分包管理实施细则精选(九篇)
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第1篇：分包管理实施细则范文
关键词：电力安装;营业税;纳税筹划
一、利用计税依据、安装工程方式进行筹划
根据新《营业税暂行条例实施细则》第十六条的规定，纳税人提供建筑业劳务（不含装饰劳务）的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括建设方提供的设备的价款。
根据上述规定，无论是包工包料工程还是包工不包料工程，其营业额均应包括工程所用的原材料及其他物资和动力价款。但包工包料与包工不包料的最大区别在于是否将材料的供应纳入电力安装企业的施工过程中。一项工程虽然使用同样的材料，但由于材料的供应渠道不同，必然会使电力安装企业的计税依据不同。建设单位一般是直接从市场上购买，价格较高，会使电力安装企业的计税依据过高，而电力安装企业一般与材料供应商有长期合作关系，购进材料价格相对便宜，这样就直接降低了计入营业税依据的原材料价值，达到节税目的。
例1：建设单位A的一项电力安装工程，决定以包工不包料的形式出包给B电力安装公司，工程承包价为100万元，另外工程所用的主要材料由建设单位A供应，材料价款为60万元。测算后B公司应纳营业税额=（100+60）×3%=4.80万元。若B公司对该工程进行纳税筹划，采取包工包料的方式，材料由B公司代其招标购买原材料，B公司通过业务优势以50万元买到所需同样材料。这样，不仅给A公司节约了开支，同时B公司少缴营业税0.3万元【（160-150）×3%=0.30万元】，达到了双赢目的。
例1结论：通过降低原材料价格，达到节税目的。
根据上述规定，对于电力安装企业在从事安装工程作业时，若工程中所含设备的提供方式不同，将会产生不同的纳税结果。电力安装企业可以不将设备价值作为安装工程产值，可由建设单位提供机器设备，电力安装企业只负责安装，取得的只是安装费收入，其营业额中自然不包括所安装设备的价款，从而达到税收筹划的目的。
例2：A公司将一电力安装工程承包给电力安装公司B公司，原计划由B公司代购设备并负责安装，工程总造价为100万元。其中：设备价款为60万元，安装费用为40万元。B公司应缴纳营业税：100*3%=3万元。若B公司经过筹划后，改为只负责安装业务，收取安装费50万元，设备由A公司自行采购提供（B公司可以提供信息以及给予一定的协助）。则B公司只需要缴纳营业税50*3%=1.5万元，通过税收筹划，使得B公司节约营业税：3-1.5=1.5万元。
例2结论：通过转变安装工程方式，达到节税目的。
二、利用工程分包进行筹划
根据新《营业税暂行条例》第五条“建筑业的总承包人将工程分包或者转包给他人的，以工程的全部承包额减去付给分包人或者转包人的价款后的余额为营业额”。也就是说，存在工程分包的情况下，总承包单位应以全部承包额减去支付给分包方价款后的余额计算缴纳营业税，分包人应该就其完成的分包额承担相应的纳税义务。”
依据以上规定，为了规范工程分包管理，电力安装公司可将工程分包流程规范如下：
1.因工程分包业务，财务人员需到所在地被管辖的地方税务局办理委托代征税款手续。
2.凡工程分包的，需由公司与承包方签订工程分包合同且注明合同价款等内容。
3.工程完工后，工程分包人持工程分包合同以及工程决算到财务部办理相关的手续。
首先，由财务部按工程分包额适用税率填写委托代征税款凭证，然后由财务人员持委托代征税款凭证、分包合同等到总承包方所被管辖的地税局纳税服务大厅开具发票；最后，工程管理部门持承包人开具的发票履行完签字手续，财务部扣除代扣税款后，支付承包方剩余款项。
承包方所需提供的资料包括营业执照、税务登记证、机构代码证、分包合同。承包方如为外地施工企业还需提供外出经营许可证。
例3：B电力安装公司以总承包人身份承揽一项100万元的电力工程，之后，又将其分包给本地A施工公司30万元。在此过程中，若达到规范操作，双方签订工程分包合同；工程完工后，由A公司开具给B公司30万元的安装工程发票；然后，由B公司代扣营业税9000元（300000*3%）后支付A公司291000元的工程款。B公司按规定交纳（1000000-300000）*3%的差额税款21000元。
具体业务处理：
工程分包，代扣税费，支付款项时借：工程施工 300000贷：银行存款 291000
其他应付款—代扣税款9000工程完工结算时
借：银行存款 1000000
贷：营业收入 1000000计提税费时 借：营业税金及附加 21000
贷：应交税费—营业税 21000上交税费时
借：应交税费—营业税 21000
其他应付款—代扣税款 9000
贷：银行存款 30000
例3结论：通过规范工程分包管理达到节税效果。
此外，如果电力电力安装企业在一个项目中只是负责工程的组织协调业务，则该项业务应按“服务业”税目适用5%的税率征收营业税。那我们采取签订施工合同的形式进行变通，这样就可以按“建筑业”适用3%的税率。即可得到2%的税率差，达到节税目的。
三、通过新设公司进行筹划
在一项电力工程中，一般会涉及设备采购、安装业务两项业务，如果电力安装公司即具有增值税一般纳税人资格及建筑施工企业资质，那么该公司将存在一定的涉税风险。按照新《增值税暂行条例实施细则》第五条规定， 一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务，为混合销售行为。除本细则第六条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，应当缴纳增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。国税局一般会认为此电力安装业务为增值税的混合销售行为，认定原则为（1）年货物销售额超过50%，非增值税应税劳务营业额不到50%。(2）若增值税税负较低，按照新《增值税暂行条例实施细则》第二十六条规定，按增值税应税项目与非增值税应税劳务的比例计算不得抵扣的进项税。总之，为避免此情况的发生，降低涉税风险，我们可将设备采购、安装业务两项业务分开注册两个公司进行运作。注册一个商贸公司主要负责设备的采购，注册一个具有安装资质的公司负责工程的施工。这样一来，两个公司就可分别缴纳增值税、营业税。
第2篇：分包管理实施细则范文
摘要：EPC项目管理；影响；措施
1、EPC项目管理存在的影响因素
EPC项目管理的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子。EPC工程项目一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）负责工作包（Work Package）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动，而工作包负责人（专业技术负责人）全面负责组员的活动和安排。管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。
尽管工程建设企业过去在国内外EPC项目管理上取得了很大的成绩，但总体上在国外比国内要发展得顺利，概括起来主要有两个方面的原因，一是企业外部大环境的影响，另外一方面是企业内部问题。
（1）、企业外部大环境的影响
1．企业对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多。主要是计划经济体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。对总承包管理的概念模糊不清，误解较多，认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款及欧洲采用的建筑师负责制，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对加入WTO后的机遇与挑战，面对国外承包商的竞争非常不利。
2．业主行为制约了我国EPC项目的发展。在我国目前体制下，业主类型较多，由于业主的建设目的不同，对建筑法、招投标法的运用理解有所不同。有些业主为避开有关法规的限制，把大工程解肢，进行分块，分段招标，这种情况很不利于开展工程总承包管理。
3．二级分包市场有待形成。国际大承包商一般不具有自己的施工队伍，总承包之后可能将大部分工程的不同专业分包给专业分包商。而我国《建筑法》等法律法规规定：具有总承包能力的企业在取得总承包任务之后，至少结构工程要独立完成，不能分包。这种规定是对我国建设企业开展施工总承包管理的制约。国内建设企业分包项目往往仅限于各单位的二级公司（分公司），内部进行行政干预、保护，也是制约总承包市场的一个不利因素。
4．工程总承包的法律法规很不健全。加入WTO以来，我国建设领域与国际接轨步伐逐步加快，工程总承包企业的发展已成大势所趋，工程总承包项目也会逐渐增多。然而，我国目前与工程总承包模式相配套的法律法规还很不健全。虽然工程总承包已推行多年，但由于认识上的不一致，多年来没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定，而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式，在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上，国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》，但缺乏工程总承包招投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等，导致了地方政府部门和行业主管部门不知道如何对工程总承包规范管理，这些都制约了工程总承包的发展。
5.总承包组织结构不合理。因长期受计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成专业协作下的经济规模。建筑行业全方位综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。
6．政府扶持政策力度有待加强，缺少配套政策。各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书；推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策。
（2）、企业内部软环境的影响。
1.没有建立适应总承包的组织机构和管理架构。目前，除少数已改造为国际型工程公司的建设企业外，我国大多数勘察设计、施工企业没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。开展EPC总承包时，依然沿用过去的施工总承包的组织模式。项目管理组织体系不健全，企业管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。
2.复合型管理人才缺乏。21世纪的竞争，主要是人才的竞争，工程总承包企业也不例外。我们缺乏的不仅是大量高素质的大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
3.技术创新不足。大量的工程企业技术和项目管理的学习流于一种行业标准学习模式，企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询与管理方面尚处于“技能”层面，创新严重不足，缺乏独特的技术，造成市场竞争力提升缓慢。
4.重视项目分包施工，忽视高层次总承包管理。首先：我国对项目分包施工的实践，在降低成本、提高工程质量、缩短建设工期方面取得了重大的进展。但是，实践证明我国企业在进行大型工程的总承包管理时与下属分包的项目经理部管理方式完全不同。其次：我们对于施工总承包研究较多，也取得了很大的成绩，但是没有系统地总结国内外EPC管理模式的方式、方法，开展EPC管理还停留在施工总承包管理的经验积累阶段。再次：项目管理体系有待完善，项目管理水平和能力较低。
2、提高总承包管理水平
针对总承包管理存在的问题，必须从内外两个方面修炼内功，提高总承包管理水平。
（一）争取较好的外部环境。
1、建立和完善项目管理的法律和法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和完善各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部环节都纳入法制轨道。
2、在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，规范对工程总承包的市场管理，这是当前急需要做的一件事情。与有关部门一起抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
3、加强宣传，统一思想认识。工程总承包推行难度较大，关键是政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。要加大对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。
4、规范业主行为。我国已颁布《建筑法》及实施项目法人负责制，施工总承包管理等法规，但目前管理力度不够，建筑行业应加快制定业主行业规范的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段投标。另外，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、索要回扣、拖欠工程款4种难于克服的病症，创造更多的机会实施工程总承包管理。
（二）、加强企业自身建设，提高企业核心竞争力
1、组织召开高层次的专题研讨会，对EPC总承包的组织模式、运作机制、目标控制等方面进行系统的总结，形成比较成熟、有我国特色的EPC管理体系和模式。
2、调整组织结构，建立适合EPC管理的组织机构和管理体系。参考国外大型建筑业集团在内部成立总承包部专门从事EPC总承包工作。在项目部的组建上，可以参考CPECC的做法，它们分别是大项目部的管理模式、以我为主进行项目管理，施工进行分包的管理模式、联合体模式、纯项目管理模式。
3、学习国外经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。通过举办各种学术研讨会，专题出国考察与交流，促进行业高层人员同世界最新管理趋势接轨。
4、继续组织对工程总承包项目经理的培训。应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包项目经理，以适应国内外工程建设市场的需要。还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制等方面的人才。
5、建立6大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平。要建立完善进度、质量、造价、安全、合同、信息6大控制目标的管理程序，形成标准化管理。
6、创新企业融资渠道，增加EPC实力。EPC项目管理需要总承包商具有很强的融资、筹资能力。很多大型企业集团拥有较宽的融资渠道，可以通过发行股票、债券、长期借款，信贷等方式获得大量资金。
第3篇：分包管理实施细则范文
关键词 费用结构 费用管理
一、费用结构
第一，费用控制按照工程项目WBS（Work Breakdown Structure）进行预算分解、成本归集及比较分析。
第二，按照企业费用科目分解，包括：人工费、机械费、材料费、采管费、船舶费、分包费、不可预见费、措施费、管理费、税金、利润等。
二、职责范围及要求
（1）项目经理。项目经理是公司项目经济责任书执行的第一责任人，对公司负责，全面负责本项目的费用控制管理工作。
（2）项目控制经理。项目控制经理是项目进度和费用管理的岗位负责人，负责项目控制实施的组织和协调，负责本项目计划和费用工程师的管理和考核，负责费用控制相关工作的审核。
（3）项目费用工程师。项目费用工程师是项目费用控制工作的关键岗位人员，负责本项目费用控制业务的具体执行。
（4）项目计划工程师。项目计划工程师是项目进度控制的关键岗位人员，在费用控制方面，协助费用工程师进行费用控制所需相关工程进度、工作量、资源、投入统计等信息的提供工作。
（5）项目材料工程师
项目材料工程师是项目材料采办到货、出入库、使用、利库及统计等管理的关键岗位人员，在进度和费用控制方面协助费用工程师和计划工程师提供相关数据和信息。
（6）项目财务工程师。项目财务工程师是公司项目实际成本核算、年度预算执行管理及收付款控制的关键岗位人员。
三、项目费用控制业务流程
项目费用控制管理的工作和流程主要包括：一是控制预算编制。二是内部合同签订。三是根据项目计划制定收入计划，进行收款管理。四是制定成本支出计划，对项目成本（主要指可控的直接成本）进行监控。五是内/外项目变更管理。六是组织单价合同工程量清单统计及商务澄清，合同结算。七是实际工作量发生较大偏差时申请并协助进行预算修改。八是项目分包管理。九是编制项目成本分析报告，评估总结实际偏差。十是编制项目费用月报。
四、费用控制管理实施细则
（1）项目执行预算。公司经济责任书下达项目经理后，项目经理组织在经济责任制基础上，并依据批准后的项目实施策略，对合同漏项、方案和实施单位变化等因素进行调整，制定项目执行预算。
批准后的项目执行预算作为项目组签订分包合同的基础。
第一，执行预算总收入原则上为收入合同金额，然后根据项目组收入金额并以所占成本比例计算全部内部合同收入。
第二，执行预算在执行过程中，工作量及工作范围发生较大变化时，项目组应及时调整执行预算，并提出申请，上报公司批准。
第三，执行预算在执行过程中，项目组应根据项目的执行进展，细化预算内容到三级计划WBS层次，并滚动编制各阶段的执行预算，作为项目费用控制和预警的重要基础，编制依据为公司预算定额。
第四，单价合同应编制总量估算的控制预算。
（2）为实现工程项目费用的过程控制和预警，结合标准WBS结构、WBS节点预算和子单项工程（单体）物理进度，费用工程师与计划工程师共同计算出各WBS节点的费用进度。
第一，项目合同总费用进度=子单项工程物理进度*子单项工程预算权重*WBS预算权重。
第二，项目管理费和业主服务费进度使用内部分包和项目组分包的综合费用进度，材料费使用陆地建造的费用进度，项目组分包使用各分包合同的费用进度。
第三，由于经济责任制指标分配为业务板块（设计、建造、安装和管理）成本、产值和毛利率和分（子）公司成本、产值和毛利率两类，为完成子单项工程（单体）物理进度和费用预算的匹配，项目控制预算需分解到WBS结构的各个阶段，并分解到项目组，并计算各相关单位费用进度。
（3）项目收入管理。项目收入严格执行权责发生制的规则，包括合同收入和变更收入。
第一，合同目标收入为总合同额与总计划费用进度的乘积，合同实际收入为合同总额与总实际费用进度的乘积。
第二，单价合同收入确认为业主方确认的实际工作量统计与单价乘积收入金额。目标收入为根据工程计划估算的金额。
第三，合同变更总额的确认以业主方正式书面变更协议为准，变更目标收入为变更总额与变更计划进度乘积，变更实际收入为变更总额与变更实际进度的乘积。
（4）成本控制管理。对于项目成本控制，项目组在过程中将对合同成本和变更成本进行跟踪、预测和预警，与控制预算进行对比和分析，并制定降本增效的策略和方案。
（5）项目组分包。项目组分包指项目组直接与外部单位签订分包、劳务或租赁合同的范围，项目组分包成本的确认以分包工程进度或合同执行进度为基础，各项目组根据实际情况进行计算。
（6）变更成本。变更成本为合同成本外的部分，对应合同变更收入。项目组的变更成本包括：项目组管理成本、外部分包成本。
（7）项目总体盈亏分析和预警。根据公司项目管理要求，项目组在公司角度对项目总体盈亏状况进行分析和预警。
（8）合同收款。项目费用工程师在满足合同收款条件，如完成某一里程碑点或到每月结算点时，根据合同要求计算应收款项，填写付款申请单，经业主签字确认后，填写公司“开发票信息表”，经项目经理签字后，提交财务部开具发票，并及时提交（寄送）业主。项目费用工程师应建立“已开具发票信息登记表”，及时跟踪并记录发票处理情况及业主付款、款项到账时间，催促业主付款，并在出现延期付款时向业主索进行利息索赔。
（9）资金计划编制和执行。项目费用工程师按财务规定编制资金计划，经项目经理签字批准后每月提交项目财务，包括下月及后续三个月的收、付款计划。项目收付款实际情况应与资金计划进行对比，偏差超出规定的应编制分析报告。项目费用工程师按月编制资金收付款表格及以项目组为主体的现金流量表。
（10）项目变更管理。项目费用工程师项目管理过程中及时识别和提出变更，并组织、收集和审核分、变更依据，在计算变更成本、报价余量、目标毛利润基础上制定本项目变更策略。对变更工作内容所使用的资源使用进行分析，组织进行确认，当变更工作内容涉及公司重大生产资源调整时，须及时提前上报生产管理部，经由公司主管领导批准后，方能与业主签署变更。收集汇总变更付款申请的各种支持文件，并根据项目现金流的情况，及时向业主申请付款。
（11）项目分包管理。项目分包管理以公司分包管理规定为基础，根据项目实际情况进行分包计划编制、分包立项、预算编制、合同编制及签订、支付分包款、分包工作变更管理等工作。
（12）各项目组针对收入、成本、收款、付款等费用数据建立相应的管理台账，并保留好相关财务凭证和文件记录。
（13）项目费用月报。项目费用工程师应按月编制项目费用月报，对当月发生的情况进行描述，并对总体执行情况进行对比分析。项目经理签字后报生产管理部控制室。
（14）完工项目成本分析报告。项目费用工程师在项目完工后，应编制项目完工成本分析报告。包括：项目概述、工作内容、项目计划、重大里程碑点完成情况、经济指标完成情况等内容，主要以项目经济指标责任制的费用科目为分析内容，对实际成本与责任制预算偏差较大的科目进行量、价对比分析，说明产生偏差的原因，对预算编制不合理之处、项目执行中的失误、非人为因素、不可预见因素等进行说明，并提出总结和建议。
第4篇：分包管理实施细则范文
一、策划阶段监理应做的工作：
监理项目部在工程策划阶段在总监的领导下，组织专业监理工程师参加，分别编写了监理规划，专业监理实施细则、监理项目部专项应急处置方案、安全监理工作方案、旁站监理工作方案等文件，并按规定程序进行了审查与审批。
二、施工过程监理控制情况：
（1）事前控制管理
项目监理部进驻现场后，即参与建设单位组织召开的第一次工地例会，对监理项目部的监理规划进行了介绍，使参建各单位对监理工作有一个充分的认识。并签发了监理工作联系一份。对分部分项工程采取对施工项目部提交的施工方案进行严格审查与审批。对存在的问题提出合理化建议，促使方案可行，具有针对性、可操作性。
对工程所有原材料采取提前见证取样送检，对检测单位的资质等级和试验范围以及检测设备的有效证明等材料进行审查，对所有材料必须具备出厂合格证和必要的复试报告方可使用。杜绝了未经检测或检测不合格的材料使用于该工程。
要求施工项目部提交项目工程总进度计划；同时按照工程的实际进展，要求施工项目部提交月进度计划。项目监理部根据实际情况进行审批，以控制进度计划编制的合理性。
通过工地例会对上周工程施工情况进行总结，提出意见和建议。并对下一步工作进行监理预控。
（2）事中控制管理
质量方面：
1）项目监理部通过平行检验及时组织施工项目专业技术负责人对其检验批和分项工程质量进行全面检查验收，对检查发现的问题及时与施工项目部进行交底，并要求其采取必要的措施，确保其施工质量。对未经监理验收的工序或者隐蔽工程，施工单位不得进行下一步施工作业。
2）对关键工序和关键部位的施工，项目监理部按照监理旁站方案做到跟踪旁站监理，并做好详细的监理旁站记录，对旁站监理过程中发现的质量问题及时要求施工单位进行整改，杜绝了工程质量隐患，确保了施工质量。
3）按照分包管理规定，加强了对工程专业分包、劳务分包合同的审查，保障资质有效、专业工程负责人、劳务人员持证上岗，并随时检查合同的执行情况，对合同履约情况进行检查和评价，公正处理合同争议，配合建设单位实施对设计单位、施工单位资信及综合评价。
安全方面：
运用文件审查、安全检查签证、安全旁站、巡视等监理手段开展安全监理工作，落实安全监理法律负责。定期和不定期地对施工项目部的安全技术交底工作、安全工作票、体健证明、安全三级教育情况等进行文件检查，坚持每日两次对施工项目部现场安全三宝的使用情况和安全生产设施的配备情况、工程专职安全管理人员的到岗情况、现场材料的堆放情况进行巡视检查，每月月底前组织施工项目部进行安全月度检查，并形成记录，对检查出的安全隐患要求施工项目部及时进行闭环整改，整改结束后报监理项目部复验。
定期召开工地例会，组织各参建单位有关人员进行讨论、协调和交流。
不定期地与建设单位驻现场代表和施工单位项目负责人就施工过程中的有关情况进行交流和沟通，保障了施工顺利进行。
（3）事后控制管理
1）通过监理巡视对已完成品的保护情况进行检查，促使施工项目部对已完成品保护工作予以完善和保持。
2）组织施工单位对完工的分部分项工程进行竣工验收，对验收发现的问题及时要求施工单位进行返工整改，并对整改结果进行复查。凡是未经监理验收或者验收不合格的项目不得交付使用及办理结算。
第5篇：分包管理实施细则范文
关键词：工业设备安装 总承包 管理
中图分类号：[F287.2] 文献标识码：A 文章编号：
改革开放以后,在政府主管部门政策推动之下,我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践,越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。下面笔者就EPC总承包模式下的工程项目管理进行简单阐述。
1 EPC总承包工程项目管理模式的内涵、特征、优势
EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式,其中还包括设备和材料的选择和采购。采用这种模式的时候,业主在招标和订立合同时以总价合同为基础,选择EPC的总承包商,EPC总承包商对整个项目的总成本负责,它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商,亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。此模式的特征:(1)EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置。EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战,因为承包商需承担更多的风险责任。(2)业力会受到更多的限制。EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由,而业主只对承包商的工作进行有限的控制,一般情况下不应进行干预。
EPC模式的优势在于,业主只需要进行一次招标,选择一个EPC总承包商,不需要对设计和施工分别招标,这样既减少了招标的费用,又可以使业主方管理和协调的工作大大的减少,而且由于设计和施工是一家单位,就可以进行有条件的边设计边施工,工程变更也会相应减少许多,工期较短。而且对业主来说,另一个优势就是风险主要由EPC承包商来承担。眼下EPC模式的应用非常广泛,对于那些工期紧,技术复杂,而又不想增加协调管理和其它工作量的工程项目比较适用。另外,EPC总承包工程项目管理模式顺应了“小业主,大监理”的发展趋势。承包商可以充分发挥自己的技术和管理优势,追求最大经济效益;业主为了提高项目管理的效率并减少参与力度,必然要追求项目的最终价格并要求工期具有更大程度的确定性,对工程造价进行合理确定和有效控制有利于合理使用建设资金,提高投资效益,维护有关各方的经济利益。
2 EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解
大部分人对总承包管理的概念认识尚不清楚,甚至走向了误区。主要原因是计划体制之下各系统都有自己的基建队伍,在行业垄断、部门分隔的情况下,实施总承包阻力比较大。甚至有人认为,实施总承包管理是施工费用再加上管理费,是一种加大了管理费用的总承包,而总承包管理型公司是皮包公司。另外,在我国目前国情下,业主类型比较多,而且业主的建设目的各不相同,对建筑法、投招标法的运用理解也有所不同,有些业主为了避开有关法规的限制,把大工程解肢,进行分块,分段招标,这种情况很不利于开展工程总承包管理。
2.2 机制方面的不完善
目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构,开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时,依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善,在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全,多数还是运用传统手段和方法进行项目管理,缺乏先进的工程项目计算机管理系统。在进度、质量、造价、信息、合同等管理目标管理方面同先进企业仍存在较大的差距。另外,相关人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。
2.3 相关法律法规不健全
虽然EPC总承包工程项目管理模式已推行多年,但由于观念上的分歧,目前除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》以后,就再也没有制定工程总承包的有关法律法规和部门规章。《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规只对勘察、设计、施工、监理、招标等有规定,而对于工程总承包这种国际通行的工程建设项目组织形式,在我国的法律法规中没有相应的规定。在招投标管理上,国家有关部门已出台了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》和《工程建设项目施工招标投标办法》,没有工程总承包招标投标办法。由于对工程总承包没有相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等,导致了地方政府部门和行业主管部门对工程总承包不知道如何规范管理,这些都制约了工程总承包的发展。
3 如何完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度,使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大,是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度,一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例,使工程总承包逐步得到社会的认可;二是与有关部门以及企业管理协会等单位,开展不同层次的EPC总承包研讨会、研讨班,对业主进行培训。
3.2 完善EPC总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说,应当重整组织结构,建立适合EPC管理的组织机构和管理体系,并多多学习国外经验,大力培养满足EPC管理需要的复合型人才,积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训,以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系,通过规范项目管理运作,提高工程总承包管理水平,形成标准化管理。
3.3 建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱,项目管理极不规范,“无法可依,有法不依,执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时,明确工程总承包的法律地位,增加相关内容;抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则,规范对工程总承包的市场管理,这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法,积极培育工程总承包招投标市场;参照FIDIC条件,制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。
总而言之,EPC总承包工程项目管理模式虽然存在一些现实性的问题,但其前景是非常广阔的,它多集中在石油化工、制造业、交通运输和电力工业等领域。这些领域的工程项目具有以设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大等特点。我们必须清楚地意识到EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场,EPC总承包工程项目管理模式是我国建筑业积极参与国际竞争的必然选择。
参考文献
第6篇：分包管理实施细则范文
关键词：建筑施工；安全管理；对策
近年来，随着改革开放的不断深入，建筑市场得到了长足地发展，建筑工程安全状况呈现平稳健康有序的发展态势，施工安全事故发生率有较明显的下降，但一些重大事件还时有发生。这就要求建筑施工企业各方参与者要依法行使工程建设中安全生产管理的主体义务，建立健全有效的安全机制，充分发挥各方在安全生产管理中的监督协调作用，促使建筑业健康快速发展。
一、施工企业存在的问题及对策
目前，施工企业在安全管理上存在两大问题。一是部分施工企业安全生产意识不强，重效率轻安全，安全基础工作薄弱，安全生产投入严重不足；二是部分施工企业允许私人挂靠或层层转包，肢解分包，不能建立全程的工程总承包管理体系。
应解决思想上的问题，树立安全第一，预防为主的思想观念。如果没有足够的认识和充分的重视，就谈不上搞好安全工作。首先，安全生产的责任主体是企业本身，要想真正控制和减少事故发生，必须从思想上加以重视，改善企业的安全生产条件，规范企业的安全生产行为，明确和落实企业的安全生产主体责任。其次，建设行政主管部门或建设工程质量安全监督机构要对施工单位安全防护、文明施工措施费是否按工程项目专款专用等进行监督。再次，建立健全安全生产岗位制，施工项目要以项目经理为安全第一责任人，并配备足够的安全员、项目技术负责人及施工员，监督从开工到竣工全过程的安全生产工作；制定确实可行的安全生产目标，主要包括安全伤亡目标、文明施工目标、安全达标及创建国家及省市级安全文明工地目标，使现场有一个明确的工作方向，同时对目标进行分解，落实到人并对目标定期考核，建立健全以安全生产责任制为中心的各种规章制度、安全操作规程和安全奖惩制度，做到有章可循，违章必究，奖惩分明；做好安全检查制度的落实，项目要根据安全检查制度要求，组织有关人员对工程项目进行安全检查，对存在的安全隐患，要定时、定人、定措施及时进行整改。最后，解决建筑总承包―专业分包―劳务分包制度中存在的问题。当前，以包代管、层层转包等现象严重影响建筑行业管理水平的提高，也导致建设工程安全生产管理主体缺失，要改变这种现状，应切实使施工安全管理主体和岗位人员工作到岗，充分行使岗位职责，使建设工程安全生产形势发生根本好转。
二、监理企业存在的问题及对策
目前，部分监理单位对安全责任认识不清，贯彻落实各种法律、法规、条例不力，不熟悉安全技术标准。施工现场发现安全隐患时，没有及时做出应有的处理。安全生产监理责任未能真正落实到位，监理企业安全培训薄弱。
为解决以上问题，监理单位要对安全监理全面负责，总监理工程师要对工程项目安全负责，明确监理人员的安全监理职责。监理单位必须依照法律、法规和工程建设安全强制性标准严格实施监理，并根据该工程特点编制安全监理规划和安全监理实施细则；监理单位要对施工单位安全技术方案或专项施工方案进行审查，未经过审查签字就擅自施工的，监理单位应及时下达工程暂停令，并书面报告给建设单位。监理单位对施工现场要进行安全检查，当发现存在安全隐患时应及时下达书面指令，要求施工单位整改或停止施工，对拒绝整改或不停工的监理单位应及时报告当地建设主管部门；监理单位要对监理人员进行安全教育培训制度，经培训方可上岗。
三、建设单位存在的问题及对策
现阶段建设单位存在两方面的问题。一方面是业力过大，其从业人员素质过低，法律观念淡薄，忽视安全生产管理。另一方面是业主拖欠工程款，要求施工方垫资施工，任意压缩合理工期。对监理工作，尤其是安全工作不理解、不支持。
如何解决建设单位存在的安全问题？首先，政府应出台相关法律法规限制业主的相对权力，加强对建设单位人员从业资格的审查，将业主的安全责任提到一个相当重要的位置上来，充分调动建设单位安全管理的积极性，让建设单位真正懂得安全施工是人们必须承担的社会责任。其次，建设行政主管部门或建设工程质量安全监督机构要认真检查建设单位安全防护、文明施工措施费是否按合同约定向施工单位支付，合同工期等方面是否符合要求，建立健全各种规章制度，使监理的权力与义务对等。
四、劳务公司存在的问题及对策
目前，劳务公司建筑工人大部分是来自经济欠发达地区，且大部分是农民工，他们文化程度低，安全意识和自我保护意识淡薄，对工地生产的一些基本安全知识缺乏了解，这些现状无疑给建筑工地安全生产埋下重大安全隐患。为此，劳务企业应建立民工岗前培训制度，对进入施工现场的作业人员进行岗前安全教育和培训，并经考试合格者方可上岗；建设行政主管部门应建立建设系统生产人员培训机制，并建立民工准入制度，主管部门要将施工企业、劳务公司对民工的安全培训机制列入公司考核、资质年审和升级的重要指标。
五、主管部门存在的问题及对策
主管部门安全管理中有时存在监理不到位，执法不严等问题。因此，必须强化安监站的专业化管理，充实安监站人员，行使安全管理责任，加强安全监管严格执法。对工地进行安全检查时，一旦发现违法、违规行为，应依法责令施工单位与监理单位限期整改、停工或进行行政处罚。加强施工方与监理方对安全工作的重视程度。
六、结语
为确保广大施工人员的生命、财产安全，建筑工程的参建各方，要坚持“安全生产、人人有责”的方针，狠抓建筑施工安全管理。在政府、企业以及社会各界的共同努力下，建筑施工安全管理工作必将开创一个崭新的局面。
参考文献：
第7篇：分包管理实施细则范文
Abstract: EPC contracting model, as a new contracting model which formed in long-term practice and gradually developed and matured, caught up the world, on the one hand overcomes many shortcomings of traditional contract model, for example, totally ignoring the internal relations among the design, procurement and construction and completely separating them; on the other hand, fully meets the strong desire and demand that the construction unit expect to get certainties of cost, schedule and risks and successful construction project, so it gets more and more favours by construction unit. In this paper, the characteristics of turnkey EPC contracting model are discussed, the practical problems of EPC total contracting project management model are analyzed, at the same time, the ways to complete turnkey EPC project management are studied and analyzed.
关键词：EPC承发包模式特点；EPC面临的现实问题；完善EPC
Key words: features of EPC contracting model；practical problems faced by EPC；improve EPC
中图分类号：TU72文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）17-0058-02
0引言
近年来的工程实践表明，工程总承包管理，向我国大型建筑企业过去仅仅依靠项目成本控制和施工技术优势，以实现项目效益的传统项目管理理念提出了挑战。大型建筑企业要进入建筑业产业链的高端市场――工程总承包市场，不但要拥有一流的施工技术，更加重要的是要具备强大的融资能力、深化设计能力、设备采购能力、项目管理能力和社会资源整合能力等，才能够具备为业主提供总承包管理服务的能力。EPC（设计一采购 施工总承包）承包方式，在国际工程项目管理实践中被广泛应用。
1EPC交钥匙承发包模式的特点
EPC交钥匙承发包模式，又称设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）承发包模式，是一种包含设计、设备采购、施工、安装与调试，直到竣工移交的总承包模式，首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式。EPC交钥匙承发包模式具有以下显著特点：
1.1 单一的权责界面：法律关系清晰、责任主体明确在传统承发包模式中，业主不仅与施工单位存在施工合同关系，还与设计单位存在设计合同关系，与甲供货物的供应商存在买卖合同关系；但是在EPC交钥匙承发包模式中，业主只与总承包商存在合同关系，总承包商将工程的设计、采购与施工全权承揽。所以，在EPC交钥匙承发包模式中，法律关系简单，合同主体的权利、义务和责任明确具体，总承包商必须对最后交付的建设工程承担百分之百的法律责任。应该说，双方关注的重点已经完全转向问题的解决，而不再存在责任的归属问题。
1.2 工程的系统整合：目标统一明确、各个环节统筹优化传统的承发包模式，缺乏对设计和施工内在联系和规律的研究和认识，完全忽视设计与施工的有机联系并将其截然割裂开来，将设计、施工进行分别发包，客观上致使设计者考虑问题时的角度就是单纯设计，而不是整个项目，常常不考虑造价与工期就进行设计，而且设计和采购、施工整个脱节，这样采购与施工的返工就不可避免，造成造价的提升、工期被延误，如此就无法实现工程项目的整体目标。但在EPC承发包模式中，工程的设计、采购及施工由承包商承揽，能够充分调动总承包商的积极性，在确保工程整体目标实现的同时，把优化设计、合理采购及文明施工有机地结合起来。EPC总承包模式不仅有利于充分发挥设计的主导作用，使设计、采购与施工的内部协调和深度交叉得以实现，进而实现整个工程的整合优化与系统统筹，并且因为总承包商可以在设计程序中纳入进采购纳，并且从设计、采购与施工的整个过程以及整体上考虑、处理问题，设计可以更充分地对设备、材料采购和现场施工安装的要求加以考虑，更能积极地优化设计方案，进而使工程的质量得以保证，工程项目的整体目标得以实现。
1.3 合格的建筑产品：最低性能保障、实现业主目的最低性能标准条款是EPC交钥匙总承包合同的特色条款，它以更加量化的标准来衡量总承包商最终交付业主的建设工程是否是符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件的合格的建设工程，成为业主检验建设工程能否通过竣工验收的质量检验标准。因此，EPC交钥匙总承包合同中的最低性能标准条款，有利于保障业主获得合格的建筑产品，从而实现合同目的。
2EPC总承包工程项目管理模式面临的现实问题
2.1 理念上的误解很多人对总承包管理的概念认识还不清楚,甚至有错误认识。主要是因为在计划体制之下，每个系统都拥有自身的基建队伍，在部门分隔、行业垄断的情况下，施行总承包就有比较大的阻力。更有甚者觉得,实施总承包管理是一种管理费用加大的的总承包，是需要施工费用再加上管理费的，而总承包管理型公司是皮包公司。
2.2 机制方面的不完善当前我国大多数勘察设计与施工企业还未设立相应的组织机构以和工程总承包对应,开展工程总承包的组织机构不完备。大部分企业在开展EPC总承包的时候,仍然对过去的施工模式予以沿用。并且项目管理体系也不完备,项目管理的组织结构方面不够完善，作业指导文件、程序文件、工作手册、岗位职责与计算机应用系统等方面均不够健全,大部分的项目管理仍采用传统手段与方法,先进的工程项目计算机管理系统比较缺乏。在质量、进度、信息、合同、造价等管理目标管理方面与先进企业相比，依然有较大的差距存在。
2.3 相关法律法规不健全EPC总承包工程项目管理模式虽然已经推广好些年，可是因为观念上存在歧义，现在除了在1984年国家计委与建设部颁布了《工程承包公司暂行办法》，之后有关工程总承包的法律法规及部门规章就再也没有制定过。《招标投标法》、《建筑法》及《建设工程质量管理条例》，这些法律法规只规定了招标、勘察、设计、施工及监理等，而在我国的法律法规当中对总承包这种属于国际通行的工程建设项目组织形式则没有相应的规定。关于招标投标管理，国家有关部门已经颁布了《工程建设项目勘察设计招标投标办法》与《工程建设项目施工招标投标办法》，无工程总承包的招标投标办法。因为对工程总承包无相应的标准合同文本、实施细则、管理法规与部门规章等，致使行业主管部门与地方政府部门不知道怎样去规范管理工程总承包，这就对工程总承包的发展产生制约作用。
2.4 总包方面临问题较复杂
2.4.1 理解EPC总价固定的含义不明确在大部分人看来，EPC项目为固定总价的合同，因此不是在投标报价时过大的估计风险致使投标报价高而不能中标，就是在签约时简略看为固定总价而将合同的变更的权利放弃了。事实上所说的固定总价只是相对来说的，通常国际EPC项目的土建工程价提供的模拟工作量和单价的乘积为基础，实质为固定单价，实际工程量改变，总价就随之改变；而采购价格则以实现功能性阐述承包商应给出的货物价格为基础，若业主改变了对功能的要求、工作范围增加或者是对实现功能的设备有特别要求，那么合同价格一样会产生变化。
2.4.2 总包合同中随机备件争议较多因为EPC项目包括了设计、采购，即在签订EPC合同的时候，还没有开始设计，业主仅能提供项目功能性描述，而在合同中没能清楚的反映出采购的详细规格、范围等，这样在以后项目执行中就可能会有争议发生。这里随机备品备件的供货范围是最容易被忽略也是最容易造成的争议问题。由于设备规格、型号与厂家在合同签订时不能被确定下来，因而随机配件的图号、名称也就无法被准确确定，所以有些业主就以参考项目或者是自身已有的项目为依据将配件数量与清单提出来，并且把这些数量和清单视为合同供货范围。但是总包商签订EPC合同之后将发现，利用设备招标确定的设备及备件和EPC总合同内容出入较大，将会出现下面几种状况：一个是在实质采用的设备中，业主要求的备件不能适用；再一个是在合同中没有列出设备中务必要带的备件；还有就是合同中所列备件数量与实质需要出入较大的问题或多或少的存在。大型EPC项目不但有比较复杂的备件问题，同时环比需要考虑易耗品等、专用工具的数量及范围。若没有将这些问题弄明白就盲目签约，肯定会带来潜在的项目风险。
2.4.3 总分包合同的支付及其衔接不明EPC总包合同中支付条款比较复杂，根据时间来划分，可分为四个阶段：一是预付；二是中间付款；三是临时验收；四是质保期结束，各个阶段付款还要满足其相对阶段付款的条件。尤其是中间付款，相对来说更加复杂，涉及的内容有培训、土建、设备供货及安装等。以不同支付条件来约束不同内容的支付。并且，除了预付款之外，每次支付还还涉及付款额的改变，付款额的改变是由价格的调节、工作范围的改变、工作量的变更还有罚款等引起的。所以，除了要求总包商在签约时对支付条款的涵义要有准确的理解，在合同额中对垫付利息与支付风险做充分考虑之外，同时还要具备及时提出合同变更及计算变更、按工期编制支付预算及准确计算每次应付款的能力。不然，总包商即便是将合同义务完成或超额完成，也不一定能得到应该得到的业主全额付款。
3怎样完善EPC总承包工程项目管理模式
3.1 EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度要加大，让人们对这个模式的本质内涵有正确的认识。推行工程总承包时，之所以有比较大的难度，是因为业主、行业主管部门、政府管理部门对其认识不够到位。面对这样的状况，必须要加大对推行工程总承包的宣传力度，首先就工程总承包的优势、特点及典型事例向社会做宣传报道，使社会逐步认可工程总承包；其次与企业管理协会等单位及有关部门，开展不同层次的EPC总承包研讨班、研讨会，对业主进行培训。
3.2 对EPC总承包工程项目管理模式的内部机制做一步完善。对于企业本身而言，应当对组织结构进行重整，将适合EPC管理的管理体系及组织机构建立起来，并向国外经验多多学习，对能够满足EPC管理所需的复合型人才大力进行培养，在工程总承包项目管理中积极展开与国际交流和合作。要重点培训工程总承包的项目经理,从而适应国内国外工程建设市场的需要。在企业内部，还需要建立起七大控制体系，利用规范项目管理运作，使工程总承包管理水平得以提高，标准化管理得以形成。
第8篇：分包管理实施细则范文
【关键词】：民用建筑；节能工程；施工管理；质量监督
民用建筑是建筑业的重要组成部分，在建筑业的发展中扮演着重要角色，这就对民用建筑提出了更高的要求，以低碳、环保、节能为目标，使得民用建筑在建设中面临更大的挑战。如何加强民用建筑节能工程施工管理成为现阶段建筑商以及施工单位普遍关注并亟待解决的难题。
1 加强民用建筑节能工程施工图纸及材料质量管理
连年来我国大力推广应用新型节能墙体材料，禁止在工程中使用实心粘土砖，大力推广加气砼砌块、多孔砖等新型节能材料，使我国的墙改工作取得了一定成绩。
1.1制定强制性的监督程序
项目质量监督组根据工程的特点，有针对性制订出《建筑节能工程项目监督工作方案》，明确监督要求，在日常管理中加强对责任主体质量行为的监管，按要求抽查主要节能材料和设备的质量。施工单位应按要求编制《建筑节能工程专项施工方案》，并报项目总监理工程师审批。监理单位也应编制《建筑节能监理规划》和《建筑节能监理实施细则》，报送项目质量监督组审查。监督组根据《施工方案》及《节能监理规划》，监督施工单位是否按图施工，以及监理单位是否按照规范标准履行监理职责。
1.2 严查擅自改变施工图设计文件的施工行为
施工单位应严格按照审查合格的施工图设计文件进行施工，不能随意更改设计意图和降低节能标准，对节能工程绝不能偷工减料或擅自改变材料。监理人员在日常监管中应加强巡视。
1.3 严把材料进场关
对于新型的建筑节能材料，都应严格实行质量“双控”制度，即除了取得出厂合格证之外，还应按有关规定送当地检测机构进行检测，在各项指标都符合图纸要求的情况下才准许进场使用。
1.4 加强在岗人员专业技能培训
设计单位和监理机构应定期组织人员进行有关节能新制度、新规范等方面的学习和培训，提高专业技术人员的建筑节能知识水平。
2 民用建筑节能工程施工阶段管理
民用建筑节能工程并不是局部环节节能，而是建筑整体的节能，主要包括墙体节能、外门窗节能、空调与采暖系统冷热源及管网节能、配电与照明节能等。
2.1节能施工材料的有效管理
在民用建筑工程的实际施工阶段，必须有效管理节能施工的材料，保证材料的质量。一方面，加强材料进场验收，材料和设备在运至现场的过程中，需要专业监管人员验收确认，并形成验收记录。另一方面，管理者在施工现场要加强管理，严格检查现场是否使用国家明令禁止使用与淘汰的材料和设备，对于违令的相关材料和设备立即查收并给予当事人一定的惩罚，以保证使用的材料符合国家现行有关标准对材料物质限量的规定，不会对整个环境造成污染。
2.2节能施工技术的合理应用
2.2.1 墙体节能施工技术。在墙体节能施工技术中，保温系统的施工是其中的关键环节，只有切实做好墙体保温节能工作，才能真正实现墙体的节能。一般情况下，墙体的保温层设置在墙体的内侧或外侧，两种设置各有利弊。设在内侧的保温层虽然施工技术相对简单，但是其保温效果不明显；设在外侧的保温层对施工技术的要求较高。
2.2.2 门窗节能施工技术。在门窗节能施工技术中，门窗框和玻璃扇的传热系数及密闭性是外墙节能的关键环节之一，只有合理选用门框窗和玻璃扇的材质，才能有效的提高门窗的节能性。为了实现民用建筑的预期节能性，在门窗的安装过程中，必须注意以下几个问题：
①在选择门窗的过程中，特别注意其抗风压性、空气渗透性以及雨水渗透性这三个性能指标，它们是衡量门窗节能效果的重要指标；在门窗的安装过程中，要反复检查框角的垂直度，避免将变形、密封性能差的门窗装上。
②在框与扇、扇与扇之间必须设密封条，以避免渗水、透气的现象出现；在推拉窗的轨槽处必须增加密封处理，局部缝隙较大的位置可用单组份密封膏加强密封；保证密封处的清洁，在密封前对其进行严格清理。
3 民用建筑节能工程验收阶段管理
3.1有关质量验收的分类
单位建筑工程有多个部分组成，建筑节能工程就是其中的一部分，一般来说，浇筑节能工程是由十个建筑节能分项工程所组成，如果节能分项工程量较大，那么还会根据需求将其分为多批检验阶段进行质量验收。
3.2质量验收的程序和要求
要想保证质量验收的高效完成，必须制定相应的验收程序，保证验收过程中每个环节的公正性，一般而言，质量验收的程序如下：首先，将工程分成若干阶段进行检验，其次，对分项工程进行验收，再次，对分部工程进行验收，最后对单位工程进行验收。无论是哪一个环节和程序验收不合格，都不应进行单位工程的验收，只有将不合格的环节进行改造，直至合格后才能进行最后阶段的验收。
3.3关于建筑节能专项检查验收制度的建立
对于民用建筑节能工程的专项验收，首先应根据工程的实际情况，将专项验收与竣工验收同步进行；其次，应该确保验收的组织形式和程序完全符合要求，定期对实体质量和质量控制资料进行检查；最后，在单位竣工验收报告中应该对民用建筑节能工程设置专篇，在专篇中，将建筑围护结构、设备系统等方面节能实施的具体内容进行记载，并且根据记载内容和整个施工过程中所取得的验收成效，做出明确的结论。
4 加强建筑物用能系统的应用管理
建筑工程应用管理是建筑物节能监督与管理的重要环节之一，应用管理水平低下的现状是普遍存在的问题。建筑工程应用管理缺乏对其全系统足够的掌控和调节能力，能源浪费，成本增加。工程相关设计人员没有实行现场监督制度，施工人员则无权参与有关技术方案的研究与讨论，两方人员沟通不足，设计意图就无法得到贯彻实施，设计管理与施工应用管理之间就出现明显的过节问题。各级政府应制定一些比较全面的经济激励政策，大力鼓励节能改造和可再生能源的利用。
【参考文献】：
第9篇：分包管理实施细则范文
关键词：招投标管理、竞争性发包、询比价、集中招标
中图分类号： TU723.2文献标识码：A 文章编号：
1 引言
为了加强建设工程招投标工作的管理，×××中心于2010年成立了招投标工作小组，对固定资产投资3000万以下的项目招投标工作实行统一的归口管理。经过两年多的工作实践，中心招投标管理工作从无到有，从粗放到规范，经历了一系列标准化、制度化建设，初步形成了一套规范化的管理体系。截止2012年，已完成130个项目的招标工作，项目总投资53117万元，涉及合同金额9981万元。
2 招投标工作历程回顾
2.1 建立工作组织机构
2010年5月，根据工程建设项目招标工作的实际需要，中心抽调项目管理人员成立了招投标工作小组，对固定资产投资3000万以下项目的招投标工作实行统一的归口管理。在此期间，工作小组从制定工作制度、建立工作流程、健全文件体系、加强建设市场资源管理等方面入手，相继制定了三项制度、建立了两资源库、起草了三套招标文件示范模板及相应过程文件，为招投标的规范化管理打下了坚实基础。
2011年5月5日，中心成立建设项目执行中心，标志着中心工程项目管理进入崭新的阶段。同年7月，中心正式设立建设工程招投标管理小组，全面负责中心招投标管理工作。招投标管理小组下设办公室，负责招投标活动的日常管理工作，并负责与公司招标办公室工作联系，接受其监督、检查和指导。
2.2 制定招标工作制度
为保证招投标工作有章可循、有序运作，2010年，招标工作小组依据国家相关法律规定，起草了《建设工程招投标管理规定（暂行）》，管理规定共分七章、三十一条，内容涵盖机构职责、招标、投标、开标、定标、罚则六个方面；同时为细化工作程序，规范审批手续，工作小组还制定了《建设工程招投标管理实施细则（暂行）》，详细阐述了招标方式选定、招投标管理、询比价管理，重点对合同、分包进行了具体说明，使招投标管理工作更具针对性和可操作性。
2012年初，为进一步加强工程承包管理的制度体系建设。中心依据总部和公司的有关制度，制定了《工程建设项目招投标管理标准化制度文本》、招标程序过程文件范本，对招投标管理、承包商考核评价、分包商管理、资源库成员备案管理、评标专家管理等五个方面进行了全面梳理和流程优化，初步形成了一套较为完整的招投标及承包商管理制度体系。
2.3 建立标准工作流程
在出台相关制度的基础上，招标工作小组参照公司有关规定，并结合中心项目管理的自身特点，将招标管理分为邀请招标和竞争性发包两种方式。限额上项目必须采用邀请招标，限额下项目可采用竞争性发包方式，初步建立了一套比较完整的工作流程。具体招标工作流程分为提交申请表；编写招标计划、文件；确定投标单位；发出招标文件和资料；组织投标单位现场踏勘、答疑；成立评标委员会，组织实施开标、评标；确定中标单位，发出通知书；签订承包合同共八个步骤，而询比价工作流程在此基础上进行进一步简化文件编制、开标及评标环节。
2012年，在总结近两年工作经验的基础上，中心招标办对竞争性发包方式进行了积极探索，对招标限额下项目实行集中招标，即参照邀请招标的工作程序，对若干个项目打包后统一进行招标。项目打包遵循四个原则，即“专业类似、区域相近、进度一致、管理集中”。“专业类似”是指尽量将项目中占主导地位专业的项目划分为一组，如电气仪表、土建等专业；“区域相近”是指尽量考虑项目在同一装置及相邻周边装置区域的技改项目尽量划分为一组；“进度一致”是指对项目的实施进度进行排序，充分考虑项目的设计进度、开工时间，尽量将实施阶段相近的项目划分为一组；“管理集中”是指尽量保证项目经理所负责项目由1-2家施工单位承接，有利于项目协调，减少沟通环节。分组完成后，将根据项目实施计划与项目经理对接后，编制年度招标工作计划。最终，形成了邀请招标和集中招标两种模式并行的标准工作流程。
2.4 健全招标文件体系
在确立了工作流程后，工作小组根据邀请招标和竞争性发包的不同特点，分别制定了三种不同内容要求及文件格式的招标文件示范模板，其中投标文件由投标邀请书，投标须知及前附表，施工招标、评标、定标办法和评标细则，投标文件格式，资格审查文件组成，并对投标函格式、技术标部分格式和商务标部分格式、资格审查文件四部分格式进行了统一规定。同时，工作小组还对评标委员会名单审批表、签到表、开标记录、符合性审查表、专家项目评分表、专家项目评分表汇总表、招标评标报告、中标通知书内容及格式进行了统一的规定，相应编制了三套完整的过程记录文件，招标结束后招标小组对过程文件及时进行归档管理，确保开标、评标、定标各环节留有痕迹。2012年，针对集中招标试行所带来的情况变化，中心招标办组织相关人员参照邀请招标文件标准文本，对集中招标文件的内容要求及文件格式进行了重新制定，对过程记录文件进行了进一步修订，对内部申报审批流程进行了重新梳理，从而形成了一套标准统一、记录完备、科学合理的招标文件体系。
2.5 加强建设市场资源管理
2011年，为加强工程建设市场承包商的管理，招标工作小组制定了《工程建设市场资源库管理办法（暂行）》,办法重点强调了从事勘探、设计、监理、施工、无损检测的单位申请入库的准入条件和提交文件资料，将加入资源库的程序分为申请、初审和批准三个阶段。并严格工程建设队伍准入和清出制度，初步建立了资源库成员的考核评价机制。从工程造价、工程质量、企业信誉、合同履行、工程进度、施工安全等方面，每年进行一次考核与评价，对考评不合格的企业暂停市场资源库成员资格，并限期进行整顿，经整顿仍达不到要求的按清出处理。
2012年，由于总部对建设市场资源库进行统一管理，各分子公司不在独立设置建设市场资源库。中心招标办对《工程建设市场资源库管理办法（暂行）》进行废止，对部分承包商进行清理，并结合中心工程建设项目的实际情况，制定了《工程建设项目承包商管理办法》，规定承包商须备案后，方可参与工程建设项目的招投标活动。办法对申请备案的基本条件、应提供的文件和资料、备案基本程序进行了详细规定。同时，进一步强化了对承包商的考核评价，明确要求对施工单位考核与评价每年进行一次，从HSE管理、工程质量、工程进度、施工组织设计、专业人员配置、劳动力配置、施工机具配备、项目经理履职等方面进行考核。
3 招投标管理的基本做法
3.1 邀请招标
具备招标条件后，项目部将招标申请表、设计概算、施工图等相关资料提交中心招标办。中心招标办依据有关规定组建项目招标工作领导小组和工作小组。招标工作小组组织相关人员编制招标方案。邀请招标时，应当向3个或以上符合资质条件的承包商发出投标邀请函，内容应当载明招标人名称和地址，招标工程的性质、规模、地点以及获取招标文件的办法等事项。招标工作小组按投标邀请书规定的时间、地点发出招标文件。招标工作小组组织投标单位踏勘现场，对投标单位提出的有关招标文件、现场踏勘中的疑问、问题给予解答，答疑记录要形成书面文字材料，发到所有参加投标的单位。投标单位按招标文件规定时间、地点密封投送投标文件。招标工作小组负责组织开标，招标工作领导小组成员单位派出代表参加会议，公司纪委监察部派出代表担任监标人，对开标过程进行全程监督、指导。评标委员会根据评标办法、评分标准对所有投标文件进行评标，推荐1～2名中标候选单位，并提交评标报告。评标结束后，招标工作领导小组根据评委推荐，从中标候选单位中选定中标单位，中心招标办发出中标通知书。
3.2 询比价
工程施工单项合同估算价在200万元以下，勘察、设计、监理、检测等服务，单项合同估算价在50万元以下，采用询比价方式。中心招标办负责组建询比价工作小组。询比价工作小组组织相关人员编制询比价方案，经中心项目主管领导、中心纪委监察部门审批。询比价文件由询比价工作小组组织相关人员编写，按照询比价邀请书规定的时间、地点，向至少2家符合资质条件的承包商发出询比价文件。询比价工作小组组织承包商踏勘现场，对承包商提出的有关询比价文件、现场踏勘中的疑问、问题给予解答；采用综合评估法的询比价项目，须成立评审委员会。评审委员会一般由5～7人组成。评审委员会根据评审办法、评分标准对报价文件进行评审，提出候选承包商，并提交书面评审报告。评审时，由中心纪委监察部门派出代表担任监督人，对评审过程进行全程监督。评审结束后，由工作领导小组根据评审结果，从候选名单中选定承包商，发出中标通知书。
3.3 集中招标
中心招标办负责组建招标工作小组。招标工作小组将项目编为若干个小组，根据小组内各项目的建设规模、工程内容、专业特点及施工难度，结合承包商考核情况，选取具有相应资质、信誉高并具有同类装置施工经验的潜在投标单位。招标文件包含商务标和技术标两部分，商务报价由投标单位根据各项目施工内容、工程量、技术难度等因素，对各项目整体进行报价，即投标单位只需进行一次报价，所报价格对打包范围内的所有项目都单独适用，技术标则需针对各项目的具体情况分别编制。招标工作小组负责组织开标，项目主管领导、项目负责人及使用单位代表参加，纪委监察部门派出代表对开标过程进行全程监督。评标委员会根据评标办法、评分标准对所有投标文件进行评标，推荐1～2名中标候选单位，并提交评标报告，招标工作领导小组从候选名单中选定中标单位后，发出中标通知书。