如一位顾客进入店铺后，零售商可以运用大数据技术搜索数据库，发现这位顾客是其需要留住的有价值顾客，进行精准的顾问式营销。

（1）基于客户行为分析的产品推荐。产品推荐包括两个重要方面，一个方面是基于客户交易行为分析的交叉销售;另一个方面是基于客户社交行为分析的社区营销。前者根据客户信息、交易历史和购买过程等行为轨迹的历史数据与统一商品其他客户的行为数据进行行为的相似性分析，从而为客户推荐产品。比如我们在网购行为中常见的提示：浏览（购买）了这一商品的客户还浏览（购买）了哪些商品等。后者是通过分析客户在微博、微信、社区等网络平台上所关注的兴趣、爱好等数据，投其所好，为其推荐相关产品。通过这种客户行为的数据分析可以使得产品推荐更加的精准化、个性化。传统企业可以通过对本企业内部的客户交易数据、公司自有电子商务网站数据等的分析来实现企业直销渠道的产品推荐，也可以通过大型电子商务公司和社区网络的产品推荐系统来提升销售量。

（2）基于客户评价的产品设计。客户评价包括很多方面，有对产品的满意程度的评价，对物流效率的评价、对服务质量的评价等，同时也有对于产品的外观、包装、功能等方面的体验评价，与此同时，客户会针对这些方面的不足提出一些有针对性的改进意见。有效采集和分析这些客户评价数据将有助于企业改进产品的外观、性能和服务，同时有助于企业建立以客户为中心的产品创新体系。

（3）基于数据分析的广告投放。在澳大利亚，一家名为Millward Brown的市场研究公司正在利用网络摄像头监控人们对电视商业广告的面部反应，真正做到看“脸色”来做营销。而DSP（Digital Signal Processing，简称DSP）为广告主提供包括广告投放试验、时段分析和效果分析等在内的数据分析服务。“例如，依托数据平台记录每次用户会话中每个页面事件的海量数据，可以在很短的时间内完成一次广告位置、颜色、大小、用词和其他特征的试验。当试验表明广告中的这种特征更改促成了更好的点击行为，这个更改和优化就可以实时实施。再如，根据广告被点击和购买的效果数据分析，根据广告点击时段分析等，针对性进行广告投放的策划。”（赵刚，2013）

（4）基于数据分析的产品定价。合理的进行产品定价需要进行数据试验和分析。将客户按照其对产品价格的敏感度进行分类，同时测量不同客户群对价格变化的直接反应和容忍度，进而为产品定价决策提供参考。大数据分析使全球零售业巨头沃尔玛获益。通过对消费者购物行为进行分析，公司发现男性顾客购买婴儿尿布时，通常会顺便搭配几瓶啤酒来犒赏自己，于是推出了将啤酒和尿布进行捆绑式销售的促销手段。如今，这个“啤酒+尿布”的数据分析成果也成了大数据技术运用中的经典案例。

（5）基于物联网数据分析的产品生命周期管理。“条形码、二维码、RFID等能够唯一标识产品，传感器、可穿戴设备、智能感知、视频采集、增强现实等技术能将产品生命周期的信息进行实时采集和分析，这些数据能够帮助企业在供应链的各个环节跟踪产品，收集产品使用信息，从而实现产品生命周期的管理。”（赵刚，2013）这种管理在物流行业得到了广泛的应用，如UPS快递的最佳行车路径其多效地利用了地理定位数据。为了使总部能在车辆出现晚点的时候跟踪到车辆的位置和预防引擎故障，它的货车上装有传感器、无线适配器和GPS。同时，这些设备也方便了公司监督管理员工并优化行车线路。UPS为货车定制的最佳行车路径是根据过去的行车经验总结而来的。2011年，UPS的驾驶员少跑了近4828万公里的路程。

3.畅通渠道，重组服务流程，建立稳定客户群。通过运用大数据，企业可以从市场竞争者的产品、促销等数据，从外部环境的数据，例如天气、重大节日、国家大事、热门话题、社交媒体上人们的情绪中先导性的预测到外部形势的演变，从而选择正确的应对方式。此外，大数据可以用于客户流失预测。比如，针对客户投诉增多、客户评价负面、购买量减少等现象，可以根据客户行为模型，运用这些客户数据，对于客户流失的可能性进行预测，进而采取相应的措施。

通过运用通信技术和先进的数据库技术，可以实现与顾客的长期个性化交流，不断满足客户的个性化需求，实现精准营销。这种营销可以为企业建立稳定忠实的顾客群体，实现客户增值的链式反映，是营销达到可调控、可度量的精准要求。大数据已经展现出巨大的作用和非凡的前景，但是，大数据营销仍面临较多问题与挑战。面临的首要问题是技术难题，毕竟现在还处于大数据技术的活跃前期，各方面技术尚不够完善，各项工具需要进一步改进。然而实际情况是，大数据营销一旦真正启动，你面临的不仅仅是工具和技术问题，还有更重要的是转变组织架构和经营思维，真正参与挖掘这座数据金矿。

大数据时代下的企业营销模式正在面临着空前的机遇与挑战，在大数据环境里，企业在不断地创造和革新出符合时代需要的营销思维和营销模式，建立在客户响应和分析需求行为的基础上，挖掘大数据的价值，创建个性化的营销策略，源源不断地为企业带来巨大的市场价值和商业价值，使企业拥有持续的竞争优势，帮助企业建立制胜未来的核心竞争力。本文侧重于理论分析，在今后的研究中应进一步加强实证部分的研究。

参考文献：

[1]冯芷艳，郭讯话，曾大军，陈煜波，陈国清.大数据背景下商务管理研究若干前沿课题[J].管理科学学报，2013，（1）.

[2]杰里米・里夫金.第三次工业革命[M].北京：中信出版社，2012.

[3]李文莲，夏健明.基于“大数据”的商业模式创新[J].中国工业经济，2013（5）：83-95.

[4]孟小峰，慈祥.大数据管理：概念、技术与挑战[J].计算机研究与发展，2013，50（1）：146-169.

[5]覃雄派等.数据管理技术的新格局[J].软件学报，2013，24（2）：175-197.

[6]王珊，王会举，覃雄派，周@.架构大数据：挑战、现状与展望[J].计算机学报，2011，34（10）：1741-1752.

第6篇：商业模式的常见类型范文

【关键词】IP产业；典型商业模式；关键环节

一、IP产业与传统媒体发展的“冰火两重天”

文化娱乐产业发展日益受到国家重视，国家层面已多次出台有利于文化传媒行业健康发展的政策，并且提出要在2020年实现文化产业成为国民经济性支柱产业的目标。近年来传媒娱乐产业迈入发展上升期，传媒产业产值占GDP的比重由2005年的1.4%持续增长至2014年1.79%。其中电影产业发展最为迅猛：2010-2014年影院复合增长率23.7%，2015年我国内地电影总票房突破400亿元。

新媒体和互联网新兴业务的开拓更是成为传媒产业发展的主要趋势，2015年我国IP电影类型多样、票房成绩斐然，多部电影均突破5亿大关。在实业界，众多国内传媒企业不断向产业链上下游渗透，寻求多元化发展，IP产业规模整体保持中高速增长。

反观传统媒体产业，其发展与IP产业链火热形成了强烈反差。作为传统媒体产业的代表，电视台的收视率下降呈明显趋势，根据相关报告数据显示2015年同比大降7分钟，收视量的减少幅度明显加大。传统媒产业中的纸媒衰败更为明显，几家颇具影响力的市场化纸媒或拥有强大背景的官方媒体相继停刊，例如《东方早报》、《京华时报》、《风尚周刊》、《中国青年报》等。

二、我国IP产业的发展格局与特点

IP产业链与传统媒体发展的“冰火两重天”，IP资源的优势逐渐显现，优质IP是提升媒体竞争实力的本源，因为其具有一定知名度和受众群体，具备良好的潜在变现能力。在2016年，各大企业不断深耕IP内容，通过IP产业链上下游关系产生各种深度跨界合作，推动IP产业链快速扩张。

（一）IP产业链运营趋向成熟

文学、动漫、影视、游戏，周边产品IP产业链上下游关系密切，不再孤立发展，彼此相互融合，协同打造同一优质IP，构建泛娱乐产业新生态。其中，文学、动漫、音乐等提供丰富的原创IP资源，影视、游戏、衍生品等手段实现IP的变现。我国影视行业发展迅速，中国将成为世界最大的票仓。

（二）优质IP内容变现

IP产业内容最大的变化和逻辑是突破了成长的瓶颈，扩大了市场空间，在原有传统渠道的基础上，叠加了新媒体市场，网络付费和IP泛娱乐化收益，从而形成大型的内容巨头企业。以IP为核心竞争力，打造出独自特色的差异化内容，吸引特点用户群体，创造品牌，并逐渐提高其知名度。

三、我国IP产业发展的典型商业模式剖析

（一）以内容打造IP产业的典型商业模式

我国以内容打造IP产业的商业模式大都以IP本身为核心。很多国内各大视频网站及传媒企业购买或自制IP，在此基础上深耕，打造出企业自己特有的IP，形成差异化内容，吸引特定用户群，打造出自己的品牌知名度。在具体策略上，不同企业有所不同：

1.以IP为核心，辐射其它领域，拓宽IP产业链

以IP为核心、视频为主要呈现内容，并向周边等多领域进行拓展是一种目前用内容发展IP产业的常见策略。以爱奇艺为例，近几年来，其不断拓宽IP发展方式，在网站播放多种以IP为核心视频的同时，开发相关游戏、直播等周边，并且增加广告、会员付费、门票销售等方式增加自身盈利，形成更长的价值链。

2.购买独家版权，打造自制影视作品

购买IP独家版权并打造自制作品也被国内很多视频网站及传媒企业纳为发展IP产业的新策略。其中，腾讯视频、搜狐视频发展成效十分显著。腾讯视频热衷于采购IP独家版权，常采用重金购入优质大IP的方式，选择性地进行自制发展。其在文化产业进行大规模的布局和投资，也让腾讯视频获得顶级IP成为可能。比如电影《滚蛋吧！肿瘤君》、《西游降魔篇》，竞技类视频NBA、综艺《中国好声音》等优质大IP的独家版权都为腾讯视频吸金无数。

（二）IP多元化发展的典型商业模式

IP多元化多以实体经济企业为了打造出属于自己的品牌，通过寻找发掘自身的IP，来实现以IP为支撑，多元化发展产业链。目前我国各大主题公园就在采取这一模式，但各有不同：

1.轻资产破局，IP+全产业链+新技术+海内外扩张

以宋城演艺为例，在面对激烈的主题公园市场竞争，公司另辟蹊径，以旅游文化演艺节目和游玩类主题公园为突破口，大大降低投资和维护成本，以轻资产开辟市场蓝海。同时加入VR、AR等新技术，吸引粉丝流量，提升消费者体验，加强用户粘性，不断开拓市场边界。

2.打造自身文化IP，加速复制扩张

打造自身文化IP也是多元化发展的典型商业模式之一。以大连圣亚为例，公司目前正在积极打造大白鲸计划，以此塑造颇具海洋文化特色的IP，并推动将其复制扩张，从而打造“中国蓝色迪斯尼”。“大白鲸计划”主要包括打造以海洋极地馆、海洋动物秀场、移动海洋馆为核心的第五代海洋公园产品线，以文化艺术交流中心与原创文学产业部落等文创产业为核心、以旅游娱乐为重点的水/海岸城产品线。

四、我国IP产业链的关键环节：基于国内外企业比较研究与问卷调查

（一）强IP成为产业核心

目前，在我国，无论是以内容差异发展的IP产业还是多元化发展的企业都无法拥有强IP，无法保持IP内容的持续活力和丰富程度。但反观国外企业，凡是成功的IP发展公司都以强IP作为产业l展的核心。以迪士尼为例，迪士尼成长历史即IP变现和持续丰富的历史。早期，迪士尼以自创IP为主，创造了米老鼠系列、白雪公主系列和小熊维尼系列等经典卡通动漫IP。同时，迪士尼通过线下主题公园和线上影视等渠道，将IP资源进行全产业链的变现和丰富，有效地提升了其IP资源的全球影响力和变现能力。由此可见，强IP是产业链具有持续活力的核心，我国企业需要不断强化IP，丰富自身IP资源，才能够在IP产业发展中经久不衰。

（二）差异化的内容是发展的重要策略

美国前三大视频网站分别为You-Tube、Netflix、Hulu。YouTube占美国视频网站市场份额的75.1%：位列第二、三的分别是N etflix和H u lu，市场份额分别为8.3%和2.7%。三家龙头均是围绕影视内容展开了一系列布局，但各自的内容定位又不尽相同，各具特色。YouTube强调主打用户自制内容：N etflix主打精良制作剧吸引用户：H u lu背靠优势资源，致力于提供专业化制作的、独家的视频内容。三者在内容端各具优势，分别针对目标用户形成高粘性用户群体，从而占得较大的市场份额，获取利益。而国内影视类IP对于影视开发还停留在几个被炒烂的题材，鲜有创新题材，因而我国IP发展少有突破甚至停滞不前。

作为下个IP消费的主力军――90后是目前我国IP企业研究消费人群的主要对象。我国IP企业可以针对90后的消费偏好，大力制作相关产品。90后的IP影视消费偏好主要是生活类和情感类的题材，当然，企业还可适当关注科幻、悬疑等高粘性的题材，吸引用户消费。

（三）IP运营是发展的关键手段――影视制作为例

拥有一个强有力的IP不代表就是一个能够形成品牌知名度的IP，IP的成长和成果需要运营，这样才能够为公司带来所希望的收益。以影视类IP为例，其IP运营的关键在于影视的制作。

《琅琊榜》、《爵迹》同样是根据火热IP改编，但是观众反响和商业表现却大相径庭。《琅琊榜》因为精良制作造就了一炮而红，而《爵迹》却因为IP运营制作的不当而以失败告终。首先，在制作方面，影所运用的CG制作技术和特效在国内并不成熟，因而技术缺乏导致了影片观影效果不佳；其次，在作品选角中，《爵迹》一味追求当红明星，缺少实力派影星，引起部分粉丝对于选角的不满，造成粉丝流失。

对于90后来说，除了制作方面，他们也关注于作品改编与原著的契合度、演员安排等多方面，IP企业在发展的过程中也应更加关注这些方面。

第7篇：商业模式的常见类型范文

“战略是一把刀，端看人们去握哪一面。如果你握的是刀背，最坏的结果也会保护你；如果你握的是刀刃，最好的结果也会伤害你。”

北京赞伯营销管理咨询有限公司董事长路长全通过“刀背理论”指出：伟大企业的战略布局往往都体现出高超的切割技巧。决策者会选择相应的高度、适合的角度对市场进行分割，并牢牢把控住最有利于自身创新的那一部分。

以近年来所向披靡的苹果公司为例：其将手机切割为智能与非智能；将智能机切割为高端与普通；将便携式电脑切割为掌上与非掌上；将应用切割为专业平台和非专业平台……

简而言之，苹果公司的成功，源于其将硬件、软件、服务进行了准确而犀利的市场切割，从而实现了精准定位与革命性创新。而纵观当前IT产业界，不同的“切割”技巧，可以为企业发展创新带来怎样的契机？

感性切割

针对消费者思维进行感性切割，可以将同样的产品卖出不同的感觉。

众所周知，人们选择商品的过程往往分为理性消费和感性消费，而通过感性内涵激活产品，使产品具备被接受的基本支撑点，是感性切割的关键。感性切割追求的不是产品与产品之间的较量，而是产品与消费者内心感知的较量。

以上前提告诉企业：感性切割的基础是市场调研，只有通过一线调研，倾听消费者的声音和需求，才能发掘到消费者“内心深处最柔软的那一根弦”。

芬兰公司RovioMobile开发的“愤怒的小鸟”可谓感性切割的典型代表，相比传统意义上的游戏，它更像一部互动短剧，商家的秘籍就在于不断出售游戏体验，为人们烘培闲散时间缓解情绪的“娱乐小点心”。此外，“愤怒的小鸟”还将这种情绪体验拓展至线下，创造了如火如荼的衍生品经济。

无独有偶，由塔尼娅・露娜、卡特・杜迪娜和马雅・吉尔伯同创办的网站是感性切割的又一成功案例。

生活平淡，谁不盼望奇迹发生？，顾名思义，就是让用户“去学点什么”的网站（Go Learn Something），而人们可以学到的东西，叫做“惊喜”。

该网站主要为个人及公司用户策划“令人惊喜”的活动，包括杂技课程、私人品酒会乃至僵尸化妆舞会等各种五花八门的项目，并制造各种不同的体验模式。

客户可以要求网站为自己送上某种惊喜服务，也可出资聘请该公司将惊喜送给指定对象。在获知具体地点、到达时间及定制惊喜的契机等信息后，网站会展开紧锣密鼓的策划，而通常情况下，受赠对象事先对“惊喜内容”―无所知。

当然，网站前期也会与客户磋商，从而决定“究竟定制哪类服务”：是刺激肾上腺素的大派对？充满浪漫情调的氛围营造？还是某种怪诞的场景布置？双方会根据事件性质做出取舍。随后，策划团队将同聘请的兼职惊喜顾问一同作战，遴选最合适的项目，并联络合适的出席对象，妥善包装整个惊喜过程。

目前，该网站的主要客户群为20～30岁的年轻人，与此同时，其也为很多企业庆典定制“惊喜服务”项目，并成功吸引了迪奥、欧莱雅等诸多大型公司。

类别切割

对IT企业而言，如果竞争对手极其强大，决策者应该怎么办？

正确答案是：无论手中的牌多么糟糕，都要结合现实条件，分类切割，规避强敌，从而找到以弱击强的解决方案。而类别切割的真谛就是将市场以某个角度一分为二，根据消费者心智对产品切隔分类，规避竞争对手的正面阻击，逼对手让出一条通道，为自身赢得成长空间与反超时机。

奇虎360可谓类别切割应用领域的佼佼者。其产品不仅查杀流氓软件，还具备操作系统补丁及垃圾清理、系统恢复、安全下载、查杀木马等诸多功能。在凭借相关性能获取了规模化的装机数量之后，360开始重新定义“网络安全”概念，并将其延伸至传统杀毒软件厂商没有动力作为的“泛安全”领域，成功实现反超。

类别切割领域的“以小博大”有两个基本前提：一是让竞争对手注意不到自己；二是迅速寻求消费者接受，并规避强势品牌的围追堵截。要学会做小池塘里的大鱼，而不做大池塘中的小鱼。Rick Krieger创办的“一分钟诊所”正是上述营销创意的典范。

原本讲究“望闻问切”的医疗诊所，为何成了标准化的医疗快餐？ Rick Krieger特立独行的商业模式一度令患者大跌眼镜。据了解，Rick Krieger创办的“一分钟诊所”（Minute Clinic）强调快节奏服务、标准化流程和流水线操作，看病平均只需15分钟，患者几乎随到随治，随治随走。

“一分钟诊所”只诊治几种常见疾病，因此按照标准化程序，也不需昂贵的医疗设备，护士和实习医生都能快速看病。此外，“一分钟诊所”不仅服务快捷，也更强调便利性。在就诊时间上力求7×24小时营业，选址则考虑人们常去的大型超市或各大连锁药店附近。

更具特色的是，“一分钟诊所”的各项治疗服务费用，像快餐店菜单一般清楚透明，平均诊费也比医院低一半。所以该医疗模式有效填补了医保体系缺失，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办六年即成功逆袭，被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购。

市场切割

市场切割，是利用有限的资源，实现强弱关系的迅速转换。企业可以集中优势兵力、改变力量对比，选择竞争成本最低的方式进行运营，并规划出不同功能的产品。

一家名为“Dukten”的墨西哥网站被营销人士视为市场切割应用典型。该网站具备凭条形码查询各类商品的功能，被网民誉为“基于条形码的产品百科全书”。Dukten网站的首页如Google一般简洁，用户只需输入条形码或产品的相关描述即可进行搜索，而搜索结果会显示该产品或相关产品的名称、描述、规格等信息。

Dukten网站还允许用户编辑数据库，而数据库的复杂性及产品的多样性正是Dukten吸引更多用户的基础。这既保证了产品信息的丰富，也保证了数据库的及时更新。对那些身处异国他乡的购物者而言，Dukten商业模式无疑打造了一个体贴的“产品百科全书平台”。

在中国，深谙市场切割原理的商家除了与Dukten类似的APP软件“我查查”，还有以“返利导购”为商业模式的“返利网”。

“返利网”主打整合 B2C商家一站式导购返利模式，目前已将当当网、京东商城、凡客诚品、1号店、美团、淘宝网等400家电子商务网站揽入麾下，更有数以百万计的注册用户、超过3亿元的月成交金额及高达25%的订单转化率。

返利网和各类B2C网站达成客户关系，消费者从返利网页面进入各类B2C网站购物，即可获得比例不等的现金返还，而B2C网站则按照商定比例付给返利网返点。这一商业模式令返利网成功实现了市场切割，而通过对“返利需求”人群进行分割，其一举俘获了各类B2C网站的消费者。

对于消费者而言，真金白银的返利非常实惠；对于各大B2C网站，返利网主推的“无订单，无回报”模式，保证了购物网站不会无端付出冤枉的推广成本。返利网的商业模式创造出一个多赢局面，即一方面给消费者带来价格实惠和购物便利，另一方面为合作的B2C网站带来了大批优质网购用户、订单及高重复的购买率。

与此同时，返利网和B2C网站之间按效果付费的合作模式，极大地降低了B2C网站的推广成本和风险，较之搜索引擎和各种传统品牌投放预算的“水涨船高”，B2C网站无疑会更青睐返利推广。

“返利网是小公司，和电子商务巨头竞争，只有从用户体验和专注上下苦工夫。”返利网的管理层表示，在创建网站之初，已将国外同类型网站的商业模式进行了仔细分析，较之欧美那些深耕于返利、优惠券、比价领域的网站，返利网采用的是切入模式，网站未来的角色将更多地定位于综合SNS社区和B2C导购。

人群切割

消费者是市场营销环节中的关键点，消费人群切割是指将有限的资源指向目标人群，提升有效投入，提升有效投入的途径，并考虑目标人群的基本生活特征，信息传递、服务重点要有明确的目标指向，并有针对性地进行宣传和包装。

当前市场领域，巨人网络可以算是消费人群切割应用的翘楚。虽然加入网游市场较晚，但公司史玉柱深谙人性弱点，将消费者清晰切割为“付费买点卡”和“付费买装备”两部分，并深耕于免费游戏、收费装备的商业模式，将网游赢利模式归纳为“有人的地方就会有江湖，有江湖的地方就会有征服，要征服就要有消耗，有消耗则促进消费”。巨人网络让用户“因好奇而关注”，并“因免费而入局”，最后好胜心被充分激发，自愿付费购买各类顶级游戏装备。

近年流行的威客（Witkey）模式亦是人群切割的典型，其切割并关注于“利用智慧解决问题并获取酬劳”的群体，并为拥有智慧、知识、能力、经验的用户带来实际收益。

众所周知，Witkey由英文“wit”（智慧）和“key”（钥匙）两个单词组成，是“The key of wisdom”的缩写，他们在互联网上通过解决科学、技术、工作、生活和学习中的问题，从而让知识、智慧、经验和技能体现出应有的经济价值。

威客网站的雏形诞生于2002年，发展至今，除了专业的猪八戒威客网、一品威客网、任务中国之外，百度、新浪、雅虎等众多互联网门户亦纷纷进入相关领域。威客模式成为一种灵活的就业方式，打破了地域、时间、工作方式的限制，通过互联网把世界各地的工作者置于同一平台，给人们提供了公平竞争的网络环境，带来了更多的自由工作时间、创意想法，利用人的智慧为各类问题寻找解决方案，充分体现出“知识即财富”的思想。

品牌切割

品牌切割能够为品牌赋予独特内涵，从而使企业与众不同。一个标识、一个内涵、一个故事、一句承诺、一致连贯，激发感性力量，创造隐性价值。

以国产手机厂商为例，魅族不折不扣是个另类。当各大厂商拼命扩张手机品类、以便“东方不亮西方亮”的时候，魅族却只有M8和M8SE两款产品，低调且永远供不应求。

对于外界而言，魅族领导层J.Wong是一个神秘的主儿，作为一个手机发烧友，他几乎从不接受媒体采访，却经常在论坛之中指点江山，这种神秘感通过领导层延伸到企业、延伸至产品，最终激发了消费者对品牌的好奇与追捧。

服装品牌优衣库，则借助社交游戏，成功完成了对品牌的定位切割，实现了“Online to Offline”的跨越式发展。

第8篇：商业模式的常见类型范文

一家孵化器的开业活动现场，却没几个创业者来捧场，最后以给盒饭等条件请附近的工人来“撑场面”。

这是洪泰基金旗下孵化器“洪泰智造工场”创始人乔会君看过的真实案例。作为孵化器从业者，他正感受着业内发生的一些变化。

“从去年开始，不少孵化器运营不佳，面临洗牌。”不过，乔会君向《支点》记者表示，不断更替才符合发展规律，“有进有出，才有希望”。

在全国数千家创业孵化器激烈竞争的背景之下，总结创业孵化器常见的几大问题，有很强的现实意义。

“工位出租”是片红海

“潮水渐退、寒潮来袭”，乔会君如此形容近年孵化器发展态势。

去年年初，深圳孵化器地库、孔雀机构先后倒闭。这两家机构都有6年历史，孔雀机构更是共享短租平台Airbnb进入中国市场时入驻的孵化器。

此后，在上海、杭州、厦门等创业氛围相对浓厚的地区，以及越来越多的二三线城市中，也陆续爆出孵化器停止营业、倒闭的消息。

譬如2016年10月，入驻率在60%左右的北京孵化器Mad Space也宣布破产倒闭，理由为“物业方要求上涨9%的租金”。

虽然不便点出2017年的具体案例，但乔会君表示，孵化器洗牌的现象一直延续到今天，“而且情况越发残酷”。

深圳南山区一家国内知名连锁孵化器的HR王小姐也感受到这种趋势，年后她面试了不少同行，部分人员就是因孵化器倒闭了才来求职的。

而包括乔会君在内的3位国内知名孵化器负责人都告诉《支点》记者，目前国内孵化器80%都是主打联合办公，运营不善的孵化器也多出自这一类型。

财务、招聘、法务、市场、培训等创业服务都是孵化器的基础和标配，但创业团队对这些服务的需求并不频繁。

“联合办公一般是工位出租模式，也就是将写字楼办公室分割为一个个小型工位进行出租，并提供大量共享的办公设备及空间。从本质上看，将办公面积切割出租，就跟传统写字楼运营一样，换了个形式而已。”乔会君说。

从商业逻辑上看，该模式其实并没有太大问题。相反，联合办公能满足创业团队低成本的办公需求，毛大庆的优客工场、潘石屹的soho 3Q都是这一类型。

“但核心问题是，在国内写字楼整体过剩的情况下，工位出租早已不是谁都能玩转的领域，很难成为盈利性很强的项目，能存活都是问题。”乔会君说。

房产咨询机构中原地产2016年年度研究报告显示，2016年北京、上海、广州、南京等重点城市，新建办公楼仍处于供过于求的状态，库存消化压力较大。

“即便是有房地产背景的优客工场、soho 3Q，目前也还在投入期。对一些中小型孵化器运营方而言，想从这片红海冲出重围则更为困难。”乔会君说。

现实状况亦是如此。

一位不愿具名的深圳南山区孵化器负责人告诉《支点》记者，如果出租率为90%，工位收益能和租金成本持平。但两年以来，最高入驻率都没能超过50%。

孔雀机构倒闭前，入驻率在60%左右，倒闭原因为“连续三个月拖欠租金以及物业管理费用，遭到物业强行拆除”。

一方面，由于入驻率不足，租金获利难度不断攀升；另一方面，由于孵化器数量暴涨，僧多粥少之下，政府补贴的获取难度却在加大。

政府对孵化器补贴一般会持续1-2年，再经由相关部门评估其成效，决定是否继续补贴。

“现在国家在孵化器方面的投入没有减少，只是更有针对性地给了市场上更为优秀的孵化机构。大量孵化器由于入驻率低，对创业者服务水平不够，不可能得到政策扶植，生存状态极为艰难。”乔会君说。

没有金刚钻，别揽瓷器活

从孵化器运营主体来看，第一种是没想明白孵化器到底是什么东西，只是一腔热血投入其中，或是ё哦唐谕痘心理来的。第二种则是真正准备好的机构。

在信息爆炸的今天，后者能轻易了解以下几种较为成功的商业模式。

首先是“空间、服务换股权”机制，提供服务扶持初创团队，在优秀的创业公司持股，未来退出获取收益，典型案例便是创新工场。

创新工场首席运营官陶宁曾告诉《支点》记者，创新工场模式是先为创业者做招聘团队、媒体宣传、法律咨询等创业服务，之后再基于创业者的想法、执行力、技术能力，由投资委员会决定是否投资。

除投资外，供应链服务也是近来新建孵化器的热点商业模式。洪泰智造工场就聚焦于智能硬件初创团队，提供工业设计咨询、小型加工服务。

“很多智能硬件初创团队没有工程师，也没有工厂愿意为他们做小样，导致产品不能如期，我们的生产测试平台能帮助他们解决这些问题。”乔会君说。

此外，孵化器应按行业细分或功能细分，也早已成为业内共识。

那么问题来了，为何大部分孵化器不参考这么多相对成熟的商业模式，而是依赖于工位出租？

答案是，大部分孵化器的资源禀赋不够，没有实力去实现这些模式。

创新工场创始人李开复曾在谷歌工作多年，积累了大量业内资源，在短期内就形成了比较强势的品牌和更具规模的投资，对短期变现也没有直接要求。

洪泰智造工场为洪泰基金成员企业，后者由新东方创始人俞敏洪和前华泰联合证券公司董事长盛希泰发起成立，其资源禀赋也优于大部分孵化器。

对各类地产龙头而言，运营孵化器本就是其分内事，即便没有弄明白孵化器本质，也因其身后资源及资本实力，注定可以长期持续将孵化器运营下去。

第9篇：商业模式的常见类型范文

从自然生态到商业生态

自然生态中物种互相依赖、互相依存，有竞争也有合作。在一个健康的生态系统中，不断会有新物种产生，而一个恶化的生态系统则会导致物种凋亡。比如，美国水域在引入亚洲鲤鱼后，整个五大湖的生态都发生了变化。因为亚洲鲤鱼的繁殖能力惊人，几乎没有天敌，它们吃掉大量的浮游生物，使当地的鱼类因饥饿而减少。所以一定要把亚洲鲤鱼捞出来，才能保护湖里的生态。商业生态和自然生态一样，如果不能形成一个良性循环的系统，生态就会被破坏。

企业的优势不仅仅取决于内化的能力，这是商业生态最核心的观点。突破了这一限制后，我们将目光转向企业之外，致力于在各利益相关者之间建立一个价值平台。企业关注其所在价值平台的整体性，通过平台撬动其他企业的能力，使这一系统能够创造价值，并从中分享利益。

在整个价值创收的过程中，企业传统的做法是从价值链的角度思考：从产品研发到运营、营销，再到服务，所有价值创造的源泉都在于形成持续的竞争优势，也就是核心竞争力，使企业获得超越行业平均的利润。

但是从企业优势的角度来看，争优势只是其中的一个维度。企业在竞争优势之外还有另外一个优势，就是生态优势。在商业生态里，企业的竞争优势和生态优势同等重要，却又各不相同。

举个例子，能源合作管理模式的展开依赖的是竞争优势。比如，你是一家换LED灯的企业，政府需要你把大街小巷的路灯都换成LED灯，而你的回报就是未来N年省电的费用。这个模式政府不用掏钱，直接从省出的电费里面返利给你。你的竞争优势来自于招标、设计、施工等，需要和竞争对手拼资源、拼方案、拼价格。竞争的基础是价值链上的每一个环节，谁有竞争优势谁就能赢。但是这个商业模式的延展性有很大的局限性，因为每走一个区域，你都需要投入大量资金，而收入又在远期，最终可能会导致资金链断裂。

如果从生态角度去构建这种模式，会是什么样的结果？

YGreen是一家做旧房改造的公司。为了将旧房改得更加节能，它会先和负责公共设施的政府部门商谈，由它来负责改造，但是需要在政府每年的税收里面给它返点。对于旧房的业主来说，他们会非常愿意支付这个税。因为旧楼改造完之后，业主只是把节能部分的花费用来交了税。对他们而言，并没有其他成本上的增加，但房屋的整体价值得到了提升。

事实上，这整个工程并不是YGreen独自完成的。它先找到八家银行，把公司50%的股份抵押给这八家银行，把未来的收入变成现在的收入。然后找到专门研究老房改造的Carbon Trade War，与其合作。再找来工程方面领先的Lockheed Martin，参与这50%的股权。为了防止旧楼改造完之后出现问题，它还找到保险公司合作。最后，这家公司什么都没做，但它却具有强有力的生态优势，而这些生态优势都主要来自于外部。它不局限于某一个方面的竞争优势，而是有多个方面的优势组合。所以，在思考商业生态时，企业不是要比谁玩得更好，而是要思考这种长期稳定的利益关系如何构建。

比较这两种商业模式我们发现，当企业是竞争思维时，商业模式的延展性非常低，因为特别重。以生态思维构建的商业模式就不一样。首先，它有放大效应，企业规模的放大与人员和资本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更难以模仿。用生态思维构建的模式，它方方面面的关系都不是短时间内能够模仿的。更重要的是，在组织层面上，学习能力和对环境的适应能力都会更强。

从这里看，生态优势和竞争优势有几个不同点：

第一，竞争讲求核心点，如何管理好你所拥有的资源，你希望在自己管理好拥有的资源里形成竞争优势；而生态优势则来自于你不拥有的资源。

第二，竞争优势来自于企业的价值链，而生态优势来自于企业的价值网。

第三，企业的竞争优势来自于某一个方面的竞争优势，最终形成竞争刚性。企业原来拥有的竞争优势随着行业的变化，可能会变成竞争劣势。而生态优势则是由多方面的优势组成，是多方不同的耦合，对环境的应对更快。

商业生态中的不同角色

在商业生态里每个参与者的角色都不同，每个角色对价值创造和实现的影响也不同。在企业外部有两种不同类型的重要角色：一种是在整个产业链中间的供应商，它对价值创造有直接影响。另一种是互补商，它影响价值的获取。这两类价值影响完全不一样。

米其林做过一款有潜力带来行业革命的新式轮胎。它在轮胎里面放了感应器，即使这个轮胎被扎了一个洞，仍然可以继续行驶一个小时，开到最近的修理厂把轮胎换掉。当时在轮胎行业，这是一个革命性的变革，不仅提升了安全性，而且更智能化。

为了推广这个轮胎，米其林首先找到大型的车企合作，比如宝马、奔驰，在出厂时就把轮胎装上去。按理说，高端车就应该配置这样具有变革性的产品。但这个轮胎推得特别差，最后以失败告终。究其原因，其实并不是因为它性能不好，而是在整个价值链里面，米其林忽略了一个非常不起眼的角色――修理厂。

想象一下，如果你开着装有这种轮胎的车，当轮胎被扎了一个洞，你就近找到修理厂时，却发现它需要特别高端、复杂、特殊的工具才能修，而且这些技工都要通过专业的培训。原本轮胎被扎了洞之后，随便到一个修理厂补胎就可以了，而这种轮胎不能补，只能换，而且只有很少的技工才能换。

其实，这个轮胎的价值不在于本身做得多好，而在于米其林把特殊的培训手法、工具铺到了多少家轮胎修理店。这才是消费者最后端的环节。虽然修理店对整个产业链只是辅助作用，但这个辅助商会限制轮胎整个价值的实现。

再举一个数码电影的例子。对制片商来讲，从原来的胶片到数码投影的技术革新有巨大的价值。它大大地提升了效率，并让发行变得非常容易。对用户来讲，体验也非常好。但这个链条上有一个很重要的环节――院线。放数码电影要求每个院线买数码投影仪，还要把院线装修一下。这对院线来讲是一个巨大的固定成本，需要N年的回收期。

而在这整个价值链里，院线利益是没有保证的。所以，没有院线有这个动力去投资投影仪。如果院线走不通，整个产业价值将是零。那这个行业价值要如何实现？后来的解决方案是：在上游做一个基金，用非常高的价格出租数码投影仪，转租给院线。通过这个行为把上游的利益转移到院线，院线的价值得到保证后，就会变得很积极，整个行业的价值就实现了。

整个价值链上的价值创新、价值实现，往往不在于产品本身，而在于各方利益的保证。在这两个例子的角色中，院线是一个串联关系。在串联时，如果某个供应商的价值没保证，整个价值几乎是零。而轮胎是一个并联关系。在并联时，如果互补维修商的环节缺失或不足，利益的获取就会受到限制。

如何构建生态优势

过去，企业的组织边界不断地在扩大，因为管理成本要低于外部交易的成本，所以企业会走向纵向一体化。如今，新商业的基础设施，物联网、大数据使得企业交易成本要远远低于企业内部管理成本。这意味着管理成本变得相对更高，企业慢慢把这些原来在内部做的事情转移到了外面做，连接比拥有更加重要。这在很大程度上也改变了生态的构建方式。

第一种生态构建方式，资源驱动的生态。企业在某些方面（如营销、生产、物流），与其他企业的某些资源能力形成互补协同，组合以后产生商业生态。这背后不仅涉及到资本的渗透，还可能涉及非常紧密的股权交易关系。

比如，乐视TV超级电视推出后，给传统彩电企业带来了很大的冲击。传统彩电制造商就开始思考构建生态圈。其中，兆驰股份找到了几个合作方，包括做内容平台的风行网、做渠道的国美、做供应链和服务的海尔等。通过交叉持股将多方的资源能力紧密结合在一起。当这个股权结构变成共享平台时，在整个资源层面便会形成相对稳定的共生再生关系。

第二种生态构建方式，资本驱动的生态。一种典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架构。集团公司通过构建一个开放基金，以这个集团公司为主体，成为一个GP（合伙人）。然后集团公司聚集一些与公司战略非常协同、匹配的LP（有限合伙人），把这些生态相关的利益方组合在资本层面。当CVC投资一个企业，背后有两个大的平台支撑，一是主体上市公司，另外一个是LP。这样的构建方式不仅仅是把钱放在基金里，更重要的是通过基金组合把LP背后的战略组合在一起，持续影响公司的战略。

第三种生态构建方式，数据驱动的生态。如果过去生态构建依靠的是物理及线下的连接来实现的话，那么未来的生态会越来越多地在虚拟的数据和算法中实现。

比如小米生态，小米有几十种不同的产品，从手环到锅，再到拉杆箱。表面看拉杆箱和手环，中间的数据基本没有交叉，实际却不然。小米米粉社群的转移是一个典型的流量思维，因为之前小米积累了海量的用户，这是过去常见的生态逻辑。未来，更有价值的是这些业务背后的数据，比如通过整合多方数据对用户进行精准画像。

还有一种算法思维，典型的例子就是谷歌以32亿美元收购了NEST。NEST其实是一个非常简单的产品――温度控制器。但谷歌为什么愿意收购一个看起来并不起眼、也没有盈利的企业？因为NEST是真正意义上的智能温度控制器。它知道你什么时候出门，知道你在什么时候喜欢什么温度，而且它具有学习能力，是由算法驱动的温度控制器。谷歌收购它，也是在为自己的生态布局。下一步，奔驰可能会找它合作：当你开着车回家，离家一公里时，这个温度控制器会自动把温度调回来。洗衣机可能会跟它合作，因为这个温度控制器可以非常准确地告诉洗衣机，什么时候洗衣成本最低。当这个温度控制器把家里所有智能设备连成一个网络，从端走到网时，就意味着这个家庭的能源使用会变得非常精准，就可以给每个家庭定制能源解决方案。